通過寫讀后感，我們可以更好地培養(yǎng)自己的批判性思維和分析能力。讀后感不僅要表達自己的看法，還應該注重論述的邏輯性和思維的清晰度，使讀者更容易理解。下面是一些精選的讀后感范文，希望為您的寫作提供一些借鑒和參考。
    企業(yè)戰(zhàn)略管理讀后感篇一
    張志偉唐立新改革與開放2009年05期。
    摘要：在新的經濟形勢下，物流產業(yè)搭上我國十大振興產業(yè)的末班車，這是國家從戰(zhàn)略高度做出的決策，體現(xiàn)了物流在國民經濟中的重要地位，物流戰(zhàn)略管理是從企業(yè)的整體出發(fā)，制定發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)的總體目標，進而增強我國綜合國力和國際競爭力，以實現(xiàn)中華民族的偉大復興。
    關鍵詞：物流戰(zhàn)略管理swot戰(zhàn)略控制。
    通過這篇文章的閱讀，使我從不同的角度了解物流戰(zhàn)略管理的各個層次的相關知識，豐富了我的學識，填補了知識的空白，使我受益匪淺，下面是讀完這篇文章的一些想法和看法。
    白其中的道理。
    在文章的中部首先介紹的物流戰(zhàn)略實施的內容，使我更加全面的掌握其中的精髓，對總體物流戰(zhàn)略的說明、企業(yè)分階段物流目標、企業(yè)物流戰(zhàn)略的行動計劃和項目、企業(yè)物流的資源配置、企業(yè)組織結構的物流戰(zhàn)略調整及物流戰(zhàn)略子系統(tǒng)的接口銜接協(xié)調企業(yè)物流戰(zhàn)略需要適應動態(tài)發(fā)展的環(huán)境，組織結構必須具備相當?shù)膭討B(tài)彈性、應變計劃這些知識很好的開拓了我的視野，其次文章中關于物流戰(zhàn)略控制過程的介紹也很詳細，其中包括物流戰(zhàn)略內部績效評價標準、物流戰(zhàn)略外部績效評價標準、物流綜合績效評價標準。
    只要在合理范圍內接近最優(yōu)，就認為規(guī)劃達到要求了。而運作計劃則要使用非常精確的數(shù)據，計劃的方法應該既能處理大量數(shù)據，又能得出合理的計劃。例如，戰(zhàn)略計劃可能是整個企業(yè)的所有庫存不超過一定的金額或者達到一定的庫存周轉率，而庫存的操作計劃卻要求對每類產品分別管理?？蛻舴漳繕?、選址戰(zhàn)略、庫存戰(zhàn)略和運輸戰(zhàn)略是物流戰(zhàn)略計劃的主要內容，因為這些決策都會影響企業(yè)的贏利能力、現(xiàn)金流和投資回報率。其中每個決策都與其他決策互相聯(lián)系，計劃時必須對彼此之間進行權衡。
    物資系統(tǒng)創(chuàng)新管理提供了前所未有的良好發(fā)展機遇。
    總之，順應社會發(fā)展，抓住現(xiàn)代物流發(fā)展的有利機遇，準確定位、揚長避短，加快企業(yè)的物流經營機制轉變、加強物流管理體制建設與現(xiàn)代化建設，是向現(xiàn)代物流業(yè)拓展，并推動我國全行業(yè)蓬勃發(fā)展的有效途徑，使我國逐漸走向繁榮富強。
    企業(yè)戰(zhàn)略管理讀后感篇二
    企業(yè)財務管理是一個企業(yè)最關鍵的部門，是一個企業(yè)的核心，現(xiàn)代化的企業(yè)管理機制需要企業(yè)做到每個部門的權利與責任要明確，企業(yè)的核心部分要和政治相分離、企業(yè)的產權一定要清晰。然而在勘察設計企業(yè)中，一些勘察設計企業(yè)缺乏明確的財務管理制度分工體制，因此存在一定的管理疏漏，成本管理體制比較薄弱，基礎工作達不到要求等問題。這樣一來，在激烈的市場競爭過程中，勘察設計企業(yè)確立自己的地位就會存在一定的困難，企業(yè)生存發(fā)展缺乏必要的實力，那么在生產經營部分也會受到一定的限制。
    2.企業(yè)成本控制制度不完善。
    勘察設計企業(yè)中，成本控制的對象存在差異，控制也有很多類，比如資本的成本控制、產品的成本控制、責任的成本控制、作業(yè)的成本控制、環(huán)境的成本控制、資本成本的控制、質量的成本控制等。但是針對如此之多的成本控制對象，企業(yè)卻沒有切實有效的成本控制體系，這樣勘察設計企業(yè)就無法根據不同的管理需求對成本控制的對象進行把關和確認，更加沒有辦法依據成本控制的對象設立與之完善匹配的成本控制體制。但是在商品流通企業(yè)與產品制造企業(yè)之間，建立有序的成本控制系統(tǒng)與子系統(tǒng)對于所需花費的各種成本顯得尤為必要。如果企業(yè)的成本控制制度不完善，那么也會讓企業(yè)的發(fā)展受到一定的限制。
    1.建立勘察設計企業(yè)成本控制制度的必要性。
    作為勘察設計企業(yè)，財務管理制度和與之相應的分工體制的及時改善至關重要，不僅有利于企業(yè)逐步克服先前管理上存在的疏漏，而且有利于企業(yè)扎實生存發(fā)展的基礎實力。另一方面，近年來，從事勘察設計行業(yè)的單位數(shù)量越來越多，設計單位之間的競爭越來越激烈，只有建立合理的企業(yè)成本控制制度，企業(yè)才能長期發(fā)展，才能在日趨激烈的市場競爭中不斷發(fā)展。近年來，勘察設計企業(yè)普遍存在不重視完善考核制度與成本預算制度的制定，所以勘察設計企業(yè)每年每季度的收入與支出結算存在疏漏現(xiàn)象變得極為普遍。很長時間以來，勘察設計企業(yè)的階段性考核缺乏統(tǒng)一的標準，進而極易致使企業(yè)管理器的數(shù)據丟失與操作系統(tǒng)的失常運行，為勘察設計企業(yè)帶來一定的困難，企業(yè)的管理制度得不到良好的運行。
    2.完善勘察設計企業(yè)的成本預估力度。
    在一個企業(yè)運營過程中，企業(yè)的成本控制制度與企業(yè)高級管理人員對公司管理方案的監(jiān)督與執(zhí)行息息相關。先前的部分勘察設計公司往往忽略了統(tǒng)計自身工程的物資消耗平均值與定值，并且在采買計劃的進程與物資耗損程度不能取得一致的估量標準的情況之下，工作人員通常會疏于管理定期檢查物資損耗進度，進而無法及時有效地對工程各個階段的貨品剩余量加以統(tǒng)計。如果勘察設計企業(yè)根本不能作出真實客觀的物資消耗的成本預算，那么這個企業(yè)根本無法建立完善的企業(yè)成本控制制度。更有甚者，一些勘察設計企業(yè)制定出來的成本控制實施指標沒有明確的硬性指標，沒有可行的實踐操作性。企業(yè)人員制定的計劃應該是從工程開始報價到工程竣工，每一個過程都要細化成本控制的硬性指標，成本控制的具體工作一定都要貫穿在項目實施的全過程中，而且在實施工程中，盡管是瑣碎的費用支出也要科學合理的節(jié)約和控制，這樣企業(yè)才能不斷完善成本預估力度。
    3.規(guī)范化勘察設計企業(yè)成本治理結構。
    在勘察設計企業(yè)中，行之有效的成本控制系統(tǒng)能夠讓企業(yè)運行更加順利，也可以使得企業(yè)高層管理人員更加合理到位地開展工作，管理員工。企業(yè)內部之間改革體制要向新型企業(yè)管理制度學習，進一步重視企業(yè)軟件的支持作用，進而使得企業(yè)各個部門間有效運轉。當前勘察設計企業(yè)的日常消費項目非常多，因此企業(yè)更需要對日常流水成本的控制加以重視，有效推動企業(yè)的運營資金分配。資金成本可控制系統(tǒng)化不僅可以兼顧企業(yè)的賺取利潤，而且還能讓賺取利潤與支出花銷平衡。企業(yè)的領導者更需要以身作則，加大對重大項目的成本控制方案，加強企業(yè)工程所需原材料的采購資金的控制監(jiān)管力度。規(guī)范化勘察設計企業(yè)的成本治理結構，首先企業(yè)要嚴格監(jiān)督原材料的購買、物資的使用控制等方面，且安排高管人員重視，在最短的時間內采取相關的措施完善各個職能間的信息交流系統(tǒng)，其次，一定要盡可能克服各部門間的協(xié)調問題與信息溝通方面存在的困難與障礙。
    在一個企業(yè)工程項目中，管理是非常重要的，在日常管理中應該以集體責任制為基礎。項目的領導者要擔起項目的責任，積極組織項目的核心力量，不僅要領導員工實現(xiàn)項目達標，更要對項目積極組織與負責。只有項目的管理者以企業(yè)為核心，認真對待工作才能使項目的工作效率提升。企業(yè)的管理者更要樹立長遠發(fā)展的目標，建立合理的企業(yè)工資分配制度，建立規(guī)范的企業(yè)內部成本控制管理體系。
    5.完善企業(yè)全面財務管理輔助成本內控制度。
    企業(yè)全面財務管理需著眼于員工工資的合理分配，盡快實現(xiàn)科學可行的企業(yè)體制改革刻不容緩，各部門內部利益的均衡調整和再分配工作勢在必行。在處理各部門內部利益的均衡調整方面，企業(yè)必須堅持公平、公開、公正的辦事原則。尤其是在涉及到企業(yè)內部利益調整分配的重大決策問題方面，企業(yè)的經營管理者不能以自己的意志為主，要以集體的利益為主作出明智且慎重的決定。不但需要處理好利益分配問題，也要處理好各部門間的利益問題，避免不必要的糾紛產生。企業(yè)的經營管理者要充分調動員工工作的積極性，激勵員工的工作熱情，促進企業(yè)工作順利進行。另一方面，應該注意企業(yè)的利益分配要依照國家的有關規(guī)定與投資者決議，這些在企業(yè)中的作用都是非常重要的。企業(yè)的利益分配涉及各方面的工作，只有調動企業(yè)經營方面的積極性，才能使企業(yè)變成利益集合共同體的核心。
    勘察設計企業(yè)由于歷史的原因大多部門歸屬于事業(yè)單位，產品的生產過程始終處于一個較低的水平，至今大多勘察設計企業(yè)仍未形成體系完備、運行有效的財務管理系統(tǒng)和成本控制體制，從而制約了勘察設計企業(yè)的發(fā)展。戰(zhàn)略財務管理與成本控制的應用對勘察設計企業(yè)的管理情況作出了系統(tǒng)的說明，引導企業(yè)實現(xiàn)自身的目標。不管企業(yè)處于生存、發(fā)展、盈利的任一階段，就勘察設計企業(yè)而言，建立完善的戰(zhàn)略財務管理與成本控制體制都是十分有必要的。在企業(yè)實際運營過程中，每一個部門都有不同的工作，但是各個部門之間的工作會有一定的聯(lián)系，所以部門之間往往可能發(fā)生一些沖突，而戰(zhàn)略財務管理與成本控制可以使得每個部門對本部門與其他部門之間的關系有一定的了解，并且認識到各部門之間的不同作用，從而使部門都能夠配合其他部門實現(xiàn)公司的整體計劃。
    近年來，勘察設計企業(yè)市場競爭日益激烈，企業(yè)必須建立完善的企業(yè)財務管理與成本控制系統(tǒng)，才能更好地發(fā)揮企業(yè)各部門的作用，才能調動勘察設計企業(yè)中全體人員的能動性與積極性。企業(yè)管理者也要將財務管理具體落實到日常事務當中，才能對企業(yè)的成本控制進行制度化執(zhí)行，加強企業(yè)的人員管理力度。
    企業(yè)戰(zhàn)略管理讀后感篇三
    為了進一步推進學習型團隊建設，營造積極的學習氛圍，并在和諧的學習型團隊中不斷提升員工個人素質，拓展個人視眼，戰(zhàn)略處又一輪新的學習開始。我有幸從推薦書目里選到《企業(yè)戰(zhàn)略管理》，感覺十分開心。我原以為，企業(yè)戰(zhàn)略管理就是制定個戰(zhàn)略，然后管理好與戰(zhàn)略相關的事宜，讀罷此書，才發(fā)覺，我有些盲人摸象。
    所謂的企業(yè)戰(zhàn)略管理，在作者看來，包括五項相互聯(lián)系的管理任務，即企業(yè)的遠景、企業(yè)使命、企業(yè)的目標，企業(yè)的戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略的實施與控制。這五項任務形成一個循環(huán)系統(tǒng)，不斷調整，以適應企業(yè)發(fā)展的需要。
    企業(yè)遠景，作者的定義：作為企業(yè)遠景就是為企業(yè)描述未來的發(fā)展方向，回答企業(yè)要成為一個什么類型的公司，要占領什么樣的市場，具體有什么發(fā)展能力等問題。說白了就是回答企業(yè)何去何從，如何去從的問題，它要求企業(yè)憑借企業(yè)家是的直覺和創(chuàng)造力，洞悉處企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務中將要發(fā)生的變化以及將要出現(xiàn)的市場機會，客觀地對待所要面臨的市場環(huán)境、競爭環(huán)境、技術環(huán)境、管理環(huán)境以及社會環(huán)境，客觀地對待自身的資源和能力，理性地分析所需要采取的措施，提出一個可行的并且具有吸引力概念，進而規(guī)劃企業(yè)行為，激活企業(yè)的戰(zhàn)略。
    作為企業(yè)遠景需要詳細闡述：界定企業(yè)當前業(yè)務，即回答我們是誰的問題；確定企業(yè)的發(fā)展方向，即回答我們向何處去的問題；界定實現(xiàn)發(fā)展規(guī)劃的具體步驟，即要考慮我們如何到達那里的問題；確定衡量效果的標準，即回答我們如何衡量效益的問題；界定企業(yè)遠景的特殊性，即不同的公司對遠景有不同的闡述，不具有普遍性，這樣企業(yè)才能指導出具有自己特殊性的與眾不同的戰(zhàn)略。
    聯(lián)系我們集團，我們對于這些都做了詳細的闡述，在《鑫?；痉ā分忻鞔_都有界定。鑫海基本法對企業(yè)戰(zhàn)略重點定位為“略”。略要求有預見性，合理性、科學性、針對性和指導性。凡事預則立，不立則廢。基本法指出，略既包含競爭戰(zhàn)略，也包括營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、金融戰(zhàn)略、技術開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略，概括起來就是“內奠企基，外擴市場”。鑫海的三大產業(yè)戰(zhàn)略，房地產（中國最優(yōu)秀的專業(yè)老年社區(qū)開發(fā)商及老年社區(qū)運營服務商）、建筑業(yè)（現(xiàn)代化的專業(yè)總承包商）、融投資產業(yè)（圍繞房地產和建筑產業(yè)為母體，進行合理輻射，并對未來優(yōu)秀產業(yè)投資），并圍繞這三大產業(yè)戰(zhàn)略打造產融結合投資控股型集團公司，創(chuàng)百年鑫海品牌，立百年大業(yè)，實現(xiàn)百年鑫海，百億鑫海的宏愿。
    企業(yè)使命是管理者為企業(yè)確定的較長時間的生產金鷹的總方向、總目的、總特征和總的指導思想。它反映企業(yè)管理者的價值觀和企業(yè)力圖為自己樹立的形象，解釋本業(yè)企業(yè)和同行業(yè)其他企業(yè)在目標上的差異，界定企業(yè)的主要產品和服務范圍，以及企業(yè)試圖滿足顧客的基本需求。這三個方面實際上市要企業(yè)回答“什么，誰，以及什么方式”三個基本性的問題，在實踐中，企業(yè)能夠用一個簡單明了的句子，闡述企業(yè)所撫慰的需求、目標市場以及所開展活動的方式。
    要滿足上述各種需求，應做好以下工作：判定要求者；理解要求的內容；協(xié)調各種要求；協(xié)調企業(yè)使命形成要素之間的關系。滿足利益群體的要求知識企業(yè)使命中的一個內容，企業(yè)還必須考慮產品、市場、企業(yè)理念以及企業(yè)對社會的責任等其他面的內容。
    現(xiàn)有產業(yè)，增強房地長經營物業(yè)比例。經營模式嘗試財務管控（對股東負責），戰(zhàn)略管控（延長企業(yè)壽命，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略），運營管控（對企業(yè)負責，對社會負責）三種的靈活適用。企業(yè)的目標是企業(yè)希望實現(xiàn)的產出與績效，并以此衡量企業(yè)的生產經營活動，是企業(yè)目的的總框架中，為企業(yè)提供具體的發(fā)展方向，規(guī)定完成時間。一般來講，企業(yè)的目標有四個部分組成，即目的，衡量實現(xiàn)目的的指標，企業(yè)應該實現(xiàn)的指標，企業(yè)實現(xiàn)指標的時間表。我集團的企業(yè)的目標：創(chuàng)鑫海品牌、立百年大業(yè)；敢為人先、走向世界。并在市場營銷、資源配置戰(zhàn)略、生產戰(zhàn)略和理財投資都有明確的思想認識和指導。鑫?；痉ㄖ赋?，在市場營銷中，品牌、服務和市場份額是支撐鑫海集團市場地位的關鍵因素；資源戰(zhàn)略方面，集中資源打殲滅戰(zhàn)；生產戰(zhàn)略方面，目前對下屬單位實行單獨核算，待條件成熟時實行自主經營，并積極發(fā)揮品牌效應，創(chuàng)新能力，力求施工管理水平達到國家先進標準；投資理財方面，明確指出不從事分散集團資源和管理精力的非相關多元經營，只有把資本積累完成好，形成真正的品牌企業(yè)，才開始考慮金融資本最終上市。
    企業(yè)目標體系的制定不僅僅是高層管理的事，也不是僅僅停留在高層管理部門中，而是要在企業(yè)組織結構中每一個部門、每一個職能領域、每一項業(yè)務、每一個產品線中制定各自的戰(zhàn)略目標和財務目標，用以支撐整個企業(yè)的戰(zhàn)略目標和財務目標。只有這樣，公司的每一個部門才能摘掉自己的戰(zhàn)略角色，才會真正推動企業(yè)實施已定的戰(zhàn)略，為此我集團在實踐中有《鑫海集團中長期發(fā)展戰(zhàn)略及經營管理方案》，對于每一個部門、每一個職能領域、每一項業(yè)務、每一個產品線中制定各自的戰(zhàn)略目標和財務目標，實現(xiàn)時間都有詳細界定。
    企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)面對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的經營環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而采取的競爭行動與管理業(yè)務方法。它是企業(yè)戰(zhàn)略思想的集中體現(xiàn)，是企業(yè)經營范圍的科學規(guī)定，更具體的講，戰(zhàn)略是在符合和保證實現(xiàn)企業(yè)使命的條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機會和創(chuàng)造新機會的基礎上，在企業(yè)同環(huán)境的關系，規(guī)定企業(yè)從事的經營范圍、成長方向和競爭對策，合理地調動企業(yè)結構和分配企業(yè)的全部資源，從而是企業(yè)獲得某種競爭優(yōu)勢。簡略講企業(yè)戰(zhàn)略就是你要干什么行當，要干到多大，錢和人往哪兒投。這樣就決定了經營范圍，干多大的問題，也講了規(guī)模的問題，明確了企業(yè)資源如何合理配置的問題。
    對于企業(yè)戰(zhàn)略，筆者認為，探討企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素里協(xié)同作用有更重要的意義。企業(yè)的戰(zhàn)略有四個要素構成，即經營范圍、資源配置、競爭優(yōu)勢、協(xié)同作用。經營范圍界定了企業(yè)從事生產經營活動的領域，資源配置指明了企業(yè)過去和目前資源和技能配置的水平及模式，競爭優(yōu)勢反映出企業(yè)通過其資源配置的模式與經營范圍的決策，在市場上形成的與其競爭對手不同的競爭地位。而協(xié)同作用是指企業(yè)從資源配置和經營范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果。就是說，分力之和大于各分力簡單相加的結果。
    在企業(yè)管理中。企業(yè)總體資源的收益要大于各部分資源收益的和，這才是企業(yè)管理目的。企業(yè)的協(xié)同作用可以分為四類：
    投資協(xié)同作用，這種作用產生于企業(yè)內各經營單位聯(lián)合利用企業(yè)的設備、共同的原材料儲備、共同研究開發(fā)的新產品，以及分享企業(yè)專用的工具和專有的技術。
    作業(yè)協(xié)同作用，這種作用產生于充分地利用已有的人員和設備，共享由經驗曲線照成的優(yōu)勢等。
    銷售協(xié)同作用，這種作用產生于企業(yè)的產品使用共同的銷售渠道、銷售機構和推銷手段。這樣，企業(yè)便可以少花些促銷費用，獲得較大的收益。
    這三種協(xié)同作用實際上市發(fā)生在生產經營活動過程的三個階段上，說明企業(yè)在每個階段上都可以形成自己的協(xié)同作用。
    管理協(xié)調作用，這種協(xié)調作用不能用簡單的定量公式明確的表示出來，但的確是相當重要的協(xié)調作用。協(xié)調的目的是2+2=5的效應，盡量避免出現(xiàn)負值。
    總之，協(xié)同作用是決定企業(yè)效率的首要因素，并在企業(yè)各種特殊能力與產品和市場之間。
    形成與發(fā)展。企業(yè)管理人員認識到這四個構成要素存在于企業(yè)各個層次的戰(zhàn)略之中。
    最后，對于企業(yè)戰(zhàn)略的實施與管控，這需要我們做好多工作，有如下：行業(yè)與競爭分析，企業(yè)資源與能力分析、競爭戰(zhàn)略的出臺（包含：不同行業(yè)的戰(zhàn)略競爭；跨國，跨區(qū)域競爭戰(zhàn)略；公司戰(zhàn)略與優(yōu)勢）、戰(zhàn)略的評價與選擇、戰(zhàn)略的實施與控制、戰(zhàn)略與組織結構、并在實際操作中需注意：
