總結是映照個人成長的鏡子，幫助我們發(fā)現(xiàn)自身的優(yōu)勢和不足?？偨Y的內容要緊扣主題，不要偏離重點。借助下面這些總結案例，相信大家可以更好地掌握總結的要領和技巧。
全面預算管理與控制培訓心得篇一
近期，為了參加今年的會計職稱考試，我學習了《財務管理》這門課程，針對其中的《預算管理》。
學習總結。
如下：
預算是企業(yè)在預測、決策的基礎上，以數量和金額的形式反映企業(yè)未來一定時期內經營、投資、財務等活動的具體計劃，是為實現(xiàn)企業(yè)目標而對各種資源和企業(yè)活動的詳細安排。
預算具有如下兩個特征：首先，預算必須與企業(yè)的戰(zhàn)略或目標保持一致;其次，數量化和可執(zhí)行性是預算最主要的特征。因此，預算是一種可以據以執(zhí)行和控制經濟活動的、最為具體的計劃，是對目標的具體化，是將企業(yè)活動導向預定目標的有力工具。
(二)預算的作用。
預算的作用主要表現(xiàn)在以下三個方面：
1.預算通過引導和控制經濟活動、使企業(yè)經營達到預期目標。
2.預算可以實現(xiàn)企業(yè)內部各個部門之間的協(xié)調。
3.預算可以作為業(yè)績考核的標準。
二、預算的分類與預算體系。
(一)預算的分類。
1.根據預算內容不同，可以分為業(yè)務預算(即經營預算)、專門決策預算和財務預算。業(yè)務預算是指與企業(yè)日常經營活動直接相關的經營業(yè)務的各種預算。它主要包括銷售預算、生產預算、材料采購預算、直接材料消耗預算、直接人工預算、制造費用預算、產品生產成本預算、經營費用和管理費用預算等。專門決策預算指企業(yè)不經常發(fā)生的、一次性的重要決策預算。如資本支出預算。財務預算是指企業(yè)在計劃期內反映有關預計現(xiàn)金收支、財務狀況和經營成果的預算。財務預算作為全國預算體系的最后環(huán)節(jié)，它是從價值方面總括地反映企業(yè)業(yè)務預算與專門決策預算的結果，故亦稱為總預算，其他預算則相應稱為輔助預算或分預算。顯然，財務預算在全面預算中占有舉足輕重的地位。
2.從預算指標覆蓋的時間長短劃分，企業(yè)預算分為長期預算和短期預算通常將預算期在1年以內(含1年)的預算稱為短期預算，預算期在1年以上的預算則稱為長期預算。
(二)預算體系。
各種預算是一個有機聯(lián)系的整體。一般將由業(yè)務預算、專門決策預算和財務預算組成的預算體系，稱為全面預算體系。
三、預算工作的組織。
預算工作的組織包括決策層、管理層、執(zhí)行層和考核層，具體如下：
(1)企業(yè)董事會或類似機構應當對企業(yè)預算的管理工作負總責。
(2)預算委員會或財務管理部門主要擬訂預算的目標、政策，制定預算管理的具體措施和辦法，審議、平衡預算方案，組織下達預算，協(xié)調解決預算編制和執(zhí)行中的問題，組織審計、考核預算的執(zhí)行情況，督促企業(yè)完成預算目標。
(3)企業(yè)財務管理部門具體負責企業(yè)預算的跟蹤管理，監(jiān)督預算的執(zhí)行情況，分析預算與實際執(zhí)行的差異及原因，提出改進管理的意見與建議。
(4)企業(yè)內部生產、投資、物資、人力資源、市場營銷等職能部門具體負責本部門業(yè)務涉及的預算編制、執(zhí)行、分析等工作，并配合預算委員會或財務管理部門做好企業(yè)總預算的綜合平衡、協(xié)調、分析、控制與考核等工作。
(5)企業(yè)所屬基層單位是企業(yè)預算的基本單位。
四、預算的編制方法。
(一)固定預算與彈性預算編制方法。
1.固定預算編制方法。
固定預算，又稱靜態(tài)預算，是根據預算期內正常的、可實現(xiàn)的某一既定業(yè)務量水平為基礎來編制的預算。一般適用于固定費用或者數額比較穩(wěn)定的預算項目。固定預算的缺點表現(xiàn)在：一是過于呆板;二是可比性差。
2.彈性預算編制方法。
彈性預算是在按照成本(費用)習性分類的基礎上，根據量、本、利之間的依存關系，考慮到計劃期間業(yè)務量可能發(fā)生的變動，編制出一套適應多種業(yè)務量的費用預算，以便分別反映在不同業(yè)務量的情況下所應支出的成本費用水平。
彈性預算的優(yōu)點表現(xiàn)在：一是預算范圍寬;二是可比性強。彈性預算一般適用于與預算執(zhí)行單位業(yè)務量有關的成本(費用)、利潤等預算項目。
彈性預算的編制，可以采用公式法，也可以采用列表法。
(1)公式法。
y=a+bx。
其中y是成本總額，a表示不隨業(yè)務量變動而變動的那部分固定成本，b是單位變動成本，x是業(yè)務量。這種方法要求按上述成本與業(yè)務量之間的線性假定，將企業(yè)各項目成本總額分解為變動成本和固定成本兩部分。
(2)列表法。
(二)增量預算與零基預算編制方法。
1.增量預算編制方法。
第二，企業(yè)現(xiàn)有各項業(yè)務的開支水平是合理的;。
第三，以現(xiàn)有業(yè)務活動和各項活動的開支水平，確定預算期各項活動的預算數。
2.零基預算編制方法。
1.定期預算編制方法。
定期預算是指在編制預算時，以不變的會計期間(如日歷年度)作為預算期的一種編制預算的方法。這種方法的優(yōu)點是能夠使預算期間與會計期間相對應。
2.滾動預算編制方法。
滾動預算又稱連續(xù)預算，是指在編制預算時，將預算期與會計期間脫離開，隨著預算的執(zhí)行不斷地補充預算，逐期向后滾動，使預算期始終保持為一個固定長度(一般為12個月)的一種預算方法。
五、預算編制程序。
企業(yè)編制預算，一般應按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序進行。
(一)下達目標。
企業(yè)董事會或經理辦公會根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預算期經濟形勢的初步預測，在決策的基礎上，提出下一年度企業(yè)預算目標，并確定預算編制的政策，由預算委員會下達各預算執(zhí)行單位。
(二)編制上報。
各預算執(zhí)行單位按照企業(yè)預算委員會下達的預算目標和政策，結合自身特點以及預測的執(zhí)行條件，提出詳細的本單位預算方案，上報企業(yè)財務管理部門。
(三)審查平衡。
企業(yè)財務管理部門對各預算執(zhí)行單位上報的財務預算方案進行審查、匯總，提出綜合平衡的建議。
(四)審議批準。
企業(yè)預算委員會應當責成有關預算執(zhí)行單位進一步修訂、調整。在討論、調整的基礎上，企業(yè)財務管理部門正式編制企業(yè)年度預算草案，提交董事會或經理辦公會審議批準。
(五)下達執(zhí)行。
企業(yè)財務管理部門對董事會或經理辦公會審議批準的年度總預算，一般在次年3月底以前，分解成一系列的指標體系，由預算委員會逐級下達各預算執(zhí)行單位執(zhí)行。
六、企業(yè)年度預算目標與目標利潤預算。
(一)年度預算目標。
預算目標源于戰(zhàn)略規(guī)劃、受制于年度經營計劃，是運用財務指標對企業(yè)及下屬單位預算年度經營活動目標的全面、綜合表述。通過預算目標，高層管理者可將戰(zhàn)略和計劃傳達給整個組織;每個部門也可以明確在實現(xiàn)戰(zhàn)略與計劃中需要履行的預算方針與目標責任。
企業(yè)年度預算目標的確定必須解決以下兩方面的問題：
1.建立預算目標的指標體系。
從內容上說，預算目標指標體系應包括盈利指標、規(guī)模增長指標、投資與研發(fā)指標、風險控制(資本結構)指標、融資安排等。
2.測算并確定預算目標的各指標值。
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全面預算管理與控制培訓心得篇二
中華會計網校于10月15日-16日在濟南舉辦“實操型企業(yè)財務管理之全面預算管理實戰(zhàn)進階”，由我?guī)ьI德州及縣公司17名財務人員參加了為期兩天培訓，本次預算培訓由中國人民大學會計學專業(yè)碩士、著名的財務管理實戰(zhàn)專家周豐老師主講。參加培訓人員有200余人，其中本系統(tǒng)有臨沂分公司17人、萊蕪分公司1人，還有其他行業(yè)，許多學員是上市公司財務總監(jiān)、經理及管理工作者，她培養(yǎng)很多負責海外企業(yè)高層領導。由于周豐老師是著名的財務管理實戰(zhàn)專家，具備多年海內外上市企業(yè)和集團企業(yè)財務高管工作經歷，此次培訓內容非常適用，授課深入淺出，循循善誘，氣氛活躍，視角獨特，內容飽滿縝密，透徹講解理論和生動分析真實案例，了解國內外企業(yè)及互聯(lián)網新媒體現(xiàn)代管理成熟經驗，受益很大，是我增加對財務工作思路，真正提升了財務人員高效解決各項財務問題的悟性和能力，倡導綱舉目張，抓好重點、抓大放小、掌握核心，多次贏得參會人員的熱烈掌聲。
通過這次培訓使我深深了解到做全面預算是戰(zhàn)略落地的第一步，戰(zhàn)略是默默的，是軟著陸，一是計劃管理，預算要調整必須先調計劃;二是要經過博弈、預算、戰(zhàn)略三步曲;三是做預算不懂戰(zhàn)略管理，就無法經營管理，戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展方向。有的企業(yè)負責人簡單地把“全面預算”定位為“財務預算”，甚至定位為“財務部門的預算”甚至認為預算管理就是財務部門控制資金支出的計劃和措施，事實上，盡管各種預算最終表現(xiàn)為財務預算，但預算管理決不只是財務部門的事情。預算是公司大家的事，財務部門的作用主要是從財務角度提供關于預算編制的原則和方法是把預算工作承上期下融合、整合，把數字量化并對各種預算進行匯總和分析，從而使預算管理的全面控制約束力得到很好的發(fā)揮，公司總經理決對重視支持預算工作，各個部門工程部、技術部、運維部、市場部、人力資源部、財務部、督查部、綜合部等必須運籌、謀劃、調研好及時跟進配合;要有計劃管理、績效考核從上至下，從下至上現(xiàn)行建立;內部管理報表與預算報表體系現(xiàn)行建立一一對應;標準成本與定額成本現(xiàn)行建立;內部制度流程、控制、授權一定要現(xiàn)行，必須成立“預算編制委員會”，財務體系、業(yè)務體系必須到位，預算編制要有重要性原則、意外性原則，先保障預算內，再保障預算外，項目預算一定大于項目實際預算成本，預算調整性質要遵循“剛性而不僵化，靈活而不失控”，如果資金有剩余，多了要理財，少了要融資，所有資金調度都必須有序的，預算最終看到是量化的結果。
撰寫預算分析報告時要有側重點，要看結構，會解讀數據，應講經營后的原因，一定要深挖下去，要明白領導層要的是思維及建議，財務人員要與管理層互動，知道他要什么，主動了解他要什么，通過學習使我對預算真正的全面認識，全面預算管理是個“管理工作”。
培訓開闊了我的視野，提高了對全面預算的認識，讓我理解了全面預算的重要性以及在推進預算過程中對關鍵問題的管控。我深知預算是一個體系，具有挑戰(zhàn)性。做好全面預算需要全員參與，需要總經理的高度重視，需要健全的考評體系及內控制度。我將以此為契機全面提升預算實戰(zhàn)水平，把20預算工作做細、做實、做好，做全面，為公司全面發(fā)展貢獻自己所有力量。
全面預算管理與控制培訓心得篇三
在如今競爭激烈的商業(yè)世界中，控制管理是一項至關重要的技能。為了提升自己的管理能力，我參加了一次控制管理培訓，并受益匪淺。在這篇文章中，我將分享我在培訓中所獲得的心得體會。
第二段：技能與知識的學習
控制管理培訓的第一部分是關于技能和知識的學習。在這個環(huán)節(jié)中，我們學習了諸如領導力、溝通技巧、目標設定以及決策制定等方面的知識。通過這些課程，我明白了一個優(yōu)秀的管理者應該具備的重要技能，并學會了如何運用這些技能來提升自己的管理水平。例如，在學習決策制定時，我們通過案例分析和模擬實踐，了解了如何正確評估和分析問題，并做出明智的決策。
第三段：團隊合作的重要性
除了技能和知識的學習，控制管理培訓還注重培養(yǎng)團隊合作意識。在培訓中，我們被分成小組進行各類團隊活動，例如模擬項目管理和協(xié)同解決問題等。通過這些活動，我體會到一個高效團隊的重要性以及如何與人合作以實現(xiàn)共同目標。團隊合作既能提高工作效率，又能激發(fā)團隊成員的潛力，使整個團隊能夠更好地應對挑戰(zhàn)，實現(xiàn)更大的成功。
第四段：領導力的培養(yǎng)
控制管理培訓還著重培養(yǎng)領導力。在培訓中，我們學習了不同領導風格的特點以及如何運用這些風格來有效地領導團隊。在實踐中，我發(fā)現(xiàn)作為一個領導者，不僅要有清晰的目標和愿景，還要善于激勵和賦能團隊成員，以及能夠正確地分配資源和任務。通過這次培訓，我明白了一個優(yōu)秀的領導者所需要具備的素質，同時也意識到領導力的培養(yǎng)是一個不斷學習和提升的過程。
第五段：總結與收獲
通過這次控制管理培訓，我不僅獲得了實用的管理技能和知識，也深刻體會到了團隊合作的重要性和領導力的培養(yǎng)。這次培訓讓我更加自信地面對管理職責，并且提高了自己的專業(yè)能力。在以后的工作中，我將運用所學的知識和技能，不斷挑戰(zhàn)自我，實現(xiàn)個人和團隊的成長和發(fā)展。我相信，通過不斷地學習和提升，我能夠成為一個出色的管理者，為企業(yè)的發(fā)展貢獻自己的力量。
總結：控制管理培訓是一次非常寶貴的經歷，它不僅幫助我提升了管理能力，也讓我明白了團隊合作和領導力的重要性。這次培訓讓我更加自信地面對職業(yè)生涯，并為未來的成功奠定了堅實的基礎。通過不斷學習和提升，我相信我能夠成為一個優(yōu)秀的管理者，并為企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮積極的作用。
全面預算管理與控制培訓心得篇四
中華會計的校于20xx年10月15日-16日在濟南舉辦實操型企業(yè)財務管理之全面預算管理實戰(zhàn)進階，由我?guī)ьI德州及縣公司xx名財務人員參加了為期兩天培訓，本次預算培訓由中國人民大學會計學專業(yè)碩士、著名的財務管理實戰(zhàn)專家周豐老師主講。參加培訓人員有200余人，其中本系統(tǒng)有臨沂分公司xx人、萊蕪分公司1人，還有其他行業(yè)，許多學員是上市公司財務總監(jiān)、經理及管理工作者，她培養(yǎng)很多負責海外企業(yè)高層領導。由于周豐老師是著名的財務管理實戰(zhàn)專家，具備多年海內外上市企業(yè)和集團企業(yè)財務高管工作經歷，此次培訓內容非常適用，授課深入淺出，循循善誘，氣氛活躍，視角獨特，內容飽滿縝密，透徹講解理論和生動分析真實案例，了解國內外企業(yè)及互聯(lián)新媒體現(xiàn)代管理成熟經驗，受益很大，是我增加對財務工作思路，真正提升了財務人員高效解決各項財務問題的悟性和能力，倡導綱舉目張，抓好重點、抓大放小、掌握核心，多次贏得參會人員的熱烈掌聲。通過這次培訓使我深深了解到做全面預算是戰(zhàn)略落地的第一步，戰(zhàn)略是默默的，是軟著陸，一是計劃管理，預算要調整必須先調計劃;二是要經過博弈、預算、戰(zhàn)略三步曲;三是做預算不懂戰(zhàn)略管理，就無法經營管理，戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展方向。有的企業(yè)負責人簡單地把全面預算定位為財務預算，甚至定位為財務部門的預算甚至認為預算管理就是財務部門控制資金支出的計劃和措施，事實上，盡管各種預算最終表現(xiàn)為財務預算，但預算管理決不只是財務部門的事情。預算是公司大家的.事，財務部門的作用主要是從財務角度提供關于預算編制的原則和方法是把預算工作承上期下融合、整合，把數字量化并對各種預算進行匯總和分析，從而使預算管理的全面控制約束力得到很好的發(fā)揮，公司總經理決對重視支持預算工作，各個部門工程部、技術部、運維部、市場部、人力資源部、財務部、督查部、綜合部等必須運籌、謀劃、調研好及時跟進配合;要有計劃管理、績效考核從上至下，從下至上現(xiàn)行建立;內部管理報表與預算報表體系現(xiàn)行建立一一對應;標準成本與定額成本現(xiàn)行建立;內部制度流程、控制、授權一定要現(xiàn)行，必須成立預算編制委員會，財務體系、業(yè)務體系必須到位，預算編制要有重要性原則、意外性原則，先保障預算內，再保障預算外，項目預算一定大于項目實際預算成本，預算調整性質要遵循剛性而不僵化，靈活而不失控，如果資金有剩余，多了要理財，少了要融資，所有資金調度都必須有序的，預算最終看到是量化的結果。
