在經濟全球化、信息化和文化日益多元化的社會中，更高的教育標準與教育本身的內部復雜性，使得教育改革正在變得日益艱難和錯綜復雜，其中為核心的問題之一是，學校一級的教育改革如何才能成功？
美國國家教育進步評價協(xié)會2007年測驗結果顯示，紐約市四年級學生的數(shù)學和閱讀成績獲得顯著提高，并因此帶動了整個州的教育水平。去年年底，紐約市公立教育系統(tǒng)摘得“布洛德獎”桂冠，這一美國全國性高獎項旨在鼓勵學校教育改革和學生學業(yè)進步。紐約市為何能在《不讓一個孩子掉隊法》引領的美國教育改革中異軍突起？這與紐約市教育局采取的多種學校教育變革計劃是分不開的，其中約有500所學校參與的學校賦權變革計劃是為成功的項目之一。
學校賦權變革計劃是近年來紐約市發(fā)起的一項學校層面的教育改革計劃。這一改革以自治、分權、績效責任制為主要特征，學校享有獨立決策、更大財政權和人事權，建立了細化到個人的、直接而清晰的績效責任制。在審定學校職責明確的前提下，紐約市教育局給予學校高度自治權，允許專業(yè)型校長根據(jù)自己的教育和創(chuàng)新理念來實施學校教育改革，同時保障此類學校免受官僚機制所帶來的外部干擾，真正將學校工作全部轉到教育重心上來。
近日，紐約市學校賦權委員會負責人艾瑞克·納德斯特恩依據(jù)紐約市教育面臨的實際情況和變革實施效果，總結了紐約市教育改革的經驗。雖然一些經驗具有相當?shù)尼槍π院兔绹厣?，如給予學生現(xiàn)金獎勵，重點關注學生學業(yè)成績等，但是許多經驗對我國地方和學校一級的教育改革如何成功仍具有借鑒價值，如學校賦權、小型學校項目、績效責任制、多方位合作、主管教育機構改革、敢于創(chuàng)新等。經納德斯特恩先生同意，本文作者編譯了其總結中的部分內容。
投資于學校領導
校長在學校一級的教育改革成敗上起到為關鍵的作用。因此，上級教育主管部門的法定職責應包括招募為出色的校長、支持校長工作、促進校長的專業(yè)發(fā)展，并對工作業(yè)績突出的校長予以適當?shù)莫剟睢?BR> 上級教育主管部門的另一大職責是保護校長，使他們免受外部行政性因素的干擾，同時要求校長對學生的學業(yè)表現(xiàn)擔負起應有的責任。未來校長的人選主要來自本地區(qū)優(yōu)秀的教師。
將權力下放給學校
學校教育體系中的核心關系乃課堂教學中的師生關系。任何其他人的工作均是對課堂教學工作的支持和協(xié)助。因此，不論是對學生和家長而言，還是對校長和教師而言，關鍵的要領是他們有權力作出重大決策，諸如學生如何學習才能獲得佳學習效果、資源如何分配才能有效促進學業(yè)成功，等等。因此，紐約市關閉了50%以上的各類地區(qū)性教育行政辦公室，并把節(jié)約下來的資源留給學校，這是一個地區(qū)教育改革的良好開端。在紐約市，目前已有496所學校獲得了上述待遇，自由和靈活性正在極大地激發(fā)校長和教師的教育熱情。
為學生學業(yè)表現(xiàn)負責
大部分學校教育體系的設計都是遵從上一級主管部門的指示。然而，真正意義上的學校教育體系應將著眼點放在它能否真正促進學生的發(fā)展上。為實現(xiàn)這個目的，學校教育體系中的每一位成員，包括教師、校長、地方教育局職員，以及中央教育主管部門的職員，必須認識到他們各自的職責歸根到底均是促進學生的發(fā)展。因此在評價標準上，所有涉及教職員工去留、任期延續(xù)、崗位晉升和獎勵的決策，均應基于該人員是否有能力促進學生的發(fā)展。學校教育體系應當建立教職員工在促進學生學業(yè)成績改善方面的能力數(shù)據(jù)庫，而每一名教職員工均明確自身的崗位職責和學生學業(yè)改善的年度目標。這類目標應當包括學生的出勤率、保留率、課程與測試、升學率和畢業(yè)率等情況。
獎懲分明