    1領導與戰(zhàn)略相適應。
    2.組織與戰(zhàn)略相適應。
    3.執(zhí)行計劃于戰(zhàn)略相適應。
    4.資源分配與戰(zhàn)略相適應。
    5.企業(yè)文化與戰(zhàn)略相適應。
    6.戰(zhàn)略具有可行性。
    7.企業(yè)要有戰(zhàn)略控制的預警系統(tǒng)。
    8.嚴格執(zhí)行完整的獎懲制度。
    結束語：我們集團正處于組織構架確立完善，流程化和制度化建立階段，現(xiàn)在基本框架已經形成，剩余的就是如何執(zhí)行，如何落實。通過上述對企業(yè)戰(zhàn)略管理的學習，讓我進一步的加深知識的同時，也明白了工作的重心，那就是，輔助領導嚴格執(zhí)行制度，并在實踐中不斷完善，穩(wěn)步推進制度、并一一落實，嚴格執(zhí)行完整的獎懲制度，在工作中形成良好的制度感，高度的責任感，細心，用心完成工作，形成系統(tǒng)化，做集團流水化作業(yè)中的有義務的一員，一份子。
    企業(yè)戰(zhàn)略管理讀后感篇四
    在建設節(jié)約型社會的背景下，節(jié)約成本、提升價值成為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的核心思想是將戰(zhàn)略與成本管理巧妙融合，將成本因素與企業(yè)競爭力有機結合，尋求實現(xiàn)成本持續(xù)降低下的企業(yè)可持續(xù)性競爭優(yōu)勢的出色戰(zhàn)略。本文基于戰(zhàn)略成本管理的內涵和優(yōu)勢，分析了物流企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的目標和應用。最后，提出了構建以戰(zhàn)略成本動因為導向的物流企業(yè)成本管理的具體策略。
    在經濟全球化背景下，物流企業(yè)已成為全球經濟發(fā)展中不可或缺的一部分，這既為物流業(yè)的發(fā)展提供了機遇又提出了挑戰(zhàn)。物流需求的個性化、專業(yè)化和多樣化，要求其在提供高質量服務的同時不斷持續(xù)降低成本，以低成本、高質量的服務提升企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。但我國物流業(yè)成本與其他國家相比較高，我們亟需將戰(zhàn)略成本管理引入物流業(yè)成本管理中，從根本上提升企業(yè)的成本和價值優(yōu)勢，從而實現(xiàn)長期競爭優(yōu)勢，最終為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造更大的盈利空間，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化和可持續(xù)發(fā)展。因此，將戰(zhàn)略成本管理引入物流業(yè)成本管理中已成為一種必然趨勢，具有一定的現(xiàn)實意義。
    戰(zhàn)略成本管理思想一直是國內外學者關注和研究的話題。戰(zhàn)略成本管理是戰(zhàn)略管理和成本管理的有機結合，是從戰(zhàn)略視角出發(fā)，從成本源頭抓住成本驅動因素，對企業(yè)整體價值鏈進行成本管理，使用成本數(shù)據來開發(fā)和識別產生持久性競爭優(yōu)勢的出色戰(zhàn)略。它創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢的關鍵是以同樣或比競爭對手更低的成本創(chuàng)造更高的顧客價值，只有這樣才能夠為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更大的盈利空間，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
    總之，戰(zhàn)略成本管理的核心是將戰(zhàn)略與成本管理思想進行融合，戰(zhàn)略管理的各個環(huán)節(jié)中融入各種不同的成本管理活動，成本管理目標以企業(yè)總體戰(zhàn)略思想為依據。它是以提高企業(yè)的持久性競爭優(yōu)勢為目標而進行的高效成本管理，即是通過相關財務人員為企業(yè)提供其自身及競爭對手有用的成本信息，從而幫助高級管理者評價和制定企業(yè)總體戰(zhàn)略，進而使企業(yè)靈活應對復雜的外部環(huán)境，取得持久性競爭優(yōu)勢。
    戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理相比，具有以下幾點優(yōu)勢：第一，戰(zhàn)略成本管理最大的優(yōu)勢在于其將企業(yè)的可持續(xù)性競爭優(yōu)勢放在首位。它強調企業(yè)成本管理目標是協(xié)助企業(yè)確定競爭戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略允許的范圍內實施與企業(yè)競爭戰(zhàn)略相協(xié)調的成本管理模式，使企業(yè)實現(xiàn)成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢“雙贏”的目的。第二，戰(zhàn)略成本管理更加關注企業(yè)外部環(huán)境，它將企業(yè)內外環(huán)境相結合，把企業(yè)放在整個市場環(huán)境中分析。因此，企業(yè)更加能夠應對復雜的外部環(huán)境，降低經營風險。第三，戰(zhàn)略成本管理從戰(zhàn)略的視角出發(fā)全面分析企業(yè)的成本問題，它的價值鏈分析延伸到整個行業(yè)，它不僅研究生產成本，還包括產品的采購、銷售、售后服務等環(huán)節(jié)的成本，為企業(yè)提供全面多樣的戰(zhàn)略性成本信息。第四，戰(zhàn)略成本管理立足于企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢，它的戰(zhàn)略是高瞻遠矚的，是具有長期性的。
    戰(zhàn)略成本管理的核心思想是將成本與企業(yè)的價值、競爭力緊密聯(lián)系起來，尋求企業(yè)成本持續(xù)降低的同時實現(xiàn)企業(yè)價值優(yōu)勢和可持續(xù)競爭優(yōu)勢?；谏鲜鏊枷?，物流業(yè)應實現(xiàn)“雙贏”的目的，即是成本降低和競爭力強化。我們知道，在如今激烈的競爭環(huán)境中，成本優(yōu)勢和價值優(yōu)勢是實現(xiàn)持久核心競爭力的左膀右臂，成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢是栢互促進、相互影響的。成本優(yōu)勢在于通過低成本經營實現(xiàn)高利潤；價值優(yōu)勢在于以同樣或比競爭對手更低的成本創(chuàng)造更高的顧客價值。因此，物流企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的目標是實現(xiàn)利潤與顧客增加值之和最大化，即持久性競爭優(yōu)勢。
    3.2戰(zhàn)略成本管理在物流企業(yè)中的應用。
    戰(zhàn)略成本管理實施的基本步驟為：戰(zhàn)略成本環(huán)境分析；戰(zhàn)略成本規(guī)劃；戰(zhàn)略成本實施與控制；戰(zhàn)略成本業(yè)績計量與評價。具體應用這里主要介紹價值鏈成本管理。
    價值鏈成本管理是將企業(yè)各項活動的成本與競爭對手進行比較，分析是否存在競爭優(yōu)勢，進而實施相對應的競爭戰(zhàn)略，主要有成本領先戰(zhàn)略、差異領先戰(zhàn)略和目標集聚戰(zhàn)略。成本領先戰(zhàn)略是實現(xiàn)低成本高收益的目標；差異領先戰(zhàn)略要求企業(yè)提供的產品具有獨特優(yōu)勢，可通過價格提高和銷量增加來實現(xiàn)；目標集聚戰(zhàn)略是把特定的資源和目光集中于特定目標市場的戰(zhàn)略。
    在物流企業(yè)中實施價值鏈成本管理，可嘗試作業(yè)成本法。具體做法是首先確定物流企業(yè)各項活動的作業(yè)類型，確認物流活動涉及的資源；然后分析資源動因，將資源分配到作業(yè)中；最后分析成本動因，再將作業(yè)成本分配到各種產品和服務中去，同時還要提供物流成本信息。價值鏈成本管理是戰(zhàn)略成本管理的核心內容。
    戰(zhàn)略成本動因是指從戰(zhàn)略的角度分析引起企業(yè)各項價值創(chuàng)造活動的成本的因素。戰(zhàn)略成本動因從理論上可以分為兩類：一類是結構性成本動因，包括：規(guī)模、范圍、經驗、技術、復雜性；另一類是執(zhí)行性成本動因，包括：員工參與程度、全面質量管理方法、能量利用、工廠布局效率、產品結構、與供應商和顧客之間的聯(lián)系等。
    4.1擴大企業(yè)規(guī)模，實現(xiàn)規(guī)摸經濟。
    隨著經濟全球化的不斷推進，物流企業(yè)不斷涌現(xiàn)，但我國物流企業(yè)的整體特點是：規(guī)模較小、分布較分散、運營成本過高、服務水平較低等。因此，促進物流業(yè)的有機整合和規(guī)模擴大，實現(xiàn)規(guī)摸經濟至關重要。應實現(xiàn)物流業(yè)從單一的運輸、儲運、倉儲等服務轉向綜合性的月服務，提高企業(yè)內部管理水平，實現(xiàn)專業(yè)化分工，從而提升企業(yè)服務效率。因此，我國物流業(yè)要集中力度發(fā)展企業(yè)規(guī)模，實現(xiàn)規(guī)?；б婧鸵?guī)模經濟，從而降低成本，提升競爭優(yōu)勢。
    4.2注重員工學習，提升員工素質。
    注重員工學習，提升員工素質，不僅可以提高員工的工作效率，而且還能節(jié)約成本。因此，企業(yè)要力口強員工的學習，既要注重物流方面知識的學習，又要注重綜合知識的學習，尤其是工作經驗和技能知識等，只有全面發(fā)展，才能實現(xiàn)服務效率的提升，服務成本的下降。
    4.3加強技術創(chuàng)新，提高技術水平。
    隨著網絡技術的迅猛發(fā)展，物流技術在傳統(tǒng)的流通加工技術、物品實時跟蹤技術的基礎上逐漸引入了許多新型技術。如電子訂貨系統(tǒng)、射頻技術、電子數(shù)據交換技術等。但這些新型物流技術的應用范圍比較窄，我國大部分物流企業(yè)未擁有完善的信息管理系統(tǒng)。因此，我國物流企業(yè)亟需進行技術創(chuàng)新，引入新型物流技術，提升技術水平，強化成本管理，從而創(chuàng)造低成本、高水平的物流服務。
    4.4加強供應鏈管理，改善內外部聯(lián)系隨著供應鏈管理的發(fā)展，物流企業(yè)的服務不僅是提供傳統(tǒng)的倉儲、運送服務，還應提供管理、信息技術支持等全方位的物流增值服務，實現(xiàn)范圍經濟，開辟利潤源的新領域。另外，企業(yè)應注重改善內外部聯(lián)系，加強縱向一體化發(fā)展，緊密聯(lián)系相關支持企業(yè)，將各個物流環(huán)節(jié)和功能進行系統(tǒng)化管理，從而優(yōu)化資源配置，達到降低成本，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)跨越式的可持續(xù)發(fā)展。
    4.5調動員工積極性，實行全員參與管理。
    企業(yè)只有依靠全員的齊心協(xié)力，才能有效的控制成本，實現(xiàn)成本管理目標。員工對成本的影響可劃分為兩種，一種是顯性成本即物料的消耗和設備的利用率等，另一種是隱性成本即員工情緒低落、責任心弱等。因此，在目前建設節(jié)約型社會的大環(huán)境下，企業(yè)應培養(yǎng)員工的成本管理意識，實現(xiàn)企業(yè)低成本的可持續(xù)競爭優(yōu)勢。
    4.6建立信息管理系統(tǒng)，實現(xiàn)價值環(huán)節(jié)整合。
    物流企業(yè)應適應信息技術發(fā)展的步伐，建立完善的信息管理系統(tǒng)，從而準確地執(zhí)行物流業(yè)務，有效地控制和降低成本。此外，還要加強物流企業(yè)價值環(huán)節(jié)的有機整合，從而實現(xiàn)系統(tǒng)化優(yōu)勢，提升企業(yè)的核心競爭力。
    綜上所述，在競爭日益激烈的市場環(huán)境中，物流企業(yè)只有運用戰(zhàn)略成本管理，才能夠實現(xiàn)企業(yè)的低成本和高價值優(yōu)勢，進而發(fā)揮持久性的核心競爭力優(yōu)勢，在市場中占領一席之地。同時，戰(zhàn)略成本管理可以提高物流業(yè)的戰(zhàn)略管理和科學管理水平，促進物流企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
    企業(yè)戰(zhàn)略管理讀后感篇五
    企業(yè)或機構的宗旨是非常重要的，正如美國著名的管理學者彼得·杜拉克(r)教授所講的那樣：“經營宗旨如此獨特，是造成一個企業(yè)或機構經營失敗的唯一原因，也是最重要的原因。”那么宗旨的定義是什么?根據美國管理學者johnpearce和frecldavid兩位學者的定義，宗旨是使一個企業(yè)區(qū)別于其他同類企業(yè)的有關企業(yè)目的的陳述。美國管理學者邁克·吉尼斯(vern,mcginnis)教授認為，一個良好的宗旨陳述應包括五方面的內容：1.應該明確企業(yè)是什么和希望成為什么;2.在戰(zhàn)略上允許企業(yè)創(chuàng)造性地發(fā)展，而在戰(zhàn)術上限制企業(yè)進行一些冒險行為;3.使本企業(yè)或機構有別于其他同類型的企業(yè)或機構;4.應指出作為評價企業(yè)現(xiàn)在和未來活動的框架;5.陳述應該準確明白，易于被整個企業(yè)或機構所理解。概括起來說，宗旨陳述應包括以下九個方面的內容：顧客，產品/服務，市場，技術，關注生存、增長和盈利，哲學，自我意識，對公共事業(yè)的關注和對企業(yè)內部職工的考慮。
    外部環(huán)境因素分析中最重要的是社會的宏觀環(huán)境分析。宏觀環(huán)境分析中應考慮的五大變量：
    1.經濟力量。
    美國眾多的學者研究表明，共有27項經濟因素的變化可能給企業(yè)帶來機會或威脅。核心的經濟因素有六大部分：(1)國家宏觀經濟政策，國民經濟發(fā)展趨勢，三大產業(yè)之間的比重和關系，通貨膨脹率、利率的水平和價格政策;(2)國民適應經濟變化的行為，即失業(yè)水平，居民的平均收入，消費與儲蓄的比例關系，地區(qū)和消費群體的差距;(3)金融政策，貨幣政策，本國貨幣在國際金融市場上的價值，銀行信貸的方便程度，股票市場的動向;(4)外經貿政策，即進出口情況，勞動力和資本輸出的變化;(5)財政政策，即政府的赤字預算，稅收政策和外債的承受能力;(6)國際經濟的影響，即歐共體，北美貿易自由區(qū)政策，最不發(fā)達國家聯(lián)盟的經濟政策以及亞洲經濟的高速發(fā)展，石油輸。
    出國。
    組織的政策等。
    2.社會。
    文化。
    和環(huán)境。
    影響。
    兒童。
    生長和保健的狀況、社會職責感;(2)文化因素，即人們的價值觀、士氣、風俗習慣、文化傳統(tǒng)的行為準則，勞動者的。
    教育。
    水平，對工作的態(tài)度變化，職業(yè)分布的變化;(3)人口因素。社會老齡化的問題，人口在民族和性別上的比例變化，人口和地區(qū)再教育水平和生活方式的差異;(4)環(huán)境因素。對自然環(huán)境的保護、廢品再利用政策、水及空氣污染、生態(tài)平衡和土地沙漠化等問題。
    3.政治和法律。
    廣告。
    法、環(huán)保法、關稅、專利法的改變。國防(軍費)開支、進出口政策、政府預算和貨幣改革，各地方政府的特殊法律規(guī)定，對外國企業(yè)的態(tài)度等。
    4.技術。
    隨著科學技術的高速發(fā)展，當今社會計算機廣泛應用，國際互聯(lián)網高速發(fā)展，機器人柔性工廠，高效藥物，太空通訊，激光技術，衛(wèi)星通訊網絡，光導纖維，生物工程和生命工程等革命性的技術變化已經給企業(yè)生產過程和技術帶來了巨大影響。技術革新可以對企業(yè)的產品、服務、市場供應者、供貨、競爭者、顧客和市場銷售手段產生極大的影響。
    5.競爭對手。
    競爭對手通常來自相同行業(yè)，甄別競爭對手主要考慮對方的強項、弱項、能力、機會、威脅、目標和戰(zhàn)略。收集和評價競爭對手的信息是形成戰(zhàn)略取得成功的基本條件。但鑒定競爭對手不是一件容易的事，大多數(shù)綜合型多部門經營的企業(yè)一般不提供銷售和利潤方面的信息，私有制的企業(yè)更不出版和公布任何財務和。
    市場營銷。
    方面的信息和資料。關于競爭分析中的行業(yè)分析，美國哈佛教授邁克爾·波特提出著名的行業(yè)分析技術，也稱波特分析因素模型，即潛在進入，開發(fā)替代產品，供方討價還價的能力，買方討價還價的能力和現(xiàn)有企業(yè)競爭對手的分析;讀者感興趣可以閱讀1997年出版的《競爭戰(zhàn)略》(作者：邁克爾·波特，陳小憶譯)一書。
    內部環(huán)境的分析是對自己組織的長處與缺陷的分析，而內部環(huán)境與外部環(huán)境不一樣的根本點在于，企業(yè)或機構內部能夠控制自己內部環(huán)境。內部環(huán)境因素的分析主要包括企業(yè)或機構的管理、市場營銷、財務/會計、生產/作業(yè)、研究和開發(fā)以及計算機信息系統(tǒng)的支持。
    1.內部管理分析。
    管理因素的分析內容主要包括計劃、組織、激勵、人事和監(jiān)控五方面，而這五種職能又與戰(zhàn)略管理的各階段是相互影響、相互依賴的。從戰(zhàn)略制定階段來講，管理的計劃職能更為明顯，這里所指的計劃主要針對企業(yè)或機構為將來做好準備的管理活動。從戰(zhàn)略實施階段來講，涉及到組織、獎勵、人事三項管理職能;組織管理主要是指全部的協(xié)調職權利關系的管理活動;激勵管理主要是指調動全體職員積極性的全部活動;人事管理活動主要是指人員安排或人類資源管理;從戰(zhàn)略評估階段來講，則是管理的控制職能，控制管理是指所有保證實施結果與計劃相一致的活動。
    2.市場營銷分析。
    對于市場營銷分析指出了9項市場營銷的功能。(1)消費者分析;(2)購買供應;(3)推銷產品/服務;(4)產品和服務計劃;(5)價格;(6)流通;(7)營銷研究;(8)機遇分析;(9)社會責任。社會責任主要從產品的安全性能和合理的產品價格來考慮。而廣義的社會責任是。
    者對整個社會的進步和保護全社會的利益理應承擔的一種管理責任，無論是廣義還是狹義的范圍，各個機構或企業(yè)與社會的各方利益總是相矛盾的，不可能有一個使得每一方面都滿意的戰(zhàn)略。不過企業(yè)所承擔的社會責任需要具體分析，類似中國的企業(yè)辦社會的現(xiàn)象，從某種程度上也阻礙企業(yè)自身的發(fā)展。
    3.財務分析。
    財務管理。
    功能主要取決于籌資決策，投資決策和分配決策。投資決策涉及到企業(yè)的資金如何在各工廠、各類項目、各種產品三者間分配的問題。一旦戰(zhàn)略形成，資本預算決策要求成功地實施戰(zhàn)略;籌資決策考慮確定企業(yè)的最佳資本結構和包括采取各種有效。
    措施。
    增加企業(yè)資本?；I資決策必須考慮近期和長期兩方面對流動資金的需要。兩個關鍵的財務比率能夠表明一個企業(yè)的籌資決策是否有效。一個是負債與股東總資本的比率(也稱債務與自有資本比率)，另一個是總債務與總資產的比率(也稱債務與資產比率)。分配決策主要考慮每股分紅，分紅支付時間是否穩(wěn)定，再購買股票或股票的。
    保險。
    分配決策會影響投資者和股東對企業(yè)的投資信心和股票在股市上的表現(xiàn)。
    4.生產/運行。
    企業(yè)生產/運行是企業(yè)的投入轉化為產品和服務的一系列活動。各個行業(yè)的市場需求不同，企業(yè)的投入加工、生產也不盡相同，但生產運行管理的具體內容是一致的。美國管理學者羅杰爾·斯格洛德爾(roger,schroder)提出了生產運行管理中的五項職能或五個決策領域。(1)加工系統(tǒng)決策。(2)生產能力決策;(3)庫存決策;(4)勞動力決策;(5)質量決策。
    5.研究和開發(fā)(r和d)。
    對于研究和開發(fā)業(yè)務來講通常有兩類，一個是利用企業(yè)內部的研究和開發(fā)力量，另一方面是利用外部的科研和開發(fā)力量。目前決定研究和開發(fā)預算的。
    方法。
    有四種：(1)如有可能，投資所有能夠研究和開發(fā)的項目;(2)按照總銷售額提成投資;(3)與競爭對手投入相等的數(shù)量投資;(4)根據需要來確定，即有多少新產品需要替代落后的產品，估算的投資額。分析企業(yè)的研究和開發(fā)工作，需要具體分析企業(yè)高層管理者和具體管理人員能否抓住時機，看準市場，組織協(xié)調，籌集資金，利用企業(yè)內外的人才資源共同發(fā)展。
    6.計算機信息系統(tǒng)(情報系統(tǒng))。
