在日常的學(xué)習(xí)、工作、生活中，肯定對各類范文都很熟悉吧。寫范文的時候需要注意什么呢？有哪些格式需要注意呢？下面是小編為大家收集的優(yōu)秀范文，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
騰訊網(wǎng)
展開騰訊OD三件套之前，你應(yīng)該了解一下騰訊的OD的組織位置。
騰訊從2010年3月開始提出人力資源專家中心(COE)、人力資源共享中心(HRSSC)、人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴者(HRBP)的三支柱組織架構(gòu)的概念，逐步形成了現(xiàn)在的客戶價值導(dǎo)向的人力資源管理組織結(jié)構(gòu)。
OD屬于COE，COE又包括人力資源部、騰訊學(xué)院、薪酬福利部、企業(yè)文化與員工關(guān)系部，而每個部門又下設(shè)很多分支子部門。
同時，COE在企業(yè)中只是一個統(tǒng)稱，不同部門、不同職位對COE的叫法也不相同，例如C招聘，是指COE的招聘職能、C-OD是指COE的組織發(fā)展職能，C-ER是指COE的員工關(guān)系職能，其架構(gòu)如圖所示。
一、騰訊OD三件套
(1)管體系——讓體系更敏捷更有效
① 組織設(shè)計個性化：
OD在整個模型中往往占據(jù)COE的重要位置，出臺全公司統(tǒng)一的制度、政策。
但是，未來出政策、建體系時，會更多授權(quán)、各業(yè)務(wù)部門、各個群體結(jié)合實際個性化定制是個方向。
② 新技術(shù)代替舊管理
如通過社交數(shù)據(jù)快速識別應(yīng)聘者的興趣，精確甄選;高頻的實時反饋系統(tǒng)，代替績效體系;海量的數(shù)據(jù)分析，預(yù)測員工的行為;圖像識別、語音識別、生理數(shù)據(jù)，識別員工的滿意度、組織氛圍。
補充案例：騰訊E_HR平臺，比如鵝民公社——彈性福利平臺，每個月都有三萬五千多人使用，鵝廠運動每個月有三萬一千多人使用。而這些功能的應(yīng)用，都是員工自發(fā)的行為，并不是HR要求的。而且騰訊會繼續(xù)探索新技術(shù)對HR創(chuàng)新的應(yīng)用支撐，包括比如移動定位技術(shù)、語音技術(shù)、二維碼技術(shù)、圖像識別技術(shù)、員工行為分析與預(yù)測。
(2)管人——讓人才脫穎而出
核心兩句話：關(guān)注TOP5%的核心人才，推動人才快速流動
① 關(guān)注TOP5%核心人才
人對組織的價值貢獻，從正態(tài)分布到冪率分布是個認識的飛躍。平均主義的思想，伴隨著工業(yè)組織的隱退而逐漸謝幕。因此，OD要重點關(guān)注的是TOP5%核心人才。
補充案例：騰訊堅持在全球范圍內(nèi)掃描學(xué)術(shù)界、工業(yè)界的頂尖人才，與他們建立連接，具體到校招，騰訊每年從全球范圍引進近2000名最頂尖的畢業(yè)生入職，篩選標(biāo)準(zhǔn)極為嚴(yán)格，錄用率僅3%。什么是TOP人才，QQ產(chǎn)品團隊，一位畢業(yè)3年的年輕員工創(chuàng)作了一種基于動態(tài)表情的趣味聊天玩法“厘米秀”，上線3個多月即獲得上億用戶，深受年輕用戶喜愛。
② 推動人才快速流動
人才有活水，組織才有活力，OD要有意識推動人才在企業(yè)內(nèi)部的加快流動。
補充案例：騰訊內(nèi)部曾經(jīng)出臺一個活水計劃，推動員工輪崗，但過了半年，成果寥寥，仔細研究發(fā)現(xiàn)，其中有一條，“需要上級經(jīng)理同意”是個障礙，后來改為“只要對方接收、不需要上級經(jīng)理同意”，結(jié)果員工正如項目名稱“活水”般的流動起來，幾年流動了幾千人。例如騰訊微信團隊引進人才的60%來自于內(nèi)部活水，加速了微信的敏捷創(chuàng)新和高速成長。
(3)管組織——讓組織更柔性更透明
三句話，圍繞核心人才重新配置組織，讓組織更有柔性、邊界更模糊，創(chuàng)造透明、共享的組織文化。
① 組織圍繞核心人才配置
工業(yè)時代的組織邏輯是，戰(zhàn)略決定組織，組織分解崗位、以崗擇人。
新時代的組織邏輯是，愿景吸引牛人、牛人感受戰(zhàn)略方向、組織配合牛人。
比如騰訊工作室式的組織模式，比如某個牛人走了，但手下的兩個人都沒成長到足夠單獨帶領(lǐng)整個團隊，最后是部門設(shè)置兩個head，兩個人共同帶領(lǐng)團隊，就是組織圍繞核心人才，量身打造。
補充背景：騰訊自2012年底開始實行工作室群制度，全國擁有四大工作室群：天米、北極光、光子、魔方，四大工作室群旗下還擁有20多個小工作室，平均每個工作室人數(shù)變成幾十人，由于更多的放權(quán)，使得小工作室更大的自由度，可以有足夠空間探索新的方向。
② 組織更柔性、組織邊界更模糊
工業(yè)時代的組織，強調(diào)的是精確性，從企業(yè)目標(biāo)、到業(yè)務(wù)單元定位、部門職責(zé)、崗位職責(zé)，縱向符合責(zé)權(quán)對等，橫向要無遺漏無重疊，符合MECE原則。今天有雨技術(shù)的進步，信息傳遞成本幾乎為零，比如領(lǐng)導(dǎo)和員工直接拉群溝通，推動了未來的層級越來越模糊化，組織更扁平。
補充案例：騰訊內(nèi)部最著名的就是賽馬機制，同樣產(chǎn)品內(nèi)部2、3個部門同時做，競爭白熱化。比如2011年曾在微信項目賽馬中因為晚了一個月而敗北于張小龍廣州郵箱團隊的成都游戲團隊，其中隸屬于天美工作室群下原本只在2007年產(chǎn)出過《QQ三國》的L1工作室一度因為表現(xiàn)不佳而即將解散，但正好是在這一輪手游賽馬中L1工作室絕地反擊的做出了《王者榮耀》這款現(xiàn)象級的作品，上演“終場絕殺”。
③ 組織文化更透明、更共享
透明、共享是創(chuàng)造愉悅工作環(huán)境、吸引牛人的前提，是彈性組織有效運作的根基，是未來組織的基石，以Google、Facebook為代表，從創(chuàng)始人開始就有意識的打造透明共享的組織文化。如TGIF，thankgod it is friday，每周五大家聚在一起聽聽老板講講公司最新的事，每個人都可以提問，無論有多尖銳。
補充案例：騰訊內(nèi)部有BBS平臺——樂問，經(jīng)常會有很熱的貼子爆出來，一個騰訊員工想買一個微信相框，用財付通支付的過程中說財付通體驗太差了，馬化騰親自回復(fù)了那個貼子，他說：財付通是很爛!后來所有人跑到馬化騰那里回復(fù)留言：老大原來真的在這個論壇上活著，在上面簽名留念。這就是透明的組織文化。
二、 阿里巴巴OD九把劍
說到OD的火熱，可能是不能繞開阿里巴巴的。
阿里巴巴，組織發(fā)展部門并不叫OD(Organization Development)，而叫P&OD(People and Organization Development)POD部門包括了以下功能：人員發(fā)展，組織發(fā)展、員工關(guān)系、管理與銷售培訓(xùn)……感覺不像想象中的OD。
阿里OD具體做什么，我們先看一個工作說明書：
理解業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，把握業(yè)務(wù)節(jié)奏，通過組織診斷、團隊學(xué)習(xí)、績效創(chuàng)新等，催化組織能量、推動戰(zhàn)略落地。
能應(yīng)用現(xiàn)行管理實踐的專業(yè)理論、方法、工具，為內(nèi)部客戶提供專業(yè)解決方案，實現(xiàn)組織能力全面提升。
根據(jù)組織發(fā)展需求設(shè)計人員成長路徑及人員培養(yǎng)方案，有效制定和實施人才發(fā)展計劃并跟進實施。
設(shè)計和開發(fā)多元的學(xué)習(xí)形式(包括但不限于課程研發(fā)、沙龍設(shè)計、引導(dǎo)技術(shù)等)，實現(xiàn)人才成長，促進業(yè)務(wù)和組織目標(biāo)的達成。
整合公司培訓(xùn)資源，搭建專業(yè)的講師團隊體系。
感覺還是GET不到阿里OD的工作精髓吧?
