“9月25日，公司計(jì)劃為去年收購(gòu)的北京大家寶食品工廠招聘一名中國(guó)籍的人力總監(jiān)，雖然只有一個(gè)職位，但現(xiàn)場(chǎng)人滿為患?！卑偈轮袊?guó)食品集團(tuán)人力資源總監(jiān)劉曉華女士提及近在北京招聘的情形時(shí)，無(wú)法掩飾的自豪，“這是業(yè)內(nèi)人士推崇百事公司在華推行的員工本地化及接班人計(jì)劃直接的證明?！?BR> 從“1”開(kāi)始
“在公司成立之初，只有我一個(gè)中國(guó)員工，而現(xiàn)在，我們?cè)谥袊?guó)的1400名員工中，只有4位外籍員工，”7年來(lái)公司人才本地化歷程時(shí)頗為感慨，“我們?cè)谥袊?guó)的人力資源戰(zhàn)略，是真正地‘從1開(kāi)始’?！?BR> 1995年，美國(guó)百事食品集團(tuán)宣布成立百事中國(guó)有限公司，作為正式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的基地。公司成立后不久，百事食品中國(guó)公司開(kāi)始了在中國(guó)市場(chǎng)的第人才招聘，在上海華亭賓館的一個(gè)房間里，面試中國(guó)年輕的大學(xué)生們，結(jié)果只是選中了5名來(lái)自上海交通大學(xué)的MBA學(xué)生，“那次招聘非常謹(jǐn)慎，當(dāng)時(shí)的心情就像是在選種子”。
在華亭賓館的面試之后，百事中國(guó)公司又在其他高校招募了一批剛畢業(yè)的大學(xué)生們，作為其在中國(guó)的第一代本土員工。岑文光便是其中的一個(gè)。
岑今年30歲，是百事中國(guó)公司松江工廠的廠長(zhǎng)，百事中國(guó)于1995年并購(gòu)了這家原屬美國(guó)勞倫斯食品公司的上海合資工廠，在1997年，岑出任廠長(zhǎng)，那時(shí)他只有25歲，從華南理工大學(xué)畢業(yè)加入百事不到3年。
岑進(jìn)入百事之后，和其他的員工一起，首先進(jìn)行了為期半年的基礎(chǔ)培訓(xùn)，主要是熟悉公司的企業(yè)文化、運(yùn)作流程，了解各個(gè)部門的功能，以及學(xué)習(xí)管理、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)等方面的知識(shí)。隨后，開(kāi)始進(jìn)入帶教計(jì)劃（也叫導(dǎo)師計(jì)劃）階段，根據(jù)員工的個(gè)人興趣、在前期培訓(xùn)中的表現(xiàn)以及個(gè)人知識(shí)結(jié)構(gòu)等，每個(gè)員工被有針對(duì)性地指派了專門的導(dǎo)師，并進(jìn)入導(dǎo)師所在的部門進(jìn)行學(xué)習(xí)和歷練。導(dǎo)師需要與員工交流思想、幫其開(kāi)拓、提供個(gè)人發(fā)展建議等。根據(jù)職位的需要，大部分員工都會(huì)不定期地被送往國(guó)外進(jìn)行培訓(xùn)。
“當(dāng)時(shí)的導(dǎo)師都是外籍員工，而現(xiàn)在，我們自己就是導(dǎo)師了”，岑在百事上海松江工廠廠長(zhǎng)的職位上干了不到一年，就開(kāi)始按照公司的規(guī)定，培養(yǎng)起自己這個(gè)崗位的“接班人計(jì)劃”。
百事公司對(duì)接班人計(jì)劃的重視，是因?yàn)樵?jīng)的慘痛教訓(xùn)。1999年，百事松江工廠開(kāi)工時(shí)，曾因?yàn)楹诵膯T工不到位，出現(xiàn)管理斷層的情況，導(dǎo)致每個(gè)員工必須每天工作12小時(shí)以上。
“現(xiàn)在公司的每個(gè)中層管理崗位，都有接班人。接班人計(jì)劃一方面有助于留住優(yōu)秀人才，另一方面，也給員工以壓力和動(dòng)力；另外對(duì)于每一個(gè)員工，我們也都有為其量身定做的發(fā)展計(jì)劃。”
百事中國(guó)公司人力總監(jiān)劉曉華介紹說(shuō)，“這些體系和制度，可以說(shuō)都是早期的外籍員工留下的寶貴資產(chǎn)。