    計算機信息系統(tǒng)用于收集、記錄、儲存、分析、
    報告。
    來自各方面的信息，回答在制定和實施企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中出現(xiàn)的各種問題。信息管理系統(tǒng)的核心是企業(yè)各種類型的數(shù)據庫以及有關高層管理人員決策過程中所采用的各類關鍵的數(shù)據資料。信息管理系統(tǒng)僅僅有數(shù)據庫還不夠，還需要在此基礎上進一步評估，精選其精華，分析和判斷企業(yè)戰(zhàn)略選擇所需要的關鍵數(shù)據。
    戰(zhàn)略分析與選擇階段是企業(yè)或機構在戰(zhàn)略形成過程中的最后一個階段，也是最關鍵的一個階段。戰(zhàn)略分析和選擇將決定著企業(yè)的發(fā)展和命運。通常的做法有三個步驟：第一步為投入階段，也稱基礎調研階段，主要包括內部因素評價表(ife)、外部因素評價表(efe)和競爭對手的分析表：第二步為組合階段，也稱綜合階段，主要包括swot分析組合演變方法、戰(zhàn)略定位和趨勢變化分析方法(space)、波士頓咨詢集團的四方格方法(bcg)、內外環(huán)境九方格模型演變方法(if)和大戰(zhàn)略模型方法;第三步為決策階段，主要包括戰(zhàn)略計劃的數(shù)量模型，以上三階段實際是九大模型的組合。以下簡要介紹這九大模型的特點：1.外部環(huán)境因素評價表，重點放在研究評估企業(yè)或機構外部環(huán)境中的機會和威脅;2.內部環(huán)境因素評價表，主要用于概括整理企業(yè)在管理，市場營銷，財務，生產，研究，開發(fā)和信息方面的關鍵優(yōu)勢和不足;3.競爭評價分析辦法，主要是用于了解競爭對手的優(yōu)勢、不足、戰(zhàn)略和目標，也是企業(yè)制定戰(zhàn)略的重要方面;(tows)組合方法，swot是由英文優(yōu)勢、弱點、機會和威脅四個單詞的第一字母構成的，其基本出發(fā)點是每一企業(yè)的戰(zhàn)略應發(fā)揮自己的優(yōu)勢從機會中獲利(so)、克服弱點，從機會獲益(wo)、利用優(yōu)勢，避免威脅(st)、使弱點最小化而排除威脅(wt);5.戰(zhàn)略定位和趨勢變化分析辦法(space)，表明它們座落在一個有四個象限的坐標中，坐標的四個象限空間中有積極、保守、防御和競爭四個含義，而坐標軸線又代表資本實力、競爭優(yōu)勢、環(huán)境穩(wěn)定性和工業(yè)實力。這種以坐標形式出現(xiàn)的戰(zhàn)略分析，更具有客觀性，容易理解和操作;6.波士頓咨詢集團的四方格方法，是以相對的市場定位和工業(yè)增長率為坐標，來判斷一個分廠或某一部門在企業(yè)、市場和行業(yè)的地位;從而為多部門的集團企業(yè)進行經營組合管理提供重要的依據;7.內外因素九方格模型：將企業(yè)集團的各個分廠和分部放在九個不同的方格中加以確定他們的位置，其橫向是內部環(huán)境評價的總權數(shù)，分成強、中、弱三部分，其縱向是外部環(huán)境評價的總權數(shù)，分成高、中、低三部分，從而構成九方格模型;8.大戰(zhàn)略模型是以競爭定位和市場增長率這兩個評價參數(shù)為基礎而構成。每一個象限排列戰(zhàn)略可選順序，并列出可采用的戰(zhàn)略選擇;9.戰(zhàn)略計劃數(shù)量模型是建立在ife,efe,tows,space,bcg,ie和大戰(zhàn)略等幾種分析模型基礎上，更具有全面綜合考慮的特點。
    企業(yè)戰(zhàn)略管理讀后感篇六
    摘要：哲學家只是用不同的方式解釋世界,而問題在于改變世界。在我國企業(yè)在戰(zhàn)略管理制定方面，往往是定性多，定量少；設想多，結論少；口號，措施少。這樣就會導致戰(zhàn)略管理規(guī)劃成“詭話”，成“空談”，無法落實。所以管理的真諦在于行動在于改變世界的行動！管理是一門藝術，總能用最精練的語言概括最精準的意思，他們用藝術的手法剪輯，改變世界！
    正文:。
    感悟一：改變世界，行動！
    第一次深入的接觸管理學這個概念是在上一學期看李開復自傳《世界因你不同》。記得里里面有這么一句話讓我印象深刻：并不是對每一個人好，就能贏得尊重，尊重原則，有效執(zhí)行，才是管理的真諦！這讓我聯(lián)想到自己在擔任班委時犯過的錯誤，是的，管理是一門學問！這兩個星期星期匆匆看完了《戰(zhàn)略管理》感覺還是挺有感觸的，在此，以略顯稚嫩的文字談談自己的看法。
    世界觀與方法論是一個永恒的對子，在我認為管理學更學要的是方法論上的操作?！霸谖覈髽I(yè)在戰(zhàn)略管理制定方面，往往是定性多，定量少；設想多，結論少；口號，措施少。這樣就會導致戰(zhàn)略管理規(guī)劃成“詭話”，成“空談”，無法落實?！蔽矣X得前言上的這段話是道出了很多人的心聲，在中國，很多方面很多領域，都是世界觀大于方法論，我們從來不缺少理論支持但是卻難以實踐操作，這是一個最大的問題，管理本身就是一門實踐性很強，目的性很明確的課程，對于《戰(zhàn)略管理》中提到的戰(zhàn)略管理則以更鮮明的觀點論證了這一點。所謂戰(zhàn)略，詞典給出的解釋是，一個計劃，方法或一系列為獲得一個特殊的目的或結果的機巧或謀略，由此我們可以看出戰(zhàn)略本身就是一個實踐型的概念：對于德魯克來戰(zhàn)略是“有目的的行動”；對于摩爾來說，它是“對行動的設計”在軍事學里面戰(zhàn)略總是與起草戰(zhàn)爭計劃等聯(lián)系在一起，在博弈論當中戰(zhàn)略是一個詳細的計劃，在管理學里，戰(zhàn)略是一個統(tǒng)一的綜合的和完整的計劃，精心設計以確保企業(yè)的基本目標得以實現(xiàn)。要使一項戰(zhàn)略有足夠的可操作性，充分將其方法論開發(fā)，還是得提到老生常談的一句話——可行性分析。從來不懷疑這是世界觀與方法論連接起來最堅實的橋梁。以前看其他一些著作從來都是只提到可行性的重要性，在《戰(zhàn)略管理》很意外地看到了方法論，雖然以我現(xiàn)在的理論水平，還是很難較好地解讀，但是覺得還是很有必要再推敲推敲：
    (1)利用系統(tǒng)理論，把已經確定的目標從周圍的環(huán)境中分離出來；
    (3)將已經分解的子系統(tǒng)建立數(shù)學模型求解；
    (4)把子系統(tǒng)的計算結論進行綜合，并求出整個系統(tǒng)的各種可行性方案；
    對于戰(zhàn)略管理可行性第一，相信對于其他任何事物都是將可行性排在最重要的位置的，畢竟世界觀是用來指導方法論的，只有通過方法論才能證明世界觀到底正確與否。
    感悟二：改變世界，藝術！
    管理學是一門藝術，一門活生生的藝術。總能用最精練的語言概括最精準的意思，蝴蝶效應，青蛙現(xiàn)象，鱷魚法則，鲇魚效應，羊群效應，刺猬法則，手表定律，破窗理論，二八定律，木桶理論，馬太效應，鳥籠邏輯，責任分散效應，帕金森定律，暈輪效應，霍桑效應，習得性無助實驗，證人的記憶，羅森塔爾效應，虛假同感偏差，用各種有趣的比喻概括某些管理學中的現(xiàn)象，達到一種精煉簡潔的效果，有讓人過目不忘，真的不得不感嘆管理學是一位語言大家，一位藝術天才！除此之外，我發(fā)現(xiàn)我們的管理學家都是一位位遣詞造句的大師，他們時而幽默風趣，時而惜字如金，用充滿個性化的語言傳達自己的管理學觀點,在戰(zhàn)略管理中作者也傳達了一些有趣的看法：
    (1)企業(yè)家精神是一種心理特征，包括果斷、機智、謹慎、堅定、堅強、敏捷、自力更生并富有進取心，以及對優(yōu)越性具有強烈的愿望。
    (2)創(chuàng)新是企業(yè)家精神的靈魂；冒險是企業(yè)家精神的天性；合作是企業(yè)家精神的精華；敬業(yè)是企業(yè)精神的動力；學習是企業(yè)家精神的關鍵；執(zhí)著是企業(yè)家精神的本色；誠信是企業(yè)家精神的基石。
    (3)為了發(fā)現(xiàn)王子，你必須和無數(shù)個青蛙接吻。創(chuàng)新風險是二進制的，要么成功，要么失敗。
    (4)企業(yè)之間的競爭演化成現(xiàn)在業(yè)務鏈與業(yè)務鏈、價值鏈與價值鏈、供應鏈與供應鏈，及至整個產業(yè)鏈與產業(yè)鏈之間的競爭，合作勢在必行。
    (5)企業(yè)家不可能也沒必要成為一個超人，但企業(yè)家應努力成為蜘蛛人，要有非常強的“結網”意識和能力。
    (6)誠信是企業(yè)家的立身之本，在修煉領導藝術的所有原則中，誠信是絕對不能妥協(xié)的原則。
    (7)目標不是用來達到的，而是用來超越的。
    (8)能夠生產者，不是那些最頑強的物種，也不是那些最有智慧的物種，而是那些能夠對變化作出正確反應的物種。
    除此之外，很多知名的管理學大師堪稱語言大師，如著名的鮑雷夫教授就有一個非常有意思的法則——鮑雷夫法則。在你著手建立合作和信任時要牢記我們語言中：
    (1)最重要的八個字是：我承認我犯過錯誤。
    (2)最重要的七個字是：你干了一件好事。
    (3)最重要的六個字是：你的看法如何。
    (4)最重要的五個字是：咱們一起干。
    (5)最重要的四個字是：不妨試試。
    (6)最重要的三個字是：謝謝您。
    (7)最重要的兩個字是：咱們。
    (8)最重要的一個字是：您。
    學生而言，對自己的學習生活管理而言有何嘗不是這樣，acca可能很適合一部分同學，但是其他同學可能夠就相對而言更適合考cpa，或者是考研，每個人在制定好自己的戰(zhàn)略計劃之后，就應該采取符合自己情況的管理方案，總之在面對社會大管理之前我們能做的就是管理好自己的，當然對于檢驗期，我想每個學期都是必要的，不斷地在實踐中找尋自我管理的方法自我發(fā)展的方向！
    我們很多人都是在用不同的方式解釋世界,包括我的這一篇讀后感，而問題在于改變世界！這是幾個星期管理學課程學下來，給我最實在最深的感受！
    企業(yè)戰(zhàn)略管理讀后感篇七
    粗讀了周三多著的《戰(zhàn)略管理思想史》后，對戰(zhàn)略本質及戰(zhàn)略管理流派及中外戰(zhàn)略思想家的學術思想有了粗略的了解，認識到企業(yè)戰(zhàn)略理論自誕生以來，名家輩出、各種學派繼起，形成了所謂“理論叢林”，戰(zhàn)略管理讀后感。同時也深刻意識到戰(zhàn)略管理理論作為企業(yè)管理理論的核心作用，自各種學派從西方引入中國后，提供給國內的學術界、實務界一種全新的思維模式，引出了企業(yè)成長與竟爭理論的變革及組織結構與領導者角色的轉換。閱后此書可以說如何真正理解戰(zhàn)略管理理論，并將其很好地融入到實踐中去，并對實踐能發(fā)揮大的指導作用是值得我深究的。
    下面這部分是我憑粗淺掌握的戰(zhàn)略管理理論，對照應用于我公司實踐過程中的一些問題產生的混沌狀況進行初步的分析。
    第一，由于我國的期貨市場發(fā)育還不夠成熟，參與市場競爭和市場交易過程的人員的綜合素質還比較低下，企業(yè)以及其他經濟主體的行為不夠規(guī)范，這也導致了整個市場行為的失范與混亂，即便是波特的五力分析模型也無法真正發(fā)揮作用。企業(yè)無法按照戰(zhàn)略管理理論中提供的分析方法來具體分析競爭對手，預測他的下一步行為；無法分析預測和掌握客戶的行為。這幾個方面的不確定嚴重影響和干擾了企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的準確性和有效性。
    第二，不僅企業(yè)外部的情況變化難以把控，就是企業(yè)內部的諸多戰(zhàn)略要素實際上也處于一種不確定的狀態(tài)。比如，企業(yè)究竟具有何種核心能力，企業(yè)發(fā)展所依賴的內部有形與無形的資源都處于不確定的狀態(tài)。構成企業(yè)核心能力或者叫核心競爭力的要素主要是無形資產，而我們企業(yè)相對最缺乏的正是無形資產。目前情況看似很好也大多是基于對并不穩(wěn)定的特殊人才的依賴。而并非可以固化下來的流程之類的無形資產。所以，可能會出現(xiàn)人一走，與該人有關的客戶、渠道、網絡、市場機會等等都跟著走了。由此看來，我們所依賴的戰(zhàn)略要素根本不是企業(yè)專有的。這樣一來，優(yōu)勢不確定，機會不確定，存在威脅和弱勢，組合戰(zhàn)略的牌就很難打出來了。
    第三，我們企業(yè)要在深思熟慮的戰(zhàn)略和隨機應變的戰(zhàn)略之間做出選擇。
    一方面，以深思熟慮的方式來制定戰(zhàn)略，即首先制定明晰的、綜合全面的計劃，然后再逐一實施；視戰(zhàn)略為一系列決策，決策制定強調資源的最優(yōu)配置和協(xié)調，對未來的發(fā)展視為可預測的，因此對于未來的工作是積極投入，做好準備，戰(zhàn)略實施則強調程序化和組織的效率。另一方面，隨機應變戰(zhàn)略的性質是逐漸形成的，而戰(zhàn)略形成的性質是發(fā)現(xiàn)出來的，形成的過程則是非結構化和分散的，其步驟是思考和行動結合在一起，視戰(zhàn)略為一系列行動，決策制定強調不斷的試驗和首創(chuàng)行動，對未來的發(fā)展視為不可知和難以預測的。
    第四，是實行各事業(yè)單位具備獨立反應能力的戰(zhàn)略還是要實行在公司協(xié)同管理的戰(zhàn)略。實現(xiàn)協(xié)同是現(xiàn)有公司戰(zhàn)略的重要內容，但是，協(xié)同的獲得也是存在成本的，為了實現(xiàn)協(xié)同需要在公司層面對各業(yè)務單位的活動進行協(xié)調，因此各業(yè)務單位為了保證公司層面一致的行動，其自主權便受到了一定限制，同時，隨著業(yè)務單位的增多，協(xié)調、管理等成本不斷加大，更為重要的是，這在很大程度上降低了業(yè)務單位對本身業(yè)務所處環(huán)境變化的反應能力以及戰(zhàn)略調整的空間，導致了對本身業(yè)務靈活性的降低，讀后感《戰(zhàn)略管理讀后感》。因此，協(xié)同的增加就帶來了反應能力的降低，所以公司戰(zhàn)略的關鍵就是如何處理協(xié)同與反應能力之間的悖論。公司戰(zhàn)略應該是讓各業(yè)務單位根據自己的實際情況采取靈活的應對戰(zhàn)略，還是試圖圍繞一系列可共享的核心能力而將各業(yè)務單位緊密聯(lián)系成一個高度協(xié)調的整體。
    相信公司會有兩種觀點：一種觀點強調應該充分發(fā)揮各業(yè)務單位的靈活性，競爭的主體應該是各業(yè)務單位，因此競爭戰(zhàn)略主要存在于業(yè)務層面，關鍵的成功因素是對環(huán)境變化的迅速響應，這體現(xiàn)在公司整體經營方式上就是一種不相關的多元化，多業(yè)務單位之間的協(xié)同主要來自于對財務資源的優(yōu)化，公司總部的主要任務是在各業(yè)務單位間分配財務資源，各業(yè)務單位高度自治，相互之間協(xié)調程度較低，總部對各業(yè)務單位的控制主要是通過制定財務目標來實現(xiàn)的；與此相對應，另一種對立的觀點則強調協(xié)調的重要性，他們認為競爭的主體是公司的整體，所以競爭戰(zhàn)略主要存在于公司層面，關鍵的成功因素是對公司所擁有的能力的充分支配和使用，在經營方式上表現(xiàn)出的是圍繞特定核心能力的相關多元化，因此多業(yè)務之間的協(xié)同主要來自于對核心能力的共享使用，總部的主要任務是對能力的培育、開發(fā)和更新，各業(yè)務單位之間互相依賴、高度整合，表現(xiàn)出了高度的協(xié)調，總部的控制措施則是依賴于整體的戰(zhàn)略規(guī)劃。
    上述四點粗淺分析，我目前也未能堅決判斷，實行哪項戰(zhàn)略就是絕對性的正確，希望公司高層和同事們分析并進一步交流。下面是基于期貨市場的現(xiàn)況，對公司發(fā)展戰(zhàn)略的不太成熟的思路。
    目前期貨公司必須加大資金、設備及人才等方面的投入，是整個行業(yè)發(fā)展的需要，也是公司發(fā)展戰(zhàn)略的需要，不能以短期收益來考量；國內期貨市場正在發(fā)生深刻的變化，只有以戰(zhàn)略的眼光來應對，才能把握住未來的發(fā)展機遇。
    第一，業(yè)務拓展關注新上市的期貨品種。
    雖然期貨市場上絕大多數(shù)客戶都不是只操作一個期貨品種，但是，不同的客戶都會在品種上有著自身的偏好，同時，不同期貨品種又存在行業(yè)內特定的客戶群體。對于傳統(tǒng)期貨品種的客戶而言，在業(yè)務拓展上公司不輔以服務水平的競爭及適度費率的競爭，我們會處于絕對的劣勢，因為傳統(tǒng)期貨品種的客戶群體已經做了勢力范圍的劃分，爭取傳統(tǒng)期貨品種的客戶群體實際上僅僅是對已有期貨客戶的爭奪，或者說是對現(xiàn)有蛋糕的重新劃分。
    而對于新上市的期貨品種而言，我公司和一些在業(yè)界有知名度和市場份額占有率高的期貨經紀公司接近站在同一起跑線上。對新品種相關行業(yè)的潛在客戶進行開發(fā)，同時，這種開發(fā)也有助于擴大整個期貨行業(yè)的客戶群體。
    第二，增值服務力求多元化。
    目前而言，我公司能夠提供的增值服務還比較少，在此，我們只能探討一下未來增值服務的類型。
    增值服務是針對不同的客戶類型而言的，不同的客戶類型對增值服務的需求點是不同的，如果按客戶資金規(guī)模進行劃分，可分為中小客戶和大資金客戶。對于中小客戶而言，增值服務更多會側重于投資咨詢部分，這部分客戶的維護和服務其實是最麻煩的，客戶資金量少、結構分散，卻又追求高額資金回報率，面臨的價格風險也最大。因此，對這些客戶的增值服務就體現(xiàn)在短線盤面指導上。投資咨詢服務誰都想做好，但我公司投資交易方面人才底子薄，恰恰是短期的軟肋。投資咨詢服務的形式很多，但如何找到一套行之有效的辦法則仍需要進一步的摸索。對于大資金客戶而言，簡單的投資咨詢服務不足以構成增值服務的要素，一般情況下，大資金客戶都有較強的交易能力和資訊獲取能力，簡單的資訊服務必須上升為交易策略的提供。交易策略不僅僅是套利套保，還包括對行情的中期把握以及在此期間的整體操作思路、資金管理策略、風險控制策略和賬戶管理策略等等。這部分內容相對復雜，但我認為這恰恰是公司提升自身核心競爭力的關鍵。
    第三，產品創(chuàng)新要具有前瞻性。
    產品創(chuàng)新是一個漫長而短期難見效益的工作，但產品創(chuàng)新又恰恰是與銀行、保險和其他金融機構搭建服務橋梁的關鍵。因此，涉及期貨品種的理財信托產品的設計和項目運作，更多地是為以后我公司進入快速發(fā)展階段進行布局。
    產品創(chuàng)新并不側重產品設計這一環(huán)節(jié)，關鍵是項目運作，項目運作過程實際上是期貨公司與其他金融機構接觸、熟悉和展開實質性合作的過程。我公司在這一方面有一定優(yōu)勢，可以依托股東優(yōu)勢。產品創(chuàng)新只是個引子，是個切入點，服務創(chuàng)新才是為期貨公司帶來實質性效益的關鍵。我公司對產品創(chuàng)新已有所關注，雖然遇到了很大的困難，但可喜的是目前相關項目還是在不斷推進的過程中。需要說明的是，我公司在傳統(tǒng)經紀業(yè)務上如果較強勢期貨公司存在一定差距的話，那么，在創(chuàng)新業(yè)務上就一定要具有前瞻性，一定要走在發(fā)展的前列。因為也許現(xiàn)在的創(chuàng)新業(yè)務在若干年后會成為期貨公司的主營業(yè)務之一。
    總之，未來期貨公司的發(fā)展，是公司發(fā)展戰(zhàn)略的競爭，是實力和信譽的競爭，是服務觀念和水平的競爭，是經營特色化、專業(yè)化的競爭，是管理規(guī)范化的競爭，是服務技術與人才的競爭。我公司應結合自身特點，盡快打造公司核心競爭力，提高公司綜合實力，與時俱進，迎接新的發(fā)展機遇。
    企業(yè)戰(zhàn)略管理讀后感篇八
    通過今年上半年的學習，我學習了《企業(yè)戰(zhàn)略管理》這一門課程，體會到這是企業(yè)的高層決策者根據企業(yè)的特點和對內外部環(huán)境的分析，確定企業(yè)的總體目標和發(fā)展方向，制定和實施企業(yè)發(fā)展總體謀劃的一個動態(tài)過程。它包括企業(yè)總體戰(zhàn)略和產品組合、商場競爭、技術創(chuàng)新以及企業(yè)文化、企業(yè)形象和人力資源、財務管理等等戰(zhàn)略，基本上涵蓋了企業(yè)產生和發(fā)展的全過程。通過學習，使我能更好的培養(yǎng)全局觀念，對企業(yè)在生產和經營中進行戰(zhàn)略規(guī)劃，凡事預則立，避免走彎路。對現(xiàn)在全球發(fā)生金融危機，企業(yè)如何面對和發(fā)展很有價值。
    只有認識企業(yè)戰(zhàn)略管理的地位和作用，不斷地重視企業(yè)的戰(zhàn)略管理，有助于自已從瑣碎的日常事務中解脫出來，及時發(fā)現(xiàn)和解決那些有關企業(yè)生死存亡、前途命運的重大戰(zhàn)略問題;有助于用戰(zhàn)略眼光將企業(yè)經營活動的視野放在全方位的未來發(fā)展和廣闊的市場競爭中，才能獲得更大的發(fā)展。全球經濟發(fā)生了巨大變化，經濟危機越來越復雜和變化莫測，競爭異常激烈，不僅對大企業(yè)提出了挑戰(zhàn)，而且對眾多的中小企業(yè)提出了更高的要求，沒有規(guī)模、沒有品牌、沒有特色就很有可能被淘汰，而具備這些，不是一時一刻就能得到的，需要有戰(zhàn)略眼光。應該從現(xiàn)在開始，對企業(yè)進行戰(zhàn)略策劃，從而尋求出適合自己成長的最佳道路。