撰寫預算分析報告時要有側重點，要看結構，會解讀數據，應講經營后的原因，一定要深挖下去，要明白領導層要的是思維及建議，財務人員要與管理層互動，知道他要什么，主動了解他要什么，通過學習使我對預算真正的全面認識，全面預算管理是個管理工作。
培訓開闊了我的視野，提高了對全面預算的認識，讓我理解了全面預算的重要性以及在推進預算過程中對關鍵問題的管控。我深知預算是一個體系，具有挑戰(zhàn)性。做好全面預算需要全員參與，需要總經理的高度重視，需要健全的考評體系及內控制度。我將以此為契機全面提升預算實戰(zhàn)水平，把20xx年預算工作做細、做實、做好，做全面，為公司全面發(fā)展貢獻自己所有力量。
全面預算管理與控制培訓心得篇五
在現(xiàn)代社會，隨著科技不斷發(fā)展，各種商業(yè)競爭愈發(fā)激烈。為了在這個“紅?！笔袌鲋信c競爭對手勝出，企業(yè)需要不斷提升自己的管理水平和產品品質。而這些都離不開一支管理精湛、專業(yè)能力強的團隊。為此，越來越多的企業(yè)開始注重員工的控制管理培訓，以提高員工的綜合素質和競爭力。
第二段：控制管理培訓內容
控制管理培訓內容的豐富性是其特點之一。在這一培訓中，企業(yè)會注重員工的溝通技巧、團隊合作能力、領導能力、決策能力等方面的培養(yǎng)。這些全面的控制管理培訓內容，旨在讓員工不斷改進自己的管理能力，從而提高工作效率和企業(yè)的競爭力。
第三段：控制管理培訓的收益
控制管理培訓對于員工和企業(yè)來說，都是一項重要的投資。首先，培訓可以提高員工的綜合素質和能力，從而提升員工的自信心以及團隊合作水平。同時，這些能力的提升也對企業(yè)來說有著直接的收益，比如增強產品品質、提高工作效率、降低成本、增加公司聲譽等等。
第四段：控制管理培訓的實踐應用
在控制管理培訓中所學到的理論知識和實踐經驗，需要在工作中得到正確的應用。這是將控制管理學說與實際工作進行有效結合的過程，需要員工在工作中運用所學知識，不斷進行實踐和改進。只有經過不斷實踐和完善后，才能真正提高企業(yè)的管理水平和競爭力。
第五段：結論
控制管理培訓對于企業(yè)的發(fā)展至關重要。這一培訓內容豐富、收益顯著，不僅可以提高員工的能力和企業(yè)的競爭力，還可以在實踐中讓員工深入體驗控制管理學說的深刻內涵。我們應該不斷進行集體學習和交流，讓控制管理培訓成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的強大助推器。
全面預算管理與控制培訓心得篇六
控制管理是企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)，為提升企業(yè)管理水平，我參加了一次控制管理培訓。在培訓中，我深刻體會到了管理的價值和方法，收獲頗豐。下面是我對控制管理培訓的心得體會。
第一段：聽課學習
在課程中，我認真傾聽了老師的講解，通過講解了解了企業(yè)管理在當前經濟環(huán)境下的重要性。老師提出了如何建立完善的監(jiān)督機制，確保企業(yè)的正常運轉并追蹤和分析數據流程。同時，老師也分享了案例讓我們更深入地了解企業(yè)管理的重要性，發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)管理中存在的問題和隱患。
第二段：實戰(zhàn)演練
課堂之外，我還參加了一些實戰(zhàn)演練，獲得了寶貴的機會鍛煉自己。在演練中，我學會了如何制定企業(yè)目標并且如何明確責任和工作流程。在團隊合作中，我學會了如何正確溝通和協(xié)調，逐步提高了領導能力。
第三段：思考交流
在課程和實踐中了解了控制管理的要點之后，我開始與老師和同學交流思考。通過思考和交流，我發(fā)現(xiàn)在企業(yè)管理中，指導規(guī)范和團隊協(xié)作是至關重要的。我們需要在管理上注重人性化，并且建立良好的指導和激勵機制。而團隊協(xié)作也是十分關鍵的，合理的分配工作和責任非常重要。
第四段：應用實踐
學習、演習、思考與交流到了最后要落地，我用學到的知識將其應用到我的實際工作中。我逐漸搭建起了自己的企業(yè)管理框架，并且進行了一些實際的場景演練，實現(xiàn)了企業(yè)管理的強化和優(yōu)化。我意識到企業(yè)管理需要有一個規(guī)模和制度完整的框架，以應對企業(yè)發(fā)展的各個方面。
第五段：總結反思
最后，我進行了總結反思。我發(fā)現(xiàn)控制管理是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的重要手段，透過控制管理，可以清晰地了解企業(yè)發(fā)展的局限和優(yōu)化的空間，更好地調整企業(yè)策略方向。同時，我也意識到，控制管理不是簡單地強制執(zhí)行，而是需要有幫助管理者把握企業(yè)的局勢；需要掌握管理的技巧和方法；需要更多的實踐和反思。
通過控制管理培訓，我深刻認識到企業(yè)管理在企業(yè)發(fā)展中的重要性，通過課程和實踐，我得到了幫助自己獲得進一步提升的機會，明確了自己的工作方向。我相信，隨著自己的進一步提升，我將為企業(yè)帶來更多的價值。
全面預算管理與控制培訓心得篇七
隨著改革開放的深入，中國企業(yè)在引入外國資本的同時，也引進了西方先進的管理理念和技術，全面預算管理也是如此，并且成為我國許多優(yōu)秀企業(yè)首選的創(chuàng)造企業(yè)核心價值的管理控制方法和工具。但大量事實表明，全面預算管理并沒有給那些急切盼望提升全面競爭力的中國企業(yè)帶來預期效果。據廣西大學商學院教授韋德洪2007年所作一次面對全國的全面預算管理問卷調查統(tǒng)計，64%的國有獨資企業(yè)認為實施全面預算管理給自己企業(yè)所帶來的最顯著的變化是費用下降，排在其次才是成本降低。由此可見在西方一種先進的系統(tǒng)管理思想和方法，在中國近乎淪為一種費用開支管理方法的地步。很多國內企業(yè)在付出大量的人力、物力、財力后，卻發(fā)現(xiàn)全面預算管理并沒有發(fā)揮預算的核心作用，到最后企業(yè)全面預算只能是流于形勢，疲于編制，或成為雞肋，到最后不了了之。我認為，問題主要有以下原因：
2.是因為沒有與其他系統(tǒng)管理方法相結合,把全面預算管理錯誤地定位于財務管理框架和財務管理方法，把預算管理最主要的工作僅僅看成是預算編制;忽視了全面預算管理是代表企業(yè)決策人思想的企業(yè)系統(tǒng)管理方法，沒有更多的在全面預算管理中體現(xiàn)出企業(yè)戰(zhàn)略實施和業(yè)績管理等特點，與公司戰(zhàn)略和全面績效考核往往相背離，局限于財務管理層面。
3.公司治理層次不高和組織管理架構不知應。任何一種管理方法都要與組織架構和技術相適應。很難想象那些管理權限無制約，一言堂的企業(yè)能推廣好預算管理。
中國企業(yè)從來不缺各種先進的理念和管理方法，缺乏的是對這些管理方法的整合。全面預算管理是公認的集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理方法，通過業(yè)務、資金、信息的整合，明確、適度的分權、授權，戰(zhàn)略驅動的業(yè)績評價等，來實現(xiàn)資源合理配置、作業(yè)高度協(xié)同、戰(zhàn)略有效貫徹、經營持續(xù)改善、價值穩(wěn)定增長的目標。全面預算管理作為一種科學的管理模式，將企業(yè)的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化，并使之得以實現(xiàn)。全面預算管理具有“全面、全額、全員”的特征，是一種把所有部門、所有人員、所有環(huán)節(jié)都納入預算管理體系的全過程、全方位的管理模式，也是一種整合企業(yè)實物流、資金流、信息流和人力資源流要求的經營指標體系。
全面預算管理又是一個實施難度很大的一種管理方法。由于當前全面預算管理在現(xiàn)代企業(yè)的普及和對企業(yè)核心競爭管理能力的提升作用，造成了國內較普遍的一種浮噪觀點，認為現(xiàn)在的企業(yè)如果不實施預算管理，似乎就是管理上不了層次;如果財務負責人不推行全面預算，就有可能被認為水平有限。但是在中國，全面預算管理還不能在企業(yè)中很好的發(fā)揮作用，我認為只有正確理解全面預算管理的本質與概念，才能談得上如何正確開展全面預算管理。
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全面預算管理與控制培訓心得篇八
摘要：本文在全面的調查了解有關企業(yè)戰(zhàn)略和全面預算管理的資料的過程中。對國內外的優(yōu)秀文獻進行引進吸收和再創(chuàng)新。試圖根據經濟學和管理學的相關原理，在基于企業(yè)管理的實踐中，論述了如何構建基于企業(yè)戰(zhàn)略框架模式下，全面預算管理系統(tǒng)對公司發(fā)展的作用。
關鍵詞：全面預算管理;企業(yè)戰(zhàn)略管理;預算管理現(xiàn)代社會的高度信息化、科技化使得各行各業(yè)的競爭愈演愈烈。如何有效全面的發(fā)揮人力資源、資金和各種實物優(yōu)勢，強化企業(yè)和公司的競爭力，成為每個公司的聚焦點。預算是運用系統(tǒng)的方法，合理分配企業(yè)的各種資源的過程，包括實物、財務、以及人力等各種資源。構建一個全面的預算管理體系對于提高企業(yè)的管理力度及促進企業(yè)的高效運轉有著舉足輕重的作用。而基于企業(yè)戰(zhàn)略框架下的預算管理體系可以更好的實現(xiàn)戰(zhàn)略與預算的合理互補，促進企業(yè)快速發(fā)展。
公司的經營預算是與企業(yè)的日常各種業(yè)務和支出息息相關的具有十分重要和實質性的對于各種各樣基本活動的預算，包括生產;消費;采購和直接的材料消費;人工費;制造費用;產品的成本預算;期末存貨;銷售;以及銷售和管理的費用預算等。各種預算是對總的方向的把握，但是還要根據市場的情況進行適當的調整，對于各種突發(fā)狀況要及時的應對，利用各種彈性預算把握市場的資金的`機會，保證預算的靈活性。
對內：制定良好的公司戰(zhàn)略可以提高企業(yè)向心力和凝聚力。制定良好的公司戰(zhàn)略可以為企業(yè)注入新的活力，為企業(yè)的每位員工制定合理的目標和任務，企業(yè)的所有員工同心協(xié)力，共赴難關。從而使企業(yè)營造出良好的向心力和凝聚力，促進企業(yè)的快速發(fā)展。
對外：企業(yè)戰(zhàn)略管理可以使企業(yè)更好的適應現(xiàn)代國內的經濟體制和提高企業(yè)在國際環(huán)境中的核心競爭力[2]。
體系良好的預算管理體系反過來又可以對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展產生積極的支撐作用。全面預算管理是一種整合性管理系統(tǒng)，具有全面控制的能力。結構良好的預算管理體系對企業(yè)發(fā)展的作用有以下幾個方面：
優(yōu)化各種資源的合理配置。全面的預算管理體系包括對各種資源、人員、信息、和資金的管理和配置。全面的預算包括對目前的現(xiàn)狀研究、未來發(fā)展的預計、以及各種可能增值的機會的把握。在基于預算分析之后還要對預算進行管理，減少不必要的開支和重復或沒有經濟效益的作業(yè)，為企業(yè)的持續(xù)改進增添動力。
企業(yè)管理包括組織層面的管理、過程層面的管理和員工基于崗位的管理。全面的預算管理會計算他們之間的聯(lián)系和變化關系。從而使員工通過崗位的工作。實現(xiàn)與管理層面的銜接。提高各層面的工作積極性。
達到全方位、全面的、全過程的管理職能。使企業(yè)成為一個整體，高效快速運轉。由于全面的預算管理涵蓋了各種關于資金、財務、信息、人員方面的預算。各個分部門合理的共享信息和資源。實現(xiàn)企業(yè)內外部相關信息的跨部門合理流動，加強了企業(yè)的系統(tǒng)性和整體性[3]。從各種不同的控制、溝通、協(xié)調、激勵的功能方面入手，全面的預算管理從很多方面為企業(yè)的發(fā)展帶來了實效。
全面預算管理體系的流程包括：分析預算編制的起點(包括銷售、目標利潤、成本、現(xiàn)金流量等起點)、確定目標、分析達到目標的方法和方案、解決的過程、對各過程和步驟的執(zhí)行、各種相關的資源和人員的管理和監(jiān)督，以及目標達成后的評價。它是一個動態(tài)的管理和執(zhí)行過程的統(tǒng)一體。企業(yè)戰(zhàn)略下的全面預算管理的體系要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為導向，企業(yè)的戰(zhàn)略目標是以企業(yè)的內外部環(huán)境為基礎，以目標利潤為依據，合理的編制經營活動和各種有關的財務和資源利用方案。控制和管理企業(yè)的預算與支出。有效的達到對各種資源的充分利用。預算的各種流程和步驟也都要在公司戰(zhàn)略的指導下有序的進行。這樣才能對企業(yè)的系統(tǒng)性和整體性產生更好的促進作用。簡而言之，全面的預算與執(zhí)行是企業(yè)戰(zhàn)略目標的實施與細化。戰(zhàn)略目標只有轉化為執(zhí)行層面的預算目標才能得到具體的落實。他們之間是整體與部分的關系。二者相輔相成，不可偏廢。
四、在企業(yè)戰(zhàn)略框架下完善全面預算管理。
戰(zhàn)略的好壞直接影響著企業(yè)的全面預算管理。但是，在許多情況下，預算管理體系還存在很多的不足與局限。缺少目標導向、單純的以財務導向為主忽視了其他的因素、對整個過程的監(jiān)控和管理不夠細致全面、缺少適當的激勵和評價機制等、在企業(yè)戰(zhàn)略框架下要做到全面的預算管理需要從以下幾方面著手：
