改革開(kāi)放30年來(lái)，中國(guó)企業(yè)取得了巨大的成就，在管理創(chuàng)新上取得了獨(dú)特的進(jìn)展，但也留下不少懸而未決的、關(guān)系經(jīng)濟(jì)全局的管理難題。其中尤為突出的三大經(jīng)典管理難題：接班人問(wèn)題、國(guó)企管理層激勵(lì)問(wèn)題、中國(guó)制造升級(jí)問(wèn)題，成為了30年改革中企業(yè)的錐心痛！
     接班人困境
     自20世紀(jì)90年代以來(lái)，中國(guó)企業(yè)的接班人問(wèn)題浮出水面，進(jìn)入2000年以后日益危急。直到今天，海爾集團(tuán)CEO張瑞敏、TCL總裁李東生、華為總裁任正非、萬(wàn)向集團(tuán)總裁魯冠球、唐山曙光集團(tuán)董事長(zhǎng)張春來(lái)等一批與改革同行的企業(yè)家，依然無(wú)法放馬南山，仍在馳騁疆場(chǎng)，或者退而不休。
     企業(yè)內(nèi)部無(wú)法培養(yǎng)，外部缺乏職業(yè)經(jīng)理市場(chǎng)，中國(guó)企業(yè)接班人問(wèn)題為何落入如此尷尬的困境？概括起來(lái)，原因有幾種：
     ● 體制危機(jī)。國(guó)有競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)的，如海爾的張瑞敏，帶領(lǐng)企業(yè)從小到大取得了成功，卻因歷史原因無(wú)法獲得與私營(yíng)企業(yè)老板差不多的利益。張瑞敏的個(gè)人利益，如果沒(méi)有通過(guò)合法的股權(quán)激勵(lì)獲得大化的合法保障，張瑞敏顯然不愿退位。
     ● 貪?rùn)?quán)危機(jī)。習(xí)慣了一呼百應(yīng)的企業(yè)，讓其放權(quán)，是一件非常痛苦的事。任正非被批評(píng)為此類別。
     ● 信任危機(jī)。道德缺失、能力評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)缺失、溝通缺失，導(dǎo)致了對(duì)接班人的多重不信任。
     ● 利益危機(jī)。在中國(guó)不完善的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，很多企業(yè)是在灰色地帶成長(zhǎng)起來(lái)的，企業(yè)創(chuàng)始人在企業(yè)內(nèi)外部，建立盤根錯(cuò)節(jié)的灰色利益鏈條。這條鏈條必須靠其本人親力掌控，才能運(yùn)作。
     專家視點(diǎn)：
     “歸己心態(tài)”妨礙接班人培養(yǎng)。如果認(rèn)識(shí)不到企業(yè)做大之后，是屬于社會(huì)而非個(gè)人，歸己心態(tài)必然會(huì)影響接班人培養(yǎng)。企業(yè)可以是家族化股權(quán)控制，但家庭成員不一定要進(jìn)入企業(yè)參加管理，如果一定要參加，也需要先到其他企業(yè)證明了能力再進(jìn)入企業(yè)。如果是非家族企業(yè)，這種心態(tài)會(huì)導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)者總不相信別人的能力，老覺(jué)得別人不行，總不敢放手，也會(huì)阻礙接班人成長(zhǎng)。
     效仿GE建立導(dǎo)師制，內(nèi)部長(zhǎng)期培養(yǎng)。中國(guó)第一代創(chuàng)業(yè)者的致命問(wèn)題是，他們始終在為企業(yè)的生存、發(fā)展打拼，根本沒(méi)有時(shí)間來(lái)考慮接班人問(wèn)題，沒(méi)有像美國(guó)百年老店那樣，從一開(kāi)始就考慮接班人問(wèn)題。中國(guó)企業(yè)應(yīng)該從一開(kāi)始就在企業(yè)的不同層面建立導(dǎo)師制，長(zhǎng)期內(nèi)部培養(yǎng)接班人，否則，等到快退休才考慮這個(gè)問(wèn)題，就來(lái)不及了。
     推動(dòng)CEO的職業(yè)化進(jìn)程。什么樣的人是“職業(yè)”的CEO？唐駿給中國(guó)CEO上了很好的一課：有能力跨行業(yè)流動(dòng)，并且到每一個(gè)企業(yè)去，都很好地完成了企業(yè)的目標(biāo)；離開(kāi)的時(shí)候，老板和經(jīng)理人雙方皆大歡喜；離開(kāi)時(shí)不帶走一個(gè)人，加入時(shí)不帶進(jìn)一個(gè)人，均能很好地幫助老板建立很好的團(tuán)隊(duì)。
     國(guó)企管理層激勵(lì)難題
     改革開(kāi)放30年來(lái)，國(guó)有企業(yè)管理層激勵(lì)，一直是一個(gè)爭(zhēng)論不休的問(wèn)題。直到今天，如何有效地激勵(lì)管理層，依然是搞活搞好國(guó)有企業(yè)的難題。