    戰(zhàn)略決策從各種可行的戰(zhàn)略選擇中找到一個最佳的選擇。在這次金融危機中，企業(yè)必須在宏觀層次通過分析、預測、規(guī)劃、控制等手段，實現(xiàn)充分利用本企業(yè)的人、財、物等資源，以達到優(yōu)化管理，提高經濟效益的目的。作為企業(yè)經營者，第一個應當考慮并著手解決問題，就是"先定必勝之計"，把主要精力放在企業(yè)帶有全局性的戰(zhàn)略問題上，進行戰(zhàn)略思考和謀劃，確立戰(zhàn)略目標，制定戰(zhàn)略規(guī)劃，實施戰(zhàn)略決策。
    全球金融危機沖擊到中國每個企業(yè)，企業(yè)必須面對危機，對那些沒有戰(zhàn)略的企業(yè)來說，就象在險惡的氣候中飛行的飛機，始終在氣流中顛簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。許多事實證明，如果對于將來沒有一個長期的明確的方向，對本企業(yè)的未來沒有一個適應市場的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展方向，不管企業(yè)規(guī)模多大，地位多穩(wěn)定，現(xiàn)有的情況有多么好，都將在這場金融危機中失去其生存條件。美國百年老企業(yè)被淘汰就是一例。
    通過本學期對企業(yè)戰(zhàn)略管理的學習，改變了過去那種只把管理看成是把本部門，本職工作的事情做好就好的觀念，更改變了自己認為“管理”和我是毫不相關的思想。通過學習了解到企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)的高層決策者根據企業(yè)的特點和對內外部環(huán)境的分析，確定企業(yè)的總體目標和發(fā)展方向，制定和實施企業(yè)發(fā)展總體謀略的一個動態(tài)過程。它包括企業(yè)總體戰(zhàn)略和產品組合，商場競爭，技術創(chuàng)新以及企業(yè)文化，企業(yè)形象和人力資源，財務管理等戰(zhàn)略，基本上涵蓋了企業(yè)產生和發(fā)展的全過程。在工作中遇到問題能從企業(yè)戰(zhàn)略管理課程中學習的知識去加以領會和理解，有助于提高自己的管理知識和水平，提高自身的職業(yè)道德和職業(yè)素養(yǎng)，從而更好地服務于企業(yè)。有助于用戰(zhàn)略眼光將企業(yè)經營活動的視野放在全方位的未來發(fā)展和廣闊的市場競爭中，獲得更大的發(fā)展空間。
    企業(yè)戰(zhàn)略管理讀后感篇九
    在經濟全球化的環(huán)境下，中小企業(yè)外部環(huán)境不確定性程度加深，企業(yè)之間的競爭已經不單單停留在成本競爭層面，一味地依靠壓縮成本來增加利潤空間，在新的挑戰(zhàn)下，企業(yè)之間的競爭正在逐步向戰(zhàn)略層面演變，企業(yè)需要站在戰(zhàn)略的高度對企業(yè)的成本行為和成本結構進行分折，把成本管理和戰(zhàn)略管理結合起來，綜合考慮企業(yè)內部、外部方方面面的聯(lián)系，運用相關的成本數(shù)據信息，制定出適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的成本管理方法，如此反復更新，不但企業(yè)的戰(zhàn)略目標更容易實現(xiàn)，企業(yè)的競爭優(yōu)勢也能持久不衰。這便是現(xiàn)下成本管理和戰(zhàn)略管理領域炙手可熱的新課題——戰(zhàn)略成本管理研究。
    （一）戰(zhàn)略成本管理的含義及特點。戰(zhàn)略成本管理指企業(yè)利用搜集到的成本信息來制定企業(yè)發(fā)展的宏觀戰(zhàn)略，以降低成本并增強企業(yè)的戰(zhàn)略地位，全方位地應對當前的市場競爭，并最終為企業(yè)提供持續(xù)發(fā)展的動力。在成本管理方法中導入戰(zhàn)略管理思想，通過提供相關的分析資料，幫助管現(xiàn)者制定企業(yè)戰(zhàn)略，并根據不同時期企業(yè)不同的經營戰(zhàn)略來調整更新成本管理方法，這樣，企業(yè)可以隨時以最好的競爭優(yōu)勢面對競爭，有利下保持持久的競爭優(yōu)勢。
    戰(zhàn)略成本管理順應了外部競爭環(huán)境的變化，其特征概括起來有以下幾點：
    （4）動態(tài)性。隨著企業(yè)的發(fā)展，不同的時期有不同的發(fā)展戰(zhàn)略。但是不管任何吋候，戰(zhàn)略管理與成本管理，你中有我，我中有你，二著相輔相成，相互促進，共同形成適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的戰(zhàn)略成本管理思想與原則。
    （二）戰(zhàn)略成本管理的主要方法及內容。綜合來看，戰(zhàn)略成本管現(xiàn)的方法及內容主要包括價值鏈分折、戰(zhàn)略定位分析和成本動因分析三種。價值鏈分析是通過對企業(yè)所在產業(yè)鏈進行的價值分析，不僅包括企業(yè)內部的價值活動分析，還包括產業(yè)鏈上下游以及競爭對手的價值活動分析，只有做到知己知彼，才能為企業(yè)創(chuàng)造成本優(yōu)勢提供條件；戰(zhàn)略定位分析通過對競爭環(huán)境進行分析，確定企業(yè)的所處的位置，進而選擇競爭戰(zhàn)略，并制定與競爭戰(zhàn)略相適成的成本管理方法，戰(zhàn)略定位分析解決了企業(yè)如何把成本管理同具體的發(fā)展戰(zhàn)略相結合的問題；成本動因在價值鏈分析和戰(zhàn)略定位分析的基礎上，進一步明確了成本管理的重點，可以很好的揭示影響企業(yè)成本的驅動因素，同時指出控制方法，從而更好地保證成本管理的有效性。
    戰(zhàn)略成本管理在我國還是比較新穎的一種成本管理方法，目前，我國的中小企業(yè)依然停留在傳統(tǒng)的成本管理階段，對于戰(zhàn)略成本管理有一種可望而不能觸及的距離感，究其原因，主要有以下一些：
    （一）相關理論不完善。目前我國的戰(zhàn)略成本管理研究并不是特別多，并且大多數(shù)停留在理論階段，相對比較落后，而習慣了傳統(tǒng)的成本管理，也沒有典型的我國運用戰(zhàn)略成本管理成功的典型案例可供借鑒，所以，大多數(shù)中小企業(yè)便沒有改變的動力，更愿意選擇短期內能看到利益的傳統(tǒng)的成本管理方法，戰(zhàn)略成本管理的整個發(fā)展都比較緩慢滯后。
    （二）宏觀環(huán)境不健全。國內有一些大企業(yè)已經試著運用戰(zhàn)略成本管理改善了自己的成本管現(xiàn)活動，并且見到了顯著的成效，比如長虹集團的目標成本管觀體系、美的集團的供應鏈成本管理等，但是畢竟運用的企業(yè)寥寥無幾，大的宏觀環(huán)境也不健全，企業(yè)運用戰(zhàn)略成本管理阻礙重重。所以，很多眾業(yè)對于實施戰(zhàn)略成本管理也只能想想而已。
    （三）成本控制機制不健全。戰(zhàn)略成本管理是一個全面且具有持續(xù)性的管理機制，這個機制的建立有成木，資金、時間以及人才，對一些企業(yè)管理者來說，雖然知道戰(zhàn)略成本管理長期性的特點，但是與眼前的短期利益相比，這些支出短期內不能見到成效，所以不容易開始、管評者的遲疑反映以及機制建設的停滯，都直接限制了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理得運用。
    （一）整合理論，培養(yǎng)人才。理論是用來指導實踐的，要實施戰(zhàn)略成本管理，必須耍有正確的完善的理論作指導，所以，企業(yè)應該首先搜集相關的理論并進行整合，整理出一套可以為己所用的現(xiàn)論框架，繼而進行人才的集中培訓，為企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理打好基礎。
    （二）轉變思想，靈活運用。企業(yè)中，高層管理者是一切管理理念順利實施的關鍵，在戰(zhàn)略成本管理的實施過程中，為了排除管理者管理絕對化管理經驗的干擾，首先必須對管理者進行相關的培訓，使管理者首先轉變觀念。戰(zhàn)略成本管理動態(tài)性的特點要求企業(yè)需要根據企業(yè)不同時期競爭戰(zhàn)略采取不同的成本管理方式，對中小企業(yè)來講，絕對不能把大企業(yè)的成本管理案例拿來生搬硬套，只有根據自己的競爭戰(zhàn)略、依椐自己業(yè)務的特點靈活選擇卓有成效的成本控制，才能達到提高競爭優(yōu)勢、同吋降低成本的戰(zhàn)略成本管理目標。
    （三）整合資源，增值產出。從供應鏈的角度看，外部的供應商、顧客對企業(yè)的成本管觀有影響作用，企業(yè)與供應商之間后者負責提供產品或服務，包括產品的設計、質量、包裝等都由供應商主導負責，企業(yè)作為供應鏈下游，若要進行有效的成本管理，應主動出擊，對供應商對企業(yè)成本管理的影響方面進行細分，劃分為有價值、價值少以及無價值環(huán)節(jié)，然后進行由針對性的資源整合。顧客對企業(yè)的影響取決于其選擇的產品企業(yè)是否能以最低的資源消耗得到最大的利益產出，所以，對企業(yè)來講，應該做好市場調研，對產品的銷量、銷售方式、銷售區(qū)域、運輸?shù)确矫孢M行精細化成本管理，做到以最小的資源、勞動消耗獲得最大的價值產出。通過整合外部供應鏈實現(xiàn)與供應商、顧客之間的有效協(xié)同，追求企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的價值最大化。
    總之，在市場經濟條件下，戰(zhàn)略成本管理是未來企業(yè)成本控制與管理的趨勢，對廣大中小企業(yè)而言，是時候轉變思想，從戰(zhàn)略高度對企業(yè)自身及其外部供應鏈上下游企業(yè)的成本行為和成本結構進行分析，為實施適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的成本管理做準備，最終實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)競爭能力的提升。
    企業(yè)戰(zhàn)略管理讀后感篇十
    粗讀了《戰(zhàn)略管理》后，本書主要是展示并解釋不斷更新的戰(zhàn)略管理過程，對戰(zhàn)略本質及戰(zhàn)略管理流派及中外戰(zhàn)略思想家的對的學術思想有了粗略的了解，認識到企業(yè)戰(zhàn)略理論，同時也深刻意識到戰(zhàn)略管理理論作為企業(yè)管理理論的核心作用，閱讀此書后可以說如何真正理解戰(zhàn)略管理理論，并將其很好地融入到實踐中去，并對實踐發(fā)揮了很大的指導作用是值得我深究的。本書共分三個部份：1.戰(zhàn)略管理的投入。
    2.戰(zhàn)略行動：戰(zhàn)略制定。
    3.戰(zhàn)略行動：戰(zhàn)略執(zhí)行。
    下面這部分是我粗讀戰(zhàn)略管理理論的一些認知：
    主要是利用企業(yè)內外部分板所獲得的知識，企業(yè)可以形成其愿景和使命。本書的每一章開頭都給我們展示了全新的、特別的公司案例。這些案例都是關于現(xiàn)實中的組織如何運用戰(zhàn)略管理過程擊敗競爭對手，來提升自升的績效。那么戰(zhàn)略管理過程是企業(yè)用于獲得戰(zhàn)略競爭力，贏取超額利潤的理性途徑。
    第二部份是戰(zhàn)略的制定。
    爭力如何在不同的業(yè)務之間分配，便對設計來說，尤其是多元化公司的戰(zhàn)略設計很重要，當然也包括公司并購，業(yè)務的重組，國際化戰(zhàn)略的選擇，通過合作戰(zhàn)略，不同公司間形成合作關系，共享資源和能力，以獲取競爭優(yōu)勢，可見合作戰(zhàn)略越來越重要了，如萬豪酒店集團和ianschrager公司聯(lián)合進行酒店業(yè)務的競爭。
    第三部份是戰(zhàn)略執(zhí)行。
    首先從審視了公司治理的不同機制，由于各類利益相關者關于提升公司治理水平的要求，公司在同時滿足其利益需求上面臨極大的挑戰(zhàn)；其次是涉及公司運營所需的組織結構和行動、適合當今企業(yè)和競爭環(huán)境的戰(zhàn)略領導模式；最后是持續(xù)創(chuàng)新路徑的戰(zhàn)略創(chuàng)新精神。
    除此之外，對本書最感興趣的還是那些經典的案例以及那些戰(zhàn)略聚焦。如2007年4月《華爾街日報》發(fā)表了一篇關于管理者報酬的特別報道，就是關于“恢復投資者對管理者報酬信心的十種方法，可以消除股東對報酬組合憤怒的承諾?！边@里講到家得寶公司前首席執(zhí)行官納德利的報酬組合來說明，盡管納德利在任期間，公司股價下滑12%，同時主要競爭對手是洛氏（lowe,s）公司的股價上升173%，公司還是給了他2.45億美元以獎勵5年間的工作等甚至更多的獎勵，到后來有關丑聞講到激進的投資者開始關注管理報酬委員會，政府監(jiān)管也增加了，家得寶公司也成了監(jiān)管的主要目標之一，最終納德利不能接受較低的報酬而被解雇。這說明了要注重管理者報酬的有效性。但現(xiàn)在的公司業(yè)績與高層管理者的報酬卻是相掛鉤，這種現(xiàn)象已經很普遍。
    總之，本書的特點是以全新的開篇案例和戰(zhàn)略聚焦；生動、簡明的寫作風格；持續(xù)、更新的戰(zhàn)略管理。
    讀完此書讓我受益匪淺，非常感謝盛經理您及您的書，讓我學習了什么是戰(zhàn)略管理及了解了一些工作以外的新知識，寫得不好，敬請見諒！
    楊巧玲。
    2011-9-26。
    企業(yè)戰(zhàn)略管理讀后感篇十一
    中國企業(yè)正處于管理轉型和管理創(chuàng)新的重要時期，外部環(huán)境尤其是競爭環(huán)境的劇烈變化，使得戰(zhàn)略管理對于企業(yè)長期生存和發(fā)展至關重要。本文以企業(yè)戰(zhàn)略的概述為理論基礎，提出企業(yè)戰(zhàn)略存在問題，并有針對性地提出解決問題的有效途徑。
    論文關鍵詞:企業(yè)戰(zhàn)略，存在問題，有效途徑。
    20世紀60年代末，隨著商業(yè)競爭的興起，戰(zhàn)略問題越來越引起了學術界的重視。杰克·特勞特根據軍事中“選擇決戰(zhàn)地點”的概念提出了定位觀念，用以界定企業(yè)經營要創(chuàng)造的外部成果，企業(yè)內部運營規(guī)劃相應成為“如何驅動軍隊抵達”去創(chuàng)建定位，并強調定位對企業(yè)競爭的重要性。隨后，邁克爾·波特基于產業(yè)的視角對企業(yè)競爭戰(zhàn)略問題進行了系統(tǒng)研究，指出差異化、成本領先和業(yè)務聚焦是企業(yè)贏得競爭的有效途徑。
    1、目標導向。戰(zhàn)略通常具有強烈的目標導向性。戰(zhàn)略是實現(xiàn)目標的方法和手段。一個戰(zhàn)略，只有在具體的目標前提下討論和實踐才真正具有意義。
    2、長期效應。戰(zhàn)略面向未來，把握企業(yè)的總體發(fā)展方向存在問題，聚焦于企業(yè)的遠見和長期目標，并給出實現(xiàn)遠見與長期目標的行動序列和管理舉措。
    3、資源承諾。戰(zhàn)略是一種為承諾所支持的態(tài)勢和境界核心期刊目錄。戰(zhàn)略決策往往牽扯到大規(guī)模的、不可逆轉的、不可撤出的資源投入作為對所選戰(zhàn)略方向的承諾。
    1、獨特性。戰(zhàn)略的生命線是其獨特性。一個企業(yè)獨有的，難以被對手模仿的特點與資質可以幫助企業(yè)獲取和保持競爭優(yōu)勢，是戰(zhàn)略的可靠基礎。
    2、合法性。當一個企業(yè)在拓展其獨特性的邊界之時，它也要考慮所謂社會合法性問題，需要被對手、公眾、政府、社區(qū)存在問題，和整個社會所容忍和接納。
    3、原本性。戰(zhàn)略在商業(yè)競爭中的最終目的是贏，是為消費者創(chuàng)造卓越的價值。從顧客的實際需求出發(fā)是原本性準則的核心要義。戰(zhàn)略靈感的源泉應該來自顧客的需要，而不是對手的作為。
    自從改革開放以來，我國企業(yè)的經營管理經歷了從生產導向到推銷導向、營銷導向、直至戰(zhàn)略管理幾個階段。由于過去幾十年里中國市場環(huán)境的穩(wěn)定性，企業(yè)更加注重以生產、銷售為重點的經營管理方法，對企業(yè)長期生存與發(fā)展缺乏整體性、全局性、長遠性的謀劃意識。
    企業(yè)是與社會不可分割的一個開放的組成部分，它的存在和發(fā)展在很大程度上受其內外部環(huán)境因素的影響。企業(yè)要獲得長期、穩(wěn)定和高速度的發(fā)展，戰(zhàn)略管理者必須隨時監(jiān)視和掃描內外部環(huán)境的振蕩變化，分析機會與威脅的存在方式和影響程度，以便制訂新的戰(zhàn)略或及時對企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略進行調整。
    (三)對競爭環(huán)境的判斷失誤。
    不少公司錯誤地認識和判斷了競爭環(huán)境中發(fā)生的變化。盡管他們中有不少曾占據行業(yè)領先地位，但他們忽視或誤解了競爭環(huán)境中變化的征兆，最后導致自身的競爭優(yōu)勢受到侵蝕。
    (四)受制于組織結構。
    在傳統(tǒng)的公司組織中，不同部門間分工明確存在問題，承擔不同的職能和責任。而在公司戰(zhàn)略的實施過程中，由于組織結構上的這種條塊分割，要跨越各個不同的職能部門，進而營建有效的協(xié)調整合體系主導核心流程幾乎是不可能的。而要突破此類困境，則需要對傳統(tǒng)的組織結構進行徹底地變革，營造新穎的無邊界的組織形態(tài)。
    中國企業(yè)，特別是大中型國有企業(yè)長期以來處于政企不分的狀態(tài)，盡管經歷十幾年的改革，企業(yè)與政府之間的行政隸屬關系仍然存在。國有企業(yè)高層經營者九成由上級主管任命，企業(yè)經營者對主管部門負責，并套以行政級別，高層經營者對企業(yè)的日常經營事務具有主要的管理權和決策權，而且企業(yè)缺乏嚴格的管理約束機制，致使高層經營者大權在握，領導班子旁如虛設。而在中國的私營企業(yè)中，集權式經驗型管理更是私營企業(yè)的主要管理方式。
    三、解決企業(yè)戰(zhàn)略存在問題有效途徑。
    中國企業(yè)成為市場主體的時間較短，企業(yè)管理特別是戰(zhàn)略管理基礎薄弱，要迅速趕上具有上百年歷史的西方企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平，并非易事核心期刊目錄。縮短兩者之間的差距，關鍵在于緊隨國際管理發(fā)展趨勢，全面深入了解當代最新的戰(zhàn)略理論和方法，不是僅僅停留在理論概念的表面含義、方法的簡單操作程序或幾個戰(zhàn)略詞匯的理解上。探尋戰(zhàn)略理論中隱含的深層次的知識，有助于增強企業(yè)綜合運用戰(zhàn)略的能力甚至形成一套適合自己的理論體系，直接提高企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平。
    (二)企業(yè)戰(zhàn)略與外部環(huán)境相適應。
    企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在分析外部環(huán)境和內部條件的基礎上存在問題，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體謀劃。戰(zhàn)略制定必須分析環(huán)境，環(huán)境對戰(zhàn)略的制定、實施具有決定性的影響。事實上企業(yè)的諸多外部環(huán)境都可以概念化為一系列利益相關者，所謂利益相關者是指那些在企業(yè)中擁有利益或參與企業(yè)管理的人和企業(yè)。
    (三)構建一個行之有效的競爭信息系統(tǒng)。
    構建一個行之有效的競爭信息系統(tǒng)，保證相關信息在組織內部的暢通無阻，并使其能得到妥善的處置應對，能為經營戰(zhàn)略的正確制定提供可靠有效的信息平臺。需要培育一種對環(huán)境變化敏感的公司文化。在競爭環(huán)境分析時存在問題，必須正確認識自己的競爭空間，不能只局限于現(xiàn)有競爭者，還要充分考慮到潛在的和新的競爭者。
    界定戰(zhàn)略氛圍，找出戰(zhàn)略涉及的關鍵對象以及他們的相互關系;然后設計相對應的組織結構。在同一組織內和不同組織間實現(xiàn)協(xié)調和整合。只有通過樹立明確的目標，有效地溝通，并利用跨職能部門的組織結構，才能突破背離，使組織的各個部門協(xié)調運轉。
    (五)借鑒國外企業(yè)經驗。
    借鑒國外企業(yè)特別是跨國公司的成功與失敗的經驗?？鐕緛砣A投資，使中國“國內競爭國際化”，中國企業(yè)不出國門就能與國際性公司進行競爭和較量?？鐕径酁榘l(fā)展成熟的大公司，具有諸多方面的競爭優(yōu)勢，尤其是跨國公司能對大規(guī)模的公司體系進行有條不紊的管理，其特殊經驗和手段值得中國企業(yè)尤其是國有企業(yè)學習和借鑒。
    企業(yè)戰(zhàn)略管理讀后感篇十二