接下來重點分享一個原阿里資深組織發(fā)展大山老師分享過的“阿里巴巴OD的五項修煉及孤獨九劍”，通過以下內(nèi)容，你應(yīng)該看出來阿里OD與騰訊和京東OD還是有不一樣的的區(qū)別的。
1、阿里OD的五項修煉
(1)提神醒腦-確保方向一致。阿里巴巴在業(yè)務(wù)探索方面，采用的是戰(zhàn)略共創(chuàng)，目標(biāo)通曬。在業(yè)務(wù)總結(jié)方面，它實行的是項目復(fù)盤和集體復(fù)盤。
(2)健身增肌-追求持續(xù)發(fā)展。阿里首先做人才的盤點，然后再做干部與管理梯隊的建設(shè)的管理三板斧。
(3)通暢經(jīng)絡(luò)-保障高效有序。阿里的做法，在組織設(shè)計方面緊貼戰(zhàn)略，優(yōu)化升級，在組織激活方面，激勵體系的搭建與優(yōu)化。
(4)修煉心法-實現(xiàn)文化落地。阿里在文化打造方面提升團隊凝聚力。推行政委體系，推動業(yè)務(wù)實現(xiàn)與文化的落地。
(5)望聞問切-系統(tǒng)思考問題。作為組織診斷的利器，韋斯伯德的“六盒模型”以其淺顯易懂的方法而為人所熟知，是一種簡單而實用的組織診斷工具和評估模型。
2、阿里OD的孤獨九劍
第一劍：全局思維——望聞問切
六個盒子本身不是阿里原創(chuàng)的工具，在上世紀(jì)70年代由韋斯伯德提出，從六個維度去對組織發(fā)展中存在的問題進行診斷。
2010年六個盒子引用到支付寶，后來得到廣泛的應(yīng)用。在阿里有一句話叫做“無論業(yè)務(wù)怎么變，六個盒子跑一遍”，六個盒子是站在業(yè)務(wù)的視角和整個經(jīng)營者的視角去看問題，而不是單一從HR的角度看問題。
作為OD，需要更關(guān)注的是團隊以及個體層面，只有和業(yè)務(wù)更好的聯(lián)系起來，才能做好業(yè)務(wù)搭檔的身份。
第二劍：戰(zhàn)略協(xié)同——面向未來
在面向未來的情況下，阿里會通過共創(chuàng)和通混曬的方式去促進戰(zhàn)略的生成和落地。
對于戰(zhàn)略，說小一點，就是一個業(yè)務(wù)的取舍，就是做什么，不做什么?行業(yè)的競爭對手在做什么，不做什么?我們到底在哪個行業(yè)?我們競爭對手是誰?我們的產(chǎn)品優(yōu)勢是什么?我和我的團隊怎么去布局?這都是戰(zhàn)略。
每一個人都有自己的戰(zhàn)略，其實它的定位，放到公司層面，就是集團有集團大的戰(zhàn)略，這個是相對宏觀，那對一個小的團隊，就聚焦做什么?哪個是我們團隊的核心?那個不是核心?這些都是戰(zhàn)略，是一個取舍的過程。
第三劍：團隊反思——面向過去
在面向過去的情況下，阿里會通過業(yè)務(wù)復(fù)盤和群體review的方式做總結(jié)和沉淀。
戰(zhàn)略在實施的過程中會遇到很多的問題，這就需要進行反思和復(fù)盤。阿里的復(fù)盤有著他本身的特色，既看局部，又看整體，復(fù)盤更完整;除了談事，還要談人，有點兒非理性;沉淀經(jīng)驗，落實行動，團隊共成長;明確標(biāo)準(zhǔn)與原則，建立共識。
第四劍：人才盤點——健身增肌
阿里在每年的四五月份都會進行人才盤點，馬云就人才盤點說過：手里有牌，心中不慌。
阿里的人才盤點跟很多其不太一樣，很多公司是HR在做人才盤點，盤點完以后呢，呈現(xiàn)給業(yè)務(wù)leader或者公司的經(jīng)營負責(zé)人。而在阿里，是HR提供工具和方法，讓業(yè)務(wù)leader去盤。因為業(yè)務(wù)leader要做好業(yè)務(wù)帶兵打仗，缺什么人?業(yè)務(wù)leader是主角，HR作為配角。
盤點分為四個流程：
人才盤點：先由各級主管、HRBP去做人才盤點，會給業(yè)務(wù)主管一個表格和框架給。盤完以后逐級匯報到上層。
人才分析：由OD和HR負責(zé)人做，做出人才盤點的報告。
人才策略：基于人才盤點報告，做出一個人才策略，不同層面會有不同層面的策略。
人才發(fā)展：基于人才策略，定出人才發(fā)展方針，進行實踐，確保人才的動態(tài)流動和平衡。
第五劍 干部培養(yǎng)—管理三板斧
三板斧不僅解決業(yè)務(wù)上的問題，還能在培養(yǎng)管理能力的同時進行管理對焦。三板斧根據(jù)管理者的層級分為腿部、腰部、腦部三板斧課程。
基層三板斧是指招聘和解雇、建團隊、拿結(jié)果，是任務(wù)的落地和執(zhí)行層面，是從做事到做人的單一模塊;
管理三板斧是指懂戰(zhàn)略、搭班子、做導(dǎo)演，是從戰(zhàn)略到執(zhí)行的轉(zhuǎn)化，是資源協(xié)調(diào)和整合的多模塊組合;
高層三板斧是指定戰(zhàn)略、造土壤、斷事用人，是定方向和做決斷的層面，用于培養(yǎng)高層的組織能力和建立完善的體系。這就是阿里各個層級三板斧，其實是九板斧。
第六劍：激勵體系——快馬加鞭