以市場為主導、顧客為主體。市場經濟體制下，各個企業(yè)的戰(zhàn)略目標都離不開市場的影響，掌握市場經濟的規(guī)律、把握市場發(fā)展的方向和脈絡，可以為企業(yè)規(guī)避風險、趨利避害。不斷的適應和迎合顧客的要求，是企業(yè)的宗旨所在，以顧客需求為主，不斷改進和創(chuàng)造新的產品，才能使企業(yè)不斷的壯大起來。
以經濟目標為主，其他的政治、人文目標為輔。經濟是企業(yè)發(fā)展的柱石，也是企業(yè)的骨骼系統(tǒng)。沒有經濟的支撐，再強的企業(yè)也會崩潰。不斷的追求更高的經濟效益是企業(yè)的永恒主題，全面的預算管理不僅要從目標上力圖實現(xiàn)經濟效益，更應該采取措施，明確責任，具體的落實，使每位員工都能產生出經濟效益。但是，除此之外，其他的人文關懷以及政治因素影響也是完善企業(yè)的全面預算管理不可缺少的部分。否則，如同一個人沒有了血液和肌膚，是不會健康的成長的。
緊跟時代步伐，抓住信息化時代的發(fā)展契機，轉變觀念、不斷進步。信息時代、知識經濟的長足發(fā)展。給企業(yè)帶來了翻天覆地的變化。利用先進的計算機技術和計算機管理體系?？梢院芎玫臑槠髽I(yè)的發(fā)展增添動力。人工智能的發(fā)展、電子預算管理系統(tǒng)的應用，使得各種預算和支出更加平衡、預算更加準確、更富有效率，適當的彈性預算目標也為預算帶來更好的成效。利用現(xiàn)代計算機管理系統(tǒng)，使得管理的效率和效果更好，這些，無不為全面預算管理體系的完善提供了更好的工具和前景。
結語。
基于企業(yè)框架下的全面預算管理思想的應用和不斷發(fā)展完善，可以為企業(yè)的騰飛增添新的動力。企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)的預算管理是兩個相互聯(lián)系相互促進的方面。在企業(yè)戰(zhàn)略框架下，應用管理學、經濟學、組織行為學的方法。不斷構建和完善企業(yè)的預算管理系統(tǒng)。以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向，緊跟時代步伐，立足本國，放眼國際;立足長遠，放眼未來是企業(yè)不斷發(fā)展壯大的重要組成部分和保證。(作者單位：重慶建工新型建材有限公司)。
參考文獻：
全面預算管理與控制培訓心得篇九
我之前做了20xx年的財務，之后轉行又做了7年的銷售，之后我又出來下海了，現(xiàn)在已經做了兩年的培訓。今天我想把我自己關于預算的經驗跟大家分享一下，我主要討論的是財務預算跟績效的關系。我說的這個績效比較廣泛，不是僅僅把績效指標如何做成考核指標這么狹義。
在這之前，我想先說說我對全面預算的理解。什么是全面預算?在過去工作過程之中，我自己也在一直不斷地思考。我有個問題問一下大家，“各位有沒有人做過不全面預算?”不全面預算是什么樣的?20xx年前，我在國營企業(yè)財務處工作，我們那時候做預算非常簡單，領導說了做預算，我們財務部把去年的數字打出來之后，每個數乘以1.2就行了。上面領導一批準，再發(fā)到下面去，管你各部門經理同意不同意，你按照這個執(zhí)行吧。我認為那個時候做預算就是不全面預算。
雖然那時候我們預算做得比較全，包括生產、銷售、產量，包括產供銷，研發(fā)各個環(huán)節(jié)，但是它其實不是我們現(xiàn)今說的全面預算。我們現(xiàn)在說的全面預算簡單理解是這樣的——當一個企業(yè)里面，各個部門經理，各個業(yè)務單元的領導者，使用預算工具管理自己的業(yè)績的時候，這時候我們就可以說一個企業(yè)已經將全面預算管理的工具為自己所用了，這時候才叫全面預算。不是簡簡單單“全”的問題，而是誰在使用預算的問題。如果只是財務部使用預算，那么可以狹義定義成財務預算。
預算讓人踏實。
我用我自己過去的工作經驗簡單跟大家介紹一下。1997年我剛去諾基亞做財務經理時候，看著什么都新鮮。那年代我連e-mail都不會發(fā)，到哪里都不敢吱聲，因為下面的人不是cpa就是曾經在原來公司做財務經理。
在三個月熟悉環(huán)境之后，某個月我拿著我的報表去找我們總經理，他是芬蘭人。我就跟他介紹上個月的收入是多少，銷量是多少，費用是多少等等。當我把這件事情介紹完之后，我發(fā)現(xiàn)他面無表情。我心想，“這怎么回事兒?是我英語不好，還是怎么了?”。一會，他問我一句話，“下個月怎么樣?”。當時，即便像諾基亞這樣大的跨國公司，也沒有做全面預算，所以我不知道怎么樣回答，只能下個月再準備。
下個月的報表做出來之后，這時候我就帶著下個月的數據和本月的數據又去找他做報告。同樣，當我給他匯報完本月的數據之后，他還是沒什么表情，接著還是問了一句，“下個月會怎么樣?”。這時我就很高興的拿出下個月的數據來，跟他說下個月的數據會怎樣怎樣。這時候他的臉上就有表情了，我自己心里也很高興。就在這時，他又問了我一句話，“全年會怎么樣?”我就又接著說對不起，我不知道。
這次我回去之后，就又開始做全面的預算。全年的預算沒那么簡單，所以我回去之后就開始動手。先畫了簡單表格，包括收入，利潤，成本，費用等等，然后拿著這東西到各個部門拜訪，像銷售部、采購部、生產部等等。這次在我親自操辦的情況下，把全年的主要數據要來了，這就是全面預算最原始的雛形。然后我就全部給他匯報了，這回他就心花怒放了。
這件事給我留下了很深的印象，我自己也琢磨為什么他很關心未來的數據呢?時間長了我就慢慢明白了。在芬蘭人設計諾基亞的手機里頭，你會發(fā)現(xiàn)一鍵就能按出日歷來，就我個人的理解來說，這體現(xiàn)了這個北歐國家人的直線思維，他們對未來很關心。如果你問一個中國人，說“20xx年5月4日下午4點半開個會，你有什么時間嗎?”中國人會說你瘋了。但是芬蘭人會拿出來手機仔細查，說不一定有時間，改成5點半吧，而且他跟你約好了這個時間，他就算在歐洲他都坐飛機過來。
有一次一個南非的人給我們培訓如何跟芬蘭人交流，他首先問，你認為芬蘭人最重要的是什么?我們有的答規(guī)則，信用什么的。但是那個南非人說了一個詞“schedule”，也就是日程表。
后來我就知道了，作為企業(yè)家，作為老板，作為總經理，如果不知道明天會發(fā)生什么，不知道明年發(fā)生什么，那么他們今天就會活的不舒服。我們是為明天，為下個月，為未來一年而著想的。在這種情況下，你僅僅告訴我，昨天是什么，這事兒一點不重要，你必須得告訴我，明天可能會怎么樣?我心里才踏實。你告訴我明天好，我高興，如果不好，我提前做準備，提前做準備照樣讓我心里踏實。這是預算的第一個作用，對未來的預見性能讓人過得舒服，過得踏實。
費用控制——ibm和諾基亞的啟示。
預算的第二個作用是費用控制。有的老板對預算的第一反應就是控制。這實際上包括兩方面的，一方面是收入，一方面是費用。這兩方面我分別說一下。
先說收入。其實做預算，是給我們畫了一條基準線，收入是繞著它波動的，但是因為你有了基準線了，你就知道了一件事情應該做到什么程度。當你知道一件事情應該做到什么程度，結果你事實上沒有做到那兒的時候，或者做得跟它有偏差的時候，你就會校準它。這個校準的過程，也就是朝著基準線不斷去靠攏的過程，實際上是一種控制，就是我們在控制收入，朝著我們希望的態(tài)勢和走勢去發(fā)展。所以有好多企業(yè)說，“你看我們收入預算經常都不準，這收入預算一不準，其他所有東西跟著不準了這預算就沒有用了”，其實并不是這樣的，預算做不準是在所難免的，是常事兒，誰都做不準，最關鍵的是你要理解一點——預算起多大的作用，不是與它做的準不準直接掛鉤，而是與你怎么做這個預算相關的。
艾森豪威爾說過，預算本身什么都不是，制定預算的過程就是一切，為什么呢?因為我們做預算并不是說通過預算把收入和利潤控制在某一個點上，我們希望的是通過預算不斷地校準我們的基準線，把收入利潤等等指標控制在我們的趨勢當中，這就夠了。誰把預算做那么準肯定是蒙的。不管準和不準，你都得做，只有有了比較，你才能去分析，做改善管理。
第二個是費用。我們得這么理解，預算僅僅是眾多費用控制的手段之一，你還有那么多的手段呢，你有授權，你有報銷制度，審批制度，都寫的一清二楚，而預算只是其中的一個參考點而已。其他的東西沒有配套，公司的組織架構，授權，制度都是不完善的，不合理的，光有預算有什么用。
大家可以想象一下，在ibm這種公司會出現(xiàn)什么現(xiàn)象?會出現(xiàn)是每一個業(yè)務單元或者部門經理手里的預算都會有節(jié)余。每一個到ibm公司的人都非常理解這種文化，所以手里的錢不敢輕易花出去。在這種情況下，公司費用照樣能控制住，像這種百年老店管理穩(wěn)健，做這個也相對靠譜。
那么在諾基亞是什么情況呢?諾基亞和ibm完全相反，諾基亞是科技以人為本，所有東西都是人性化的。那你可能會問諾基亞的費用怎么控制?其實很簡單，在諾基亞公司不看預算，我們是現(xiàn)場判斷，我認為這錢該花我該花，我認為不該花我就不花，所以在諾基亞公司簽字的時候，碰到說no的概率非常高。
有一個非常重要的現(xiàn)象，諾基亞有無數的sop，也就是標準操作流程，制度、規(guī)定、規(guī)范都很健全。當一個單子擺在我面前時已經過了無數道關了，離出事兒很遠了，通常來講沒有太多的道理說這事兒不行。
有一件事讓我印象很深，有一年我們全公司裁員，這時候我找總經理，我說報告總經理，我認識一個非常厲害的銷售，現(xiàn)在剛從國外回來，能不能招到咱公司來?本來正常應聘是ok的，但是因為是全裁員，這時候怎么能招聘呢?我們總經理跟我說了一句話，“總不能讓這樣的競爭高手去對手那兒吧?！边@我就明白他的意思了。他不把政策放到第一位置，他照樣招來，他很理解裁員的目的——公司是為了發(fā)展。
在他們這種文化中，第一，政策配套的相關制度必須健全，第二，這些人在執(zhí)行制度的時候，很認真。我們有的時候說北歐人士直線思維，缺少靈活性，好處是保證費用控制住了。這個企業(yè)里面對那些在位的職業(yè)經理人挑戰(zhàn)很高，因為你對這件事兒得懂。當一個月月底結完賬了，開經營分析會的時候，實際花40萬，結果花了43萬，你得給人家解釋為什么超3萬。
其實絕大多數公司是在ibm和諾基亞這兩點之間找一個平衡，所以做預算最重要的是你一定要找到一個合適的平衡點，既適合你企業(yè)人員的水平和素質，又要適合企業(yè)的文化。
預算與考核的關系。
第三個是與考核相關的。預算通常會被用來做考核，如果做得不準，你考核就會有問題，一定會造成不公或者激勵效果會不好，這就涉及到博弈的問題。
博弈不只是簡簡單單的費用往下砍，收入往上提。在外企里面，誰的地位最高?影響力最大?肯定不是業(yè)績最好的，而是占有最多資源的。但是在國營企業(yè)了是能推就推了，中國乒乓球為什么打得好，推擋技術號。在外企是相反的，如果這事兒不是你的，那么好，這事是我的。如果這事兒那事兒都讓我干，我就能當常務副總了。
不管怎么著，這種博弈一定會存在，這種情況下，預算只用于考核的時候，得慎用，因為這個事兒要用不好，那兩個更重要的作用發(fā)揮不了。所以我們說預算對于考核來講，切忌一個事兒——直接拿那個數對應到考核指標。這樣不是特別好的方法?？己艘欢ㄊ窍到y(tǒng)化的、全面的，跟公司的薪酬體系等各方面相聯(lián)系的。
績效考核是企業(yè)最重要的指揮棒，如果考核跟預算沒聯(lián)系，預算一定邊緣化;如果預算跟考核產生聯(lián)系，這時候預算變得非常重要了，預算有時候會成為博弈的把柄，讓預算成為問題所在，這是不行的。
在企業(yè)里面，做預算這個事兒麻煩嗎?財務的人會覺得不麻煩，麻煩的地方在于填數據，好多銷售經理做得不合格。做預算的時候最大的困難是這個銷售經理第一次，第二次，第三次接觸全面預算的時候，他什么都不明白。所以當我們使用預算這個工具的時候，第一年會不準的，第二年也不準的，但是只要他用了，當他對預算的工具了解了，對未來有預見性的時候，這數就是不填，你企業(yè)其實也是可以的。這些人對自己的業(yè)務沒有很強的掌控能力是不行的，你怎么敢把企業(yè)交給他?他就是小銷售員而已。作為銷售經理，作為部門經理，必須對未來有預見力和掌控力，這時候他心里有盤算的，他腦子里不斷地盤算，他會有一個輪廓，會有畫面感，對預算工具不斷地使用，雖然他在使用的時候不太明白，但是慢慢他就會理解了。
企業(yè)的三個檔次。
我們過去把企業(yè)分成三個檔次。
第一個檔次叫“手中無劍心中也無劍”。企業(yè)要做全面預算了，那些領導就整天做動員，講預算很重要，今年培訓，明年培訓，但是大家又都不愿意，嚷嚷來嚷去，不明白為什么替財務部填那么多表，這就是心中無劍手中也無劍。
第二個檔次叫“心中有劍，手中也有劍”。當企業(yè)人員對于預算有初步的了解了，腦子里有點印象了，開始使用財務工具了，一般干到兩到三年，這時候到第二個狀態(tài)了，手中有劍，心中有劍。
第三個檔次叫“手中無劍，心中有劍”。在這樣的公司中，你會發(fā)現(xiàn)預算這個詞很少出現(xiàn)。但是一到10月份，有人就會說什么時候做預算?怎么還不做?他自己該著急了，主動使用預算了。這是后期也就達到了第三個檔次。
很多企業(yè)處于初級，預算會遇到很多的阻力，但是一定要堅持。我從1997年進入諾基亞，到20xx年，四年的時間，在由好的管理基礎情況下，才接受了預算這件事。正常的企業(yè)沒有三五年，想把預算做得井井有條是不可能的。
三個作用間的矛盾。
剛才前面說預算有預見性，控制、考核三個作用，其實這幾個目標相互之間有時候是矛盾的。你在一開始貫徹全面預算的時候，想同時實現(xiàn)所有這些目標，是做不到的，眾多目標里只能挑一個，你要用來考核就考核，你要用來控制就控制，你要用控制來考核指標就成了問題了。
舉個例子，杰克韋爾奇是反對預算的代表人物，他說“預算就讓人們追求最差的目標，連我的司機都知道，讓他控制油費的時候，只要不超過預算就行了”。所以大家都在追求最高點，而不能引導盡可能節(jié)省。預算的控制作用是讓人們達到合格的水平，而不是追求卓越的。你要理解這件事兒，這跟你績效的追求不是一樣的。
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全面預算管理與控制培訓心得篇十
從總經理的角度看，全面預算就是把董事會的年度目標，例如銷售收入、利潤、成本、勞動效率等等目標分解到各個下級單位。（不同的管理運營模式分解流程不同，例如有的分解到戰(zhàn)略部門——投資中心，利潤中心，成本中心等等；有的分解到運營部門，例如生產部、銷售部、財務部等等；有的分解到執(zhí)行部門，例如工廠、車間等；還有的會分解到崗位）。然后再把各種指標分解到月度、周，甚至有的企業(yè)把有的指標分解到天，例如零售業(yè)就是把銷售額預算分解到天。
全面預算主要包括策略計劃（判斷市場趨勢，制定經營策略，是經營預算的依據和基礎）、目標設定（一般采用bsc設定，包括企業(yè)整體目標以及從財務、客戶、內部營運流程、員工學習與成長四個方面的目標）、經營預算（主要包括銷售數量預算表、銷售金額預算表、銷售成本預算表、期末存貨預算表、營業(yè)費用預算表、管理費用預算表、財務費用預算表、制造費用預算表、人力資源預算表等）、資本支出預算（包括固定資產的購置、擴建、改建、更新等預算）、財務預算（包括現(xiàn)金預算、預計損益表、預計資產負債表、預計現(xiàn)金流量表、關鍵營運指標預算表等）、預算說明書（主要說明編制預算采用的會計政策以及與預算有關的重要事項，例如業(yè)務前提條件或基礎、主要業(yè)務交易量、產品毛利率水平、信用政策、折舊政策、稅收政策、重要費用支出項目說明、預計已產生但帳面未處理之呆壞帳情況說明、資金借貸及利息費用情況說明等）等等。