    戰(zhàn)略成本管理是指企業(yè)戰(zhàn)略管理與成本管理結合的產物，是以戰(zhàn)略的眼光從成本的源頭來識別成本驅動因素，運用成本數(shù)據與成本信息，對價值鏈進行成本管理，為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供戰(zhàn)略性成本信息，可以提高企業(yè)核心競爭力及競爭優(yōu)勢，戰(zhàn)略成本管理是傳統(tǒng)成本管理應對市場競爭而進行的適應性的改革。
    公路運輸企業(yè)普遍缺乏全員戰(zhàn)略成本管理意識，公路運輸企業(yè)也沒有實現(xiàn)全員戰(zhàn)略成本管理意識，戰(zhàn)略成本管理觀念不強。公路運輸企業(yè)員工普遍認為管理層及財務人員才是企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的職責范疇，其他員工與戰(zhàn)略成本管理關系不大。公路運輸企業(yè)這樣的成本管理氛圍使得大部分員工對戰(zhàn)略成本管理意識不強，對戰(zhàn)略成本管理缺乏比較深入、全面的認識，缺乏戰(zhàn)略成本管理觀念，認為自己的工作對企業(yè)戰(zhàn)略成本的影響不大，沒有營造出全員參與戰(zhàn)略成本管理氛圍，不能發(fā)揮出公路運輸企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的效率。
    公路運輸企業(yè)內部價值鏈分析比較充分，注重對企業(yè)內部價值鏈的戰(zhàn)略成本控制，如對材料的采購到產品銷售各環(huán)節(jié)的成本管理比較重視。但是公路運輸企業(yè)對于外部價值鏈的分析就顯得非常不足，對企業(yè)外部價值鏈的分析運用不高，比如，公路運輸企業(yè)對于供應商、消費者、供銷商及企業(yè)之間戰(zhàn)略合作關系分析研究的比較少，沒有從外部價值鏈進行戰(zhàn)略成本管理，在日常戰(zhàn)略成本管理的過程中沒有對公路運輸行業(yè)、競爭對手及內部三方面的價值鏈進行分析，沒有家里比較科學的戰(zhàn)略價值鏈，影響整體價值鏈的戰(zhàn)略成本管理。
    公路運輸企業(yè)戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)還不夠成熟，目前企業(yè)激勵機制是以部門為核算單位，這樣就使得公路運輸企業(yè)內部難以全面執(zhí)行戰(zhàn)略風險管理理念，使得企業(yè)難以發(fā)揮整體的戰(zhàn)略成本管理優(yōu)勢，競爭力不明顯。相比于其他企業(yè)，公路運輸企業(yè)具有較強的行業(yè)獨特性，、行業(yè)的特殊性造成公路運輸企業(yè)進行系統(tǒng)的戰(zhàn)略成本管理比較復雜，進一步增加了公路運輸企業(yè)戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)構建的難度，造成戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)發(fā)展不成熟，影響公路運輸企業(yè)基于價值鏈下戰(zhàn)略成本管理的效果。
    為了加強公路運輸企業(yè)戰(zhàn)略成本管理，應該提高全員戰(zhàn)略成本管理意識，樹立科學的戰(zhàn)略成本管理觀念，首先應該樹立成本系統(tǒng)觀，注重公路運輸企業(yè)長遠發(fā)展，不能僅僅注重短期利益，提高公路運輸企業(yè)各業(yè)務流程、單元、產品、工序的價值創(chuàng)造及成本控制，追求企業(yè)系統(tǒng)成本管理;其次，加強員工教育，讓員工認識到成本降低是為了提高成本效率，降低成本的絕對額，搞好供應商的關系，找對供貨渠道，兼并縱向一體化，降低供應成本，樹立成本經營觀，改變成本經營是對現(xiàn)場制造成本的管理。另外，公路運輸企業(yè)應該營造一個比較好的戰(zhàn)略成本管理氛圍，加快戰(zhàn)略成本管理文化建設，不斷提高企業(yè)全員戰(zhàn)略成本管理意識。
    價值鏈分析是戰(zhàn)略成本管理中的重要分析工具，公路運輸企業(yè)要想提高企業(yè)戰(zhàn)略成本管理能力，就應該有效運用價值鏈分析。為此公路運輸企業(yè)特別需要加強外部價值鏈的分析運用，特別要加強對企業(yè)供應商、顧客、銷售商及合作企業(yè)的分析研究，企業(yè)供應商、顧客、銷售商及合作企業(yè)是虛擬企業(yè)的重要組成部分，將虛擬企業(yè)看成多職能組織的價值鏈，并以多職能為中心進行管理，取長補短，實現(xiàn)產品價值、產品成本的最優(yōu)組合。此外，企業(yè)還可以通過重構價值鏈，以達到同時降低成本和強化企業(yè)戰(zhàn)略競爭地位的目的。
    公路運輸企業(yè)應該逐步完善戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)，從而提高企業(yè)競爭力。首先應該加強戰(zhàn)略成本管理理論的學習研究，努力結合理論進行實踐，將實踐成功的經驗升華到理論中去，實現(xiàn)對戰(zhàn)略成本管理的動態(tài)研究，應對激烈的市場環(huán)境。其次，樹立戰(zhàn)略成本管理目標，戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，戰(zhàn)略成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理的目標是相同的，戰(zhàn)略管理是為了構建企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢，而戰(zhàn)略成本管理的目標是為了降低產品成本，所以公路運輸企業(yè)需要對內部價值鏈的動態(tài)情況進行分析，對公路運輸行業(yè)及競爭對手動態(tài)情況進行密切關注，建立起比較科學合理的戰(zhàn)略成本管理目標。最后，加強成本信息系統(tǒng)建設。與傳統(tǒng)成本管理方法要掌握的成本信息相比，戰(zhàn)略成本管理方法需要掌握的信息量浩如煙海，并且需要進行實時更新和及時的動態(tài)分析結果。因此，加強信息系統(tǒng)的建設對于實行企業(yè)來說至關重要。這樣的信息系統(tǒng)必須可以提供企業(yè)上、下游價值鏈企業(yè)的信息，及競爭對手戰(zhàn)略決策的信息，以保障公路運輸企業(yè)的各項戰(zhàn)略決策科學的提出。
    企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理可以了解企業(yè)在宏觀與微觀層面的競爭優(yōu)勢及成本狀況，這樣可以有利于企業(yè)尋找有利的方法來降低企業(yè)成本。本文主要是對公路運輸企業(yè)戰(zhàn)略成本管理進行研究，分析了公路運輸企業(yè)戰(zhàn)略成本管理出現(xiàn)的問題，通過總結分析，本文認為應該提高全員戰(zhàn)略成本管理意識，增強外部價值鏈分析運用，完善戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)，這樣可以加強公路運輸企業(yè)進行戰(zhàn)略成本管理，減低企業(yè)成本，提高競爭力，促使公路運輸企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
    企業(yè)戰(zhàn)略管理讀后感篇十三
    為企業(yè)戰(zhàn)略及企業(yè)戰(zhàn)術的制訂、執(zhí)行和考評，揭示企業(yè)在整個行業(yè)中的地位及其發(fā)展前景，建立預警分析系統(tǒng)，提供全面、相關和多元化信息而形成的現(xiàn)代管理會計與戰(zhàn)略管理融為一體的新興交叉學科。它是在當今企業(yè)經營環(huán)境更加復雜多變、全球性市場競爭空前廣泛、激烈的情況下，為滿足現(xiàn)代企業(yè)實施戰(zhàn)略管理的特定信息需要而建立的新的管理會計信息系統(tǒng)。
    隨著我國加入wto，現(xiàn)代商業(yè)企業(yè)面臨著國內國外兩個市場的機遇和挑戰(zhàn)，特別是規(guī)模龐大、實力雄厚的大型跨國公司進入我國，使國內企業(yè)遇到嚴峻的考驗。企業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地，只有關注外部市場，關注競爭對手，知己知彼，努力獲取并保持競爭優(yōu)勢，才能謀求生存和發(fā)展的機會。如果企業(yè)仍將眼光局限在企業(yè)內部，只關注企業(yè)內部效率的提高，那么，企業(yè)在競爭中必然一敗涂地，因為在買方市場的情況下，企業(yè)的內部效率要通過外部市場才能轉化為效益。這一管理理念體現(xiàn)在管理方式上，便是戰(zhàn)略管理，即企業(yè)管理上升到了戰(zhàn)略層次。企業(yè)會計系統(tǒng)是企業(yè)管理體系的一個組成部分，它隨著會計環(huán)境(企業(yè)經營環(huán)境)的變化而變化，服務于企業(yè)的經營管理，尤其是管理會計，它直接為企業(yè)的決策和管理提供依據。戰(zhàn)略管理會計的實施，可以使會計活動緊緊圍繞企業(yè)經營管理的實際和市場環(huán)境的變化。因為戰(zhàn)略管理會計是站在戰(zhàn)略的高度，關注企業(yè)外部環(huán)境的`變化，面對競爭對手，分析企業(yè)自身所處地位，以企業(yè)取得競爭優(yōu)勢作為主要目標。它不僅僅要收集、分析企業(yè)內部的數(shù)據信息，更要為本企業(yè)提供外部市場環(huán)境及競爭者的信息，通過收集、分析、比較競爭對手具有戰(zhàn)略相關性的信息，了解本企業(yè)在市場競爭中的地位，從而保持和增強企業(yè)的競爭能力。為此，企業(yè)要想適應經營環(huán)境的變化，保持競爭優(yōu)勢，就有必要實施戰(zhàn)略管理會計。
    市場經濟條件下的企業(yè)管理需要戰(zhàn)略管理會計。市場經濟本質上是一種競爭經濟。在激烈的競爭環(huán)境下，企業(yè)要想能夠生存和發(fā)展，就必須站在戰(zhàn)略的高度上，進行科學管理，做到知己知彼。在這種情況下，企業(yè)的經營并不僅僅是為了對國家財產負責，也是要從企業(yè)自身出發(fā)來考慮企業(yè)的發(fā)展壯大，使其價值最大化。因此，企業(yè)經營者就必須以長遠發(fā)展的眼光看待企業(yè)的經營，對企業(yè)的未來要有戰(zhàn)略管理思想，從長遠和宏觀的角度把握企業(yè)發(fā)展，想方設法提高企業(yè)的競爭力?？梢哉f，市場的競爭使戰(zhàn)略管理會計的實施成為必要。
    企業(yè)戰(zhàn)略管理讀后感篇十四
    本文基于企業(yè)戰(zhàn)略成本管理理念，以提高石油企業(yè)競爭優(yōu)勢與降低成本、控制費用為目標，探討了石油企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的對策建議。
    前言。
    由美國次貸危機引發(fā)的全球金融風暴已開始向實體經濟蔓延，中國石油企業(yè)也不例外會受其影響。如今過低的國際油價正影響著上游油氣開采板塊的盈利水平。中國石油作為國民經濟的基礎產業(yè)和支柱產業(yè)，成本管理和控制是企業(yè)增加盈利的根本途徑。因此，早當前國際金融危機的影響下，我國石油企業(yè)應該通過戰(zhàn)略成本管理，控制重點項目費用支出、科技創(chuàng)新、健全制度、降低庫存等成本控制策略，降本增效，獲得在危機中生存和發(fā)展的空間。
    戰(zhàn)略成本管理（scm）是從戰(zhàn)略角度來研究成本形成與控制的思想，由美國會計學界著名教授庫伯（cooper）和斯拉莫得（slagmulderr）提出。它是指企業(yè)會計人員運用專方法提供企業(yè)本身及競爭對手的分析資料，成本分析與成本信息置身于戰(zhàn)略管理的廣泛空間，幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，使企業(yè)有效地適應外部持續(xù)變化的環(huán)境。戰(zhàn)略成本管理思想概括起來包括下面三個要點：其一，戰(zhàn)略成本管理實施的目的不僅僅是降低成本，控制費用，更重要的是建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢；其二，戰(zhàn)略成本管理是全方位、多角度和突破單個企業(yè)本身的成本管理；其三，戰(zhàn)略成本管理重在成本避免，立足預防，從宏觀上控制成本的源頭。我國石油企業(yè)面臨日益激烈的國際競爭環(huán)境，因此必須把加強成本管理提高到戰(zhàn)略的高度，對企業(yè)成本進行長期規(guī)劃，起到降本增效，控制費用的目的。
    二、戰(zhàn)略成本管理在石油企業(yè)中的應用。
    1、深入成本信息分析，實施企業(yè)經濟決策優(yōu)化戰(zhàn)略。
    企業(yè)財務部門要利用計算機、通訊等現(xiàn)代的信息收集手段，準確、及時、深入收集更多、更全面的成本信息，以便于決策層制定企業(yè)的成本控制計劃。一是收集企業(yè)價值鏈信息。每一種最終產品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經過無數(shù)個相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節(jié)，這就是價值鏈。它貫穿于企業(yè)自身價值創(chuàng)造作業(yè)和企業(yè)外部價值轉移作業(yè)的二維空間。企業(yè)通對價值鏈信息的分析，考慮是否可以利用上、下游價值鏈進一步降低成本或調整企業(yè)在縱向價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優(yōu)勢。同時，通過橫向價值鏈分析，對石油產業(yè)內部的各個石油企業(yè)之間的相互作用進行分析，確定自身與競爭對手之間的差異，從而確定能夠為企業(yè)取得相對競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。二是收集企業(yè)成本動因信息。成本動因是指引起產品成本的原因。可以分為結構性成本動因與執(zhí)行性成本動因。企業(yè)通過結構性成本動因的分析，可掌握企業(yè)的經營規(guī)模、范圍，并對其進行優(yōu)化調整，起到控制成本的作用。同時，通過執(zhí)行性成本動因分析，可以提高產生各種執(zhí)行性成本動因的能動性，并優(yōu)化它們之間的組合，從而使價值鏈活動達到最佳效果。三是收集企業(yè)目標成本信息。企業(yè)以目標成本為依據，根據企業(yè)會計核算所提供的會計信息、成本核算資料，對各成本中心目標、成本執(zhí)行的工作成果進行分析、考核。在考核的基礎上進行定期分析，揭示成本差異，分析差異原因，制定成本控制對策。
    2、引入先進設備，實施科技增效戰(zhàn)略。
    石油勘探開發(fā)、煉油化工產業(yè)的復雜性，使石油生產對科學技術及相應的裝備、工具、手段等信賴性很強，企業(yè)降本增效的核心問題是使新技術、新工藝、新裝備、新的經營管理辦法轉變?yōu)楝F(xiàn)實的生產力。一方面，企業(yè)應將發(fā)展石油科技放在企業(yè)總體戰(zhàn)略的高度，積極研究與幵發(fā)、引進石油企業(yè)所需要的先進科學技術以及先進方法，大幅度降低勘探開發(fā)成本和風險，大幅度提高煉制和化工生產效果及產品附加價值，不斷提高科技成果向經濟效益的轉化率，不斷降低成本。另一方面，從組織上實現(xiàn)以經營管理人員控制為主轉化為以生產技術人員和經營管理人員為主，企業(yè)員工共同參與的全員成本控制，真正從成本源頭上進行控制。
    3、制定考核制度，實施成本費用控制戰(zhàn)略。
    成本考核已經成為現(xiàn)代企業(yè)成本管理一項行之有效的措施，我國石油企業(yè)要想加強成本管理，就必須建立一套完備的成本考核制度以及成本監(jiān)管制度，并嚴格按照制度規(guī)范要求進行落實。通過建立成本考核制度，根據分級管理、分級核算的原則，建立和完善成本目標責任體系，并要求責任單位制定成本控制方案，明確每項成本指標控制的具體辦法和措施，將物耗指標、能耗指標等層層細化，具體落實到每一個車間、每一個科室，甚至是每一個員工身上，做到明確個人的職責所在，將企業(yè)員工的個人利益與企業(yè)的整體效益緊密結合。加強對員工的成本教育工作，力爭讓每位員工從思想上重視成本控制，把節(jié)約成本作為自己的自覺行動。然后，定期進行考核，實行獎懲制度，以此來激勵員工的工作積極性，提高工作效率，降低能耗，減少成本。
    4、優(yōu)選庫存結構，實施儲備成本控制策略。
    石油儲備的成本控制包括采購成本控制、儲存成本控制、動用成本控制。在石油采購時，根據對國際原油價格的走勢做出準確的分析，在市場低迷的情況下購買。同時，控制每次的采購規(guī)模，并提高透明度，避免自身的采購造成國際原油價格的上漲。并通過企業(yè)內部物資需用計劃管理，減少采購肓目性，提高采購準確率，以減少可能造成的物資超儲積壓。儲存成本可考慮實行年度總量控制，即在保質保量保值的前提下，可由倉儲企業(yè)結合現(xiàn)貨市場交易吞吐吸納、輪換更新。特別應鼓勵和倡導庫場結合，建設石油市場，以便通過市場機制，實現(xiàn)儲備油低成本輪換更新。石油儲備動用時原則上采用競價銷售，通知相關企業(yè)參加競購。儲備管理中心向石油公司招標，再由石油公司按市場價格銷售，回收資金交財政部的石油儲備基金專門賬戶，用來補充石油儲備。
    三、總結。
    縱觀我國石油工業(yè)的發(fā)展，想要在市場競爭中不斷嶄露頭角，就應該樹立正確的戰(zhàn)略成本管理思想，從企業(yè)內部開始挖掘潛力，努力降低成本、控制費用，實現(xiàn)我國石油企業(yè)的不斷發(fā)展與壯大。
    企業(yè)戰(zhàn)略管理讀后感篇十五
    從企業(yè)過往營銷活動的表現(xiàn)來看，部分企業(yè)將營銷活動的目的定義為對新客戶群體的發(fā)掘，卻未能形成對既有客戶群體關系的有效維護，盲目地將售前服務與售中服務視作企業(yè)管理運營活動的重心所在，導致售后服務所暴露出的相關問題未能得到及時解決，最終造成既有客戶群體流失?；谕顿Y回報的視角來看，企業(yè)的此種做法顯然欠缺經濟性考量。須知，客戶是企業(yè)生存的基礎，客戶關系戰(zhàn)略是企業(yè)獲得客戶，并維持客戶忠誠度的重要手段。本文將圍繞客戶關系戰(zhàn)略內涵與目標，及其中存在的問題展開探討，提出了相關優(yōu)化建議，以期為企業(yè)充分發(fā)揮客戶關系的戰(zhàn)略作用，提升整體營銷水平提供參考。
    在買方市場背景之下，企業(yè)之間的營銷競爭不斷加劇，客觀上要求企業(yè)做好客戶營銷工作，為企業(yè)的健康發(fā)展提供良好保障。作為市場營銷理論的一個新發(fā)展，客戶價值論充分彰顯了客戶在企業(yè)營銷工作中的主導地位，且實踐已證明，根據這一戰(zhàn)略開展營銷工作，對于企業(yè)經營效益的提升具有重要作用。
    客戶關系戰(zhàn)略是指圍繞客戶需求，采用主動營銷的模式來提升客戶忠誠度以及客戶價值的一種手段和方法。從其具體內涵來看，客戶關系戰(zhàn)略是以客戶為中心的一種營銷模式，主動營銷是客戶營銷的內核，企業(yè)在營銷工作開展中需要化被動為主動，從以企業(yè)為中心轉變?yōu)橐钥蛻魹橹行模e極調研分析客戶的需求，圍繞客戶的顯性需求以及潛在需求進行創(chuàng)造性的營銷，從而實現(xiàn)客戶忠誠度提升這一營銷目的。從客戶關系戰(zhàn)略的內容來看，主要包括客戶識別、客戶分析、客戶開發(fā)、客戶維持等，每一個內容的重點都是不同的，需要企業(yè)根據發(fā)展階段以及營銷需要進行動態(tài)調整。
    簡單的說，企業(yè)在客戶關系維護工作中，需要化被動為主動，將以“企業(yè)為中心”轉變?yōu)椤耙钥蛻魹橹行摹保e極調研分析客戶的需求，圍繞客戶的顯性需求以及潛在需求來進行創(chuàng)造性的營銷。從整體上看，客戶關系戰(zhàn)略的重要目標即是要充分發(fā)揮輿論力量，以贏得客戶和行業(yè)良好的口碑?？诒且粋€永不過時的營銷手段，具有極強傳播威力，尤其是在信息化時代，科技和網絡的迅速發(fā)展，加快了口碑的傳播速度，對人們的選擇、消費有巨大的影響。對于一個有購買意向的客戶，在進行購買產品前需要進行大量的信息資料收集。其中聽取親友、同事或其他人親身經歷后的推薦往往比企業(yè)做出的介紹，更容易讓客戶相信。因此，當前，大部分企業(yè)都強調做好維護客戶關系管理工作，要積極維護與客戶的關系，讓客戶滿意，繼而贏得他們的口碑，并實現(xiàn)口碑傳播。但要注意，口碑建設并非一日之功，客戶關系戰(zhàn)略應當制定一個長效型的規(guī)劃和運作方式，并根據市場變動、結合企業(yè)狀況與行業(yè)特點，方能有序、有效地開展工作。
    從企業(yè)客戶營銷的實踐來看，理念滯后是一個普遍存在的問題，企業(yè)在客戶營銷理念方面并沒有做到與時俱進的更新，由此導致了客戶營銷往往難以取得良好的效果。企業(yè)客戶關系戰(zhàn)略層面的滯后主要表現(xiàn)在客戶至上、主動營銷理念的不到位，不少企業(yè)“客戶至上”的營銷理念僅僅只是停留在口頭上，并沒有在各項營銷工作的具體開展中，較好地貫徹落實客戶至上的理念。