     為了激勵(lì)管理層全力搞好國(guó)有企業(yè)，中國(guó)一直苦苦探索，從20世紀(jì)80年代的承包制、租賃制，到90年代建立現(xiàn)代企業(yè)制度，推進(jìn)職工持股計(jì)劃，種種藥方試遍，終還是不靈。到90年代后期，競(jìng)爭(zhēng)性國(guó)有企業(yè)民營(yíng)化被認(rèn)為是搞活國(guó)有企業(yè)的良方。然而，這場(chǎng)以國(guó)有企業(yè)管理層主導(dǎo)的MBO，在很多地方，演變成為了一場(chǎng)“內(nèi)部人”侵吞國(guó)有資產(chǎn)的饕餮大餐。
     “郎顧之爭(zhēng)”之后，大規(guī)模MBO被叫停。此后，一些標(biāo)志性企業(yè)，像海爾、伊利等，均進(jìn)行了小心翼翼的管理層激勵(lì)，主要形式是有限度地給予管理層和有突出貢獻(xiàn)的人少量的股權(quán)激勵(lì)。
     在競(jìng)爭(zhēng)性國(guó)有企業(yè)以各種形式出售之后，剩下的問(wèn)題就是一些壟斷性國(guó)企，特別是央企管理層激勵(lì)問(wèn)題。2007年，一些央企的高層管理人員尤其是金融業(yè)高管的年薪浮出水面。這些人多則幾千萬(wàn)、少則幾百萬(wàn)人民幣的年薪收入，引起了社會(huì)對(duì)壟斷國(guó)企管理層激勵(lì)問(wèn)題的大討論。一種觀點(diǎn)認(rèn)為，與發(fā)達(dá)國(guó)家的金融機(jī)構(gòu)高管人員相比，國(guó)內(nèi)金融機(jī)構(gòu)高管的薪酬水平還很低，根本不能算高。另一種觀點(diǎn)認(rèn)為，中國(guó)金融機(jī)構(gòu)和西方的同類企業(yè)之間無(wú)論是在資本來(lái)源方面，還是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)以及盈利模式方面，都存在著諸多差異，中國(guó)壟斷國(guó)企的管理層，根本不是市場(chǎng)化的企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人，不能總是拿市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律和國(guó)際慣例說(shuō)事兒。
     專家視點(diǎn)：
     出售競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)國(guó)企是大趨勢(shì)，出售的關(guān)鍵在于公開(kāi)透明。國(guó)有資本從競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)退出，這個(gè)國(guó)企改革的方向沒(méi)有錯(cuò)。關(guān)鍵在于，出售國(guó)有企業(yè)，程序要公開(kāi)透明，信息要公開(kāi)透明。
     壟斷企業(yè)高官薪酬不應(yīng)與市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)掛鉤。壟斷國(guó)企的資產(chǎn)是由國(guó)家投資形成的，利潤(rùn)由壟斷經(jīng)營(yíng)形成，高官多為行政任命，而非市場(chǎng)機(jī)制依靠經(jīng)營(yíng)能力選拔而來(lái)，他們不應(yīng)參照所謂的市場(chǎng)規(guī)則和國(guó)家規(guī)則。在國(guó)外，通常只有公用事業(yè)公司才是國(guó)營(yíng)的，它不存在賺錢的問(wèn)題，所以不存在參照私營(yíng)企業(yè)管理層薪酬體系進(jìn)行激勵(lì)的問(wèn)題。
     對(duì)國(guó)企管理層，可以采取獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃或虛擬股權(quán)計(jì)劃，不應(yīng)搞股權(quán)激勵(lì)。應(yīng)該制定一個(gè)任期內(nèi)或中長(zhǎng)期的激勵(lì)機(jī)制，主要有兩種，一種是如果達(dá)成了目標(biāo)，給予一定獎(jiǎng)勵(lì)；一種是為了避免高官短期行為，可以設(shè)立虛擬股權(quán)計(jì)劃，即高管在若干年限內(nèi)，不實(shí)際持有企業(yè)股票，但如果企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，可以擁有一定比例的股票分紅權(quán)，但一旦其離任或過(guò)了一定周期，即失去分紅權(quán)。
     中國(guó)制造升級(jí)生死戰(zhàn)
     改革開(kāi)放30年間，始終處于全球產(chǎn)業(yè)鏈的低端，賺取低端制造環(huán)節(jié)的微薄利潤(rùn)，是中國(guó)大多數(shù)產(chǎn)業(yè)都面臨的困境。