制定預算一般使用固定預算，彈性預算，滾動預算等幾種方法。
全面預算是企業(yè)運營的基本地圖，所以非常重要。
全面預算管理與控制培訓心得篇十一
20xx年10月15日-16日在濟南舉辦“實操型企業(yè)財務管理之全面預算管理實戰(zhàn)進階”，由我?guī)ьI德州及縣公司17名財務人員參加了為期兩天培訓，本次預算培訓由中國人民大學會計學專業(yè)碩士、著名的財務管理實戰(zhàn)專家周豐老師主講。參加培訓人員有200余人，其中本系統(tǒng)有臨沂分公司17人、萊蕪分公司1人，還有其他行業(yè)，許多學員是上市公司財務總監(jiān)、經理及管理工作者，她培養(yǎng)很多負責海外企業(yè)高層領導。由于周豐老師是著名的財務管理實戰(zhàn)專家，具備多年海內外上市企業(yè)和集團企業(yè)財務高管工作經歷，此次培訓內容非常適用，授課深入淺出，循循善誘，氣氛活躍，視角獨特，內容飽滿縝密，透徹講解理論和生動分析真實案例，了解國內外企業(yè)及互聯(lián)網新媒體現(xiàn)代管理成熟經驗，受益很大，是我增加對財務工作思路，真正提升了財務人員高效解決各項財務問題的悟性和能力，倡導綱舉目張，抓好重點、抓大放小、掌握核心，多次贏得參會人員的熱烈掌聲。
通過這次培訓使我深深了解到做全面預算是戰(zhàn)略落地的第一步，戰(zhàn)略是默默的.，是軟著陸，一是計劃管理，預算要調整必須先調計劃;二是要經過博弈、預算、戰(zhàn)略三步曲;三是做預算不懂戰(zhàn)略管理，就無法經營管理，戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展方向。有的企業(yè)負責人簡單地把“全面預算”定位為“財務預算”，甚至定位為“財務部門的預算”甚至認為預算管理就是財務部門控制資金支出的計劃和措施，事實上，盡管各種預算最終表現(xiàn)為財務預算，但預算管理決不只是財務部門的事情。預算是公司大家的事，財務部門的作用主要是從財務角度提供關于預算編制的原則和方法是把預算工作承上期下融合、整合，把數字量化并對各種預算進行匯總和分析，從而使預算管理的全面控制約束力得到很好的發(fā)揮，公司總經理決對重視支持預算工作，各個部門工程部、技術部、運維部、市場部、人力資源部、財務部、督查部、綜合部等必須運籌、謀劃、調研好及時跟進配合;要有計劃管理、績效考核從上至下，從下至上現(xiàn)行建立;內部管理報表與預算報表體系現(xiàn)行建立一一對應;標準成本與定額成本現(xiàn)行建立;內部制度流程、控制、授權一定要現(xiàn)行，必須成立“預算編制委員會”，財務體系、業(yè)務體系必須到位，預算編制要有重要性原則、意外性原則，先保障預算內，再保障預算外，項目預算一定大于項目實際預算成本，預算調整性質要遵循“剛性而不僵化，靈活而不失控”，如果資金有剩余，多了要理財，少了要融資，所有資金調度都必須有序的，預算最終看到是量化的結果。
撰寫預算分析報告時要有側重點，要看結構，會解讀數據，應講經營后的原因，一定要深挖下去，要明白領導層要的是思維及建議，財務人員要與管理層互動，知道他要什么，主動了解他要什么，通過學習使我對預算真正的全面認識，全面預算管理是個“管理工作”。
培訓開闊了我的視野，提高了對全面預算的認識，讓我理解了全面預算的重要性以及在推進預算過程中對關鍵問題的管控。我深知預算是一個體系，具有挑戰(zhàn)性。做好全面預算需要全員參與，需要總經理的高度重視，需要健全的考評體系及內控制度。我將以此為契機全面提升預算實戰(zhàn)水平，把20xx年預算工作做細、做實、做好，做全面，為公司全面發(fā)展貢獻自己所有力量。
全面預算管理與控制培訓心得篇十二
制訂年度預算是一件勞命傷財的苦差事，部分高級管理人員在制訂預算上花費的時間高達其全年全部工作時間的30%。
下面我們先看一個真實的例子：
（1）、某零售商業(yè)集團公司在8月中旬開了例常的年度第二次董事會，主要討論企劃部根據公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定的下一年度滾動計劃，確定下一年度主要的工作目標，例如銷售收入增長50%，稅前利潤增長50%，稅前銷售利潤率達到5%等等。
（2）、9月份企劃部根據上述指標，開始制定預算大綱：包括預算的總目標及實現(xiàn)目標的主要步驟、次序、要點和pert圖，為預算的制定確定大的方向，并開始準備次年的銷售預測和銷售計劃的相關資料。
（3）、10月份各戰(zhàn)略部門（例如各種投資中心、成本中心、利潤中心）、各職能部門、各子公司根據下發(fā)的預算大綱，結合各單位的kpi編制、提交各自的初步草案，及制定草案的基礎資料，由總部計財部開始進行預算平衡，提出預算需使用的一些關鍵性假設，并使各部門或各單位在這些假設上達成一致，為預算的編制提供堅實的基礎。
（4）、制定銷售預算。銷售預算左右整個企業(yè)的所有業(yè)務，并且是其他分預算編制的基礎。在對關鍵性假定達成一致后，首先編制銷售預算。
（5）、編制其他分預算。
（6）、然后拿到會議上請相關部門和公司領導評審。由于總部對運營細節(jié)了解不夠，市場信息掌握不全，加上評審流程和方法有嚴重問題，對計劃本身的合理性和可行性不可能提出太多真正有價值的見解，所以評審的重點不再集中在預算本身，而是轉到如何進行市場滲透、產品和服務組合清單、現(xiàn)場管理如何改進等業(yè)務問題和職能部門的工作重點方面。
（7）、總裁與各單位領導討價還價，以確定各分預算的最后定案。（這是一個馬拉松戰(zhàn)爭，持續(xù)通宵達旦是常事，身體不好的人千萬不要試圖實施全面預算管理）
（8）、通過兩輪評審和修改后，各單位將自己的計劃提交公司經營會議評審通過，由總裁辦匯總后，經營計劃宣告下達。同時，計財部組織各部門準備經營預算，通常會在經營計劃下發(fā)一個月后把經營預算定下來。而人力資源部則根據經營計劃和預算編制考核指標，制定中高層的目標責任書（即績效合同），然后由總裁代表公司與中高層分別簽訂，作為績效考核的依據。
（9）、12月份根據討價還價結果，計財部對預算進行再次平衡、審核，正式下發(fā)實施。
（10）、總裁開始指導各單位倒排時間表
根據年度全面預算，在年度計劃中，把每月計劃排出，在月度計劃中，把每周計劃排出。
例如12月31日要實現(xiàn)上述目標，那么全年12個月每月的銷售額度、利潤、應收帳款、商品配置清單、促銷計劃等等必須進行分解，然后細化到上述崗位任務上，確定每個崗位每月的工作指標，然后把每月指標再細化到每周，并把指標分解到每個員工頭上，形成千斤重擔大家挑，人人頭上有指標，完成好了有獎勵，不能完有懲罰。
（11）、總裁開始指導各單位倒排工作流程
由于許多工作是并行的，所以流程是網狀交叉的，這時就由總裁負責協(xié)調各個單位的協(xié)同和配合?？偛帽仨毨沓鰠f(xié)同計劃，也即倒排工作流程。例如制造業(yè)一般12月以催收應收帳款為主要任務，那么對應收帳款的.控制就必須在以前進行，而應收控制又不能影響銷售，如果影響銷售又影響生產計劃執(zhí)行，等等如此下去，一直排到原始計劃流程。
（12）、總裁開始指導各單位制定任務完成指南和要點
全面預算必須列出主要任務完成的方法。例如應收帳款如何預警，如何催收；產品質量如何檢測，包括檢測流程、檢測指標、檢測工具等等，又例如包括對供應商的生產過程如何進行監(jiān)督，包括監(jiān)督流程、監(jiān)督清單、監(jiān)督控制點的選擇等等；又例如物流配送系統(tǒng)如何組織，包括外包管理清單、調度協(xié)調工作清單、工作質量控制清單等等，這些就構成了預算的作業(yè)指導書，告訴員工怎么完成任務，保證預算可以有序完成。否則對員工來講，預算只是告訴他們干什么，但怎么干還是不清楚。
接下來，各單位按照下發(fā)的全面預算開展各項工作。于是，這時辦公樓內，一些來實習的大學生，就拿著各種銷售報表、運營周報、服務動態(tài)等報告等串來串去，到處散發(fā)。各職能部門也經常把自己完成的工作總結總結，然后上報分發(fā)。（但實際上沒有人會認真去看這些東西。）
為了落實全面預算，總裁辦每周組織一次pdca經營例會，檢查計劃的執(zhí)行情況，并安排下周的計劃。會議上，各單位自然是對自己工作做得好的地方著力渲染，對未完成的目標和計劃則分析原因——基本上的模式是：客觀環(huán)境和上游環(huán)節(jié)配合、銜接等原因，談到自己的問題往往就剩下一條——人手不夠！
于是，人力資源部門經理焦頭爛額地訴苦：現(xiàn)在招人確實很不容易，況且上個月已經進了不少了。
這時，財務總監(jiān)開始強調：今年的銷售情況比去年可比下降了，人事費用在持續(xù)上升，如果不控制人力成本，贏利指標將很難達成。大家又爭吵一陣，總裁一看再討論下去也不會有什么實質性的結果，趕緊部署一下下周的任務，最后強調大家的目標是一致的，各單位一定要相互配合，力爭完成下周的目標。
人力資源部當然不想讓績效考核流于形式。根據年初制定的目標責任書中的指標，他們想方設法搜集考核數據和評價表格，但苦于公司的數據基礎比較薄弱，而且必須依靠各單位報數據，各單位主管似乎很不重視，所以部門的統(tǒng)計人員也就應付著完成人力資源部安排的任務。對于報上來的數據，人力資源部由于對業(yè)務不熟悉，也無法知道其準確性。有些指標須由相關單位打分評價，評價表格發(fā)放下去后，遲遲收不上來，收上來的表格很多一看就知道未認真填寫，有些評價表各項的得分基本上是滿分，而且各單位間掌握的標準尺度差別很大。到季度績效考核的時候，只好將就著給各單位評分，大家雖然知道評分不準，但也找不出反駁的充分理由，也就認了，但心理頗為不服，也把怨氣發(fā)到人力資源部門，認為他們只會做找茬的工作。人力資源部也覺得很委屈，稱自己是在做吃力不討好的工作。
預算監(jiān)控就更無從談起了。由于預算本身的準確性和權威性不強，大家根本就沒有把預算控制當回事。計財部獨立地進行著預算統(tǒng)計和分析工作，按照總裁的指示，每月組織一次預算分析會。在預算分析會上，計財部除了提供一大堆枯燥的統(tǒng)計數據外，就是作一些不痛不癢的財務分析，提供一些諸如控制銷售費用、降低運營成本之類的建議。會后，一切又恢復原樣。
報表、報告、例會、數據、考核、核算、分析，如此循環(huán)往復，一年忙下來，經營狀況離計劃目標差了一大截，（銷售增長只實現(xiàn)了35%，利潤增長實現(xiàn)36%，稅前利潤率4.6%）全面預算宣告失敗。當然，可以簡單說預算管理失敗，數據不真實是最大的一個問題。主要中層領導應付了事，因為真實數據太多，工作量太大。于是大家都覺得反正都是弄虛作假，又何必做得那么累。但是從根本原因分析，有兩方面原因，一是企業(yè)管理基礎不好，二是總裁專業(yè)能力不足。
管理基礎不好，首先體現(xiàn)在企業(yè)運營狀態(tài)不穩(wěn)定，企業(yè)異常比率經常超過10%，且相同或類似異常經常發(fā)生。說明企業(yè)管理人員對運營流程的控制是低效甚至失控的。相同或類似異常重復發(fā)生，顯示異常未能根本解決，資源重置成本高。
其次是各種工作改善措施并未在財務報表上反應出來，只可能是各流程未串聯(lián)成體系，對改善措施產生抵消作用。
三是不斷重蹈覆轍，說明組織并未有一個統(tǒng)一有效的指揮中樞。
四是一線人員工作合格率多次依工作標準抽檢，達不到80%，說明組織的培訓和考核都嚴重不合格。
上述問題導致整個預算體系不斷出現(xiàn)問題，不是指標完成參差不齊，就是不斷出現(xiàn)瓶頸阻塞，不得不中途調整預算，疲于奔命。總裁能力不足，首先是指在預算制定過程中，總裁整體平衡感不好，把握不住最佳的平衡點，且與下屬討價還價能力不夠。其次是在預算執(zhí)行過程中，總裁的指揮協(xié)同作戰(zhàn)能力不足，沒有把握企業(yè)實時狀態(tài)，并對下一階段主要問題進行預判的能力，且無法組織大兵團在時間、空間上協(xié)同，為統(tǒng)一目標努力。形成各自為政，內部競爭，甚至自相殘殺。
全面預算管理與控制培訓心得篇十三
本次培訓共講了六大問題，分別是1、如何制定全面預算整體計劃;2、如何保證基礎環(huán)節(jié)的準確性;3、如何把握預算編制中的難點;4、如何搭建控制與保障的機制;5、如何保持與經營的有效結合;6、如何破解全面預算考核難題。
現(xiàn)就六大問題培訓心得進行總結。預算管理在企業(yè)中的作用越來越重要，除中國外英國、德國、美國、日本、韓國實行預算管理平均達到96%，中國部分企業(yè)也開始了預算管理，但可以說是年年做預算，又年年不預算，預算成了企業(yè)的一種形式而沒有上升為管理手段。中國企業(yè)存在這種情況的原因主要一是中國的預算體系不夠完善;二是大部分企業(yè)管理層根本不重視，至使預算成了財務的事情，財務單打獨斗做出來的預算就成了為了預算而預算，從而使預算推進就存在重大問題。
第一個問題如何制定全面預算整體計劃，解決這個問題首先要讓管理層了解制定預算的重要及必須：1、掌握未來;2、事成于謀劃;3、管理的基本元素;4、企業(yè)都在這么做;5、使全局一盤棋;6、使管理變得簡單;7、使領導敢于授權;8、領導有精力干大事;9、實施業(yè)績考核。一個企業(yè)的發(fā)展要有長遠規(guī)劃，有了規(guī)劃出戰(zhàn)略，將戰(zhàn)略分解成目標，針對于目標做計劃，對計劃執(zhí)行情況進行考核。又如何推進預算整體計劃實施呢，主要是看企業(yè)管理層，必須老板親自掛帥，充分調動起各部門及全員的積極性，進行經營目標確定，業(yè)務部門任務下達，對上一年度業(yè)績分析總結，這樣做出的預算才具有可行性，但要做到準確合理還需解決以下問題。
第二如何保證基礎環(huán)節(jié)的準確性。要保證預算編制的準確就必須具備編制預算的條件：1、對歷史和現(xiàn)狀分析是否到位;2、組織架構是否要調整;3、崗位職責是否清晰;4、有關制度是否要修改;5、預算主體劃分是否清楚、合理;6、各項經營政策是否確定;7、成本費用標準是否確定;8、資產是否經過清理，其配置是否要調整;9、歸口管理是否清晰;10、經營目標是否制訂，其可行與合理性如何;11、計劃是否制訂，其承接性、可行性和合理性如何;12、銷售價格是否清晰且齊全;13、歷史數據是否齊全;14、同行業(yè)數據是否齊全;15、各項業(yè)務規(guī)劃是否齊全且清楚;16、會計核算是否清晰、準確;17、預算報表是否設計合理;18、各項預算主體的編制內容是否清晰;19、各項編制依據是否確定;20、有關數據是否預測且合理?；A環(huán)節(jié)準備好后，開始編制預算，現(xiàn)在成熟的預算管理企業(yè)都有自己的預算管理軟件，其他企業(yè)使用的是電子表格，在預算編制過程中最難的就是數據的準備性及收集匯總。