    客戶關系管理方法單一是很多企業(yè)存在的共性問題，當前企業(yè)客戶營銷最典型的做法就是“做廣告”，將廣告作為客戶營銷的最優(yōu)選擇以及靈丹妙藥，希望通過廣告提高知名度，吸引更多客戶，而實踐證明，這種營銷方法的效果并不能達到預期。立足于信息技術高度發(fā)展的當下，普通無新意的營銷手段已很難吸引客戶眼球。而對于互動營銷、文化營銷、情感營銷等效果較好的營銷手段，乏人問津，而這對于客戶忠誠度的提升來說也是一個拖累。
    客戶關系管理要求企業(yè)在“客戶至上”這一思想的指導下，運用客戶關系管理軟件進行客戶信息的管理以及利用，針對客戶的需求提供產品或者服務?？蛻絷P系管理是客戶關系戰(zhàn)略開展的基礎性以及前提性工作，兩者高度契合，目的都是圍繞客戶需求進行產品或者服務的提供，試圖最大限度地提升客戶滿意度。在當前激勵競爭形式下，客戶營銷行為的有效性取決于客戶關系戰(zhàn)略是否正確，而只有樹立了正確的客戶營銷理念，才能夠推動企業(yè)客戶營銷效果的持續(xù)提升，反之則會拖累客戶營銷效果。對此，企業(yè)要全面樹立“主動營銷”的意識，將“客戶至上”理念融入營銷實踐工作中，及時反饋客戶需求，真正做到尊重客戶，以改變以往“被動”局面，主動出擊，準確把握客戶消費心理與潛在需求，積極嘗試更多、更具創(chuàng)新性的營銷模式，以贏得更多客戶。
    客戶在購買商品與接受服務時，注重的是商品服務的質量與品質。如企業(yè)所提供的產品與服務未能滿足客戶的購買與使用訴求，客戶必然對其上游供應者存在不滿，進而無法形成對企業(yè)的忠誠度。鑒于此，企業(yè)要更加注重精細化營銷管理，提升產品與服務的質量和品質，借助客戶與企業(yè)雙贏模式的構建，實現(xiàn)對客戶忠誠度的培養(yǎng)。要注意的是，在市場競爭過程當中，應盡量避免客戶被同業(yè)競爭者轉移，比如，可向自身的客戶群體提供比競爭對象更具“顧客讓渡價值”的產品與服務，創(chuàng)設高效的服務與銷售網絡，使客戶的購買行為更便利，也有效降低企業(yè)自身的成本投入。
    客戶是企業(yè)生存的基礎，只有通過客戶開發(fā)，不斷挖掘新客戶，才能保證企業(yè)有序發(fā)展。客戶關系戰(zhàn)略作為市場營銷領域的重要發(fā)展趨勢，企業(yè)應重視客戶價值的合理利用，積極開發(fā)和維護客戶關系，提升客戶的忠誠度，方能切實提升企業(yè)市場競爭力，實現(xiàn)自身戰(zhàn)略愿景。
    企業(yè)戰(zhàn)略管理讀后感篇十六
    在企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的過程中，其指導思想是對成本戰(zhàn)略過程、戰(zhàn)略成績以及戰(zhàn)略空間的關注，并且將成本信息在戰(zhàn)略管理的過程中進行貫穿，在研究公司的成本行為以及結構之后，了解公司成本的控制以及改善，并提高其競爭優(yōu)勢，這與高新技術企業(yè)在成本管理方面的要求是相結合的。因為其經營特性本身就是高風險和高收益的。
    成本指標具有非常強大的綜合性特點。而對于成本的控制需要高新技術企業(yè)長時間的努力，并通過多層次跨企業(yè)來進行，另外對于全體員工在成本控制中心也提出了一定的要求，應當將企業(yè)價值鏈分析作為出發(fā)點參與到戰(zhàn)略管理的過程中。
    以往，成本控制的目光僅僅局限于分析成本以及經營控制方向，其側重的過程是成本的降低，而不是分析競爭對手的成本狀況，這樣就導致高新技術企業(yè)沒有辦法明確自己的競爭地位。俗話說知己知彼白戰(zhàn)不殆。只有企業(yè)真正了解廠行業(yè)其他相關企業(yè)的成木信息，才能夠進行準確的戰(zhàn)略調整。而戰(zhàn)略成本管理則與成本根源管理息息相關，也就是說從成本的根源來進行管理。在這種模式之下，改變成本的基礎是成本的不斷降低，而成本基礎條件的變化會導致高新技術企業(yè)成本結構產生變化，從而將到比競爭對手要領先的優(yōu)勢。
    戰(zhàn)略成本管理是存在于激烈競爭之中的，對于高新技術企業(yè)來說，在戰(zhàn)略管理的空間之中，可以加入成本信息以及成本分折，或者能夠在高新技術企業(yè)戰(zhàn)略之中進行實施以及開發(fā)，另外還可以將成本管理的信息在各個環(huán)節(jié)進行運用，比方說戰(zhàn)略決策、實施、控制以及分析等環(huán)節(jié)，使主要管理職能執(zhí)行的形態(tài)得到改變，從而得到一定的成本優(yōu)勢，相對于競爭對手有領先地位。而戰(zhàn)略成本管理。對于高新技術企業(yè)來說，因為其行業(yè)競爭較大，所以說應當在戰(zhàn)略管理的寬泛空間之中加入成本信息并加以分析，對高新技術企業(yè)實施開發(fā)戰(zhàn)略服務。另外可以將成本管理的信息用在各個管理環(huán)節(jié)當中，對于主要管理職能的發(fā)展進行改善，并利用分折自身以及競爭對手的過程，對于自身競爭戰(zhàn)略進行一系列的重新制定以及調整。
    如果說要在高新技術企業(yè)進行源頭管理的話，那么成當遵循如下內容。
    因為成本是來自多種基礎因素的綜合作用，而構造以及選擇戰(zhàn)略成本管理，應當協(xié)調于髙新技術企業(yè)的發(fā)展階段以及有關戰(zhàn)略，避免成本在不同方向產生變動。
    高新技術企業(yè)的業(yè)務管理以及業(yè)務過程之中要加入戰(zhàn)略成本管理的方法、制度以及觀念，從而能夠使各個部門的員工有一定的接受度。
    因此員工應當認識到，可以進行成本的控制，而管理成本也不是一兩個人的事情，這樣一來才能夠使員工成本意識得到增強。這里不僅需要企業(yè)文化的倡導以及管理層的制度約束，還應當具有相應的考核機制。
    高新技術企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的構造以及實施的基礎呈明確的進行企業(yè)定位，這與有關企業(yè)應當明確管理理念的要求是相同的。在具體的執(zhí)行過程中，高新技木企業(yè)應當先調查自身所處的內部以及外部壞境，而且這個調査應當盡量詳細，并且分析競爭對手的地位。評估企業(yè)面臨的問題，在這些基礎上確定實施什么樣的成本戰(zhàn)略。
    成本動因分析在高新技術企業(yè)得到成本優(yōu)勢的過程中是一頻繁的工作，可以進行如下四個方面的劃分。
    從而揭示因為作業(yè)而產生的成本變化。
    其中包含了直接人工以及原料。并演變出相應的成本概念。
    其中包括企業(yè)在短時期內經營決策的過程中，利用管理使成本降低，比方說設計生產過程，設計供應商關系。
    以上成本動因可按有關高新技術企業(yè)進行清晰的界定，對于戰(zhàn)略成本管理的實施非常有利。
    對于降低成本來說，相對于成本動因的控制，更好的舉措是價值鏈的重新構造，初始或者說循環(huán)的成本管理，其實呈將環(huán)境分析作為基礎的。而在這種分析之中。價值鏈分析又是更加基礎的內容。作價值鏈分析的過程中得到的信息對于制定戰(zhàn)略有一定的幫助，能夠改變成本的劣勢，并創(chuàng)造相應的優(yōu)勢。高新技術企業(yè)已經不再是單個企業(yè)的競爭。
    高新技術企業(yè)在戰(zhàn)略成本管理的過程中，企業(yè)分析競爭對手成本時，應當選擇競爭力最強的對手，其關鍵步驟是對于對手價值鏈的分解。在具體的分析過程中，應當從各個渠道得到大量的有關信息，對對手的成本指標進行分析匯總。另外依照競爭對手的其他信息，對于預測指標進行調整，比方說競爭對手現(xiàn)在和以后的戰(zhàn)略變化，導致成本的變化。作確定競爭對手的成本結構預測過后，可以把這個信息當做標桿進行成本業(yè)績計童，并作為目標尺度進行分析。
    高新技術企業(yè)戰(zhàn)略成本管理成當將企業(yè)發(fā)展作為出發(fā)點。并運用以及拓展至企業(yè)管理的各個階段。解決怎樣通過成本信息選擇戰(zhàn)略的問題，以及在各個領域下對于組織成本管理的選擇，主要包括如下方向。
    在新產品的技術含量漸漸提高的過程中，高新技術企業(yè)的研究成本也逐漸提高。戰(zhàn)略成本管理的重要領域是研發(fā)，而研發(fā)決定了高新技術企業(yè)在今后的生命周期成本。管理髙新技術企業(yè)的研發(fā)過程，就是將成木意識加入到研發(fā)過程當中，并對于可能發(fā)生的無效成本進行預防以及避免，使高新技術企業(yè)的核心競爭力得到提升。另外高新技術企業(yè)還可以與一些領域處于領先地位的研究院所建立合作關系。避免因為各自為營而導致的資源浪費以及重復研發(fā)。
    以前管理采購成本僅僅是管理價格，事實上，采購成本是通過主觀確定性進行分攤的。而在管理戰(zhàn)略成本的過程中，采購成本的含義比較廣泛。不但包含傳統(tǒng)的價格成本，還包含不理想的運輸條件以及不可靠的倉儲等過程中的成本。在戰(zhàn)略成本管理的過程中，生產成本管理指的是高新技術企業(yè)在制造的時候產生的材料成本、人力成本以及管理成本等，但是產品的差異化戰(zhàn)略以及成本領先戰(zhàn)略，在成本管理的過程中呈不確定的。
    在管理營銷成本的過稈中，高新技術企業(yè)位當做到銷售渠道的開拓以及費用的控制，使貨運損失大大降低，并控制成品資金的占有概率。在服務成本管理的過程中，成本質量的缺陷導致售后服務成本的增加。因此應當加強質量管理。
    高新技術產業(yè)在這個階段應當特別注意的是提高利用制約性資源的效率。也就是說高新技術產業(yè)之中的薄弱地方，而這個高新技術企業(yè)整體的生產力實際上與薄弱環(huán)節(jié)的生產力是息息相關的，而薄弱環(huán)節(jié)能力的提升對于其他生產環(huán)節(jié)的提升速度起決定性作用?？梢哉f是具有價值的選擇，提高制約性資源利用效率的辦法主要包括：對制約性工程的時間進行縮短，對制約性工程的加工以及準備時間進行縮短，提高對應工序的部分產品的質量，這種生產過程中產生了劣質產品的代價比非制約性工序之中產生質量不過關的產品代價要高的多，另外還要積極逬行技術的更新。努力消除制約性資源之中的一些限制。
    企業(yè)戰(zhàn)略管理讀后感篇十七
    戰(zhàn)略成本管理是成本會計理論中一個較新的課題，在經濟全球化的今天，企業(yè)的成本管理越來越成為企業(yè)經營和發(fā)展的重中之重。本文是從企業(yè)成本管理的角度出發(fā)，由戰(zhàn)略成本管理的概念及內涵入手，初步探討了戰(zhàn)略成本管理的基本思想及企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的特點，并簡要分析了構成戰(zhàn)略成本管理的基本框架為價值鏈分折、戰(zhàn)略定位分析、成本動因分析。特別是這其中成本動因分析對目前的企業(yè)經營最為重要。本文著重從結構性成本動因及執(zhí)行性成本動因兩個方面做了深入闡述并提出了相應的成本決策。期望可以給企業(yè)的經營者和決策者以一些啟迪。
    戰(zhàn)略成本管理成本成本動因分析成本決策。
    “戰(zhàn)略”一詞原屬軍事術語。將“戰(zhàn)略”觀念運用于企業(yè)管理形成了企業(yè)戰(zhàn)略管理，其定義為：企業(yè)的高層領導為了保證企業(yè)持續(xù)經營和不斷發(fā)展。根據對企業(yè)內部條件和外部環(huán)境的分析，對企業(yè)的全部生產經營活動所進行的根本性和長遠性的謀劃和指導。戰(zhàn)略管理思想對成本會計系統(tǒng)的影響主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略成本管理（strategiccostmanagement）的提出。
    成本管理是企業(yè)管理中的一個重要的組成部分。在成本管理中導入戰(zhàn)略管理思想，實現(xiàn)戰(zhàn)略意義上的功能擴展，便形成了戰(zhàn)略成本管理。戰(zhàn)略成本管理就是運用成本數(shù)據和信息，來發(fā)展及確認能促進公司競爭優(yōu)勢的最優(yōu)戰(zhàn)略。
    戰(zhàn)略成本管理思想是關于戰(zhàn)略成本管理理論構架的概括與總結，可以概括為以下幾個方面：
    1、成本的源流管理思想。
    管理成本要從成本發(fā)生的源流著手，成本管理的重點內容應該是成本發(fā)生的源流，成本管理措施的著力點也應該是成本發(fā)生的源流。成本發(fā)生的源流包括時間源流、空間源流和業(yè)務源流。從成本發(fā)生的角度來看，成本發(fā)生的基礎條件是成本發(fā)生的三大源流的交匯點，是企業(yè)可資利用經濟資源的性質及其相互之間的聯(lián)系方式，包括勞動資料的技術性能、勞動對象的質量標準、勞動者的素質和技能、產品的技術標準、企業(yè)的組織結構、職能分工、管理制度以及企業(yè)文化、外部協(xié)作關系等。這些因素的性質及其相互之間的聯(lián)系方式構成了成本發(fā)生的基礎條件。改變成本發(fā)生的基礎條件是成本不斷降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同時是現(xiàn)代管理“不斷改進”思想在成本領域的綜合體現(xiàn)。
    戰(zhàn)略成本管理要以企業(yè)戰(zhàn)略為核心展開，企業(yè)可以采取的基本戰(zhàn)略有多種，不同的戰(zhàn)略對成本和成本管理有不同的要求。企業(yè)的發(fā)展階段不同，其目標和戰(zhàn)略重點也不同，所要求的管理戰(zhàn)略也不同，成本管理措施的構造與選擇要與企業(yè)的發(fā)展階段相適應。成本是多種成本動因共同作用的結果，不同的戰(zhàn)略措施對成本動因的影響各不相同，有可能引起不同方面的成本發(fā)生反向變動，為了避免戰(zhàn)略措施之間的沖突，所采取的各種管理戰(zhàn)略措施之間要協(xié)調配合。
    3、成本管理方法措施的融入思想。
    有效的成本管理方法措施是那些融入到各部門的業(yè)務管理和業(yè)務活動過程之中的方法措施，只有將成本管理的理念、方法、規(guī)章制度融入到各部門的業(yè)務管理和業(yè)務過程之中，融入到企業(yè)各成員的頭腦之中，才有可能變成真正有效的成本管理措施，成本管理的方法才能發(fā)揮作用。成本管理方法措施的應用機制要優(yōu)先于成本管理措施與方法本身。
    要明確企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本特點，必須注意企業(yè)戰(zhàn)略成本管理與戰(zhàn)術成本管理的區(qū)別，不應相互混淆。我認為，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理具有以下的基本特點：
    1、對影響企業(yè)成本的因素分析的全面性和管理的整體性。
    戰(zhàn)略成本管理是將管理置于影響企業(yè)成本的企業(yè)內部與外部環(huán)境之中，全面分析影響企業(yè)成本的企業(yè)內部與外部環(huán)境因素的。只有從空間和時間范圍上全面分析影響企業(yè)成本的因素，才能有效地進行企業(yè)戰(zhàn)略成本管理。
    2、戰(zhàn)略成本管理目標確定的長期性與短期性的結合。
    戰(zhàn)略成本管理的目標，是企業(yè)考慮其內部與外部環(huán)境的有利和不利因素，為實現(xiàn)企業(yè)使命所確定的在較長期限內要求達到的成本管理結果。戰(zhàn)略成本管理目標包括了長期目標與短期目標兩類。長期目標對短期目標進行控制，短期目標從屬于長期目標，是長期目標的執(zhí)行目標，所以在戰(zhàn)略成本管理中要協(xié)調好戰(zhàn)略成本管理的長期、中期和短期目標之間的關系。
    企業(yè)作出的戰(zhàn)略成本決策，對企業(yè)長久生存和發(fā)展目標的實現(xiàn)有深遠性和根本性的影響。戰(zhàn)略成本決策的重大性表現(xiàn)在決定企業(yè)未來的成本發(fā)展方向、競爭優(yōu)勢、協(xié)同效應和經濟效益等方面。從總體上看，戰(zhàn)略成本決策的項目一般數(shù)額較大、影響面較寬、一個項目的成本全部得到補償?shù)臅r間較長。
    在大多數(shù)的戰(zhàn)略成本管理的理論著作中，價值鏈分折、戰(zhàn)略定位分析、成本動因分析構成了戰(zhàn)略成本管理的基本框架。價值鏈分析的任務就是要確定企業(yè)的價值鏈，明確各價值活動之間的聯(lián)系，提高企業(yè)創(chuàng)造價值的效率，增加企業(yè)降低成本的可能性，為企業(yè)取得成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢提供條件；戰(zhàn)略定位分析主要包括成本領先戰(zhàn)略、差異領先戰(zhàn)略、目標集聚戰(zhàn)略、生命周期戰(zhàn)略及整合戰(zhàn)略等；成本動因可分為兩個層次：一是微觀層次的與企業(yè)的具體生產作業(yè)相關的成本動因，如物耗、作業(yè)量等；二是戰(zhàn)略層次上的成本動因，如規(guī)模、技術多樣性，質量管理等。
    （一）戰(zhàn)略成本動因的定義、特點及分類。
    成本動因（costdriver）是指引起產品成本發(fā)生的原因。
    這些原因構成了成本的決定性因素（determinant）。
    所謂戰(zhàn)略成本動因是指從戰(zhàn)略上對企業(yè)的產品成本產生影響的因素。它具有如下特點：
    1、與企業(yè)的戰(zhàn)略密切相連，如企業(yè)的規(guī)模、整合程度等。
    2、它們對產品成本的影響更長期、更持久、更深遠。
    3、與作業(yè)性成本動因相比，這些動因的形成與改變均較為困難。
    戰(zhàn)略成本動因可以分為結構性成本動因（structuralcostdriver）與執(zhí)行性成本動因（executionalcostdriver）。由于這些成本動因在成本計算中常不予考慮，因此常常被傳統(tǒng)的成本管理所忽視。對成本這樣研究和劃分，就能從經營戰(zhàn)略的意義上作出成本決策，為我國企業(yè)進行有效的成本管理提供了一條有益的思路。
    （二）結構性成本動因帶來的問題與對策。
    結構性成本動因是指決定企業(yè)基礎經濟結構如長期投資等相關的成本動因。其形成常需要較長時間；而且一經確定往往很難變動；同時，這些因素往往發(fā)生在生產開始之前，因此必須慎重行事，在支出前進行充分評估與分析。另外，這些因素既決定了企業(yè)的產品成本，也會對企業(yè)的產品質量、人力資源、財務、生產經營等方面產生極其重要的影響。因此，對結構性成本動因的選擇可以決定企業(yè)的成本態(tài)勢。結構性成本動因主要有：
    1、規(guī)模經濟：所謂規(guī)模經濟是指在價值鏈活動規(guī)模較大時，活動的效率提高或活動成本因可分攤于較大規(guī)模的業(yè)務量而使單位成本降低。
    2、整合程度：上述規(guī)模經濟與水平一體化相關聯(lián)，而整合程度指的是垂直一體化程度。整合（integrate）是指企業(yè)為了為自己所負責的業(yè)務領域更廣泛更直接，在本企業(yè)業(yè)務流中向兩端延伸至直接銷售、零部件內制和原材料提供等。
    3、學習（learning）與溢出：企業(yè)價值鏈活動可以經過學習的過程提高作業(yè)效率從而使成本下降。通過學習降低成本的因素有：
    （1）隨著時間的推移，來自用戶信息的反饋對企業(yè)的作用。表現(xiàn)為根據市場的反映改善產品的設計，提高優(yōu)質品率。
    （2）通過逐步改善廠房布置、生產排程、作業(yè)進度降低成本。
    （3）通過工人活動量的累積使勞動熟練程度提高。
    （4）通過對同業(yè)和外部專家顧問的學習而不斷改善生產技術水平和管理水平。
    4、地理位置：企業(yè)的地理位置可以若干種方式影響成本。主要表現(xiàn)在：
    （1）由于工資水平和稅率在不同國家、不同城市的差異，影響了企業(yè)的工資成本和納稅支出。
    （2）企業(yè)所處環(huán)境的交通便利程度及可利用的基礎設施的狀況都會影響企業(yè)的生產經營成本。
    （3）企業(yè)所處氣候、文化、觀念等人文環(huán)境，不僅影響了產品的需求，而且影響了企業(yè)經營的觀念和方式。
    （4）地理位置可能在很大程度上決定了人才的流入。處于擁有優(yōu)越的生活環(huán)境、良好的文化氛圍和較高的生活水平城市的企業(yè)往往能吸引更多的人才。
    （5）地理位置對營運成本有重要的影響。相對能源和原材料供應商的地理位置是影響購貨成本的一個重要因素。而相對買方的地理位置會影響企業(yè)的促銷成本和銷售成本如運費。
    （三）執(zhí)行性成本動因帶來的問題與對策。
    執(zhí)行性成本動因是指決定企業(yè)作業(yè)程序的成本動因。它是在結構性成本動因決定以后才成立的。而且這些成本動因多屬非量化的成本動因，其它成本的影響因企業(yè)而異。這些動因若能執(zhí)行成功，則能降低成本，反之則會使成本提高。執(zhí)行性成本動因主要有：