地方一級的教育改革應當制訂詳細明確的發(fā)展目標、風險機制和獎懲機制。良好透明的教育改革政策更能使人確定發(fā)展目標和積聚奮斗動力。因此，對于那些成功實現(xiàn)學生學業(yè)績效發(fā)展目標的教師和校長，紐約市給予獎勵和晉升；而對于那些一直不能促進學生學業(yè)成績改善的教師和校長則要予以撤換。學生表現(xiàn)卓越者應當給予現(xiàn)金獎勵。對表現(xiàn)為糟糕的學校應當關閉。
創(chuàng)建小型學校
決定學生學業(yè)成功與否的關鍵因素之一是學校規(guī)模的大小。目前，創(chuàng)建小規(guī)模學校已成為紐約市教育改革的新動向，即由在校學生規(guī)模不超過400人的小型學校替代大規(guī)模的低績效學校。在低績效學校的轉變方式上，可將績效差的大規(guī)模學校轉變?yōu)閿?shù)所小型學校。為提高教育資源利用率，這些小型學校將共同使用原有的校舍和設備，形成“校中?！备窬?。同時，學校的自治權給予小型學校很大的特色發(fā)展空間，各類人文學校、科技學校、青年發(fā)展學校、民主與領導學校等特色學校在紐約市層出不窮，滿足了不同孩子和家長的教育需求。
減輕教師負擔
中等學校教師所教學生的人數(shù)應不超過100人，以便滿足學生的學習需求。我們在不增加額外教學資源和教師負擔的情況下實現(xiàn)了這一目標。以一名擔任四個班級、每班25名學生教學工作的教師為例，他的工作量是每天教學4課時、教授100名學生。如果他每天教授2個班級每次2小時，那么在總課時相同的情況下，將促進教師對班內學生的了解，與每個學生形成更多的互動，促進學生學業(yè)成績的改善。
關注學生學業(yè)成績的改善
校長的首要職責是將學校建設成為一個廣泛關注學生學業(yè)成績改善的學校。為明了起見，學生的表現(xiàn)情況應以每日為單位進行通告。學生學業(yè)表現(xiàn)改善的內容不僅包括考試成績，還包括學生學習活動中的優(yōu)秀作品，如研究性學習報告、文學評論、創(chuàng)意性科學實驗、藝術作品等，從而使學生的學業(yè)表現(xiàn)改善在學校中變得清晰可見，便于推進下一步的提高。
與私營部門開展合作
在競爭性日趨增強的全球化經濟中，公共部門、非營利性機構和私營部門三者與學校教育合作所呈現(xiàn)的顯著性差異正在消失。紐約市正在將三者的力量整合起來，共同建設適合21世紀要求的學校教育體系，提出非營利性機構和私營企業(yè)要為學校教育提供支持，的創(chuàng)新項目提供項目啟動資金。紐約市日益認識到，讓這些部門參與教育改革是改革得以持續(xù)開展的關鍵因素之一。此外，讓家長參與學校管理將成為學校賦權變革計劃的新舉措。
教育主管部門的相應變革
學校教育改革只有在上級教育主管部門同步變革的情況下才能成功，只有在教育主管部門愿意對學生學業(yè)成就直接負責的情況下才能更好地推進。為此，教育主管部門中大量孤立的分支機構和辦事機構應當進行重新調整，跨部門之間整合才能更好地發(fā)揮彼此的能力。因此，我們需要一些對一定數(shù)量學校直接負責的多功能工作團隊，來代替原有的彼此孤立的行政機構。這類工作團隊不僅為學校提供行政性服務，而且向學校提供有關變革建議。目前紐約市已經組建了22個這樣的工作團隊，每個團隊管轄20所至25所學校。
正如英國前首相布萊爾的教育顧問邁克爾·巴伯對英國教育改革的回顧所言，“我們的膽量還應更大一些”。確實，紐約市同樣認識到，對龐大教育機構的小修小補難以完成教育變革的偉大使命。教育改革應當在全面綜合分析本地區(qū)具體教育挑戰(zhàn)的基礎上，通過理念的更新和各級地方教育機構的重構，大膽吹響教育變革的號角，強有力地保障和推進變革實施。通過賦權給予學校的自治和機制創(chuàng)新機會正在成為未來紐約市教育改革成功的源泉。（作者系華東師范大學課程與教學研究所博士生，現(xiàn)在美國哥倫比亞大學訪學）