本土化中國(guó)
一位從事咨詢事業(yè)多年的專家指出，“本土化”作為跨國(guó)公司解決異國(guó)環(huán)境障礙的利益銜接核心，已經(jīng)成為目前跨國(guó)公司在中國(guó)采取的一個(gè)普遍戰(zhàn)略，而在這之中，員工的本土化又是根本深刻的一個(gè)環(huán)節(jié)。許多跨國(guó)公司認(rèn)為，本地化的優(yōu)秀員工隊(duì)伍及管理層更能理解中國(guó)消費(fèi)者的需求，更能幫助企業(yè)將其一流的科學(xué)技術(shù)及其成功的經(jīng)驗(yàn)扎根于中國(guó)文化，為其在中國(guó)的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
和在世界其他地區(qū)一樣，2001年財(cái)富世界500強(qiáng)排名第159位的百事集團(tuán)，在中國(guó)同樣奉行著其“讓當(dāng)?shù)氐娜俗霎?dāng)?shù)氐纳狻比蚪?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，而正是在這種經(jīng)營(yíng)理念的指導(dǎo)下，在百事食品集團(tuán)宣布進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的同時(shí)，也意味著一場(chǎng)人才本土化戰(zhàn)略的揭幕。
對(duì)于人力本土化，劉認(rèn)為應(yīng)該包括兩層含義：一是用中國(guó)員工替代外國(guó)員工，更深一層應(yīng)當(dāng)是培訓(xùn)自己的員工，而后者是關(guān)鍵所在，尤其對(duì)于像百事食品這樣的消費(fèi)品公司來(lái)說(shuō)，一支不斷壯大熟知中國(guó)市場(chǎng)的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)勝過(guò)一切。
據(jù)介紹，目前百事中國(guó)的員工平均年齡是26歲，而從一個(gè)剛出校門的大學(xué)生到一個(gè)成熟的公司中層管理者，平均成長(zhǎng)年限是5年，這個(gè)數(shù)字和百事在全球其他國(guó)家相比，“是十分特殊的”。
而這種“特殊”，又是由中國(guó)市場(chǎng)的特殊性決定的。一方面，中國(guó)市場(chǎng)的巨大潛力和快速的增長(zhǎng)速度急需大量具有國(guó)際化觀念而又熟悉國(guó)內(nèi)文化和市場(chǎng)的優(yōu)秀人才，但實(shí)際的情況是，國(guó)內(nèi)的人才供應(yīng)十分稀缺。這樣的一個(gè)矛盾局面卻為中國(guó)優(yōu)秀的大學(xué)生提供了非常幸運(yùn)的機(jī)會(huì)和發(fā)展空間。對(duì)跨國(guó)公司而言，借助自身的資源優(yōu)勢(shì)，搭建一個(gè)較為完善的且又適應(yīng)中國(guó)國(guó)情的人才孵化機(jī)制，則是以不變應(yīng)萬(wàn)變的法寶。
在劉看來(lái)，百事中國(guó)的外籍員工在華基本的責(zé)任就是培養(yǎng)一直本土化的中國(guó)團(tuán)隊(duì)，一旦發(fā)現(xiàn)能夠取代自己職位的中國(guó)員工，那么，外籍員工就必須離開(kāi)，這從另外一個(gè)角度來(lái)看，似乎就意味著，“本土化中國(guó)”的好的結(jié)果就是讓所有的外籍員工“光榮回國(guó)”。
7年來(lái)，百事中國(guó)公司前前后后共有二三十個(gè)外籍員工在中國(guó)就職，而終的結(jié)果是，“大部分都被送回老家了”。
看來(lái)，如今在百事中國(guó)碩果僅存的4位外籍員工似乎也該問(wèn)問(wèn)自己，“什么時(shí)候輪到我被送回家？”了。
硬幣的另一面