    1、生產能力運用模式：生產能力運用模式主要通過固定成本影響企業(yè)的成本水平。由于固定成本在相關的范圍內不隨產量的增加而改變，當企業(yè)的生產能力利用率提高，產量上升時，單位產品所分擔的固定成本相對較少，從而引起企業(yè)單位成本的降低。對于固定成本所占比重較大的企業(yè)而言，生產能力運用模式將對其產生重大影響，產量的上升會帶來單位成本的明顯下降。
    2、聯(lián)系：所謂聯(lián)系，是指各種價值活動之間彼此的相互關聯(lián)。這種關聯(lián)可分為兩類：一類是企業(yè)內部聯(lián)系；另一類是企業(yè)與供應商（上游）、客戶（下游）間的垂直聯(lián)系。
    （1）企業(yè)內部聯(lián)系。企業(yè)內部各種價值活動之間的聯(lián)系遍布整個價值鏈。例如基本生產和維修活動的聯(lián)系、生產作業(yè)和內部后勤的聯(lián)系、廣告和直接上門推銷之間的聯(lián)系、品質控制與售后服務之間的聯(lián)系。針對相互聯(lián)系的活動，企業(yè)可以采取協(xié)調（coordination）和最優(yōu)化（optimum）兩種策略來提高效率或降低成本。
    （2）垂直聯(lián)系：垂直聯(lián)系反映的是企業(yè)活動與供應商和銷售渠道之間的相互依存關系。與上游供應商的聯(lián)系主要是供應商的產品設計特征、服務、質量保證程序、產品運送程序和定單處理程序等。
    3、全面質量管理：與傳統(tǒng)質量管理不同的是，全面質量管理強調質量管理的范圍應是全過程的質量控制。全面質量管理的宗旨是以最少的質量成本獲得最優(yōu)的產品質量。故全面質量管理的改進總是能降低成本，是一個重要的成本動因，能給企業(yè)帶來降低成本的重大機會。
    上述兩種戰(zhàn)略成本動因的最主要的區(qū)別是，對于結構性成本動因而言，并不是程度越高越好，而是存在一個適度的問題。但對于執(zhí)行性成本動因而言，一般認為程度越高越好，例如，應盡量加強和鼓勵員工的全面參與，健全全面質量管理體系。而且就企業(yè)而言，執(zhí)行性成本動因總結的越多，將越有助于企業(yè)的成本管理。
    總之，戰(zhàn)略成本動因分析為企業(yè)改變成本地位，增強競爭力提供了契機。企業(yè)的成本總是由一組獨特的成本動因來控制，而每一個成本動因都可能成為企業(yè)獨特的競爭優(yōu)勢來源，選擇于已有利的成本動因作為成本競爭的突破口是企業(yè)競爭的一項策略，應引起企業(yè)領導者的高度重視。
    1、《戰(zhàn)略成本管理》立信會計出版社夏寬云20xx。
    2、《成本會計》上海財經大學出版社樂艷芬20xx。
    3、《戰(zhàn)略管理》中國財政經濟出版社張士玉王濱有張士宏20xx。
    5、《成本論》中國財政經濟出版社林萬祥20xx。
    企業(yè)戰(zhàn)略管理讀后感篇十八
    現(xiàn)代企業(yè)的成本管理的范圍向著與多學科相互交叉、相互滲透的方向發(fā)展，因此，本文針對國內企業(yè)快速發(fā)展對戰(zhàn)略成本管理的急切需要，結合戰(zhàn)略成本管理基本理論進行概述的同時，對我國企業(yè)戰(zhàn)略成本管理進行研究，希望能夠對國內商品流通企業(yè)在應用戰(zhàn)略成本管理的實踐中提供借鑒。最終以“形成企業(yè)獨特的成本競爭優(yōu)勢”為目標，實現(xiàn)企業(yè)整個成本管理體系的成功改革。
    長期以來我國商品流通企業(yè)一直以來在財務上表現(xiàn)為成本高，贏利少，成本管理混亂等制約了我國商品流通企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。通過戰(zhàn)略成本管理，能夠使得商品流通企業(yè)在后金融危機大背景下的成本削減，但企業(yè)更需要遵循戰(zhàn)略成本管理的方法，有選擇的進行削減。對于成本管理中不重要的環(huán)節(jié),可以大刀闊斧的進行削減，而對于關乎企業(yè)核心競爭力的關鍵要素，反而不排除擴大投入的可能，如此有的放矢，有緊有松，聰明的削減成本，方是既能降低成本，又能不損害企業(yè)健康，甚至增強企業(yè)核心競爭力的最佳選擇。
    戰(zhàn)略成本管理是在傳統(tǒng)的成本管理系統(tǒng)的基礎上，從企業(yè)戰(zhàn)略的角度發(fā)展起來的新的成本管理系統(tǒng)，是一種前瞻性和全面性相結合的新型成本管理模式，是成本管理與戰(zhàn)略管理結合的產物。它與傳統(tǒng)成本管理最大的區(qū)別在于其對成本管理的重心不僅在生產階段,而且在企業(yè)生產經營的整個過程中，以戰(zhàn)略的眼光從成本的源頭識別成本驅動因素，在成本管理和控制過程中使用了一些現(xiàn)代的成本管理方法和工具。具體是指管理人員運用專門的方法，通過協(xié)調內部資源和外部環(huán)境變化的關系，運用成本數(shù)據和信息為戰(zhàn)略管理的每一個關鍵步驟提供戰(zhàn)略性成本信息，幫助企業(yè)管理者構建和評價企業(yè)戰(zhàn)略，促進企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成和成本持續(xù)降低的環(huán)境的建立,使企業(yè)能夠達到其所制定的戰(zhàn)略目標。其麵在于，借助會計功能編制成本管理計劃，使企業(yè)有效地適應外部環(huán)境，實現(xiàn)成本領先和競爭優(yōu)勢的“雙贏”。
    (二)戰(zhàn)略成本管理是提高公司經濟效益的需要。在成本管理中，節(jié)約作為一種手段是不容置疑的，但成本降低是有條件和限度的,在某些情況下控制成本費用，可能會導致產品質量和企業(yè)效益的下降。比如企業(yè)為了追求短期的利潤，可能會減少一些設備的正常修理與保養(yǎng)，從而影響設備未來的正常使用，進而給公司帶來更大的支出。戰(zhàn)略成本管理就是從戰(zhàn)略的角度以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎,進而提高企業(yè)整體經濟效益。
    (三)戰(zhàn)略成本管理是完善成本管理體系，加強成本管理的需要。傳統(tǒng)成本管理重心僅在生產階段，而現(xiàn)代企業(yè)成本管理要求成本管理和財務控制不能僅僅停留在結果的分析上，而要將成本管理管理范圍由企業(yè)內部延展到企業(yè)外部，從事后控制到事前控制,通過過程控制將企業(yè)成本管理涉及的各個環(huán)節(jié)和企業(yè)戰(zhàn)略目標相聯(lián)系，立足于企業(yè)長遠發(fā)展，組織企業(yè)成本管理活動。
    (四)戰(zhàn)略成本管理是適應環(huán)境的需要。企業(yè)與環(huán)境之間是相互交融、相互滲透的，環(huán)境是企業(yè)關注的焦點并決定企業(yè)的行為。企業(yè)的成本競爭戰(zhàn)略必須同它所處的環(huán)境相聯(lián)系，企業(yè)經營的環(huán)境決定了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的范圍，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的核心是獲得競爭優(yōu)勢，而影響企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的主要因素之一就是企業(yè)在競爭環(huán)境中的相對地位。
    為了滿足獲取成本優(yōu)勢、提高企業(yè)利潤和降低成本的要求，商品流通企業(yè)必須采取以下有力措施來控制成本,主要有以下三個方面：
    （一）控制成本的影響因素。當企業(yè)完成了以價值鏈來歸集營業(yè)成本和分攤資產，并分析其價值活動的影響因素后，企業(yè)就應考慮通過控制這些因素來建立成本優(yōu)勢。如控制地理因素，對不同地區(qū)采取不同營銷策略;進行學習管理，結合企業(yè)長期競爭戰(zhàn)略來制定學習戰(zhàn)略目標,確定趕超競爭對手的基準點；調節(jié)和控制生產過程，保證生產的均衡性和穩(wěn)定性，減少生產能力閑置所帶來的機會損失。
    (二)再造價值鏈。擁有成本優(yōu)勢的企業(yè)，其價值鏈往往與競爭對手的價值鏈存在著顯著差異。企業(yè)可以通過采用生產工藝、自動化方面的差異，以及采取新的營銷策略、新的原材料、業(yè)務流程再造、供應商和分銷商協(xié)同、競合策略、廠房設施的地點遷移等措施苒造價值鏈，以便從根本上改變企業(yè)的成本結構，為進一步的成本降低奠定基礎。
    (三)通過價值鏈整合等措施強化成本管理。一方面通過價值鏈橫向整合與規(guī)模經濟、分權管理等來改善成本動因之間的聯(lián)系，另一方面借助于價值鏈縱向整合、適時制的應用，以及質量成本管理等強化業(yè)務活動過程中的成本管理工作，實現(xiàn)加強成本管理的要求。
    在全球性競爭和市場風云變化下，商品流通企業(yè)必須通過專業(yè)化的管理，加強成本的管理，從而降低流通費用，提高流通效率,獲得更多的市場和更好的效益。而要想加強成本管理，降低流通費用，選擇實施戰(zhàn)略成本管理就是非常有效的途徑之一,通過不斷吸收其他管理理論的精華，不斷實踐和完善戰(zhàn)略成本管理的理論方法和管理體系，使商品流通企業(yè)在競爭中獲得可持續(xù)發(fā)展和競爭優(yōu)勢，充分發(fā)揮流通引導生產、指導消費的功能,從而擴大內需，推動社會經濟的發(fā)展。
    企業(yè)戰(zhàn)略管理讀后感篇十九
    論文摘要:金融海嘯席卷全球之際,現(xiàn)代企業(yè)要提高自身的競爭力和生存能力,就必須樹立新的人力資源成本管理理念。文章引入戰(zhàn)略人力資源成本管理(shrcm)這一現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理新理念,對其產生背景、特征、模型進行深入剖析,對現(xiàn)代企業(yè)如何更有效地實現(xiàn)組織目標、提高組織的績效有一定的啟示意義。
    以美國次貸危機引發(fā)的全球金融海嘯迅速席卷全球,企業(yè)生存環(huán)境日益惡化,國內中小企業(yè)紛紛倒閉,競爭進入了新的階段。擁有高水平的競爭力和組織效能以及通過降低成本取得成功的企業(yè),在經濟危機來臨之際彰顯出獨特的競爭優(yōu)勢,這些企業(yè)抓住其他企業(yè)倒閉的機會及時引進優(yōu)秀人才,探索新的人力資源管理模式,以積極應對經濟危機對企業(yè)的沖擊。
    知識經濟時代,以信息技術為主導的高新技術的發(fā)展,互聯(lián)網和電子商務的應用,使知識成為企業(yè)競爭的決定性因素。企業(yè)競爭的焦點從對自然資源和現(xiàn)實資本的獲得,轉向獲取各種知識和智力創(chuàng)新成果,競爭的成敗在更大程度上取決于知識資源的有效配置,企業(yè)的生存與發(fā)展越來越取決于能否建立一支真正高素質的知識團隊。這就要求企業(yè)擁有不斷更新產品和服務的優(yōu)秀人才,以及創(chuàng)新、多能、靈敏的員工隊伍,人力資源作為企業(yè)資源的戰(zhàn)略重要性明顯地突出。
    人的需求與價值觀趨向多元化,對人的管理變得更復雜。這使企業(yè)高層經營管理者認識到,追求成功最關鍵的不在于調整戰(zhàn)略或重整組織,而在于改變員工的行為。大多數(shù)企業(yè)已經開始意識到,人力資源成本管理的有效性,已經成為了促進企業(yè)保持生機和活力的戰(zhàn)略性因素。
    1981年戴瓦納在《人力資源管理:一個戰(zhàn)略觀》一文中提出了戰(zhàn)略人力資源管理的概念,1984年比爾等人的《管理人力資本》一書的出版標志著人力資源管理向戰(zhàn)略性人力資源管理的飛躍。wright將戰(zhàn)略人力資源管理定義為“為使企業(yè)達成目標所進行的一系列有計劃的,具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為”。這個定義具體包括以下內涵:。
    一是不可替代性,將人力資源視為獲取競爭優(yōu)勢的首要資源。
    二是系統(tǒng)性,強調通過人力資源的規(guī)劃、政策及管理實踐達到獲取競爭優(yōu)勢的人力資源配置。
    三是戰(zhàn)略性,強調人力資源與組織戰(zhàn)略的匹配與契合。
    四是目標性,強調人力資源管理活動的目的是實現(xiàn)組織目標,提高組織的績效。
    同傳統(tǒng)人力資源管理思想相比,戰(zhàn)略人力資源成本管理有著更為先進、更為科學的全新的指導思想。傳統(tǒng)的人力資源管理以成本導向作為其指導思想,工作的重點是盡量降低人力成本,精簡人事經費,它的主要觀點就是認為員工最終只會是消耗的成本,員工的利益與企業(yè)的利益很多時候是沖突的?，F(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性人力資源管理強調以顧客服務為工作導向,這里的顧客是一個廣義的范疇,具體來講,既包括公司內部的戰(zhàn)略劃部門、業(yè)務部門的直線管理人員以及普通員工,也包括公司的客戶和市場,其產品因顧客的不同而不同——滿足業(yè)務部門直線管理人員要求的“產品”是高素質的員工;企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部門期望的“產品”則是戰(zhàn)略規(guī)劃過程所需要的相關信息和建議,以及執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃時人力資源管理部門給予的支持,員工期望的“產品”則是理想的報酬、完善的福利計劃、公平的晉升以及良好的職業(yè)發(fā)展機會等。
    戰(zhàn)略人力資源成本管理具有以下顯著特征:。
    1、戰(zhàn)略性。人力資源成本管理戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結合是戰(zhàn)略人力資源成本管理的核心特征,其戰(zhàn)略性主要體現(xiàn)在4個方面:一是在戰(zhàn)略指導思想上,現(xiàn)代人力資源成本管理是顧客服務為導向;二是在戰(zhàn)略目標上,現(xiàn)代人力資源成本管理是為了“獲得競爭優(yōu)勢”的目標管理;三是在戰(zhàn)略范圍上,現(xiàn)代人力資源成本管理是“全員參與”的民主管理;四是在戰(zhàn)略措施上,現(xiàn)代人力資源成本管理是運用“系統(tǒng)化科學和人文藝術”的權變管理。
    2、匹配性。戰(zhàn)略匹配是戰(zhàn)略性人力資源成本管理的關鍵,企業(yè)要通過戰(zhàn)略整合來保持企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源成本戰(zhàn)略的一致性。戰(zhàn)略人力資源成本管理是與組織經營戰(zhàn)略互動的管理系統(tǒng)。必須與“組織的戰(zhàn)略”及“戰(zhàn)略需求”相統(tǒng)一。
    3、目標性。戰(zhàn)略人力資源成本管理的目的是為了達到改善經營業(yè)績、促進變革與靈活性的目的,而將人力資源成本管理與戰(zhàn)略目標聯(lián)結在一起。指如何利用戰(zhàn)略性人力資源成本信息進行戰(zhàn)略選擇,以及不同戰(zhàn)略選擇下如何組織人力資源成本管理。
    綜上可知,戰(zhàn)略人力資源成本管理是基于人力資源重要性的提升,是基于人力資源作為企業(yè)戰(zhàn)略性資源、競爭優(yōu)勢的源泉而提出的。它的本質集中體現(xiàn)在戰(zhàn)略性上。戰(zhàn)略性與靈活性是其核心,戰(zhàn)略性是其本質與基礎。匹配性是戰(zhàn)略人力資源成本管理的'關鍵,是戰(zhàn)略性的保障。都共同服務于提高組織績效和獲取競爭優(yōu)勢的目標,即體現(xiàn)其目標性。
    (一)戰(zhàn)略形成階段。
    1、確定使命。在戰(zhàn)略人力資源成本管理中,人力資源成本管理戰(zhàn)略制定主體只有充分認識組織使命、員工使命,所制定的戰(zhàn)略人力資源成本管理方案才能夠有效地協(xié)調人力資源活動和組織活動,保證戰(zhàn)略人力資源成本管理的實施能夠促進組織實現(xiàn)其組織使命和員工使命。
    2、建立理想目標。企業(yè)應根據長期的盈利計劃;市場戰(zhàn)略價格和現(xiàn)實生產環(huán)境的考慮進行人力資源的配置,從滿足顧客需要和參與國際市場競爭這兩個立足點對人力資源的構造展開目標成本分析,設定理想目標而不僅是合理的目標。
    內部分析則可明確企業(yè)在人力資源領域方面具有優(yōu)勢和弱點。實施外部內部分析是戰(zhàn)略人力資源成本管理至關重要的一環(huán),內容包括:價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析和成本動因分析。
    成功的戰(zhàn)略制定并不能保證成功的戰(zhàn)略執(zhí)行,戰(zhàn)略執(zhí)行主要是一種行動過程,在行動中管理和運用力量需要具備執(zhí)行戰(zhàn)略能力的人力資源、特殊的激勵和領導技能以對眾多員工進行協(xié)調、關注效率的提高。該階段最重要的管理問題包括:人力資源需要、人力資源管理實踐、人力資源能力、人力資源行為。
    戰(zhàn)略人力資源成本管理決策會對企業(yè)產生顯著和持久的影響,錯誤的決策會給企業(yè)帶來極為嚴重的后果,而及時的評價可以使管理者對潛在問題防患于未然。人力資源成本管理戰(zhàn)略評價包括3項基本活動:考察企業(yè)戰(zhàn)略人力資源成本管理戰(zhàn)略的內在基礎;度量企業(yè)戰(zhàn)略人力資源成本管理與企業(yè)績效;采取糾正性措施。
    現(xiàn)代企業(yè)應推行戰(zhàn)略人力資源成本管理新理念,引進、吸收和創(chuàng)新戰(zhàn)略人力資源成本管理的方法,積極構建現(xiàn)代企業(yè)應具備的戰(zhàn)略人力資源成本管理模式,以應對當下金融危機帶來而生存困境,進一步提升企業(yè)競爭力和生存力。
    (一)更新觀念。
    采取適當?shù)姆椒ㄅc途徑,全面導入戰(zhàn)略人力資源成本管理觀念企業(yè)可通過咨詢、學習、培訓、宣傳等各種途徑使全體員工認識到戰(zhàn)略人力資源成本管理的重要性,強化成本觀念與成本意識,這是戰(zhàn)略人力資源成本管理發(fā)揮作用的前提。而我國大部分企業(yè)在對人力資源的管理過程中,還僅僅是處在人事管理階段或僅限于事務性的人力資源管理階段,僅憑個別決策者的主觀判斷去制定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略?，F(xiàn)代企業(yè)最重要的任務是更新觀念,確立戰(zhàn)略人力資源成本管理思想。只有確立了指導思想,才有可能用思想指導企業(yè)的各項經營管理實踐,才有可能提高企業(yè)的績效,取得企業(yè)競爭優(yōu)勢。
    任何一項管理實踐或管理理論均是在一定的情景和環(huán)境背景下產生的。那么采用戰(zhàn)略人力資源成本管理理論時應消化吸收其理論,弄懂該理論的適用背景、含義及如何操作,結合企業(yè)實際利用過程中出現(xiàn)的問題,及時采取解決措施。當然重要的是要不斷總結經驗,以利于企業(yè)以后的管理實踐。
    (三)關鍵是盡快采取具體措施,落實戰(zhàn)略人力資源成本管理。
    1、引進先進的信息技術,改進企業(yè)的組織結構,獲得戰(zhàn)略人力資源成本管理所需要的信息技術和組織保證。只有利用先進的信息技術才能對戰(zhàn)略人力資源成本管理所需的大量信息隨時進行分析和處理。另外,企業(yè)應順應組織形式扁平化的趨勢,注重溝通和合作,并以有效的激勵機制為基礎來進行學習型組織設計,組建動態(tài)的項目團隊,以使涉及到各部門和人員的戰(zhàn)略人力資源成本管理得以協(xié)調、有效地進行。
    2、完善會計信息系統(tǒng),取得戰(zhàn)略人力資源成本管理所需要的信息支持。戰(zhàn)略人力資源成本管理所需要的信息既不同于現(xiàn)行的人力資源財務會計信息,也不同于現(xiàn)有的人力資源管理會計信息。由于戰(zhàn)略人力資源成本管理涉及面廣,所需信息量大,且須隨時進行分析和處理,這就要求企業(yè)應依靠先進的信息技術,建立起一個網絡化交互式的、超企業(yè)邊界的會計信息系統(tǒng)。
    3、提高企業(yè)人力資源管理者的素質。戰(zhàn)略人力資源成本管理過程中,人力資源部門扮演更多的是戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略合作伙伴的角色。企業(yè)人力資源管理者應適時、及時地利用培訓、學習等方式提高自身素質以跟上企業(yè)經營管理的需要。
    1、林萬樣.現(xiàn)代成本管理會計研究[m].西南財經大學,20xx.
    2、林萬樣.成本論[m].中國財政經濟出版社,20xx.
    3、劉永澤,戴軍.論知識經濟對人力資源會計的影響[j].會計研究,20xx(9).
    4、隋敬先,蔣順.淺談人力資源管理會計理論的框架[j].北方經貿,20xx(7).
    5、魏明.論戰(zhàn)略人力資源管理[j].重慶商學院學報,20xx(6).