阿里巴巴能持續(xù)取得高績效的關(guān)鍵因素就是在做績效時把績效管理和價值觀貫徹進行有效和深度結(jié)合，形成了阿里巴巴獨具特色的績效體系。
當(dāng)然，阿里巴巴的價值觀考核最重要的功能其實不在于考核本身，而在于價值觀的傳遞和強化。盡管價值觀考核占績效考核的50%，但在實際執(zhí)行中，阿里巴巴幾乎不會因為價值觀考核分數(shù)低而直接開除員工，除非是越過了道德底線。
阿里除了比較硬的考核，還有比較軟的激勵體系，比如阿里的激勵體系中比較重視：
第一，定級別與薪酬。
第二，年終獎金。
第三，股權(quán)、期權(quán)。
第七劍：組織進化——通暢經(jīng)絡(luò)
在組織進化方面，阿里組織上有三個特點：
快：沒有最快，只有更快
變：沒有最終，只有最新，阿里有一條價值觀叫做擁抱變化，整個市場在變，你就要做出相應(yīng)的改變。
軟：柔韌彈性，靈活可變，保留一定的彈性。
OD在這部分的工作，主要涉及四個內(nèi)容，文化、結(jié)構(gòu)、流程，人才四個維度。
文化：從績效驅(qū)動到使命驅(qū)動
結(jié)構(gòu)：從金子塔型到網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)
流程：從復(fù)雜長線到靈活彈性
人才：從勞動密集到知識共享
第八劍：文化打造——使命驅(qū)動
許多公司都提使命感、價值觀，但價值觀很容易流于形式，最終企業(yè)文化成了墻上的文化。阿里巴巴企業(yè)文化生生不息的“秘訣”在于：虛事實做，實事虛做。
阿里巴巴“虛事實做”最狠的一個做法，就是在2003年把價值觀和績效考核結(jié)合起來。阿里巴巴集團的價值觀“六脈神劍”，包括現(xiàn)在各個子公司的“子橙文化”，都有非常明確的行為描述。
文化到底是什么?通常會在落地的時候分成四個層面去搞：
第一，精神層。
第二，制度層。
第三，行為層。
第四，展現(xiàn)層。
第九劍：政委體系——賦能成長
政委體系的靈感來源電視劇亮劍和歷史的天空。阿里當(dāng)年的發(fā)展特別快，尤其區(qū)域的管理上遇到一些問題，這個時候，阿里將一些很懂業(yè)務(wù)的人派到區(qū)域做政委，這些人對人比較敏感，政委體系很好的解決了當(dāng)時區(qū)域上的管理問題。
阿里政委最基層為“小政委”，分布在城市區(qū)域，與一線業(yè)務(wù)經(jīng)理搭檔，上一層是“大政委“，與大區(qū)經(jīng)理搭檔。政委在用人、組織文化方面有一票否決權(quán)，對于業(yè)務(wù)線的決策有制衡權(quán)。
OD在政委線的作用，主要體現(xiàn)在平臺給予政委賦能，給予專業(yè)的組織診斷、幫助政委去解決復(fù)雜度比較高和個性化，助推業(yè)務(wù)成功。
三 、京東的OD全家桶
1、京東的大OD
所謂大OD，就是京東整個企業(yè)的組織發(fā)展?fàn)顩r，小OD就是負責(zé)組織發(fā)展的OD的工作內(nèi)容，大OD是小OD的工作背景和前提。
簡單看一下京東這幾年的組織變化，2017年之前，京東組織架構(gòu)為核心五大業(yè)務(wù)：京東商城、京東金融、京東到家、海外事業(yè)部、京東智能。2017年5月調(diào)整為三大板塊：京東商城、京東金融、京東物流。
對于京東大OD來說，最有革命性變化的是，京東在2017年下半年提出第四次零售組織轉(zhuǎn)型，后來叫“無界零售”，玩法眼花繚亂。
為了應(yīng)對頂層變化，京東首席人力官CPO隆雨對京東HR的愿景做了全新的展望，提出 “OTC價值主張”(OTC是Organization組織、Talent人才、Culture文化的縮寫)。
OTC核心含義是一句話:基業(yè)常青，文化先行;戰(zhàn)略落地，人才先行;致勝未來，組織先行。OTC本質(zhì)就是京東OD的指南針。
同時，京東在“無界零售”頂層戰(zhàn)略指引下，2017年京東考慮從組織管理機制、組織價值驅(qū)動、組織開放生態(tài)建設(shè)方面要向“積木型”組織形態(tài)轉(zhuǎn)化。
什么是積木型組織呢?在“積木型”理論中，京東是基于整個零售業(yè)態(tài)的，提出零售業(yè)態(tài)的每個參與者都應(yīng)該建構(gòu)自己獨特的積木，不同的積木以不同的方式組裝在一起，構(gòu)成未來共生、互生、再生的零售生態(tài)。
簡言之，積木型組織不是京東組織內(nèi)部的組織模型，而是一個包容生態(tài)的組織模型。給大家簡單拆解一下。
(1)以客戶導(dǎo)向的網(wǎng)絡(luò)型組織
核心就是構(gòu)建前中后臺的架構(gòu)。前臺職能定位為快速響應(yīng)和滿足客戶個性化需求;中臺職能定位為通過組件化和模塊化，解決共性需求，提煉和輸出核心能力;后臺職能定位為基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和共享服務(wù)。這是不是業(yè)務(wù)版本的三支柱?