員工本土化直接的好處就是，它有利于跨國(guó)公司降低海外派遣人員和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的高昂費(fèi)用，降低單位成本，因?yàn)橹袊?guó)員工的平均工資水平相對(duì)要低于外籍員工，同時(shí)也促進(jìn)企業(yè)與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)文化融合，減少當(dāng)?shù)厣鐣?huì)對(duì)外來(lái)資本的危機(jī)情緒。
但是，硬幣總是有兩面的，復(fù)旦大學(xué)教授、博士生導(dǎo)師蘇勇認(rèn)為，員工本土化同時(shí)會(huì)帶來(lái)一些不可避免的問(wèn)題，如跨國(guó)公司對(duì)各地分公司的控制問(wèn)題，過(guò)度的本土化是否會(huì)影響總公司的控制力度和控制范圍呢？許多跨國(guó)公司對(duì)這個(gè)問(wèn)題的答案似乎更傾向于保留外籍高層管理人員對(duì)一些要害部門的控制，如現(xiàn)在百事中國(guó)的一些重要部門，如總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、市場(chǎng)總監(jiān)、營(yíng)銷總監(jiān)的職位仍然是由外籍員工擔(dān)任。
另一方面，本土化是否會(huì)對(duì)企業(yè)文化造成沖淡也是跨國(guó)公司頗為擔(dān)憂的一個(gè)問(wèn)題。
但更多的觀點(diǎn)傾向于，本土化戰(zhàn)略的成功，關(guān)鍵在于度的把握。過(guò)度的本土化或者非本土化都是不可取的，尤其是在加入WTO之后，多元化的企業(yè)文化在某種程度上反而更有利于企業(yè)的發(fā)展和完善。
業(yè)內(nèi)人士同時(shí)警告說(shuō)，在人才本土化戰(zhàn)略之下，跨國(guó)公司通過(guò)直接聘用、開(kāi)設(shè)研究院、并購(gòu)等種種可利用的手段，已經(jīng)在中國(guó)展開(kāi)了一場(chǎng)人才的爭(zhēng)奪戰(zhàn)，這對(duì)于中國(guó)的人才和中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)并存。
“在公司成立之初，只有我一個(gè)中國(guó)員工，而現(xiàn)在，我們?cè)谥袊?guó)的1400名員工中，只有4位外籍員工，”7年來(lái)公司人才本地化歷程時(shí)頗為感慨，“我們?cè)谥袊?guó)的人力資源戰(zhàn)略，是真正地‘從1開(kāi)始’?！?BR> 1995年，美國(guó)百事食品集團(tuán)宣布成立百事中國(guó)有限公司，作為正式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的基地。公司成立后不久，百事食品中國(guó)公司開(kāi)始了在中國(guó)市場(chǎng)的第人才招聘，在上海華亭賓館的一個(gè)房間里，面試中國(guó)年輕的大學(xué)生們，結(jié)果只是選中了5名來(lái)自上海交通大學(xué)的MBA學(xué)生，“那次招聘非常謹(jǐn)慎，當(dāng)時(shí)的心情就像是在選種子”。
在華亭賓館的面試之后，百事中國(guó)公司又在其他高校招募了一批剛畢業(yè)的大學(xué)生們，作為其在中國(guó)的第一代本土員工。岑文光便是其中的一個(gè)。
岑今年30歲，是百事中國(guó)公司松江工廠的廠長(zhǎng)，百事中國(guó)于1995年并購(gòu)了這家原屬美國(guó)勞倫斯食品公司的上海合資工廠，在1997年，岑出任廠長(zhǎng)，那時(shí)他只有25歲，從華南理工大學(xué)畢業(yè)加入百事不到3年。