    企業(yè)戰(zhàn)略管理讀后感篇二十
    1.1國際競爭加強導致企業(yè)貿易摩擦增多。
    中國作為全球第一大貿易國，既面臨著與發(fā)達國家的競爭，也面臨著與發(fā)展中國家的競爭。一方面發(fā)達國家試圖重塑國際貿易規(guī)則，搶奪中國對新國際貿易規(guī)則的話語權，設法將中國排除在國際貿易環(huán)境外；另一方面中國與其他發(fā)展中國家在勞動密集型產品方面爭奪國際市場份額的競爭日益明顯，激烈的競爭導致中國的貿易摩擦逐年上升。
    1.2成本上升導致傳統(tǒng)產業(yè)外移。
    貿易體量世界第一時，想獲得快速增長已經不現(xiàn)實。而生產成本又逐年上升，影響了外貿企業(yè)的國際競爭力。勞動密集型產業(yè)占中國出口產品的一半以上，在能源消耗、環(huán)境污染與治理、社會保險上均承擔著極大的壓力，粗放型的發(fā)展很難持久。中國制造業(yè)的平均工資與發(fā)達經濟體相比處于較低水平，但其增長和上升幅度已高于許多其他新興經濟體。隨著國內要素成本的不斷上升，一些勞動密集型產業(yè)已開始向東南亞國家轉移，尤其是外資企業(yè)轉移趨勢明顯。從國際競爭力看，出口型勞動密集型產業(yè)對華轉移已大大減少，國際勞動密集型企業(yè)開始將企業(yè)的整體或者部分轉移到其他勞動成本更低的國家。產業(yè)轉移的加劇會降低中國勞動密集型企業(yè)的國際市場份額，極大的影響進出口額的增幅。
    1.3政府引導與企業(yè)市場化不統(tǒng)一。
    市場自身的淘汰和轉型與政府的引導產生了一定程度的沖突，企業(yè)需要政府的扶持，政府也在逐步的引導和支持，著眼于貿易便利化，減少貿易限制和一些繁雜的手續(xù)，希望做到服務型政府，期待實現(xiàn)接近于自由貿易的良好環(huán)境，讓外貿企業(yè)在經濟轉型時期為企業(yè)提供好的市場環(huán)境和平臺，更好和更長時間地生存和發(fā)展。兩者目標的不一致會導致一些外貿企業(yè)發(fā)展過程中的困難境地。
    1.4出口企業(yè)比較優(yōu)勢相對減弱。
    一直以來，我國外貿企業(yè)憑借相對低廉的勞動力成本在國際市場上贏得了較多的加工貿易訂單，進而在加工貿易中積累了巨額貿易順差，勞動力成本比較優(yōu)勢也成為我國對外貿易發(fā)展戰(zhàn)略的起點和核心競爭力之一。但近年來低成本優(yōu)勢已出現(xiàn)明顯逆轉，國內人工成本不斷上升、原材料價格上漲、人民幣升值、資源價格改革等因素導致出口成本大量增加，擠壓了盈利空間。產品提價空間有限，抑制了企業(yè)擴大再生產和技術研發(fā)能力，直接降低了出口競爭力。
    1.5國際市場和傳統(tǒng)業(yè)務依存度過高。
    我國外貿企業(yè)過去一直過度依賴于國際市場，貿易多元化并未形成，產能過剩使產業(yè)結構性矛盾凸顯。鋼鐵、紡織服裝、輕工、有色、建材等產業(yè)持續(xù)大規(guī)模投資，產業(yè)規(guī)模迅速擴張、生產能力大多處于過剩狀態(tài)，在國內需求無法消化的情況下，就對外需形成了很強的依賴。在金融危機作用下，國外市場的急劇萎縮使產業(yè)結構中的矛盾顯現(xiàn)出來，一旦外部環(huán)境不利，我國外貿企業(yè)在產業(yè)、金融、就業(yè)等方面就隱藏著難以控制的巨大風險。
    歐美的跨國企業(yè)經歷了長期的發(fā)展，成熟度較高，形成了完善的人力資源管理模式。目標管理(mbo,managebyobject)的原則較好的貫徹到了歐美跨國企業(yè)的績效管理中。這些采用傳統(tǒng)的mbo管理法的企業(yè)，其績效管理往往簡單而易于操作，他們根據各級人員的崗位描述來確定員工工作的完成情況。受其傳統(tǒng)文化和管理風格的影響，他們只注重工作的結果，而對于員工獲得這個結果的過程并不注重。然而隨著管理理論的發(fā)展、人性假設的轉變，企業(yè)的人力資源管理進入了一個快速發(fā)展的時期，特別是在人力資源管理模式產生最早、發(fā)展最完善的美國，產生了許多具有革命性的管理思想。在績效管理方面也有了許多創(chuàng)新，出現(xiàn)了新的績效管理模型和管理工具，如kpi績效考評模式、bsc平衡積分卡管理模式、360績效考評模式等，促進了績效管理水平的提高。在績效管理中，歐美企業(yè)呈現(xiàn)出兩個鮮明的特點，即嚴明的制度和成熟的操作方法。在企業(yè)成熟的操作方法的指導下，企業(yè)管理人員能夠將企業(yè)目標能更好地細分到各個組織、部門和崗位，這樣在績效評估時也更容易將績效指標進行量化處理，使績效評估更科學、更可行。企業(yè)績效管理制度名目繁多、分類細致，例如績效管理的基礎—崗位說明書，在界定崗位權力和職責時，不僅詳細描述了崗位的工作內容，也界定了崗位相應的權力和應承擔的責任，使得崗位工作說明書成為企業(yè)進行績效管理的有效依據，這樣企業(yè)嚴明的制度能夠詳盡地指導企業(yè)的績效管理。
    2.2優(yōu)秀跨國公司績效管理體系的特征。
    1990年以來，隨著世界經濟全球化進程的加快，跨國公司的數(shù)量逐漸增多，由于企業(yè)員工的多元化帶來文化和價值觀的多元化對各國人力資源管理模式提出挑戰(zhàn)。盡管由于歷史差異和文化差異等方面的影響，導致各國人力資源管理模式具有許多差異，但在全球經濟一體化趨勢的強大沖擊下，跨國企業(yè)的管理面臨巨大的壓力，他們在要想在激烈的全球經濟競爭中取勝，必須相互借鑒和學習，跨國公司績效管理研究提升公司競爭力。從通用公司、索尼公司等世界優(yōu)秀的跨國公司來看，盡管他們在文化上、管理上存在這樣那樣的差異，但他們在績效管理上，存在著一些共同之處，這些共同點是高績效的跨國公司所具備的，也是值得各國跨國經營企業(yè)學習和借鑒的。
    3.1貼合外貿企業(yè)實際，將績效管理理論很好的融合到企業(yè)的戰(zhàn)略績效管理實踐中。在波特五力理論的實際應用中，外貿企業(yè)在轉型期對產業(yè)的力量要素進行很好的研判，可以提升企業(yè)在國際市場上的核心競爭力。在pest理論的實際應用中，外貿企業(yè)在面對復雜的國際環(huán)境中，需要及早布局，對外部環(huán)境有充分的了解，抵御由于外部環(huán)境的變化對企業(yè)造成的沖擊。在csf理論的實際應用中，外貿企業(yè)要很好的審視企業(yè)內部，看清優(yōu)勢和短板，對企業(yè)的戰(zhàn)略要素進行很好的梳理，揚長避短，讓企業(yè)發(fā)展壯大。在關鍵業(yè)績指標(kpi)理論的實際應用中，外貿企業(yè)需要將日常企業(yè)經營的全流程分析后，設定各個量化的分項戰(zhàn)略目標，并在企業(yè)的經營過程中貫徹執(zhí)行。在平衡計分卡(bsc)理論的實際應用中，外貿企業(yè)在應用bsc理論時，平衡計分卡理論對財務層面考慮較多，要將財務層面和非財務因素結合起來，設計適合企業(yè)本身的績效管理體系。在eva（economicvalueadded）理論的實際運用中，外貿企業(yè)需要制定合理的激勵因素，對員工的內在需求很好的研判，制定合理的規(guī)劃。在學習曲線理論的應用中，外貿企業(yè)在實踐中，需要逐步擴大附加值高的產品規(guī)模，降低生產成本。關于erp系統(tǒng)的績效管理理論實踐，外貿企業(yè)將erp系統(tǒng)作為輔助工具來作為參考。在杜邦財務理論的實際運用中，外貿企業(yè)需要將企業(yè)凈資產收益率逐級分解為多項財務比率乘積，這樣有助于深入分析比較企業(yè)經營業(yè)績。
    3.2為了提高績效管理體系的環(huán)境適應性，需要設置外貿出口企業(yè)的浮動區(qū)間績效管理體系。后金融危機時代的經濟轉型期，外貿出口企業(yè)面臨的外部經營環(huán)境的嚴峻形勢，需要通過科技的創(chuàng)新，提高產品的附加值，利用技術創(chuàng)新、自主品牌培育和開發(fā)國內消費市場等綜合手段來進行應對。企業(yè)的外部環(huán)境涵蓋政治、經濟、文化、技術、自然和社會等因素，外部環(huán)境一直在持續(xù)變化中，管理者需要及時的審視外部環(huán)境的變化，設定企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標，并有效的通過績效考核不斷修正，并確保不偏離大方向。通過對企業(yè)目標的分解，與員工共同制定績效提升的計劃。內部環(huán)境包括企業(yè)資源、企業(yè)能力、企業(yè)文化等因素,后金融危機時代的經濟轉型期下的出口企業(yè)內部環(huán)境的多變性,需要企業(yè)實行彈性的戰(zhàn)略規(guī)劃。
    3.3明確外貿出口企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃體系，特別是使命和愿景。企業(yè)在金融危機背景下的整體戰(zhàn)略是以生存戰(zhàn)略為前提，在此前提下明確企業(yè)的使命和責任，并讓企業(yè)良性發(fā)展并壯大。后金融危機時代的經濟轉型期，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃要充分考量謀求企業(yè)技術、產品和服務乃至產業(yè)升級，將同行業(yè)競爭戰(zhàn)略提升到產業(yè)上下游價值鏈的競爭戰(zhàn)略，在深度和廣度上良好布局，謀求廣闊的發(fā)展空間。出口企業(yè)的生存戰(zhàn)略目標在相關部門和全體員工中充分溝通、形成共識、層層傳達、落實,引導全體員工為企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和公司的可持續(xù)發(fā)展貢獻力量，通過績效管理驅動企業(yè)的管理和運營,使績效管理系統(tǒng)真正成為戰(zhàn)略規(guī)劃的重要部分，并得到切實的執(zhí)行。
    3.4構建浮動區(qū)間的績效目標體系。后金融危機時代的經濟轉型期,符合出口企業(yè)戰(zhàn)略的績效目標設置前提是員工通過努力能夠達到。因此,設置兩級或者三級的浮動績效目標制,拉開績效目標設置區(qū)間,對應不同目標值完成相應的難度，從而設置不同的考核分數(shù)。設置最低層次的目標是在績效水平左右的目標，對于分項目的設定，保障了員工在惡劣的環(huán)境下也能夠實現(xiàn)設定的目標。員工在完成基本目標的情況下，可以有更多的激情完成更高目標，這樣的彈性績效目標體系可以最大程度的激發(fā)員工的潛力，同時又做到了賞罰分明。企業(yè)的每個員工根據績效目標能夠自覺有效地承擔起各自的責任,按職業(yè)化要求盡職盡責地完成任務,共同度過艱難的時刻。浮動區(qū)間績效目標體系還要注意目標的明確性,目標范圍擴大并不意味著目標不清晰。
    3.5雙向績效溝通和反饋機制。在績效考核的過程和結果考察中，雙向的溝通貫穿于整個績效管理循環(huán)。溝通的渠道是雙向的，改善員工及企業(yè)的績效是溝通的出發(fā)點，溝通的重心在探討分解目標的具體應對之策。雙向溝通是外貿企業(yè)績效管理得以順利開展和良好實施的保障。目標設置時的溝通能夠有效的解決管理過程中的障礙，最大限度地提高企業(yè)整體目標的實現(xiàn)和績效管理的達成；同時也能提高全體員工參與的積極性，減少績效考核過程中的阻力，保證考核公平、公正、公開進行。外貿出口企業(yè)通過持續(xù)的績效管理循環(huán)來適應復雜多變的內部環(huán)境和外部環(huán)境，形成良好的浮動區(qū)間績效管理體系，為企業(yè)的戰(zhàn)略目標服務。
    [4]張莉.中國外貿：大考下的抉擇[j].今日中國.20xx。
    [5]梁達.新常態(tài)下外貿競爭新挑戰(zhàn)在哪里[n].上海證券報,20xx。
    [6]張燕生.后危機時代我國對外貿易的戰(zhàn)略性調整[j].國際貿易,20xx,(01).
    企業(yè)戰(zhàn)略管理讀后感篇二十一
    “戰(zhàn)略”一詞原屬軍事術語。將“戰(zhàn)略”觀念運用于企業(yè)管理形成了企業(yè)戰(zhàn)略管理，其定義為：企業(yè)的高層領導為了保證企業(yè)持續(xù)經營和不斷發(fā)展。根據對企業(yè)內部條件和外部環(huán)境的分析，對企業(yè)的全部生產經營活動所進行的根本性和長遠性的謀劃和指導。戰(zhàn)略管理思想對成本會計系統(tǒng)的影響主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略成本管理（strategiccostmanagement）的提出。
    成本管理是企業(yè)管理中的一個重要的組成部分。在成本管理中導入戰(zhàn)略管理思想，實現(xiàn)戰(zhàn)略意義上的功能擴展，便形成了戰(zhàn)略成本管理。戰(zhàn)略成本管理就是運用成本數(shù)據和信息，來發(fā)展及確認能促進公司競爭優(yōu)勢的最優(yōu)戰(zhàn)略。
    戰(zhàn)略成本管理思想是關于戰(zhàn)略成本管理理論構架的概括與總結，可以概括為以下幾個方面：
    1、成本的源流管理思想。
    管理成本要從成本發(fā)生的源流著手，成本管理的重點內容應該是成本發(fā)生的源流，成本管理措施的著力點也應該是成本發(fā)生的源流。成本發(fā)生的源流包括時間源流、空間源流和業(yè)務源流。從成本發(fā)生的角度來看，成本發(fā)生的基礎條件是成本發(fā)生的三大源流的交匯點，是企業(yè)可資利用經濟資源的性質及其相互之間的聯(lián)系方式，包括勞動資料的技術性能、勞動對象的質量標準、勞動者的素質和技能、產品的技術標準、企業(yè)的組織結構、職能分工、管理制度以及企業(yè)文化、外部協(xié)作關系等。這些因素的性質及其相互之間的聯(lián)系方式構成了成本發(fā)生的基礎條件。改變成本發(fā)生的基礎條件是成本不斷降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同時是現(xiàn)代管理“不斷改進”思想在成本領域的綜合體現(xiàn)。
    戰(zhàn)略成本管理要以企業(yè)戰(zhàn)略為核心展開，企業(yè)可以采取的基本戰(zhàn)略有多種，不同的戰(zhàn)略對成本和成本管理有不同的要求。企業(yè)的發(fā)展階段不同，其目標和戰(zhàn)略重點也不同，所要求的管理戰(zhàn)略也不同，成本管理措施的構造與選擇要與企業(yè)的發(fā)展階段相適應。成本是多種成本動因共同作用的結果，不同的戰(zhàn)略措施對成本動因的影響各不相同，有可能引起不同方面的成本發(fā)生反向變動，為了避免戰(zhàn)略措施之間的沖突，所采取的各種管理戰(zhàn)略措施之間要協(xié)調配合。
    3、成本管理方法措施的融入思想。
    有效的成本管理方法措施是那些融入到各部門的業(yè)務管理和業(yè)務活動過程之中的方法措施，只有將成本管理的理念、方法、規(guī)章制度融入到各部門的業(yè)務管理和業(yè)務過程之中，融入到企業(yè)各成員的頭腦之中，才有可能變成真正有效的成本管理措施，成本管理的方法才能發(fā)揮作用。成本管理方法措施的應用機制要優(yōu)先于成本管理措施與方法本身。
    要明確企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本特點，必須注意企業(yè)戰(zhàn)略成本管理與戰(zhàn)術成本管理的區(qū)別，不應相互混淆。我認為，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理具有以下的基本特點：
    1、對影響企業(yè)成本的因素分析的全面性和管理的整體性。
    戰(zhàn)略成本管理是將管理置于影響企業(yè)成本的企業(yè)內部與外部環(huán)境之中，全面分析影響企業(yè)成本的企業(yè)內部與外部環(huán)境因素的。只有從空間和時間范圍上全面分析影響企業(yè)成本的因素，才能有效地進行企業(yè)戰(zhàn)略成本管理。
    2、戰(zhàn)略成本管理目標確定的長期性與短期性的結合。
    戰(zhàn)略成本管理的目標，是企業(yè)考慮其內部與外部環(huán)境的有利和不利因素，為實現(xiàn)企業(yè)使命所確定的在較長期限內要求達到的成本管理結果。戰(zhàn)略成本管理目標包括了長期目標與短期目標兩類。長期目標對短期目標進行控制，短期目標從屬于長期目標，是長期目標的執(zhí)行目標，所以在戰(zhàn)略成本管理中要協(xié)調好戰(zhàn)略成本管理的長期、中期和短期目標之間的關系。
    企業(yè)作出的戰(zhàn)略成本決策，對企業(yè)長久生存和發(fā)展目標的實現(xiàn)有深遠性和根本性的影響。戰(zhàn)略成本決策的重大性表現(xiàn)在決定企業(yè)未來的成本發(fā)展方向、競爭優(yōu)勢、協(xié)同效應和經濟效益等方面。從總體上看，戰(zhàn)略成本決策的項目一般數(shù)額較大、影響面較寬、一個項目的成本全部得到補償?shù)臅r間較長。
    在大多數(shù)的戰(zhàn)略成本管理的理論著作中，價值鏈分折、戰(zhàn)略定位分析、成本動因分析構成了戰(zhàn)略成本管理的基本框架。價值鏈分析的任務就是要確定企業(yè)的價值鏈，明確各價值活動之間的聯(lián)系，提高企業(yè)創(chuàng)造價值的效率，增加企業(yè)降低成本的可能性，為企業(yè)取得成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢提供條件；戰(zhàn)略定位分析主要包括成本領先戰(zhàn)略、差異領先戰(zhàn)略、目標集聚戰(zhàn)略、生命周期戰(zhàn)略及整合戰(zhàn)略等；成本動因可分為兩個層次：一是微觀層次的與企業(yè)的具體生產作業(yè)相關的成本動因，如物耗、作業(yè)量等；二是戰(zhàn)略層次上的成本動因，如規(guī)模、技術多樣性，質量管理等。
    二、由成本動因看企業(yè)戰(zhàn)略成本管理存在的問題及解決對策。
    （一）戰(zhàn)略成本動因的定義、特點及分類。
    成本動因（costdriver）是指引起產品成本發(fā)生的原因。
    這些原因構成了成本的決定性因素（determinant）。
    所謂戰(zhàn)略成本動因是指從戰(zhàn)略上對企業(yè)的產品成本產生影響的因素。它具有如下特點：
    1、與企業(yè)的戰(zhàn)略密切相連，如企業(yè)的規(guī)模、整合程度等。
    2、它們對產品成本的影響更長期、更持久、更深遠。
    3、與作業(yè)性成本動因相比，這些動因的形成與改變均較為困難。
    戰(zhàn)略成本動因可以分為結構性成本動因（structuralcostdriver）與執(zhí)行性成本動因（executionalcostdriver）。由于這些成本動因在成本計算中常不予考慮，因此常常被傳統(tǒng)的成本管理所忽視。對成本這樣研究和劃分，就能從經營戰(zhàn)略的意義上作出成本決策，為我國企業(yè)進行有效的成本管理提供了一條有益的思路。
    （二）結構性成本動因帶來的問題與對策。
    結構性成本動因是指決定企業(yè)基礎經濟結構如長期投資等相關的成本動因。其形成常需要較長時間；而且一經確定往往很難變動；同時，這些因素往往發(fā)生在生產開始之前，因此必須慎重行事，在支出前進行充分評估與分析。另外，這些因素既決定了企業(yè)的產品成本，也會對企業(yè)的產品質量、人力資源、財務、生產經營等方面產生極其重要的影響。因此，對結構性成本動因的選擇可以決定企業(yè)的成本態(tài)勢。結構性成本動因主要有：
    1、規(guī)模經濟：所謂規(guī)模經濟是指在價值鏈活動規(guī)模較大時，活動的效率提高或活動成本因可分攤于較大規(guī)模的業(yè)務量而使單位成本降低。
    2、整合程度：上述規(guī)模經濟與水平一體化相關聯(lián)，而整合程度指的是垂直一體化程度。整合（integrate）是指企業(yè)為了為自己所負責的業(yè)務領域更廣泛更直接，在本企業(yè)業(yè)務流中向兩端延伸至直接銷售、零部件內制和原材料提供等。
    3、學習（learning）與溢出：企業(yè)價值鏈活動可以經過學習的過程提高作業(yè)效率從而使成本下降。通過學習降低成本的因素有：
    （1）隨著時間的推移，來自用戶信息的反饋對企業(yè)的作用。表現(xiàn)為根據市場的反映改善產品的設計，提高優(yōu)質品率。
    （2）通過逐步改善廠房布置、生產排程、作業(yè)進度降低成本。
    （3）通過工人活動量的累積使勞動熟練程度提高。
    （4）通過對同業(yè)和外部專家顧問的學習而不斷改善生產技術水平和管理水平。
    4、地理位置：企業(yè)的地理位置可以若干種方式影響成本。主要表現(xiàn)在：
    （1）由于工資水平和稅率在不同國家、不同城市的差異，影響了企業(yè)的工資成本和納稅支出。
    （2）企業(yè)所處環(huán)境的交通便利程度及可利用的基礎設施的狀況都會影響企業(yè)的生產經營成本。
    （3）企業(yè)所處氣候、文化、觀念等人文環(huán)境，不僅影響了產品的需求，而且影響了企業(yè)經營的觀念和方式。
    （4）地理位置可能在很大程度上決定了人才的流入。處于擁有優(yōu)越的生活環(huán)境、良好的文化氛圍和較高的生活水平城市的企業(yè)往往能吸引更多的人才。
    （5）地理位置對營運成本有重要的影響。相對能源和原材料供應商的地理位置是影響購貨成本的一個重要因素。而相對買方的地理位置會影響企業(yè)的促銷成本和銷售成本如運費。
    （三）執(zhí)行性成本動因帶來的問題與對策。
    執(zhí)行性成本動因是指決定企業(yè)作業(yè)程序的成本動因。它是在結構性成本動因決定以后才成立的。而且這些成本動因多屬非量化的成本動因，其它成本的影響因企業(yè)而異。這些動因若能執(zhí)行成功，則能降低成本，反之則會使成本提高。執(zhí)行性成本動因主要有：
    1、生產能力運用模式：生產能力運用模式主要通過固定成本影響企業(yè)的成本水平。由于固定成本在相關的范圍內不隨產量的增加而改變，當企業(yè)的生產能力利用率提高，產量上升時，單位產品所分擔的固定成本相對較少，從而引起企業(yè)單位成本的降低。對于固定成本所占比重較大的企業(yè)而言，生產能力運用模式將對其產生重大影響，產量的上升會帶來單位成本的明顯下降。
    2、聯(lián)系：所謂聯(lián)系，是指各種價值活動之間彼此的相互關聯(lián)。這種關聯(lián)可分為兩類：一類是企業(yè)內部聯(lián)系；另一類是企業(yè)與供應商（上游）、客戶（下游）間的垂直聯(lián)系。
    （1）企業(yè)內部聯(lián)系。企業(yè)內部各種價值活動之間的聯(lián)系遍布整個價值鏈。例如基本生產和維修活動的聯(lián)系、生產作業(yè)和內部后勤的聯(lián)系、廣告和直接上門推銷之間的聯(lián)系、品質控制與售后服務之間的聯(lián)系。針對相互聯(lián)系的活動，企業(yè)可以采取協(xié)調（coordination）和最優(yōu)化（optimum）兩種策略來提高效率或降低成本。
    （2）垂直聯(lián)系：垂直聯(lián)系反映的是企業(yè)活動與供應商和銷售渠道之間的相互依存關系。與上游供應商的聯(lián)系主要是供應商的產品設計特征、服務、質量保證程序、產品運送程序和定單處理程序等。
    3、全面質量管理：與傳統(tǒng)質量管理不同的是，全面質量管理強調質量管理的范圍應是全過程的質量控制。全面質量管理的宗旨是以最少的質量成本獲得最優(yōu)的產品質量。故全面質量管理的改進總是能降低成本，是一個重要的成本動因，能給企業(yè)帶來降低成本的重大機會。
    上述兩種戰(zhàn)略成本動因的最主要的區(qū)別是，對于結構性成本動因而言，并不是程度越高越好，而是存在一個適度的問題。但對于執(zhí)行性成本動因而言，一般認為程度越高越好，例如，應盡量加強和鼓勵員工的全面參與，健全全面質量管理體系。而且就企業(yè)而言，執(zhí)行性成本動因總結的越多，將越有助于企業(yè)的成本管理。
    總之，戰(zhàn)略成本動因分析為企業(yè)改變成本地位，增強競爭力提供了契機。企業(yè)的成本總是由一組獨特的成本動因來控制，而每一個成本動因都可能成為企業(yè)獨特的競爭優(yōu)勢來源，選擇于已有利的成本動因作為成本競爭的突破口是企業(yè)競爭的一項策略，應引起企業(yè)領導者的高度重視。
    參考文獻。
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    2、《成本會計》上海財經大學出版社樂艷芬20xx。
    3、《戰(zhàn)略管理》中國財政經濟出版社張士玉王濱有張士宏20xx。
    5、《成本論》中國財政經濟出版社林萬祥20xx。