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美國國家教育進步評價協(xié)會2007年測驗結果顯示，紐約市四年級學生的數(shù)學和閱讀成績獲得顯著提高，并因此帶動了整個州的教育水平。去年年底，紐約市公立教育系統(tǒng)摘得“布洛德獎”桂冠，這一美國全國性高獎項旨在鼓勵學校教育改革和學生學業(yè)進步。紐約市為何能在《不讓一個孩子掉隊法》引領的美國教育改革中異軍突起？這與紐約市教育局采取的多種學校教育變革計劃是分不開的，其中約有500所學校參與的學校賦權變革計劃是為成功的項目之一。
學校賦權變革計劃是近年來紐約市發(fā)起的一項學校層面的教育改革計劃。這一改革以自治、分權、績效責任制為主要特征，學校享有獨立決策、更大財政權和人事權，建立了細化到個人的、直接而清晰的績效責任制。在審定學校職責明確的前提下，紐約市教育局給予學校高度自治權，允許專業(yè)型校長根據(jù)自己的教育和創(chuàng)新理念來實施學校教育改革，同時保障此類學校免受官僚機制所帶來的外部干擾，真正將學校工作全部轉到教育重心上來。
近日，紐約市學校賦權委員會負責人艾瑞克·納德斯特恩依據(jù)紐約市教育面臨的實際情況和變革實施效果，總結了紐約市教育改革的經驗。雖然一些經驗具有相當?shù)尼槍π院兔绹厣?，如給予學生現(xiàn)金獎勵，重點關注學生學業(yè)成績等，但是許多經驗對我國地方和學校一級的教育改革如何成功仍具有借鑒價值，如學校賦權、小型學校項目、績效責任制、多方位合作、主管教育機構改革、敢于創(chuàng)新等。經納德斯特恩先生同意，本文作者編譯了其總結中的部分內容。
投資于學校領導
校長在學校一級的教育改革成敗上起到為關鍵的作用。因此，上級教育主管部門的法定職責應包括招募為出色的校長、支持校長工作、促進校長的專業(yè)發(fā)展，并對工作業(yè)績突出的校長予以適當?shù)莫剟睢?BR> 上級教育主管部門的另一大職責是保護校長，使他們免受外部行政性因素的干擾，同時要求校長對學生的學業(yè)表現(xiàn)擔負起應有的責任。未來校長的人選主要來自本地區(qū)優(yōu)秀的教師。
將權力下放給學校
學校教育體系中的核心關系乃課堂教學中的師生關系。任何其他人的工作均是對課堂教學工作的支持和協(xié)助。因此，不論是對學生和家長而言，還是對校長和教師而言，關鍵的要領是他們有權力作出重大決策，諸如學生如何學習才能獲得佳學習效果、資源如何分配才能有效促進學業(yè)成功，等等。因此，紐約市關閉了50%以上的各類地區(qū)性教育行政辦公室，并把節(jié)約下來的資源留給學校，這是一個地區(qū)教育改革的良好開端。在紐約市，目前已有496所學校獲得了上述待遇，自由和靈活性正在極大地激發(fā)校長和教師的教育熱情。
為學生學業(yè)表現(xiàn)負責
大部分學校教育體系的設計都是遵從上一級主管部門的指示。然而，真正意義上的學校教育體系應將著眼點放在它能否真正促進學生的發(fā)展上。為實現(xiàn)這個目的，學校教育體系中的每一位成員，包括教師、校長、地方教育局職員，以及中央教育主管部門的職員，必須認識到他們各自的職責歸根到底均是促進學生的發(fā)展。因此在評價標準上，所有涉及教職員工去留、任期延續(xù)、崗位晉升和獎勵的決策，均應基于該人員是否有能力促進學生的發(fā)展。學校教育體系應當建立教職員工在促進學生學業(yè)成績改善方面的能力數(shù)據(jù)庫，而每一名教職員工均明確自身的崗位職責和學生學業(yè)改善的年度目標。這類目標應當包括學生的出勤率、保留率、課程與測試、升學率和畢業(yè)率等情況。
獎懲分明