     中國(guó)今天的困境，在20世紀(jì)60、70年代，日本也曾經(jīng)面臨。稻盛和夫，日本京瓷工業(yè)株式會(huì)社名譽(yù)會(huì)長(zhǎng)，他認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)在技術(shù)開(kāi)發(fā)方面略顯不足，在質(zhì)量管理方面還沒(méi)做得很好。稻盛和夫以過(guò)來(lái)人的經(jīng)驗(yàn)，給中國(guó)企業(yè)支的招是：
     不放棄，投入大力量，從小處每天進(jìn)步，掌握世界先進(jìn)技術(shù)。稻盛和夫很早就樹(shù)立了一個(gè)信念：必需掌握世界先進(jìn)的技術(shù)，他認(rèn)為“投入很大的力量”搞技術(shù)開(kāi)發(fā)，這是日本能持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵所在。即使很難達(dá)到高新技術(shù)，如果每天都不滿足于現(xiàn)狀，努力向高新技術(shù)不斷挑戰(zhàn)，這種努力一步一步積累，走過(guò)了一年，這個(gè)過(guò)程就是很好的技術(shù)革新。
     堅(jiān)忍，調(diào)動(dòng)全員應(yīng)對(duì)高成本。20世紀(jì)70年代，石油危機(jī)爆發(fā)，美日簽訂《廣場(chǎng)協(xié)議》后，日元不斷升值，當(dāng)時(shí)京瓷的訂單一下減少了一半，遭遇了毀滅性打擊。稻盛和夫說(shuō)，在那種絕望環(huán)境中，忍耐堅(jiān)持了過(guò)來(lái)。我們決心和員工一起共渡難關(guān)。調(diào)動(dòng)員工發(fā)揮他們的聰明才智，提出很多改善的建議。
     附文：
     親歷—我眼中的中國(guó)管理變革。
     缺憾引導(dǎo)回歸
     余明陽(yáng) 上海交通大學(xué)安泰管理學(xué)院 教授、博導(dǎo)。
     30年前我正當(dāng)少年懵懂無(wú)知，現(xiàn)在回顧這段中國(guó)企業(yè)史，也覺(jué)不可思議。中國(guó)30年走完了西方100年的發(fā)展史，中國(guó)市場(chǎng)已是多生態(tài)并存，呈現(xiàn)管理思想大雜燴。
     管理學(xué)界公認(rèn)這30年發(fā)展有幾項(xiàng)缺憾。一是中國(guó)企業(yè)要補(bǔ)工業(yè)文明的課，以前以為可以一夜之間從農(nóng)耕轉(zhuǎn)向信息化，現(xiàn)在卻發(fā)現(xiàn)缺乏工業(yè)文明的規(guī)范化、體系化，基礎(chǔ)管理很薄弱，帶來(lái)*威脅。二是吸納西方管理思想不能以放棄東方文明為代價(jià)，前些年的崇洋照搬已經(jīng)教訓(xùn)累累，這兩年的國(guó)學(xué)熱成為很好的嫁接渠道。三是過(guò)去講精神不講物質(zhì)走到了一個(gè)極致，而這30年卻有滑向講物質(zhì)不講精神另一個(gè)極端的危險(xiǎn)。
     近的東航返航事件就推倒了勞資關(guān)系矛盾的第一塊多米諾骨牌。員工滿意度究竟要怎樣衡量？職業(yè)規(guī)范是否需要有條件執(zhí)行？這要通過(guò)更深層的管理體制改革來(lái)實(shí)現(xiàn)，物質(zhì)分配以外，還要重新認(rèn)識(shí)職業(yè)道德和個(gè)人操守，治標(biāo)必須轉(zhuǎn)向治本管理。那就是拾回我們?cè)?jīng)忽視的傳統(tǒng)美德式管理—忠孝仁愛(ài)、禮義廉恥。中央已經(jīng)提出要由重視增長(zhǎng)到落實(shí)發(fā)展，這一種回歸的聲音，是中國(guó)管理否定之否定走向理性、成熟的階段。管理，過(guò)去30年我們只管而不理，現(xiàn)在要從單一到系統(tǒng)、心靈到行為的徹底理順。
     附文：精益化管理應(yīng)對(duì)高成本。
     日本東京大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)教授藤本隆宏認(rèn)為，精益化管理是應(yīng)對(duì)高成本的良策，比如，豐田、日產(chǎn)在日元升值期間，做了很多改善工作。工廠里有幾千個(gè)螺絲釘，有很多是沒(méi)有用或用處不大的，通過(guò)設(shè)計(jì)改善減少了1000多個(gè)，每年減少100多億日元成本，10年下來(lái)利潤(rùn)就是1000多億日元。這種小的改善也是創(chuàng)新，不能把小的改善與技術(shù)創(chuàng)新割裂開(kāi)來(lái)，小的積累能增加很多利潤(rùn)。
     日本企業(yè)以精細(xì)化管理著稱，實(shí)際上，他們的精細(xì)化管理水準(zhǔn)，很大程度上就是在高成本危機(jī)、出口減少中，一步步魔鬼訓(xùn)練般鍛造出來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。