岑進(jìn)入百事之后，和其他的員工一起，首先進(jìn)行了為期半年的基礎(chǔ)培訓(xùn)，主要是熟悉公司的企業(yè)文化、運(yùn)作流程，了解各個(gè)部門的功能，以及學(xué)習(xí)管理、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)等方面的知識(shí)。隨后，開(kāi)始進(jìn)入帶教計(jì)劃（也叫導(dǎo)師計(jì)劃）階段，根據(jù)員工的個(gè)人興趣、在前期培訓(xùn)中的表現(xiàn)以及個(gè)人知識(shí)結(jié)構(gòu)等，每個(gè)員工被有針對(duì)性地指派了專門的導(dǎo)師，并進(jìn)入導(dǎo)師所在的部門進(jìn)行學(xué)習(xí)和歷練。導(dǎo)師需要與員工交流思想、幫其開(kāi)拓、提供個(gè)人發(fā)展建議等。根據(jù)職位的需要，大部分員工都會(huì)不定期地被送往國(guó)外進(jìn)行培訓(xùn)。
“當(dāng)時(shí)的導(dǎo)師都是外籍員工，而現(xiàn)在，我們自己就是導(dǎo)師了”，岑在百事上海松江工廠廠長(zhǎng)的職位上干了不到一年，就開(kāi)始按照公司的規(guī)定，培養(yǎng)起自己這個(gè)崗位的“接班人計(jì)劃”。
百事公司對(duì)接班人計(jì)劃的重視，是因?yàn)樵?jīng)的慘痛教訓(xùn)。1999年，百事松江工廠開(kāi)工時(shí)，曾因?yàn)楹诵膯T工不到位，出現(xiàn)管理斷層的情況，導(dǎo)致每個(gè)員工必須每天工作12小時(shí)以上。
“現(xiàn)在公司的每個(gè)中層管理崗位，都有接班人。接班人計(jì)劃一方面有助于留住優(yōu)秀人才，另一方面，也給員工以壓力和動(dòng)力；另外對(duì)于每一個(gè)員工，我們也都有為其量身定做的發(fā)展計(jì)劃。”
百事中國(guó)公司人力總監(jiān)劉曉華介紹說(shuō)，“這些體系和制度，可以說(shuō)都是早期的外籍員工留下的寶貴資產(chǎn)。
本土化中國(guó)
一位從事咨詢事業(yè)多年的專家指出，“本土化”作為跨國(guó)公司解決異國(guó)環(huán)境障礙的利益銜接核心，已經(jīng)成為目前跨國(guó)公司在中國(guó)采取的一個(gè)普遍戰(zhàn)略，而在這之中，員工的本土化又是根本深刻的一個(gè)環(huán)節(jié)。許多跨國(guó)公司認(rèn)為，本地化的優(yōu)秀員工隊(duì)伍及管理層更能理解中國(guó)消費(fèi)者的需求，更能幫助企業(yè)將其一流的科學(xué)技術(shù)及其成功的經(jīng)驗(yàn)扎根于中國(guó)文化，為其在中國(guó)的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
和在世界其他地區(qū)一樣，2001年財(cái)富世界500強(qiáng)排名第159位的百事集團(tuán)，在中國(guó)同樣奉行著其“讓當(dāng)?shù)氐娜俗霎?dāng)?shù)氐纳狻比蚪?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，而正是在這種經(jīng)營(yíng)理念的指導(dǎo)下，在百事食品集團(tuán)宣布進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的同時(shí)，也意味著一場(chǎng)人才本土化戰(zhàn)略的揭幕。
對(duì)于人力本土化，劉認(rèn)為應(yīng)該包括兩層含義：一是用中國(guó)員工替代外國(guó)員工，更深一層應(yīng)當(dāng)是培訓(xùn)自己的員工，而后者是關(guān)鍵所在，尤其對(duì)于像百事食品這樣的消費(fèi)品公司來(lái)說(shuō)，一支不斷壯大熟知中國(guó)市場(chǎng)的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)勝過(guò)一切。
據(jù)介紹，目前百事中國(guó)的員工平均年齡是26歲，而從一個(gè)剛出校門的大學(xué)生到一個(gè)成熟的公司中層管理者，平均成長(zhǎng)年限是5年，這個(gè)數(shù)字和百事在全球其他國(guó)家相比，“是十分特殊的”。