補充案例：京東提出TBP(Technical BP，技術(shù)業(yè)務(wù)伙伴)模式，借鑒HRBP模式，TBP核心團隊由前臺研發(fā)抽調(diào)優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理和項目經(jīng)理組成，直接面對業(yè)務(wù)，深入理解業(yè)務(wù)需求，同時在中臺研發(fā)配置了由定向支持TBP的需求接口人和資源協(xié)調(diào)人構(gòu)成的TBP“外援團”，以虛擬服務(wù)團隊的形式，幫助TBP協(xié)調(diào)資源，推進需求實現(xiàn)。
(2)以價值導(dǎo)向的鉆石型組織
所謂“鉆石”由三個支柱、兩個T型構(gòu)造而成，其中正T型代表人才能力的廣度和深度;倒T型代表組織提供的平臺價值和發(fā)展空間;三個支柱分別代表企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)力文化和團隊文化的文化三要素。
補充案例：京東45%以上員工是90后，企業(yè)想真正吸引他們留下來，僅僅靠勞動合同和KPI是不行的，一定要和員工實現(xiàn)價值共創(chuàng)。比如采取“七上八下”原則(80%的管理者由內(nèi)部培養(yǎng)，候選人達到70%的準(zhǔn)備度即可任用)提倡大膽啟動新人。
(3)竹林共生導(dǎo)向的生態(tài)型組織
所謂“竹林共生”就是“共生、互生、再生”，為什么不提森林生態(tài)，而提竹林生態(tài)呢?京東認為，森林的個體之間是分離的，而竹林之間根系交織在一起的，相互滲透的，是一種共生的關(guān)系。未來生態(tài)伙伴會有越來越多有共同價值觀的企業(yè)會形成“竹林生態(tài)”。
補充案例： 2017年10月，京東創(chuàng)立了TELink人才生態(tài)聯(lián)盟(Talent Eco Link)，為生態(tài)伙伴賦能人力資源管理能力，比如京東和聯(lián)合利華開展的人才互換培養(yǎng)項目，雙方選派優(yōu)秀員工到對方公司定向輪崗，就是一種創(chuàng)新的“生態(tài)型”人才培養(yǎng)方式。聯(lián)盟也致力于對組織與人才發(fā)展趨勢的前沿性研究，并邀請了管理大師拉姆·查蘭等國內(nèi)外頂級專家、學(xué)者加入。
這個“鉆石型”組織模型由京東已經(jīng)提出來一年了，現(xiàn)在京東落地的怎么樣，大家可以拭目以待。
2、京東的小OD
所謂小OD，就是具體的京東組織發(fā)展崗位的OD要做什么了。根據(jù)京東組織發(fā)展與績效管理部高級總監(jiān)毛茜分享，京東小OD有一個“3E+2D “分析模型：
組織發(fā)展3E 分析模型干什么用的呢?可以理解為思考框架，，作為組織能力診斷分析和解決問題思路的基礎(chǔ)指導(dǎo)框架。
(1)Efficiency 組織效能——上下聯(lián)動
從組織績效、人力效能以及組織健康度等方面對組織效能進行綜合評估。以組織績效評估為例，京東主要KPI 與OKR 兩套績效管理工具，應(yīng)用于不同的管理場景。KPI在推進短期績效實現(xiàn)和貫徹強激勵導(dǎo)向方面作用顯著，考慮關(guān)注組織中長期發(fā)展和價值的實現(xiàn)，從2016 年開始，京東內(nèi)部試點推進OKR。
(2)Engine 組織機制——軟硬兼施
從管控模式、架構(gòu)設(shè)計、人員配置和考核激勵四個關(guān)鍵緯度進行組織機制的設(shè)計和問題診斷。以管控模式舉例，自2016 年，京東開始全面推進“授權(quán)、賦能、激活”的管控模式。授權(quán)―解決能不能的問題，賦能―解決會不會的問題，激活―解決想不想的問題。
(3)Emotion 組織氛圍——虛實結(jié)合
包括管理理念/文化、敬業(yè)度、價值觀、管理風(fēng)格多個方面，京東較為關(guān)注的是管理理念、管理文化的塑造和傳播，主要方法將理念提煉、精簡為員工能夠迅速讀懂和記住的語言，再通過講故事、樹典型的方式反復(fù)強化，做形象的闡述，比如在京東內(nèi)部廣為傳播的人事與組織效率的鐵律十四條。
3、京東組織診斷2D 法
(1)Diagnosis 診斷——體現(xiàn)專業(yè)
在集團層面，京東HR 每兩年會發(fā)起一次大規(guī)模的組織診斷項目，對整個組織做系統(tǒng)性的現(xiàn)狀和問題梳理，同時看組織能力的提升情況。每一個業(yè)務(wù)單元，也可以根據(jù)業(yè)務(wù)不同階段的需求，隨時啟動個性化診斷項目。
組織診斷通常會通過在線調(diào)研、管理者訪談及焦點小組訪談、數(shù)據(jù)分析等多種方式進行，以全面深入地了解組織遇到的問題。
京東HR在組織發(fā)展3E 分析模型的框架基礎(chǔ)上設(shè)計診斷問卷、訪談提綱和診斷分析工具。
京東的管理風(fēng)格非常務(wù)實，HR 和業(yè)務(wù)在很多問題的探討方面都是拿實證、拿數(shù)據(jù)說話。除了專項診斷外，京東HR 日常會進行大量的HRBI 分析，并每月定期召開HR 數(shù)據(jù)分析會，從海量數(shù)據(jù)中提煉核心數(shù)據(jù)和問題點，通過“管理三張表(績效指數(shù)表、管理指數(shù)表、人才指數(shù)表)”的方式提供給管理者。
(2)Drive驅(qū)動——重在共識
通過診斷找到問題之后，最重要的工作就是驅(qū)動，驅(qū)動首先要解決的是意識層面的問題，即對現(xiàn)狀和目標(biāo)達成共識。一是要推動組織排除干擾往前走，二是為組織長期的健康發(fā)展做準(zhǔn)備。
京東HR 會通過開設(shè)工作坊的形式，輔助管理者針對具體診斷出來的問題進行探討，制定能力提升行動計劃，并就問題、目標(biāo)和行動計劃達成共識。在能力提升的過程中，再輔以相應(yīng)的工具支持，為管理者提供大量培訓(xùn)，反復(fù)強化、推進落實。
每完成一次組織診斷項目，京東HR 都要提供給管理者一份詳盡的診斷報告，對診斷問題進行詳盡描述，并給出解決方案建議。目前，集團HR 還在開發(fā)賦能型的組織診斷工具，計劃對不同業(yè)務(wù)單元的HRBP 和管理者進行賦能，目標(biāo)是幫助各業(yè)務(wù)單元可以隨時進行小范圍的自我診斷。
4、小結(jié)
總結(jié)一下，京東的OD三個抓手：
(1)文化層面。塑造有獨特DNA的企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)力文化和團隊文化，把有共同價值觀的人才吸引到一個平臺上。
(2)人才層面。運用科學(xué)的評估方法和體系化的培養(yǎng)手段，為企業(yè)不斷儲備與加速培養(yǎng)支持未來業(yè)務(wù)發(fā)展的人才。
(3)組織層面。組織要更加透明，建立一套科學(xué)、公平、開放的管理機制，促使大家為同一個愿景而努力;組織要更加靈活，創(chuàng)造一種良好的氛圍和機制，給予年輕人加速成長的平臺與自我發(fā)揮的空間。
關(guān)于業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)的OD，騰訊三件套、阿里九把劍、京東全家桶，你學(xué)會了嗎?