第三如何把握預算編制中的難點。預算編制過程中設計到幾大模塊的編制，分別是(1)收入預算的編制，收入預算的編制依據是根據銷售計劃、銷售目標、歷史數據分析、同行業(yè)數據分析、預算期內市場容量、企業(yè)的市場份額、產品定價策略，編制方法主要是增量預算法，清單預算法，編制口徑含稅收入與不含稅收入、如有折扣和折讓，按折扣和折讓后的價格編制、已簽訂需跨年履行合同，按合同期間相應編制;也可以按照企業(yè)下達的經營利潤指標進行編制，公式為銷售量=(固定成本+目標利潤)/(單價—單位變動成本);(2)采購預算的編制，編制依據是市場銷售計劃、采購計劃、采購預算、采購付款政策、資金狀況、歷史采購付款數據等，編制方法是清單預算法，編制口徑為按材料及商品類別、規(guī)格、型號分別編制，按供應商分別編制。(3)成本預算的編制，成本預算的編制中直接成本編制在建筑企業(yè)主要按成本率進行編制，我們公司可以按照收入*完工項目成本比率。(4)工資預算的編制，編制依據是獎罰辦法、薪酬政策、同行業(yè)工資水平、人員編制、歷史工資數據，編制方法主要是增量預算法、清單預算法、彈性預算法，編制口徑是按部門及人員類別、級別分別編制;(5)銷售費用預算的編制，編制依據是銷售計劃、銷售政策、費用控制辦法、工資預算、歷史營業(yè)費用數據、同行業(yè)營業(yè)費用數據等，編制方法是清單預算法、彈性預算法、概率預算法，編制口徑為對各項費用進行明確定義、劃分為變動費用和固定費用、按費用各明細項目分別編制、金額大的費用應編制明細預算、與上年同期對比、列明各費用比重。(6)管理費用預算的編制，編制依據為經營目標、計劃、工資預算、歷史管理費用數據、同行業(yè)管理費用數據等。編制方法為清單預算法、增量預算法、概率預算法。編制口徑為對各項費用進行明確定義、劃分為變動費用和固定費用、按費用各明細項目分別編制、金額大的費用應編制明細表、與上年同期對比、列明各費用比重。
預算編制完成后，開始由預算委員會組織招開第二次會議即質詢會，由委員會成員、預算部有關人員、預算責任單位負責人及編制人員及其他關聯(lián)部門負責人參加，對預算編制內容進行質詢答疑，主要內容為年度(或項目)目標、計劃和預算總體編制情況、編制依據與前提假設、具體內容分為年度目標、年度計劃、年度預算，針對重要指標進行說明。委員會針對各部門的預算以下問題進行審查，依據充分、目標合理、操作可行、邏輯正確、目標與計劃及預算的匹配程度。審查沒有通過的預算進行再次修改并重新上會，最后經董事會及預算管理委員會審核通過，預算生效。
第四如何搭建控制與保障的機制。預算生效后進行到執(zhí)行階段，執(zhí)行過程中需要進行有效控制，建議進行月度控制及預決算分析，預算內的部分由部門總經理直接審批，超預算的部分走流程由董事長或總裁審批，嚴格控制預算外費用，防止有些部門少做費用預算而鉆預算外費用的空子。并在執(zhí)行過程中所有借款都走預算，并建立預警機制，出現(xiàn)較大偏差的，在不影響企業(yè)經營目標的情況下進行整改，形成整改說明經預算委員會或是董事會審批，凡是預算整改的部門在年終考核指標中相應扣減。
第五如何保證與經營的有效結合。預算主要是為了掌控未來，為了保證預算與經營的有效結合就必須對預算與實際的執(zhí)行情況進行及時、有效分析，給企業(yè)管理層提供經營決策的數據。預算分析的重點主要是進度分析、差異分析、原因分析、例外情況分析，分析方法主要是比較分析法、百分比分析法、因素分析法，以因素分析法為主，以差異分析法為輔，針對于偶發(fā)事項，例外事項分別進行分析，對有利差、不利差、編制上的原因、執(zhí)行上的原因進行分析。由每個責任部門出分析報告，由財務進行匯總。
第六如何破解全面預算考核的難題。有些公司直接把預算與決算直接對比，利潤指標沒有完成預算直接取消年終考核資格，這未免有些極端，建議將預算考核結果直接與薪酬獎罰掛勾，將預算考核結果以得分形式進入績效得分，綜合情況進行考核。
很感謝尚層給我這次培訓的機會，真的學到了很多，深刻理解了預算在企業(yè)管理中的重要性，財務在預算實施過程中的重要性。希望預算管理深植于公司每一個人的心中，與企業(yè)共贏。
全面預算管理與控制培訓心得篇十四
通過這次全面預算專題培訓，受益很多，要做好全面預算工作，首先要對企業(yè)全面預算管理有一個正確的認識，分享心得。下面是本站小編為大家收集整理的全面預算培訓心得，歡迎大家閱讀。
通過此次培訓讓我更明確的樹立起質量第一的目標。從自身本職工作出發(fā)，我們應在工作中堅持以質量為中心，科學的進行管理。結合gmp努力做好本職工作，更應在工作中及時發(fā)現(xiàn)問題，分析原因，解決問題，使質量真正形成于生產的全過程中。
全面質量管理就是發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，以pdca循環(huán)方法為指導，使質量通過有持續(xù)的改進上升到更新更高的階段。就我本身的工作而言，對于成品庫的管理，應從成品的在庫管理去抓，解決實際工作中包帶的損耗以及成品外箱的老化、破損。防止成品運輸過程中的野蠻搬運。注意成品在庫時溫濕度的調整及避光問題的管理，嚴格按照打包機操作規(guī)范執(zhí)行，降低打包帶的損耗，利用科學的qc方法去分析，如何能將庫耗降到最低程度，從而降低質量成本，為公司帶來經濟效益。
對于凈藥材庫的管理，我認為應從藥材庫存的損耗以及在庫管理入手，加強質量管理。在收發(fā)料過程中，應嚴格按照gmp中的管理規(guī)范執(zhí)行，做到數量、品種、質量無誤，保證投料量無誤，保證生產出合格的產品。
因此，我感到學習全面質量管理就是在心中樹立起強烈的質量意識，從實際工作出發(fā)，不斷改進并提高質量水平，使產品的合格率提高，降低質量成本，使企業(yè)得到質量效益。
7月9日至11日，公司舉辦了全面預算管理培訓，我有幸參加了這次培訓。通過參加全面預算管理體系培訓班，受益很多。要做好全面預算管理這件工作，首先我們應該了解什么是預算、預算管理、全面預算管理。預算是為實現(xiàn)預算單位中長期業(yè)務發(fā)展計劃，對下一經營年度的生產經營目標及相應措施做出的預期安排，是預算單位明確經營目標、控制經營活動、考核經營業(yè)績、提高經營績效的重要手段。預算管理是一種系統(tǒng)的管理方法，通過合理分配人力、物力和財力等資源協(xié)助單位實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、監(jiān)控整體戰(zhàn)略目標的實施進度，控制費用支出，并預測現(xiàn)金流量和利潤。全面預算管理是一種全過程、全方位和全員參與的預算管理。
我感覺全面預算管理是一種系統(tǒng)化的長期工作，我們應該早做準備，按集團公司的要求認真做好全面預算的每一項工作。在此就推行全面預算管理提出自己的一些想法與大家探討。
1、遵循“統(tǒng)一領導、分級管理”預算管理思想前提。設計建立一套統(tǒng)一、規(guī)范、有序和有效運行的全面預算管理體系。
2、全面預算管理不是哪個部門的事情，而是全員參與，重在全面。單位應該成立全面預算領導小組和全面預算工作小組。領導小組作為決策機構，工作小組為管理機構，單位各職能部門則為執(zhí)行機構。單位下屬的各子公司作為獨立法人單獨編制全面預算，指定管理部門對各子公司進行管理和監(jiān)督考核。
3、全面預算制定后要指定專門部門負責對預算的執(zhí)行情況分月或按季進行考核，使預算在事中得到有效控制。只有預算沒有考核則預算流于形式，與集團實行全面預算管理的目的不符。
4、預算工作小組要定期召開預算分析會，對執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差及時提出修正意見及改進措施，及時糾正工作中出現(xiàn)的問題，確保年度經營目標的完成。
5、制定預算管理流程，預算審批權限。對各項經濟活動進行有效控制，確保在預算內進行。預算外支出項目能在交易事項發(fā)生前進行審批和控制。
隨著經濟活動的日益多樣化和復雜化，現(xiàn)代企業(yè)管理對全面預算提出了越來越高的要求。企業(yè)一方面需要預算與其戰(zhàn)略目標相協(xié)調，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展服務;另一方面也需要科學而又切合實際的預算來為其生產經營的高效運行提供必要的保證，這些都要求全面預算管理必須把預算的剛性與柔性有機地結合起來。全面預算管理已逐漸演化成為企業(yè)治理的一項重要制度安排和途徑，對建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強市場競爭力有著十分重要的意義。
為進一步提高和推進全面預算管理工作，不斷提高預算人員的工作效率，10月10日集團公司以現(xiàn)場講授及視頻會議的形式組織舉辦了全面預算管理專題培訓，我有幸參加了這次培訓。
通過這次全面預算專題培訓，受益很多。要做好全面預算工作，首先要對企業(yè)全面預算管理有一個正確的認識。全面預算是為實現(xiàn)集團公司、各子公司、項目中長期業(yè)務發(fā)展計劃，對下一經營年度的生產經營目標及相應措施做出的預期安排，是各公司及項目明確經營目標、控制經營活動、考核經營業(yè)績、提高經營績效的重要手段。全面預算管理也是全過程、全方位和全員參與的系統(tǒng)管理。全過程是指企業(yè)組織的各項經營管理活動的事前、事中、事后必須納入到預算管理;全方位是指企業(yè)一切經營管理活動必須全部納入到預算管理;全員參與是指企業(yè)領導、職能部門負責人、各項目部員工必須全部參與預算管理。
全面預算要做好一些基礎工作，如：控制標準建設如控制差旅費標準、業(yè)務招待費標準、辦公用品標準、工資標準等;價格庫建設如加強價格管制，營改增后，確定價格時要參考集團下發(fā)的材料采購比價原則，確定最優(yōu)價格，已達到合理控稅降本增效的目的。子公司經營預算內容包括業(yè)務計劃、預算基礎工作、生產預算、采購預算、費用預算、資金預算、資產負債表預測、利潤表預測、現(xiàn)金流量表預測。
企業(yè)需要定期召開預算分析會議，可與目前的經濟運行分析會議合并，突出預算偏差分析，對重大偏差預警和風險提示，并尋求對策。在保證輕易不調整的原則下，對期初低估目標、獲得額外資源需要調高，對出現(xiàn)重大意外事件、資源過度消耗的需要調低，對重大業(yè)務計劃調整、內外部因素導致資源出現(xiàn)重大變化主動優(yōu)化調整，與集團公司組織每年6-7月份進行的一次中期調整要求相符。
全面預算制定后要指定專門部門負責對預算的執(zhí)行情況分月或按季進行考核，使預算在事中得到有效控制。只有預算沒有考核則預算流于形式，與集團實行全面預算管理的目的不符。
通過這次學我們都應該意識到全面預算管理是一個系統(tǒng)性的管理，通過增強員工節(jié)約觀念，時間效率觀念，帶動我公司進一步加強和完善基礎管理工作，提高綜合管理水平。
全面預算管理與控制培訓心得篇十五
有一段時間，管理學界有一種觀點，認為全面預算管理不利于企業(yè)潛力的最大挖掘，因為在討價還價的過程中，各級都會為了比較容易完成自己的目標或為了下一年度便于完成目標，在預算指標上打埋伏，導致企業(yè)資源配置不能實現(xiàn)最優(yōu)。而且漫長而反復的討價還價過程讓人筋疲力盡。建議使用過程管理，也即公司目標不進行分解，而由總部控制整個運營過程，不斷優(yōu)化（實際就是動態(tài)規(guī)劃思想，每一步都是最優(yōu)），不斷監(jiān)督和調整下級任務，這樣可以有效挖掘出企業(yè)最大潛力。
我認為很有道理，就在某企業(yè)試行。結果發(fā)現(xiàn)理論上美好的東西在現(xiàn)實中不可行。因為他導致管理變得過于復雜，結果反而比全面預算更糟糕。因為要進行過程控制，所以必然要加大總部的控制成本和監(jiān)控復雜程度，同時事先并未明確各單位的具體指標，在協(xié)同作戰(zhàn)時，大家根本無法配合，例如銷售與物流會打翻天，互相指責對方沒有完成任務，出問題也是互相指責。這時總部的協(xié)調任務實在過于沉重，比討價還價要困難得多，因為所有責任都是你的，大家都站在旁邊看你怎么指揮和協(xié)調。
所以試行一年后，大家一致同意放棄過程管理，恢復全面預算管理。
看來簡單的就是美好的，是個真理。
全面預算管理與控制培訓心得篇一
近期，為了參加今年的會計職稱考試，我學習了《財務管理》這門課程，針對其中的《預算管理》。
學習總結。
如下：
預算是企業(yè)在預測、決策的基礎上，以數量和金額的形式反映企業(yè)未來一定時期內經營、投資、財務等活動的具體計劃，是為實現(xiàn)企業(yè)目標而對各種資源和企業(yè)活動的詳細安排。
預算具有如下兩個特征：首先，預算必須與企業(yè)的戰(zhàn)略或目標保持一致;其次，數量化和可執(zhí)行性是預算最主要的特征。因此，預算是一種可以據以執(zhí)行和控制經濟活動的、最為具體的計劃，是對目標的具體化，是將企業(yè)活動導向預定目標的有力工具。
(二)預算的作用。
預算的作用主要表現(xiàn)在以下三個方面：
1.預算通過引導和控制經濟活動、使企業(yè)經營達到預期目標。
2.預算可以實現(xiàn)企業(yè)內部各個部門之間的協(xié)調。
3.預算可以作為業(yè)績考核的標準。
二、預算的分類與預算體系。
(一)預算的分類。
1.根據預算內容不同，可以分為業(yè)務預算(即經營預算)、專門決策預算和財務預算。業(yè)務預算是指與企業(yè)日常經營活動直接相關的經營業(yè)務的各種預算。它主要包括銷售預算、生產預算、材料采購預算、直接材料消耗預算、直接人工預算、制造費用預算、產品生產成本預算、經營費用和管理費用預算等。專門決策預算指企業(yè)不經常發(fā)生的、一次性的重要決策預算。如資本支出預算。財務預算是指企業(yè)在計劃期內反映有關預計現(xiàn)金收支、財務狀況和經營成果的預算。財務預算作為全國預算體系的最后環(huán)節(jié)，它是從價值方面總括地反映企業(yè)業(yè)務預算與專門決策預算的結果，故亦稱為總預算，其他預算則相應稱為輔助預算或分預算。顯然，財務預算在全面預算中占有舉足輕重的地位。
2.從預算指標覆蓋的時間長短劃分，企業(yè)預算分為長期預算和短期預算通常將預算期在1年以內(含1年)的預算稱為短期預算，預算期在1年以上的預算則稱為長期預算。
(二)預算體系。
各種預算是一個有機聯(lián)系的整體。一般將由業(yè)務預算、專門決策預算和財務預算組成的預算體系，稱為全面預算體系。
三、預算工作的組織。
預算工作的組織包括決策層、管理層、執(zhí)行層和考核層，具體如下：
(1)企業(yè)董事會或類似機構應當對企業(yè)預算的管理工作負總責。
(2)預算委員會或財務管理部門主要擬訂預算的目標、政策，制定預算管理的具體措施和辦法，審議、平衡預算方案，組織下達預算，協(xié)調解決預算編制和執(zhí)行中的問題，組織審計、考核預算的執(zhí)行情況，督促企業(yè)完成預算目標。
(3)企業(yè)財務管理部門具體負責企業(yè)預算的跟蹤管理，監(jiān)督預算的執(zhí)行情況，分析預算與實際執(zhí)行的差異及原因，提出改進管理的意見與建議。
(4)企業(yè)內部生產、投資、物資、人力資源、市場營銷等職能部門具體負責本部門業(yè)務涉及的預算編制、執(zhí)行、分析等工作，并配合預算委員會或財務管理部門做好企業(yè)總預算的綜合平衡、協(xié)調、分析、控制與考核等工作。