而這種“特殊”，又是由中國(guó)市場(chǎng)的特殊性決定的。一方面，中國(guó)市場(chǎng)的巨大潛力和快速的增長(zhǎng)速度急需大量具有國(guó)際化觀念而又熟悉國(guó)內(nèi)文化和市場(chǎng)的優(yōu)秀人才，但實(shí)際的情況是，國(guó)內(nèi)的人才供應(yīng)十分稀缺。這樣的一個(gè)矛盾局面卻為中國(guó)優(yōu)秀的大學(xué)生提供了非常幸運(yùn)的機(jī)會(huì)和發(fā)展空間。對(duì)跨國(guó)公司而言，借助自身的資源優(yōu)勢(shì)，搭建一個(gè)較為完善的且又適應(yīng)中國(guó)國(guó)情的人才孵化機(jī)制，則是以不變應(yīng)萬(wàn)變的法寶。
在劉看來(lái)，百事中國(guó)的外籍員工在華基本的責(zé)任就是培養(yǎng)一直本土化的中國(guó)團(tuán)隊(duì)，一旦發(fā)現(xiàn)能夠取代自己職位的中國(guó)員工，那么，外籍員工就必須離開(kāi)，這從另外一個(gè)角度來(lái)看，似乎就意味著，“本土化中國(guó)”的好的結(jié)果就是讓所有的外籍員工“光榮回國(guó)”。
7年來(lái)，百事中國(guó)公司前前后后共有二三十個(gè)外籍員工在中國(guó)就職，而終的結(jié)果是，“大部分都被送回老家了”。
看來(lái)，如今在百事中國(guó)碩果僅存的4位外籍員工似乎也該問(wèn)問(wèn)自己，“什么時(shí)候輪到我被送回家？”了。
硬幣的另一面
員工本土化直接的好處就是，它有利于跨國(guó)公司降低海外派遣人員和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的高昂費(fèi)用，降低單位成本，因?yàn)橹袊?guó)員工的平均工資水平相對(duì)要低于外籍員工，同時(shí)也促進(jìn)企業(yè)與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)文化融合，減少當(dāng)?shù)厣鐣?huì)對(duì)外來(lái)資本的危機(jī)情緒。
但是，硬幣總是有兩面的，復(fù)旦大學(xué)教授、博士生導(dǎo)師蘇勇認(rèn)為，員工本土化同時(shí)會(huì)帶來(lái)一些不可避免的問(wèn)題，如跨國(guó)公司對(duì)各地分公司的控制問(wèn)題，過(guò)度的本土化是否會(huì)影響總公司的控制力度和控制范圍呢？許多跨國(guó)公司對(duì)這個(gè)問(wèn)題的答案似乎更傾向于保留外籍高層管理人員對(duì)一些要害部門的控制，如現(xiàn)在百事中國(guó)的一些重要部門，如總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、市場(chǎng)總監(jiān)、營(yíng)銷總監(jiān)的職位仍然是由外籍員工擔(dān)任。
另一方面，本土化是否會(huì)對(duì)企業(yè)文化造成沖淡也是跨國(guó)公司頗為擔(dān)憂的一個(gè)問(wèn)題。
但更多的觀點(diǎn)傾向于，本土化戰(zhàn)略的成功，關(guān)鍵在于度的把握。過(guò)度的本土化或者非本土化都是不可取的，尤其是在加入WTO之后，多元化的企業(yè)文化在某種程度上反而更有利于企業(yè)的發(fā)展和完善。
業(yè)內(nèi)人士同時(shí)警告說(shuō)，在人才本土化戰(zhàn)略之下，跨國(guó)公司通過(guò)直接聘用、開(kāi)設(shè)研究院、并購(gòu)等種種可利用的手段，已經(jīng)在中國(guó)展開(kāi)了一場(chǎng)人才的爭(zhēng)奪戰(zhàn)，這對(duì)于中國(guó)的人才和中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)并存。