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騰訊網(wǎng)
展開騰訊OD三件套之前，你應(yīng)該了解一下騰訊的OD的組織位置。
騰訊從2010年3月開始提出人力資源專家中心(COE)、人力資源共享中心(HRSSC)、人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴者(HRBP)的三支柱組織架構(gòu)的概念，逐步形成了現(xiàn)在的客戶價值導(dǎo)向的人力資源管理組織結(jié)構(gòu)。
OD屬于COE，COE又包括人力資源部、騰訊學(xué)院、薪酬福利部、企業(yè)文化與員工關(guān)系部，而每個部門又下設(shè)很多分支子部門。
同時，COE在企業(yè)中只是一個統(tǒng)稱，不同部門、不同職位對COE的叫法也不相同，例如C招聘，是指COE的招聘職能、C-OD是指COE的組織發(fā)展職能，C-ER是指COE的員工關(guān)系職能，其架構(gòu)如圖所示。
一、騰訊OD三件套
(1)管體系——讓體系更敏捷更有效
① 組織設(shè)計個性化：
OD在整個模型中往往占據(jù)COE的重要位置，出臺全公司統(tǒng)一的制度、政策。
但是，未來出政策、建體系時，會更多授權(quán)、各業(yè)務(wù)部門、各個群體結(jié)合實際個性化定制是個方向。
② 新技術(shù)代替舊管理
如通過社交數(shù)據(jù)快速識別應(yīng)聘者的興趣，精確甄選;高頻的實時反饋系統(tǒng)，代替績效體系;海量的數(shù)據(jù)分析，預(yù)測員工的行為;圖像識別、語音識別、生理數(shù)據(jù)，識別員工的滿意度、組織氛圍。
補充案例：騰訊E_HR平臺，比如鵝民公社——彈性福利平臺，每個月都有三萬五千多人使用，鵝廠運動每個月有三萬一千多人使用。而這些功能的應(yīng)用，都是員工自發(fā)的行為，并不是HR要求的。而且騰訊會繼續(xù)探索新技術(shù)對HR創(chuàng)新的應(yīng)用支撐，包括比如移動定位技術(shù)、語音技術(shù)、二維碼技術(shù)、圖像識別技術(shù)、員工行為分析與預(yù)測。
(2)管人——讓人才脫穎而出
核心兩句話：關(guān)注TOP5%的核心人才，推動人才快速流動
① 關(guān)注TOP5%核心人才
人對組織的價值貢獻，從正態(tài)分布到冪率分布是個認識的飛躍。平均主義的思想，伴隨著工業(yè)組織的隱退而逐漸謝幕。因此，OD要重點關(guān)注的是TOP5%核心人才。
補充案例：騰訊堅持在全球范圍內(nèi)掃描學(xué)術(shù)界、工業(yè)界的頂尖人才，與他們建立連接，具體到校招，騰訊每年從全球范圍引進近2000名最頂尖的畢業(yè)生入職，篩選標(biāo)準(zhǔn)極為嚴(yán)格，錄用率僅3%。什么是TOP人才，QQ產(chǎn)品團隊，一位畢業(yè)3年的年輕員工創(chuàng)作了一種基于動態(tài)表情的趣味聊天玩法“厘米秀”，上線3個多月即獲得上億用戶，深受年輕用戶喜愛。
② 推動人才快速流動
人才有活水，組織才有活力，OD要有意識推動人才在企業(yè)內(nèi)部的加快流動。
補充案例：騰訊內(nèi)部曾經(jīng)出臺一個活水計劃，推動員工輪崗，但過了半年，成果寥寥，仔細研究發(fā)現(xiàn)，其中有一條，“需要上級經(jīng)理同意”是個障礙，后來改為“只要對方接收、不需要上級經(jīng)理同意”，結(jié)果員工正如項目名稱“活水”般的流動起來，幾年流動了幾千人。例如騰訊微信團隊引進人才的60%來自于內(nèi)部活水，加速了微信的敏捷創(chuàng)新和高速成長。
(3)管組織——讓組織更柔性更透明
三句話，圍繞核心人才重新配置組織，讓組織更有柔性、邊界更模糊，創(chuàng)造透明、共享的組織文化。
① 組織圍繞核心人才配置
工業(yè)時代的組織邏輯是，戰(zhàn)略決定組織，組織分解崗位、以崗擇人。
新時代的組織邏輯是，愿景吸引牛人、牛人感受戰(zhàn)略方向、組織配合牛人。
比如騰訊工作室式的組織模式，比如某個牛人走了，但手下的兩個人都沒成長到足夠單獨帶領(lǐng)整個團隊，最后是部門設(shè)置兩個head，兩個人共同帶領(lǐng)團隊，就是組織圍繞核心人才，量身打造。
補充背景：騰訊自2012年底開始實行工作室群制度，全國擁有四大工作室群：天米、北極光、光子、魔方，四大工作室群旗下還擁有20多個小工作室，平均每個工作室人數(shù)變成幾十人，由于更多的放權(quán)，使得小工作室更大的自由度，可以有足夠空間探索新的方向。
② 組織更柔性、組織邊界更模糊
工業(yè)時代的組織，強調(diào)的是精確性，從企業(yè)目標(biāo)、到業(yè)務(wù)單元定位、部門職責(zé)、崗位職責(zé)，縱向符合責(zé)權(quán)對等，橫向要無遺漏無重疊，符合MECE原則。今天有雨技術(shù)的進步，信息傳遞成本幾乎為零，比如領(lǐng)導(dǎo)和員工直接拉群溝通，推動了未來的層級越來越模糊化，組織更扁平。
補充案例：騰訊內(nèi)部最著名的就是賽馬機制，同樣產(chǎn)品內(nèi)部2、3個部門同時做，競爭白熱化。比如2011年曾在微信項目賽馬中因為晚了一個月而敗北于張小龍廣州郵箱團隊的成都游戲團隊，其中隸屬于天美工作室群下原本只在2007年產(chǎn)出過《QQ三國》的L1工作室一度因為表現(xiàn)不佳而即將解散，但正好是在這一輪手游賽馬中L1工作室絕地反擊的做出了《王者榮耀》這款現(xiàn)象級的作品，上演“終場絕殺”。
③ 組織文化更透明、更共享
透明、共享是創(chuàng)造愉悅工作環(huán)境、吸引牛人的前提，是彈性組織有效運作的根基，是未來組織的基石，以Google、Facebook為代表，從創(chuàng)始人開始就有意識的打造透明共享的組織文化。如TGIF，thankgod it is friday，每周五大家聚在一起聽聽老板講講公司最新的事，每個人都可以提問，無論有多尖銳。
補充案例：騰訊內(nèi)部有BBS平臺——樂問，經(jīng)常會有很熱的貼子爆出來，一個騰訊員工想買一個微信相框，用財付通支付的過程中說財付通體驗太差了，馬化騰親自回復(fù)了那個貼子，他說：財付通是很爛!后來所有人跑到馬化騰那里回復(fù)留言：老大原來真的在這個論壇上活著，在上面簽名留念。這就是透明的組織文化。
二、 阿里巴巴OD九把劍
說到OD的火熱，可能是不能繞開阿里巴巴的。
阿里巴巴，組織發(fā)展部門并不叫OD(Organization Development)，而叫P&OD(People and Organization Development)POD部門包括了以下功能：人員發(fā)展，組織發(fā)展、員工關(guān)系、管理與銷售培訓(xùn)……感覺不像想象中的OD。
阿里OD具體做什么，我們先看一個工作說明書：
理解業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，把握業(yè)務(wù)節(jié)奏，通過組織診斷、團隊學(xué)習(xí)、績效創(chuàng)新等，催化組織能量、推動戰(zhàn)略落地。
能應(yīng)用現(xiàn)行管理實踐的專業(yè)理論、方法、工具，為內(nèi)部客戶提供專業(yè)解決方案，實現(xiàn)組織能力全面提升。
根據(jù)組織發(fā)展需求設(shè)計人員成長路徑及人員培養(yǎng)方案，有效制定和實施人才發(fā)展計劃并跟進實施。
設(shè)計和開發(fā)多元的學(xué)習(xí)形式(包括但不限于課程研發(fā)、沙龍設(shè)計、引導(dǎo)技術(shù)等)，實現(xiàn)人才成長，促進業(yè)務(wù)和組織目標(biāo)的達成。
整合公司培訓(xùn)資源，搭建專業(yè)的講師團隊體系。
感覺還是GET不到阿里OD的工作精髓吧?