(5)企業(yè)所屬基層單位是企業(yè)預算的基本單位。
四、預算的編制方法。
(一)固定預算與彈性預算編制方法。
1.固定預算編制方法。
固定預算，又稱靜態(tài)預算，是根據預算期內正常的、可實現(xiàn)的某一既定業(yè)務量水平為基礎來編制的預算。一般適用于固定費用或者數額比較穩(wěn)定的預算項目。固定預算的缺點表現(xiàn)在：一是過于呆板;二是可比性差。
2.彈性預算編制方法。
彈性預算是在按照成本(費用)習性分類的基礎上，根據量、本、利之間的依存關系，考慮到計劃期間業(yè)務量可能發(fā)生的變動，編制出一套適應多種業(yè)務量的費用預算，以便分別反映在不同業(yè)務量的情況下所應支出的成本費用水平。
彈性預算的優(yōu)點表現(xiàn)在：一是預算范圍寬;二是可比性強。彈性預算一般適用于與預算執(zhí)行單位業(yè)務量有關的成本(費用)、利潤等預算項目。
彈性預算的編制，可以采用公式法，也可以采用列表法。
(1)公式法。
y=a+bx。
其中y是成本總額，a表示不隨業(yè)務量變動而變動的那部分固定成本，b是單位變動成本，x是業(yè)務量。這種方法要求按上述成本與業(yè)務量之間的線性假定，將企業(yè)各項目成本總額分解為變動成本和固定成本兩部分。
(2)列表法。
(二)增量預算與零基預算編制方法。
1.增量預算編制方法。
第二，企業(yè)現(xiàn)有各項業(yè)務的開支水平是合理的;。
第三，以現(xiàn)有業(yè)務活動和各項活動的開支水平，確定預算期各項活動的預算數。
2.零基預算編制方法。
1.定期預算編制方法。
定期預算是指在編制預算時，以不變的會計期間(如日歷年度)作為預算期的一種編制預算的方法。這種方法的優(yōu)點是能夠使預算期間與會計期間相對應。
2.滾動預算編制方法。
滾動預算又稱連續(xù)預算，是指在編制預算時，將預算期與會計期間脫離開，隨著預算的執(zhí)行不斷地補充預算，逐期向后滾動，使預算期始終保持為一個固定長度(一般為12個月)的一種預算方法。
五、預算編制程序。
企業(yè)編制預算，一般應按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序進行。
(一)下達目標。
企業(yè)董事會或經理辦公會根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預算期經濟形勢的初步預測，在決策的基礎上，提出下一年度企業(yè)預算目標，并確定預算編制的政策，由預算委員會下達各預算執(zhí)行單位。
(二)編制上報。
各預算執(zhí)行單位按照企業(yè)預算委員會下達的預算目標和政策，結合自身特點以及預測的執(zhí)行條件，提出詳細的本單位預算方案，上報企業(yè)財務管理部門。
(三)審查平衡。
企業(yè)財務管理部門對各預算執(zhí)行單位上報的財務預算方案進行審查、匯總，提出綜合平衡的建議。
(四)審議批準。
企業(yè)預算委員會應當責成有關預算執(zhí)行單位進一步修訂、調整。在討論、調整的基礎上，企業(yè)財務管理部門正式編制企業(yè)年度預算草案，提交董事會或經理辦公會審議批準。
(五)下達執(zhí)行。
企業(yè)財務管理部門對董事會或經理辦公會審議批準的年度總預算，一般在次年3月底以前，分解成一系列的指標體系，由預算委員會逐級下達各預算執(zhí)行單位執(zhí)行。
六、企業(yè)年度預算目標與目標利潤預算。
(一)年度預算目標。
預算目標源于戰(zhàn)略規(guī)劃、受制于年度經營計劃，是運用財務指標對企業(yè)及下屬單位預算年度經營活動目標的全面、綜合表述。通過預算目標，高層管理者可將戰(zhàn)略和計劃傳達給整個組織;每個部門也可以明確在實現(xiàn)戰(zhàn)略與計劃中需要履行的預算方針與目標責任。
企業(yè)年度預算目標的確定必須解決以下兩方面的問題：
1.建立預算目標的指標體系。
從內容上說，預算目標指標體系應包括盈利指標、規(guī)模增長指標、投資與研發(fā)指標、風險控制(資本結構)指標、融資安排等。
2.測算并確定預算目標的各指標值。
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全面預算管理與控制培訓心得篇二
中華會計網校于10月15日-16日在濟南舉辦“實操型企業(yè)財務管理之全面預算管理實戰(zhàn)進階”，由我?guī)ьI德州及縣公司17名財務人員參加了為期兩天培訓，本次預算培訓由中國人民大學會計學專業(yè)碩士、著名的財務管理實戰(zhàn)專家周豐老師主講。參加培訓人員有200余人，其中本系統(tǒng)有臨沂分公司17人、萊蕪分公司1人，還有其他行業(yè)，許多學員是上市公司財務總監(jiān)、經理及管理工作者，她培養(yǎng)很多負責海外企業(yè)高層領導。由于周豐老師是著名的財務管理實戰(zhàn)專家，具備多年海內外上市企業(yè)和集團企業(yè)財務高管工作經歷，此次培訓內容非常適用，授課深入淺出，循循善誘，氣氛活躍，視角獨特，內容飽滿縝密，透徹講解理論和生動分析真實案例，了解國內外企業(yè)及互聯(lián)網新媒體現(xiàn)代管理成熟經驗，受益很大，是我增加對財務工作思路，真正提升了財務人員高效解決各項財務問題的悟性和能力，倡導綱舉目張，抓好重點、抓大放小、掌握核心，多次贏得參會人員的熱烈掌聲。
通過這次培訓使我深深了解到做全面預算是戰(zhàn)略落地的第一步，戰(zhàn)略是默默的，是軟著陸，一是計劃管理，預算要調整必須先調計劃;二是要經過博弈、預算、戰(zhàn)略三步曲;三是做預算不懂戰(zhàn)略管理，就無法經營管理，戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展方向。有的企業(yè)負責人簡單地把“全面預算”定位為“財務預算”，甚至定位為“財務部門的預算”甚至認為預算管理就是財務部門控制資金支出的計劃和措施，事實上，盡管各種預算最終表現(xiàn)為財務預算，但預算管理決不只是財務部門的事情。預算是公司大家的事，財務部門的作用主要是從財務角度提供關于預算編制的原則和方法是把預算工作承上期下融合、整合，把數字量化并對各種預算進行匯總和分析，從而使預算管理的全面控制約束力得到很好的發(fā)揮，公司總經理決對重視支持預算工作，各個部門工程部、技術部、運維部、市場部、人力資源部、財務部、督查部、綜合部等必須運籌、謀劃、調研好及時跟進配合;要有計劃管理、績效考核從上至下，從下至上現(xiàn)行建立;內部管理報表與預算報表體系現(xiàn)行建立一一對應;標準成本與定額成本現(xiàn)行建立;內部制度流程、控制、授權一定要現(xiàn)行，必須成立“預算編制委員會”，財務體系、業(yè)務體系必須到位，預算編制要有重要性原則、意外性原則，先保障預算內，再保障預算外，項目預算一定大于項目實際預算成本，預算調整性質要遵循“剛性而不僵化，靈活而不失控”，如果資金有剩余，多了要理財，少了要融資，所有資金調度都必須有序的，預算最終看到是量化的結果。
撰寫預算分析報告時要有側重點，要看結構，會解讀數據，應講經營后的原因，一定要深挖下去，要明白領導層要的是思維及建議，財務人員要與管理層互動，知道他要什么，主動了解他要什么，通過學習使我對預算真正的全面認識，全面預算管理是個“管理工作”。
培訓開闊了我的視野，提高了對全面預算的認識，讓我理解了全面預算的重要性以及在推進預算過程中對關鍵問題的管控。我深知預算是一個體系，具有挑戰(zhàn)性。做好全面預算需要全員參與，需要總經理的高度重視，需要健全的考評體系及內控制度。我將以此為契機全面提升預算實戰(zhàn)水平，把20預算工作做細、做實、做好，做全面，為公司全面發(fā)展貢獻自己所有力量。
全面預算管理與控制培訓心得篇三
在如今競爭激烈的商業(yè)世界中，控制管理是一項至關重要的技能。為了提升自己的管理能力，我參加了一次控制管理培訓，并受益匪淺。在這篇文章中，我將分享我在培訓中所獲得的心得體會。
第二段：技能與知識的學習
控制管理培訓的第一部分是關于技能和知識的學習。在這個環(huán)節(jié)中，我們學習了諸如領導力、溝通技巧、目標設定以及決策制定等方面的知識。通過這些課程，我明白了一個優(yōu)秀的管理者應該具備的重要技能，并學會了如何運用這些技能來提升自己的管理水平。例如，在學習決策制定時，我們通過案例分析和模擬實踐，了解了如何正確評估和分析問題，并做出明智的決策。
第三段：團隊合作的重要性
除了技能和知識的學習，控制管理培訓還注重培養(yǎng)團隊合作意識。在培訓中，我們被分成小組進行各類團隊活動，例如模擬項目管理和協(xié)同解決問題等。通過這些活動，我體會到一個高效團隊的重要性以及如何與人合作以實現(xiàn)共同目標。團隊合作既能提高工作效率，又能激發(fā)團隊成員的潛力，使整個團隊能夠更好地應對挑戰(zhàn)，實現(xiàn)更大的成功。
第四段：領導力的培養(yǎng)
控制管理培訓還著重培養(yǎng)領導力。在培訓中，我們學習了不同領導風格的特點以及如何運用這些風格來有效地領導團隊。在實踐中，我發(fā)現(xiàn)作為一個領導者，不僅要有清晰的目標和愿景，還要善于激勵和賦能團隊成員，以及能夠正確地分配資源和任務。通過這次培訓，我明白了一個優(yōu)秀的領導者所需要具備的素質，同時也意識到領導力的培養(yǎng)是一個不斷學習和提升的過程。
第五段：總結與收獲
通過這次控制管理培訓，我不僅獲得了實用的管理技能和知識，也深刻體會到了團隊合作的重要性和領導力的培養(yǎng)。這次培訓讓我更加自信地面對管理職責，并且提高了自己的專業(yè)能力。在以后的工作中，我將運用所學的知識和技能，不斷挑戰(zhàn)自我，實現(xiàn)個人和團隊的成長和發(fā)展。我相信，通過不斷地學習和提升，我能夠成為一個出色的管理者，為企業(yè)的發(fā)展貢獻自己的力量。
總結：控制管理培訓是一次非常寶貴的經歷，它不僅幫助我提升了管理能力，也讓我明白了團隊合作和領導力的重要性。這次培訓讓我更加自信地面對職業(yè)生涯，并為未來的成功奠定了堅實的基礎。通過不斷學習和提升，我相信我能夠成為一個優(yōu)秀的管理者，并為企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮積極的作用。
全面預算管理與控制培訓心得篇四
中華會計的校于20xx年10月15日-16日在濟南舉辦實操型企業(yè)財務管理之全面預算管理實戰(zhàn)進階，由我?guī)ьI德州及縣公司xx名財務人員參加了為期兩天培訓，本次預算培訓由中國人民大學會計學專業(yè)碩士、著名的財務管理實戰(zhàn)專家周豐老師主講。參加培訓人員有200余人，其中本系統(tǒng)有臨沂分公司xx人、萊蕪分公司1人，還有其他行業(yè)，許多學員是上市公司財務總監(jiān)、經理及管理工作者，她培養(yǎng)很多負責海外企業(yè)高層領導。由于周豐老師是著名的財務管理實戰(zhàn)專家，具備多年海內外上市企業(yè)和集團企業(yè)財務高管工作經歷，此次培訓內容非常適用，授課深入淺出，循循善誘，氣氛活躍，視角獨特，內容飽滿縝密，透徹講解理論和生動分析真實案例，了解國內外企業(yè)及互聯(lián)新媒體現(xiàn)代管理成熟經驗，受益很大，是我增加對財務工作思路，真正提升了財務人員高效解決各項財務問題的悟性和能力，倡導綱舉目張，抓好重點、抓大放小、掌握核心，多次贏得參會人員的熱烈掌聲。通過這次培訓使我深深了解到做全面預算是戰(zhàn)略落地的第一步，戰(zhàn)略是默默的，是軟著陸，一是計劃管理，預算要調整必須先調計劃;二是要經過博弈、預算、戰(zhàn)略三步曲;三是做預算不懂戰(zhàn)略管理，就無法經營管理，戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展方向。有的企業(yè)負責人簡單地把全面預算定位為財務預算，甚至定位為財務部門的預算甚至認為預算管理就是財務部門控制資金支出的計劃和措施，事實上，盡管各種預算最終表現(xiàn)為財務預算，但預算管理決不只是財務部門的事情。預算是公司大家的.事，財務部門的作用主要是從財務角度提供關于預算編制的原則和方法是把預算工作承上期下融合、整合，把數字量化并對各種預算進行匯總和分析，從而使預算管理的全面控制約束力得到很好的發(fā)揮，公司總經理決對重視支持預算工作，各個部門工程部、技術部、運維部、市場部、人力資源部、財務部、督查部、綜合部等必須運籌、謀劃、調研好及時跟進配合;要有計劃管理、績效考核從上至下，從下至上現(xiàn)行建立;內部管理報表與預算報表體系現(xiàn)行建立一一對應;標準成本與定額成本現(xiàn)行建立;內部制度流程、控制、授權一定要現(xiàn)行，必須成立預算編制委員會，財務體系、業(yè)務體系必須到位，預算編制要有重要性原則、意外性原則，先保障預算內，再保障預算外，項目預算一定大于項目實際預算成本，預算調整性質要遵循剛性而不僵化，靈活而不失控，如果資金有剩余，多了要理財，少了要融資，所有資金調度都必須有序的，預算最終看到是量化的結果。
撰寫預算分析報告時要有側重點，要看結構，會解讀數據，應講經營后的原因，一定要深挖下去，要明白領導層要的是思維及建議，財務人員要與管理層互動，知道他要什么，主動了解他要什么，通過學習使我對預算真正的全面認識，全面預算管理是個管理工作。
培訓開闊了我的視野，提高了對全面預算的認識，讓我理解了全面預算的重要性以及在推進預算過程中對關鍵問題的管控。我深知預算是一個體系，具有挑戰(zhàn)性。做好全面預算需要全員參與，需要總經理的高度重視，需要健全的考評體系及內控制度。我將以此為契機全面提升預算實戰(zhàn)水平，把20xx年預算工作做細、做實、做好，做全面，為公司全面發(fā)展貢獻自己所有力量。
全面預算管理與控制培訓心得篇五
在現(xiàn)代社會，隨著科技不斷發(fā)展，各種商業(yè)競爭愈發(fā)激烈。為了在這個“紅?！笔袌鲋信c競爭對手勝出，企業(yè)需要不斷提升自己的管理水平和產品品質。而這些都離不開一支管理精湛、專業(yè)能力強的團隊。為此，越來越多的企業(yè)開始注重員工的控制管理培訓，以提高員工的綜合素質和競爭力。
第二段：控制管理培訓內容
控制管理培訓內容的豐富性是其特點之一。在這一培訓中，企業(yè)會注重員工的溝通技巧、團隊合作能力、領導能力、決策能力等方面的培養(yǎng)。這些全面的控制管理培訓內容，旨在讓員工不斷改進自己的管理能力，從而提高工作效率和企業(yè)的競爭力。
第三段：控制管理培訓的收益
控制管理培訓對于員工和企業(yè)來說，都是一項重要的投資。首先，培訓可以提高員工的綜合素質和能力，從而提升員工的自信心以及團隊合作水平。同時，這些能力的提升也對企業(yè)來說有著直接的收益，比如增強產品品質、提高工作效率、降低成本、增加公司聲譽等等。
第四段：控制管理培訓的實踐應用
在控制管理培訓中所學到的理論知識和實踐經驗，需要在工作中得到正確的應用。這是將控制管理學說與實際工作進行有效結合的過程，需要員工在工作中運用所學知識，不斷進行實踐和改進。只有經過不斷實踐和完善后，才能真正提高企業(yè)的管理水平和競爭力。