地方一級的教育改革應當制訂詳細明確的發(fā)展目標、風險機制和獎懲機制。良好透明的教育改革政策更能使人確定發(fā)展目標和積聚奮斗動力。因此，對于那些成功實現(xiàn)學生學業(yè)績效發(fā)展目標的教師和校長，紐約市給予獎勵和晉升；而對于那些一直不能促進學生學業(yè)成績改善的教師和校長則要予以撤換。學生表現(xiàn)卓越者應當給予現(xiàn)金獎勵。對表現(xiàn)為糟糕的學校應當關閉。
創(chuàng)建小型學校
決定學生學業(yè)成功與否的關鍵因素之一是學校規(guī)模的大小。目前，創(chuàng)建小規(guī)模學校已成為紐約市教育改革的新動向，即由在校學生規(guī)模不超過400人的小型學校替代大規(guī)模的低績效學校。在低績效學校的轉變方式上，可將績效差的大規(guī)模學校轉變?yōu)閿?shù)所小型學校。為提高教育資源利用率，這些小型學校將共同使用原有的校舍和設備，形成“校中?！备窬?。同時，學校的自治權給予小型學校很大的特色發(fā)展空間，各類人文學校、科技學校、青年發(fā)展學校、民主與領導學校等特色學校在紐約市層出不窮，滿足了不同孩子和家長的教育需求。
減輕教師負擔
中等學校教師所教學生的人數(shù)應不超過100人，以便滿足學生的學習需求。我們在不增加額外教學資源和教師負擔的情況下實現(xiàn)了這一目標。以一名擔任四個班級、每班25名學生教學工作的教師為例，他的工作量是每天教學4課時、教授100名學生。如果他每天教授2個班級每次2小時，那么在總課時相同的情況下，將促進教師對班內學生的了解，與每個學生形成更多的互動，促進學生學業(yè)成績的改善。
關注學生學業(yè)成績的改善
校長的首要職責是將學校建設成為一個廣泛關注學生學業(yè)成績改善的學校。為明了起見，學生的表現(xiàn)情況應以每日為單位進行通告。學生學業(yè)表現(xiàn)改善的內容不僅包括考試成績，還包括學生學習活動中的優(yōu)秀作品，如研究性學習報告、文學評論、創(chuàng)意性科學實驗、藝術作品等，從而使學生的學業(yè)表現(xiàn)改善在學校中變得清晰可見，便于推進下一步的提高。
與私營部門開展合作
在競爭性日趨增強的全球化經濟中，公共部門、非營利性機構和私營部門三者與學校教育合作所呈現(xiàn)的顯著性差異正在消失。紐約市正在將三者的力量整合起來，共同建設適合21世紀要求的學校教育體系，提出非營利性機構和私營企業(yè)要為學校教育提供支持，的創(chuàng)新項目提供項目啟動資金。紐約市日益認識到，讓這些部門參與教育改革是改革得以持續(xù)開展的關鍵因素之一。此外，讓家長參與學校管理將成為學校賦權變革計劃的新舉措。
教育主管部門的相應變革
學校教育改革只有在上級教育主管部門同步變革的情況下才能成功，只有在教育主管部門愿意對學生學業(yè)成就直接負責的情況下才能更好地推進。為此，教育主管部門中大量孤立的分支機構和辦事機構應當進行重新調整，跨部門之間整合才能更好地發(fā)揮彼此的能力。因此，我們需要一些對一定數(shù)量學校直接負責的多功能工作團隊，來代替原有的彼此孤立的行政機構。這類工作團隊不僅為學校提供行政性服務，而且向學校提供有關變革建議。目前紐約市已經組建了22個這樣的工作團隊，每個團隊管轄20所至25所學校。
正如英國前首相布萊爾的教育顧問邁克爾·巴伯對英國教育改革的回顧所言，“我們的膽量還應更大一些”。確實，紐約市同樣認識到，對龐大教育機構的小修小補難以完成教育變革的偉大使命。教育改革應當在全面綜合分析本地區(qū)具體教育挑戰(zhàn)的基礎上，通過理念的更新和各級地方教育機構的重構，大膽吹響教育變革的號角，強有力地保障和推進變革實施。通過賦權給予學校的自治和機制創(chuàng)新機會正在成為未來紐約市教育改革成功的源泉。（作者系華東師范大學課程與教學研究所博士生，現(xiàn)在美國哥倫比亞大學訪學）
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