接下來重點分享一個原阿里資深組織發(fā)展大山老師分享過的“阿里巴巴OD的五項修煉及孤獨九劍”，通過以下內(nèi)容，你應(yīng)該看出來阿里OD與騰訊和京東OD還是有不一樣的的區(qū)別的。
1、阿里OD的五項修煉
(1)提神醒腦-確保方向一致。阿里巴巴在業(yè)務(wù)探索方面，采用的是戰(zhàn)略共創(chuàng)，目標(biāo)通曬。在業(yè)務(wù)總結(jié)方面，它實行的是項目復(fù)盤和集體復(fù)盤。
(2)健身增肌-追求持續(xù)發(fā)展。阿里首先做人才的盤點，然后再做干部與管理梯隊的建設(shè)的管理三板斧。
(3)通暢經(jīng)絡(luò)-保障高效有序。阿里的做法，在組織設(shè)計方面緊貼戰(zhàn)略，優(yōu)化升級，在組織激活方面，激勵體系的搭建與優(yōu)化。
(4)修煉心法-實現(xiàn)文化落地。阿里在文化打造方面提升團隊凝聚力。推行政委體系，推動業(yè)務(wù)實現(xiàn)與文化的落地。
(5)望聞問切-系統(tǒng)思考問題。作為組織診斷的利器，韋斯伯德的“六盒模型”以其淺顯易懂的方法而為人所熟知，是一種簡單而實用的組織診斷工具和評估模型。
2、阿里OD的孤獨九劍
第一劍：全局思維——望聞問切
六個盒子本身不是阿里原創(chuàng)的工具，在上世紀(jì)70年代由韋斯伯德提出，從六個維度去對組織發(fā)展中存在的問題進行診斷。
2010年六個盒子引用到支付寶，后來得到廣泛的應(yīng)用。在阿里有一句話叫做“無論業(yè)務(wù)怎么變，六個盒子跑一遍”，六個盒子是站在業(yè)務(wù)的視角和整個經(jīng)營者的視角去看問題，而不是單一從HR的角度看問題。
作為OD，需要更關(guān)注的是團隊以及個體層面，只有和業(yè)務(wù)更好的聯(lián)系起來，才能做好業(yè)務(wù)搭檔的身份。
第二劍：戰(zhàn)略協(xié)同——面向未來
在面向未來的情況下，阿里會通過共創(chuàng)和通混曬的方式去促進戰(zhàn)略的生成和落地。
對于戰(zhàn)略，說小一點，就是一個業(yè)務(wù)的取舍，就是做什么，不做什么?行業(yè)的競爭對手在做什么，不做什么?我們到底在哪個行業(yè)?我們競爭對手是誰?我們的產(chǎn)品優(yōu)勢是什么?我和我的團隊怎么去布局?這都是戰(zhàn)略。
每一個人都有自己的戰(zhàn)略，其實它的定位，放到公司層面，就是集團有集團大的戰(zhàn)略，這個是相對宏觀，那對一個小的團隊，就聚焦做什么?哪個是我們團隊的核心?那個不是核心?這些都是戰(zhàn)略，是一個取舍的過程。
第三劍：團隊反思——面向過去
在面向過去的情況下，阿里會通過業(yè)務(wù)復(fù)盤和群體review的方式做總結(jié)和沉淀。
戰(zhàn)略在實施的過程中會遇到很多的問題，這就需要進行反思和復(fù)盤。阿里的復(fù)盤有著他本身的特色，既看局部，又看整體，復(fù)盤更完整;除了談事，還要談人，有點兒非理性;沉淀經(jīng)驗，落實行動，團隊共成長;明確標(biāo)準(zhǔn)與原則，建立共識。
第四劍：人才盤點——健身增肌
阿里在每年的四五月份都會進行人才盤點，馬云就人才盤點說過：手里有牌，心中不慌。
阿里的人才盤點跟很多其不太一樣，很多公司是HR在做人才盤點，盤點完以后呢，呈現(xiàn)給業(yè)務(wù)leader或者公司的經(jīng)營負責(zé)人。而在阿里，是HR提供工具和方法，讓業(yè)務(wù)leader去盤。因為業(yè)務(wù)leader要做好業(yè)務(wù)帶兵打仗，缺什么人?業(yè)務(wù)leader是主角，HR作為配角。
盤點分為四個流程：
人才盤點：先由各級主管、HRBP去做人才盤點，會給業(yè)務(wù)主管一個表格和框架給。盤完以后逐級匯報到上層。
人才分析：由OD和HR負責(zé)人做，做出人才盤點的報告。
人才策略：基于人才盤點報告，做出一個人才策略，不同層面會有不同層面的策略。
人才發(fā)展：基于人才策略，定出人才發(fā)展方針，進行實踐，確保人才的動態(tài)流動和平衡。
第五劍 干部培養(yǎng)—管理三板斧
三板斧不僅解決業(yè)務(wù)上的問題，還能在培養(yǎng)管理能力的同時進行管理對焦。三板斧根據(jù)管理者的層級分為腿部、腰部、腦部三板斧課程。
基層三板斧是指招聘和解雇、建團隊、拿結(jié)果，是任務(wù)的落地和執(zhí)行層面，是從做事到做人的單一模塊;
管理三板斧是指懂戰(zhàn)略、搭班子、做導(dǎo)演，是從戰(zhàn)略到執(zhí)行的轉(zhuǎn)化，是資源協(xié)調(diào)和整合的多模塊組合;
高層三板斧是指定戰(zhàn)略、造土壤、斷事用人，是定方向和做決斷的層面，用于培養(yǎng)高層的組織能力和建立完善的體系。這就是阿里各個層級三板斧，其實是九板斧。
第六劍：激勵體系——快馬加鞭