第五段：結論
控制管理培訓對于企業(yè)的發(fā)展至關重要。這一培訓內容豐富、收益顯著，不僅可以提高員工的能力和企業(yè)的競爭力，還可以在實踐中讓員工深入體驗控制管理學說的深刻內涵。我們應該不斷進行集體學習和交流，讓控制管理培訓成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的強大助推器。
全面預算管理與控制培訓心得篇六
控制管理是企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)，為提升企業(yè)管理水平，我參加了一次控制管理培訓。在培訓中，我深刻體會到了管理的價值和方法，收獲頗豐。下面是我對控制管理培訓的心得體會。
第一段：聽課學習
在課程中，我認真傾聽了老師的講解，通過講解了解了企業(yè)管理在當前經濟環(huán)境下的重要性。老師提出了如何建立完善的監(jiān)督機制，確保企業(yè)的正常運轉并追蹤和分析數據流程。同時，老師也分享了案例讓我們更深入地了解企業(yè)管理的重要性，發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)管理中存在的問題和隱患。
第二段：實戰(zhàn)演練
課堂之外，我還參加了一些實戰(zhàn)演練，獲得了寶貴的機會鍛煉自己。在演練中，我學會了如何制定企業(yè)目標并且如何明確責任和工作流程。在團隊合作中，我學會了如何正確溝通和協(xié)調，逐步提高了領導能力。
第三段：思考交流
在課程和實踐中了解了控制管理的要點之后，我開始與老師和同學交流思考。通過思考和交流，我發(fā)現(xiàn)在企業(yè)管理中，指導規(guī)范和團隊協(xié)作是至關重要的。我們需要在管理上注重人性化，并且建立良好的指導和激勵機制。而團隊協(xié)作也是十分關鍵的，合理的分配工作和責任非常重要。
第四段：應用實踐
學習、演習、思考與交流到了最后要落地，我用學到的知識將其應用到我的實際工作中。我逐漸搭建起了自己的企業(yè)管理框架，并且進行了一些實際的場景演練，實現(xiàn)了企業(yè)管理的強化和優(yōu)化。我意識到企業(yè)管理需要有一個規(guī)模和制度完整的框架，以應對企業(yè)發(fā)展的各個方面。
第五段：總結反思
最后，我進行了總結反思。我發(fā)現(xiàn)控制管理是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的重要手段，透過控制管理，可以清晰地了解企業(yè)發(fā)展的局限和優(yōu)化的空間，更好地調整企業(yè)策略方向。同時，我也意識到，控制管理不是簡單地強制執(zhí)行，而是需要有幫助管理者把握企業(yè)的局勢；需要掌握管理的技巧和方法；需要更多的實踐和反思。
通過控制管理培訓，我深刻認識到企業(yè)管理在企業(yè)發(fā)展中的重要性，通過課程和實踐，我得到了幫助自己獲得進一步提升的機會，明確了自己的工作方向。我相信，隨著自己的進一步提升，我將為企業(yè)帶來更多的價值。
全面預算管理與控制培訓心得篇七
隨著改革開放的深入，中國企業(yè)在引入外國資本的同時，也引進了西方先進的管理理念和技術，全面預算管理也是如此，并且成為我國許多優(yōu)秀企業(yè)首選的創(chuàng)造企業(yè)核心價值的管理控制方法和工具。但大量事實表明，全面預算管理并沒有給那些急切盼望提升全面競爭力的中國企業(yè)帶來預期效果。據廣西大學商學院教授韋德洪2007年所作一次面對全國的全面預算管理問卷調查統(tǒng)計，64%的國有獨資企業(yè)認為實施全面預算管理給自己企業(yè)所帶來的最顯著的變化是費用下降，排在其次才是成本降低。由此可見在西方一種先進的系統(tǒng)管理思想和方法，在中國近乎淪為一種費用開支管理方法的地步。很多國內企業(yè)在付出大量的人力、物力、財力后，卻發(fā)現(xiàn)全面預算管理并沒有發(fā)揮預算的核心作用，到最后企業(yè)全面預算只能是流于形勢，疲于編制，或成為雞肋，到最后不了了之。我認為，問題主要有以下原因：
2.是因為沒有與其他系統(tǒng)管理方法相結合,把全面預算管理錯誤地定位于財務管理框架和財務管理方法，把預算管理最主要的工作僅僅看成是預算編制;忽視了全面預算管理是代表企業(yè)決策人思想的企業(yè)系統(tǒng)管理方法，沒有更多的在全面預算管理中體現(xiàn)出企業(yè)戰(zhàn)略實施和業(yè)績管理等特點，與公司戰(zhàn)略和全面績效考核往往相背離，局限于財務管理層面。
3.公司治理層次不高和組織管理架構不知應。任何一種管理方法都要與組織架構和技術相適應。很難想象那些管理權限無制約，一言堂的企業(yè)能推廣好預算管理。
中國企業(yè)從來不缺各種先進的理念和管理方法，缺乏的是對這些管理方法的整合。全面預算管理是公認的集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理方法，通過業(yè)務、資金、信息的整合，明確、適度的分權、授權，戰(zhàn)略驅動的業(yè)績評價等，來實現(xiàn)資源合理配置、作業(yè)高度協(xié)同、戰(zhàn)略有效貫徹、經營持續(xù)改善、價值穩(wěn)定增長的目標。全面預算管理作為一種科學的管理模式，將企業(yè)的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化，并使之得以實現(xiàn)。全面預算管理具有“全面、全額、全員”的特征，是一種把所有部門、所有人員、所有環(huán)節(jié)都納入預算管理體系的全過程、全方位的管理模式，也是一種整合企業(yè)實物流、資金流、信息流和人力資源流要求的經營指標體系。
全面預算管理又是一個實施難度很大的一種管理方法。由于當前全面預算管理在現(xiàn)代企業(yè)的普及和對企業(yè)核心競爭管理能力的提升作用，造成了國內較普遍的一種浮噪觀點，認為現(xiàn)在的企業(yè)如果不實施預算管理，似乎就是管理上不了層次;如果財務負責人不推行全面預算，就有可能被認為水平有限。但是在中國，全面預算管理還不能在企業(yè)中很好的發(fā)揮作用，我認為只有正確理解全面預算管理的本質與概念，才能談得上如何正確開展全面預算管理。
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全面預算管理與控制培訓心得篇八
摘要：本文在全面的調查了解有關企業(yè)戰(zhàn)略和全面預算管理的資料的過程中。對國內外的優(yōu)秀文獻進行引進吸收和再創(chuàng)新。試圖根據經濟學和管理學的相關原理，在基于企業(yè)管理的實踐中，論述了如何構建基于企業(yè)戰(zhàn)略框架模式下，全面預算管理系統(tǒng)對公司發(fā)展的作用。
關鍵詞：全面預算管理;企業(yè)戰(zhàn)略管理;預算管理現(xiàn)代社會的高度信息化、科技化使得各行各業(yè)的競爭愈演愈烈。如何有效全面的發(fā)揮人力資源、資金和各種實物優(yōu)勢，強化企業(yè)和公司的競爭力，成為每個公司的聚焦點。預算是運用系統(tǒng)的方法，合理分配企業(yè)的各種資源的過程，包括實物、財務、以及人力等各種資源。構建一個全面的預算管理體系對于提高企業(yè)的管理力度及促進企業(yè)的高效運轉有著舉足輕重的作用。而基于企業(yè)戰(zhàn)略框架下的預算管理體系可以更好的實現(xiàn)戰(zhàn)略與預算的合理互補，促進企業(yè)快速發(fā)展。
公司的經營預算是與企業(yè)的日常各種業(yè)務和支出息息相關的具有十分重要和實質性的對于各種各樣基本活動的預算，包括生產;消費;采購和直接的材料消費;人工費;制造費用;產品的成本預算;期末存貨;銷售;以及銷售和管理的費用預算等。各種預算是對總的方向的把握，但是還要根據市場的情況進行適當的調整，對于各種突發(fā)狀況要及時的應對，利用各種彈性預算把握市場的資金的`機會，保證預算的靈活性。
對內：制定良好的公司戰(zhàn)略可以提高企業(yè)向心力和凝聚力。制定良好的公司戰(zhàn)略可以為企業(yè)注入新的活力，為企業(yè)的每位員工制定合理的目標和任務，企業(yè)的所有員工同心協(xié)力，共赴難關。從而使企業(yè)營造出良好的向心力和凝聚力，促進企業(yè)的快速發(fā)展。
對外：企業(yè)戰(zhàn)略管理可以使企業(yè)更好的適應現(xiàn)代國內的經濟體制和提高企業(yè)在國際環(huán)境中的核心競爭力[2]。
體系良好的預算管理體系反過來又可以對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展產生積極的支撐作用。全面預算管理是一種整合性管理系統(tǒng)，具有全面控制的能力。結構良好的預算管理體系對企業(yè)發(fā)展的作用有以下幾個方面：
優(yōu)化各種資源的合理配置。全面的預算管理體系包括對各種資源、人員、信息、和資金的管理和配置。全面的預算包括對目前的現(xiàn)狀研究、未來發(fā)展的預計、以及各種可能增值的機會的把握。在基于預算分析之后還要對預算進行管理，減少不必要的開支和重復或沒有經濟效益的作業(yè)，為企業(yè)的持續(xù)改進增添動力。
企業(yè)管理包括組織層面的管理、過程層面的管理和員工基于崗位的管理。全面的預算管理會計算他們之間的聯(lián)系和變化關系。從而使員工通過崗位的工作。實現(xiàn)與管理層面的銜接。提高各層面的工作積極性。
達到全方位、全面的、全過程的管理職能。使企業(yè)成為一個整體，高效快速運轉。由于全面的預算管理涵蓋了各種關于資金、財務、信息、人員方面的預算。各個分部門合理的共享信息和資源。實現(xiàn)企業(yè)內外部相關信息的跨部門合理流動，加強了企業(yè)的系統(tǒng)性和整體性[3]。從各種不同的控制、溝通、協(xié)調、激勵的功能方面入手，全面的預算管理從很多方面為企業(yè)的發(fā)展帶來了實效。
全面預算管理體系的流程包括：分析預算編制的起點(包括銷售、目標利潤、成本、現(xiàn)金流量等起點)、確定目標、分析達到目標的方法和方案、解決的過程、對各過程和步驟的執(zhí)行、各種相關的資源和人員的管理和監(jiān)督，以及目標達成后的評價。它是一個動態(tài)的管理和執(zhí)行過程的統(tǒng)一體。企業(yè)戰(zhàn)略下的全面預算管理的體系要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為導向，企業(yè)的戰(zhàn)略目標是以企業(yè)的內外部環(huán)境為基礎，以目標利潤為依據，合理的編制經營活動和各種有關的財務和資源利用方案。控制和管理企業(yè)的預算與支出。有效的達到對各種資源的充分利用。預算的各種流程和步驟也都要在公司戰(zhàn)略的指導下有序的進行。這樣才能對企業(yè)的系統(tǒng)性和整體性產生更好的促進作用。簡而言之，全面的預算與執(zhí)行是企業(yè)戰(zhàn)略目標的實施與細化。戰(zhàn)略目標只有轉化為執(zhí)行層面的預算目標才能得到具體的落實。他們之間是整體與部分的關系。二者相輔相成，不可偏廢。
四、在企業(yè)戰(zhàn)略框架下完善全面預算管理。
戰(zhàn)略的好壞直接影響著企業(yè)的全面預算管理。但是，在許多情況下，預算管理體系還存在很多的不足與局限。缺少目標導向、單純的以財務導向為主忽視了其他的因素、對整個過程的監(jiān)控和管理不夠細致全面、缺少適當的激勵和評價機制等、在企業(yè)戰(zhàn)略框架下要做到全面的預算管理需要從以下幾方面著手：
以市場為主導、顧客為主體。市場經濟體制下，各個企業(yè)的戰(zhàn)略目標都離不開市場的影響，掌握市場經濟的規(guī)律、把握市場發(fā)展的方向和脈絡，可以為企業(yè)規(guī)避風險、趨利避害。不斷的適應和迎合顧客的要求，是企業(yè)的宗旨所在，以顧客需求為主，不斷改進和創(chuàng)造新的產品，才能使企業(yè)不斷的壯大起來。
以經濟目標為主，其他的政治、人文目標為輔。經濟是企業(yè)發(fā)展的柱石，也是企業(yè)的骨骼系統(tǒng)。沒有經濟的支撐，再強的企業(yè)也會崩潰。不斷的追求更高的經濟效益是企業(yè)的永恒主題，全面的預算管理不僅要從目標上力圖實現(xiàn)經濟效益，更應該采取措施，明確責任，具體的落實，使每位員工都能產生出經濟效益。但是，除此之外，其他的人文關懷以及政治因素影響也是完善企業(yè)的全面預算管理不可缺少的部分。否則，如同一個人沒有了血液和肌膚，是不會健康的成長的。
緊跟時代步伐，抓住信息化時代的發(fā)展契機，轉變觀念、不斷進步。信息時代、知識經濟的長足發(fā)展。給企業(yè)帶來了翻天覆地的變化。利用先進的計算機技術和計算機管理體系?？梢院芎玫臑槠髽I(yè)的發(fā)展增添動力。人工智能的發(fā)展、電子預算管理系統(tǒng)的應用，使得各種預算和支出更加平衡、預算更加準確、更富有效率，適當的彈性預算目標也為預算帶來更好的成效。利用現(xiàn)代計算機管理系統(tǒng)，使得管理的效率和效果更好，這些，無不為全面預算管理體系的完善提供了更好的工具和前景。
結語。
基于企業(yè)框架下的全面預算管理思想的應用和不斷發(fā)展完善，可以為企業(yè)的騰飛增添新的動力。企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)的預算管理是兩個相互聯(lián)系相互促進的方面。在企業(yè)戰(zhàn)略框架下，應用管理學、經濟學、組織行為學的方法。不斷構建和完善企業(yè)的預算管理系統(tǒng)。以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向，緊跟時代步伐，立足本國，放眼國際;立足長遠，放眼未來是企業(yè)不斷發(fā)展壯大的重要組成部分和保證。(作者單位：重慶建工新型建材有限公司)。
參考文獻：
全面預算管理與控制培訓心得篇九
我之前做了20xx年的財務，之后轉行又做了7年的銷售，之后我又出來下海了，現(xiàn)在已經做了兩年的培訓。今天我想把我自己關于預算的經驗跟大家分享一下，我主要討論的是財務預算跟績效的關系。我說的這個績效比較廣泛，不是僅僅把績效指標如何做成考核指標這么狹義。
在這之前，我想先說說我對全面預算的理解。什么是全面預算?在過去工作過程之中，我自己也在一直不斷地思考。我有個問題問一下大家，“各位有沒有人做過不全面預算?”不全面預算是什么樣的?20xx年前，我在國營企業(yè)財務處工作，我們那時候做預算非常簡單，領導說了做預算，我們財務部把去年的數字打出來之后，每個數乘以1.2就行了。上面領導一批準，再發(fā)到下面去，管你各部門經理同意不同意，你按照這個執(zhí)行吧。我認為那個時候做預算就是不全面預算。