阿里巴巴能持續(xù)取得高績效的關(guān)鍵因素就是在做績效時把績效管理和價值觀貫徹進行有效和深度結(jié)合，形成了阿里巴巴獨具特色的績效體系。
當(dāng)然，阿里巴巴的價值觀考核最重要的功能其實不在于考核本身，而在于價值觀的傳遞和強化。盡管價值觀考核占績效考核的50%，但在實際執(zhí)行中，阿里巴巴幾乎不會因為價值觀考核分數(shù)低而直接開除員工，除非是越過了道德底線。
阿里除了比較硬的考核，還有比較軟的激勵體系，比如阿里的激勵體系中比較重視：
第一，定級別與薪酬。
第二，年終獎金。
第三，股權(quán)、期權(quán)。
第七劍：組織進化——通暢經(jīng)絡(luò)
在組織進化方面，阿里組織上有三個特點：
快：沒有最快，只有更快
變：沒有最終，只有最新，阿里有一條價值觀叫做擁抱變化，整個市場在變，你就要做出相應(yīng)的改變。
軟：柔韌彈性，靈活可變，保留一定的彈性。
OD在這部分的工作，主要涉及四個內(nèi)容，文化、結(jié)構(gòu)、流程，人才四個維度。
文化：從績效驅(qū)動到使命驅(qū)動
結(jié)構(gòu)：從金子塔型到網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)
流程：從復(fù)雜長線到靈活彈性
人才：從勞動密集到知識共享
第八劍：文化打造——使命驅(qū)動
許多公司都提使命感、價值觀，但價值觀很容易流于形式，最終企業(yè)文化成了墻上的文化。阿里巴巴企業(yè)文化生生不息的“秘訣”在于：虛事實做，實事虛做。
阿里巴巴“虛事實做”最狠的一個做法，就是在2003年把價值觀和績效考核結(jié)合起來。阿里巴巴集團的價值觀“六脈神劍”，包括現(xiàn)在各個子公司的“子橙文化”，都有非常明確的行為描述。
文化到底是什么?通常會在落地的時候分成四個層面去搞：
第一，精神層。
第二，制度層。
第三，行為層。
第四，展現(xiàn)層。
第九劍：政委體系——賦能成長
政委體系的靈感來源電視劇亮劍和歷史的天空。阿里當(dāng)年的發(fā)展特別快，尤其區(qū)域的管理上遇到一些問題，這個時候，阿里將一些很懂業(yè)務(wù)的人派到區(qū)域做政委，這些人對人比較敏感，政委體系很好的解決了當(dāng)時區(qū)域上的管理問題。
阿里政委最基層為“小政委”，分布在城市區(qū)域，與一線業(yè)務(wù)經(jīng)理搭檔，上一層是“大政委“，與大區(qū)經(jīng)理搭檔。政委在用人、組織文化方面有一票否決權(quán)，對于業(yè)務(wù)線的決策有制衡權(quán)。
OD在政委線的作用，主要體現(xiàn)在平臺給予政委賦能，給予專業(yè)的組織診斷、幫助政委去解決復(fù)雜度比較高和個性化，助推業(yè)務(wù)成功。
三 、京東的OD全家桶
1、京東的大OD
所謂大OD，就是京東整個企業(yè)的組織發(fā)展?fàn)顩r，小OD就是負責(zé)組織發(fā)展的OD的工作內(nèi)容，大OD是小OD的工作背景和前提。
簡單看一下京東這幾年的組織變化，2017年之前，京東組織架構(gòu)為核心五大業(yè)務(wù)：京東商城、京東金融、京東到家、海外事業(yè)部、京東智能。2017年5月調(diào)整為三大板塊：京東商城、京東金融、京東物流。
對于京東大OD來說，最有革命性變化的是，京東在2017年下半年提出第四次零售組織轉(zhuǎn)型，后來叫“無界零售”，玩法眼花繚亂。
為了應(yīng)對頂層變化，京東首席人力官CPO隆雨對京東HR的愿景做了全新的展望，提出 “OTC價值主張”(OTC是Organization組織、Talent人才、Culture文化的縮寫)。
OTC核心含義是一句話:基業(yè)常青，文化先行;戰(zhàn)略落地，人才先行;致勝未來，組織先行。OTC本質(zhì)就是京東OD的指南針。
同時，京東在“無界零售”頂層戰(zhàn)略指引下，2017年京東考慮從組織管理機制、組織價值驅(qū)動、組織開放生態(tài)建設(shè)方面要向“積木型”組織形態(tài)轉(zhuǎn)化。
什么是積木型組織呢?在“積木型”理論中，京東是基于整個零售業(yè)態(tài)的，提出零售業(yè)態(tài)的每個參與者都應(yīng)該建構(gòu)自己獨特的積木，不同的積木以不同的方式組裝在一起，構(gòu)成未來共生、互生、再生的零售生態(tài)。
簡言之，積木型組織不是京東組織內(nèi)部的組織模型，而是一個包容生態(tài)的組織模型。給大家簡單拆解一下。
(1)以客戶導(dǎo)向的網(wǎng)絡(luò)型組織
核心就是構(gòu)建前中后臺的架構(gòu)。前臺職能定位為快速響應(yīng)和滿足客戶個性化需求;中臺職能定位為通過組件化和模塊化，解決共性需求，提煉和輸出核心能力;后臺職能定位為基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和共享服務(wù)。這是不是業(yè)務(wù)版本的三支柱?
補充案例：京東提出TBP(Technical BP，技術(shù)業(yè)務(wù)伙伴)模式，借鑒HRBP模式，TBP核心團隊由前臺研發(fā)抽調(diào)優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理和項目經(jīng)理組成，直接面對業(yè)務(wù)，深入理解業(yè)務(wù)需求，同時在中臺研發(fā)配置了由定向支持TBP的需求接口人和資源協(xié)調(diào)人構(gòu)成的TBP“外援團”，以虛擬服務(wù)團隊的形式，幫助TBP協(xié)調(diào)資源，推進需求實現(xiàn)。
(2)以價值導(dǎo)向的鉆石型組織
所謂“鉆石”由三個支柱、兩個T型構(gòu)造而成，其中正T型代表人才能力的廣度和深度;倒T型代表組織提供的平臺價值和發(fā)展空間;三個支柱分別代表企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)力文化和團隊文化的文化三要素。
補充案例：京東45%以上員工是90后，企業(yè)想真正吸引他們留下來，僅僅靠勞動合同和KPI是不行的，一定要和員工實現(xiàn)價值共創(chuàng)。比如采取“七上八下”原則(80%的管理者由內(nèi)部培養(yǎng)，候選人達到70%的準(zhǔn)備度即可任用)提倡大膽啟動新人。
(3)竹林共生導(dǎo)向的生態(tài)型組織
所謂“竹林共生”就是“共生、互生、再生”，為什么不提森林生態(tài)，而提竹林生態(tài)呢?京東認為，森林的個體之間是分離的，而竹林之間根系交織在一起的，相互滲透的，是一種共生的關(guān)系。未來生態(tài)伙伴會有越來越多有共同價值觀的企業(yè)會形成“竹林生態(tài)”。
補充案例： 2017年10月，京東創(chuàng)立了TELink人才生態(tài)聯(lián)盟(Talent Eco Link)，為生態(tài)伙伴賦能人力資源管理能力，比如京東和聯(lián)合利華開展的人才互換培養(yǎng)項目，雙方選派優(yōu)秀員工到對方公司定向輪崗，就是一種創(chuàng)新的“生態(tài)型”人才培養(yǎng)方式。聯(lián)盟也致力于對組織與人才發(fā)展趨勢的前沿性研究，并邀請了管理大師拉姆·查蘭等國內(nèi)外頂級專家、學(xué)者加入。
這個“鉆石型”組織模型由京東已經(jīng)提出來一年了，現(xiàn)在京東落地的怎么樣，大家可以拭目以待。
2、京東的小OD
所謂小OD，就是具體的京東組織發(fā)展崗位的OD要做什么了。根據(jù)京東組織發(fā)展與績效管理部高級總監(jiān)毛茜分享，京東小OD有一個“3E+2D “分析模型：
組織發(fā)展3E 分析模型干什么用的呢?可以理解為思考框架，，作為組織能力診斷分析和解決問題思路的基礎(chǔ)指導(dǎo)框架。
(1)Efficiency 組織效能——上下聯(lián)動
從組織績效、人力效能以及組織健康度等方面對組織效能進行綜合評估。以組織績效評估為例，京東主要KPI 與OKR 兩套績效管理工具，應(yīng)用于不同的管理場景。KPI在推進短期績效實現(xiàn)和貫徹強激勵導(dǎo)向方面作用顯著，考慮關(guān)注組織中長期發(fā)展和價值的實現(xiàn)，從2016 年開始，京東內(nèi)部試點推進OKR。
(2)Engine 組織機制——軟硬兼施
從管控模式、架構(gòu)設(shè)計、人員配置和考核激勵四個關(guān)鍵緯度進行組織機制的設(shè)計和問題診斷。以管控模式舉例，自2016 年，京東開始全面推進“授權(quán)、賦能、激活”的管控模式。授權(quán)―解決能不能的問題，賦能―解決會不會的問題，激活―解決想不想的問題。
(3)Emotion 組織氛圍——虛實結(jié)合
包括管理理念/文化、敬業(yè)度、價值觀、管理風(fēng)格多個方面，京東較為關(guān)注的是管理理念、管理文化的塑造和傳播，主要方法將理念提煉、精簡為員工能夠迅速讀懂和記住的語言，再通過講故事、樹典型的方式反復(fù)強化，做形象的闡述，比如在京東內(nèi)部廣為傳播的人事與組織效率的鐵律十四條。
3、京東組織診斷2D 法
(1)Diagnosis 診斷——體現(xiàn)專業(yè)
在集團層面，京東HR 每兩年會發(fā)起一次大規(guī)模的組織診斷項目，對整個組織做系統(tǒng)性的現(xiàn)狀和問題梳理，同時看組織能力的提升情況。每一個業(yè)務(wù)單元，也可以根據(jù)業(yè)務(wù)不同階段的需求，隨時啟動個性化診斷項目。
組織診斷通常會通過在線調(diào)研、管理者訪談及焦點小組訪談、數(shù)據(jù)分析等多種方式進行，以全面深入地了解組織遇到的問題。
京東HR在組織發(fā)展3E 分析模型的框架基礎(chǔ)上設(shè)計診斷問卷、訪談提綱和診斷分析工具。
京東的管理風(fēng)格非常務(wù)實，HR 和業(yè)務(wù)在很多問題的探討方面都是拿實證、拿數(shù)據(jù)說話。除了專項診斷外，京東HR 日常會進行大量的HRBI 分析，并每月定期召開HR 數(shù)據(jù)分析會，從海量數(shù)據(jù)中提煉核心數(shù)據(jù)和問題點，通過“管理三張表(績效指數(shù)表、管理指數(shù)表、人才指數(shù)表)”的方式提供給管理者。
(2)Drive驅(qū)動——重在共識
通過診斷找到問題之后，最重要的工作就是驅(qū)動，驅(qū)動首先要解決的是意識層面的問題，即對現(xiàn)狀和目標(biāo)達成共識。一是要推動組織排除干擾往前走，二是為組織長期的健康發(fā)展做準(zhǔn)備。
京東HR 會通過開設(shè)工作坊的形式，輔助管理者針對具體診斷出來的問題進行探討，制定能力提升行動計劃，并就問題、目標(biāo)和行動計劃達成共識。在能力提升的過程中，再輔以相應(yīng)的工具支持，為管理者提供大量培訓(xùn)，反復(fù)強化、推進落實。
每完成一次組織診斷項目，京東HR 都要提供給管理者一份詳盡的診斷報告，對診斷問題進行詳盡描述，并給出解決方案建議。目前，集團HR 還在開發(fā)賦能型的組織診斷工具，計劃對不同業(yè)務(wù)單元的HRBP 和管理者進行賦能，目標(biāo)是幫助各業(yè)務(wù)單元可以隨時進行小范圍的自我診斷。
4、小結(jié)
總結(jié)一下，京東的OD三個抓手：
(1)文化層面。塑造有獨特DNA的企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)力文化和團隊文化，把有共同價值觀的人才吸引到一個平臺上。
(2)人才層面。運用科學(xué)的評估方法和體系化的培養(yǎng)手段，為企業(yè)不斷儲備與加速培養(yǎng)支持未來業(yè)務(wù)發(fā)展的人才。
(3)組織層面。組織要更加透明，建立一套科學(xué)、公平、開放的管理機制，促使大家為同一個愿景而努力;組織要更加靈活，創(chuàng)造一種良好的氛圍和機制，給予年輕人加速成長的平臺與自我發(fā)揮的空間。
關(guān)于業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)的OD，騰訊三件套、阿里九把劍、京東全家桶，你學(xué)會了嗎?
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