雖然那時候我們預算做得比較全，包括生產、銷售、產量，包括產供銷，研發(fā)各個環(huán)節(jié)，但是它其實不是我們現(xiàn)今說的全面預算。我們現(xiàn)在說的全面預算簡單理解是這樣的——當一個企業(yè)里面，各個部門經理，各個業(yè)務單元的領導者，使用預算工具管理自己的業(yè)績的時候，這時候我們就可以說一個企業(yè)已經將全面預算管理的工具為自己所用了，這時候才叫全面預算。不是簡簡單單“全”的問題，而是誰在使用預算的問題。如果只是財務部使用預算，那么可以狹義定義成財務預算。
預算讓人踏實。
我用我自己過去的工作經驗簡單跟大家介紹一下。1997年我剛去諾基亞做財務經理時候，看著什么都新鮮。那年代我連e-mail都不會發(fā)，到哪里都不敢吱聲，因為下面的人不是cpa就是曾經在原來公司做財務經理。
在三個月熟悉環(huán)境之后，某個月我拿著我的報表去找我們總經理，他是芬蘭人。我就跟他介紹上個月的收入是多少，銷量是多少，費用是多少等等。當我把這件事情介紹完之后，我發(fā)現(xiàn)他面無表情。我心想，“這怎么回事兒?是我英語不好，還是怎么了?”。一會，他問我一句話，“下個月怎么樣?”。當時，即便像諾基亞這樣大的跨國公司，也沒有做全面預算，所以我不知道怎么樣回答，只能下個月再準備。
下個月的報表做出來之后，這時候我就帶著下個月的數據和本月的數據又去找他做報告。同樣，當我給他匯報完本月的數據之后，他還是沒什么表情，接著還是問了一句，“下個月會怎么樣?”。這時我就很高興的拿出下個月的數據來，跟他說下個月的數據會怎樣怎樣。這時候他的臉上就有表情了，我自己心里也很高興。就在這時，他又問了我一句話，“全年會怎么樣?”我就又接著說對不起，我不知道。
這次我回去之后，就又開始做全面的預算。全年的預算沒那么簡單，所以我回去之后就開始動手。先畫了簡單表格，包括收入，利潤，成本，費用等等，然后拿著這東西到各個部門拜訪，像銷售部、采購部、生產部等等。這次在我親自操辦的情況下，把全年的主要數據要來了，這就是全面預算最原始的雛形。然后我就全部給他匯報了，這回他就心花怒放了。
這件事給我留下了很深的印象，我自己也琢磨為什么他很關心未來的數據呢?時間長了我就慢慢明白了。在芬蘭人設計諾基亞的手機里頭，你會發(fā)現(xiàn)一鍵就能按出日歷來，就我個人的理解來說，這體現(xiàn)了這個北歐國家人的直線思維，他們對未來很關心。如果你問一個中國人，說“20xx年5月4日下午4點半開個會，你有什么時間嗎?”中國人會說你瘋了。但是芬蘭人會拿出來手機仔細查，說不一定有時間，改成5點半吧，而且他跟你約好了這個時間，他就算在歐洲他都坐飛機過來。
有一次一個南非的人給我們培訓如何跟芬蘭人交流，他首先問，你認為芬蘭人最重要的是什么?我們有的答規(guī)則，信用什么的。但是那個南非人說了一個詞“schedule”，也就是日程表。
后來我就知道了，作為企業(yè)家，作為老板，作為總經理，如果不知道明天會發(fā)生什么，不知道明年發(fā)生什么，那么他們今天就會活的不舒服。我們是為明天，為下個月，為未來一年而著想的。在這種情況下，你僅僅告訴我，昨天是什么，這事兒一點不重要，你必須得告訴我，明天可能會怎么樣?我心里才踏實。你告訴我明天好，我高興，如果不好，我提前做準備，提前做準備照樣讓我心里踏實。這是預算的第一個作用，對未來的預見性能讓人過得舒服，過得踏實。
費用控制——ibm和諾基亞的啟示。
預算的第二個作用是費用控制。有的老板對預算的第一反應就是控制。這實際上包括兩方面的，一方面是收入，一方面是費用。這兩方面我分別說一下。
先說收入。其實做預算，是給我們畫了一條基準線，收入是繞著它波動的，但是因為你有了基準線了，你就知道了一件事情應該做到什么程度。當你知道一件事情應該做到什么程度，結果你事實上沒有做到那兒的時候，或者做得跟它有偏差的時候，你就會校準它。這個校準的過程，也就是朝著基準線不斷去靠攏的過程，實際上是一種控制，就是我們在控制收入，朝著我們希望的態(tài)勢和走勢去發(fā)展。所以有好多企業(yè)說，“你看我們收入預算經常都不準，這收入預算一不準，其他所有東西跟著不準了這預算就沒有用了”，其實并不是這樣的，預算做不準是在所難免的，是常事兒，誰都做不準，最關鍵的是你要理解一點——預算起多大的作用，不是與它做的準不準直接掛鉤，而是與你怎么做這個預算相關的。
艾森豪威爾說過，預算本身什么都不是，制定預算的過程就是一切，為什么呢?因為我們做預算并不是說通過預算把收入和利潤控制在某一個點上，我們希望的是通過預算不斷地校準我們的基準線，把收入利潤等等指標控制在我們的趨勢當中，這就夠了。誰把預算做那么準肯定是蒙的。不管準和不準，你都得做，只有有了比較，你才能去分析，做改善管理。
第二個是費用。我們得這么理解，預算僅僅是眾多費用控制的手段之一，你還有那么多的手段呢，你有授權，你有報銷制度，審批制度，都寫的一清二楚，而預算只是其中的一個參考點而已。其他的東西沒有配套，公司的組織架構，授權，制度都是不完善的，不合理的，光有預算有什么用。
大家可以想象一下，在ibm這種公司會出現(xiàn)什么現(xiàn)象?會出現(xiàn)是每一個業(yè)務單元或者部門經理手里的預算都會有節(jié)余。每一個到ibm公司的人都非常理解這種文化，所以手里的錢不敢輕易花出去。在這種情況下，公司費用照樣能控制住，像這種百年老店管理穩(wěn)健，做這個也相對靠譜。
那么在諾基亞是什么情況呢?諾基亞和ibm完全相反，諾基亞是科技以人為本，所有東西都是人性化的。那你可能會問諾基亞的費用怎么控制?其實很簡單，在諾基亞公司不看預算，我們是現(xiàn)場判斷，我認為這錢該花我該花，我認為不該花我就不花，所以在諾基亞公司簽字的時候，碰到說no的概率非常高。
有一個非常重要的現(xiàn)象，諾基亞有無數的sop，也就是標準操作流程，制度、規(guī)定、規(guī)范都很健全。當一個單子擺在我面前時已經過了無數道關了，離出事兒很遠了，通常來講沒有太多的道理說這事兒不行。
有一件事讓我印象很深，有一年我們全公司裁員，這時候我找總經理，我說報告總經理，我認識一個非常厲害的銷售，現(xiàn)在剛從國外回來，能不能招到咱公司來?本來正常應聘是ok的，但是因為是全裁員，這時候怎么能招聘呢?我們總經理跟我說了一句話，“總不能讓這樣的競爭高手去對手那兒吧?！边@我就明白他的意思了。他不把政策放到第一位置，他照樣招來，他很理解裁員的目的——公司是為了發(fā)展。
在他們這種文化中，第一，政策配套的相關制度必須健全，第二，這些人在執(zhí)行制度的時候，很認真。我們有的時候說北歐人士直線思維，缺少靈活性，好處是保證費用控制住了。這個企業(yè)里面對那些在位的職業(yè)經理人挑戰(zhàn)很高，因為你對這件事兒得懂。當一個月月底結完賬了，開經營分析會的時候，實際花40萬，結果花了43萬，你得給人家解釋為什么超3萬。
其實絕大多數公司是在ibm和諾基亞這兩點之間找一個平衡，所以做預算最重要的是你一定要找到一個合適的平衡點，既適合你企業(yè)人員的水平和素質，又要適合企業(yè)的文化。
預算與考核的關系。
第三個是與考核相關的。預算通常會被用來做考核，如果做得不準，你考核就會有問題，一定會造成不公或者激勵效果會不好，這就涉及到博弈的問題。
博弈不只是簡簡單單的費用往下砍，收入往上提。在外企里面，誰的地位最高?影響力最大?肯定不是業(yè)績最好的，而是占有最多資源的。但是在國營企業(yè)了是能推就推了，中國乒乓球為什么打得好，推擋技術號。在外企是相反的，如果這事兒不是你的，那么好，這事是我的。如果這事兒那事兒都讓我干，我就能當常務副總了。
不管怎么著，這種博弈一定會存在，這種情況下，預算只用于考核的時候，得慎用，因為這個事兒要用不好，那兩個更重要的作用發(fā)揮不了。所以我們說預算對于考核來講，切忌一個事兒——直接拿那個數對應到考核指標。這樣不是特別好的方法?？己艘欢ㄊ窍到y(tǒng)化的、全面的，跟公司的薪酬體系等各方面相聯(lián)系的。
績效考核是企業(yè)最重要的指揮棒，如果考核跟預算沒聯(lián)系，預算一定邊緣化;如果預算跟考核產生聯(lián)系，這時候預算變得非常重要了，預算有時候會成為博弈的把柄，讓預算成為問題所在，這是不行的。
在企業(yè)里面，做預算這個事兒麻煩嗎?財務的人會覺得不麻煩，麻煩的地方在于填數據，好多銷售經理做得不合格。做預算的時候最大的困難是這個銷售經理第一次，第二次，第三次接觸全面預算的時候，他什么都不明白。所以當我們使用預算這個工具的時候，第一年會不準的，第二年也不準的，但是只要他用了，當他對預算的工具了解了，對未來有預見性的時候，這數就是不填，你企業(yè)其實也是可以的。這些人對自己的業(yè)務沒有很強的掌控能力是不行的，你怎么敢把企業(yè)交給他?他就是小銷售員而已。作為銷售經理，作為部門經理，必須對未來有預見力和掌控力，這時候他心里有盤算的，他腦子里不斷地盤算，他會有一個輪廓，會有畫面感，對預算工具不斷地使用，雖然他在使用的時候不太明白，但是慢慢他就會理解了。
企業(yè)的三個檔次。
我們過去把企業(yè)分成三個檔次。
第一個檔次叫“手中無劍心中也無劍”。企業(yè)要做全面預算了，那些領導就整天做動員，講預算很重要，今年培訓，明年培訓，但是大家又都不愿意，嚷嚷來嚷去，不明白為什么替財務部填那么多表，這就是心中無劍手中也無劍。
第二個檔次叫“心中有劍，手中也有劍”。當企業(yè)人員對于預算有初步的了解了，腦子里有點印象了，開始使用財務工具了，一般干到兩到三年，這時候到第二個狀態(tài)了，手中有劍，心中有劍。
第三個檔次叫“手中無劍，心中有劍”。在這樣的公司中，你會發(fā)現(xiàn)預算這個詞很少出現(xiàn)。但是一到10月份，有人就會說什么時候做預算?怎么還不做?他自己該著急了，主動使用預算了。這是后期也就達到了第三個檔次。
很多企業(yè)處于初級，預算會遇到很多的阻力，但是一定要堅持。我從1997年進入諾基亞，到20xx年，四年的時間，在由好的管理基礎情況下，才接受了預算這件事。正常的企業(yè)沒有三五年，想把預算做得井井有條是不可能的。
三個作用間的矛盾。
剛才前面說預算有預見性，控制、考核三個作用，其實這幾個目標相互之間有時候是矛盾的。你在一開始貫徹全面預算的時候，想同時實現(xiàn)所有這些目標，是做不到的，眾多目標里只能挑一個，你要用來考核就考核，你要用來控制就控制，你要用控制來考核指標就成了問題了。
舉個例子，杰克韋爾奇是反對預算的代表人物，他說“預算就讓人們追求最差的目標，連我的司機都知道，讓他控制油費的時候，只要不超過預算就行了”。所以大家都在追求最高點，而不能引導盡可能節(jié)省。預算的控制作用是讓人們達到合格的水平，而不是追求卓越的。你要理解這件事兒，這跟你績效的追求不是一樣的。
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全面預算管理與控制培訓心得篇十
從總經理的角度看，全面預算就是把董事會的年度目標，例如銷售收入、利潤、成本、勞動效率等等目標分解到各個下級單位。（不同的管理運營模式分解流程不同，例如有的分解到戰(zhàn)略部門——投資中心，利潤中心，成本中心等等；有的分解到運營部門，例如生產部、銷售部、財務部等等；有的分解到執(zhí)行部門，例如工廠、車間等；還有的會分解到崗位）。然后再把各種指標分解到月度、周，甚至有的企業(yè)把有的指標分解到天，例如零售業(yè)就是把銷售額預算分解到天。
全面預算主要包括策略計劃（判斷市場趨勢，制定經營策略，是經營預算的依據和基礎）、目標設定（一般采用bsc設定，包括企業(yè)整體目標以及從財務、客戶、內部營運流程、員工學習與成長四個方面的目標）、經營預算（主要包括銷售數量預算表、銷售金額預算表、銷售成本預算表、期末存貨預算表、營業(yè)費用預算表、管理費用預算表、財務費用預算表、制造費用預算表、人力資源預算表等）、資本支出預算（包括固定資產的購置、擴建、改建、更新等預算）、財務預算（包括現(xiàn)金預算、預計損益表、預計資產負債表、預計現(xiàn)金流量表、關鍵營運指標預算表等）、預算說明書（主要說明編制預算采用的會計政策以及與預算有關的重要事項，例如業(yè)務前提條件或基礎、主要業(yè)務交易量、產品毛利率水平、信用政策、折舊政策、稅收政策、重要費用支出項目說明、預計已產生但帳面未處理之呆壞帳情況說明、資金借貸及利息費用情況說明等）等等。
制定預算一般使用固定預算，彈性預算，滾動預算等幾種方法。
全面預算是企業(yè)運營的基本地圖，所以非常重要。
全面預算管理與控制培訓心得篇十一
20xx年10月15日-16日在濟南舉辦“實操型企業(yè)財務管理之全面預算管理實戰(zhàn)進階”，由我?guī)ьI德州及縣公司17名財務人員參加了為期兩天培訓，本次預算培訓由中國人民大學會計學專業(yè)碩士、著名的財務管理實戰(zhàn)專家周豐老師主講。參加培訓人員有200余人，其中本系統(tǒng)有臨沂分公司17人、萊蕪分公司1人，還有其他行業(yè)，許多學員是上市公司財務總監(jiān)、經理及管理工作者，她培養(yǎng)很多負責海外企業(yè)高層領導。由于周豐老師是著名的財務管理實戰(zhàn)專家，具備多年海內外上市企業(yè)和集團企業(yè)財務高管工作經歷，此次培訓內容非常適用，授課深入淺出，循循善誘，氣氛活躍，視角獨特，內容飽滿縝密，透徹講解理論和生動分析真實案例，了解國內外企業(yè)及互聯(lián)網新媒體現(xiàn)代管理成熟經驗，受益很大，是我增加對財務工作思路，真正提升了財務人員高效解決各項財務問題的悟性和能力，倡導綱舉目張，抓好重點、抓大放小、掌握核心，多次贏得參會人員的熱烈掌聲。
通過這次培訓使我深深了解到做全面預算是戰(zhàn)略落地的第一步，戰(zhàn)略是默默的.，是軟著陸，一是計劃管理，預算要調整必須先調計劃;二是要經過博弈、預算、戰(zhàn)略三步曲;三是做預算不懂戰(zhàn)略管理，就無法經營管理，戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展方向。有的企業(yè)負責人簡單地把“全面預算”定位為“財務預算”，甚至定位為“財務部門的預算”甚至認為預算管理就是財務部門控制資金支出的計劃和措施，事實上，盡管各種預算最終表現(xiàn)為財務預算，但預算管理決不只是財務部門的事情。預算是公司大家的事，財務部門的作用主要是從財務角度提供關于預算編制的原則和方法是把預算工作承上期下融合、整合，把數字量化并對各種預算進行匯總和分析，從而使預算管理的全面控制約束力得到很好的發(fā)揮，公司總經理決對重視支持預算工作，各個部門工程部、技術部、運維部、市場部、人力資源部、財務部、督查部、綜合部等必須運籌、謀劃、調研好及時跟進配合;要有計劃管理、績效考核從上至下，從下至上現(xiàn)行建立;內部管理報表與預算報表體系現(xiàn)行建立一一對應;標準成本與定額成本現(xiàn)行建立;內部制度流程、控制、授權一定要現(xiàn)行，必須成立“預算編制委員會”，財務體系、業(yè)務體系必須到位，預算編制要有重要性原則、意外性原則，先保障預算內，再保障預算外，項目預算一定大于項目實際預算成本，預算調整性質要遵循“剛性而不僵化，靈活而不失控”，如果資金有剩余，多了要理財，少了要融資，所有資金調度都必須有序的，預算最終看到是量化的結果。
撰寫預算分析報告時要有側重點，要看結構，會解讀數據，應講經營后的原因，一定要深挖下去，要明白領導層要的是思維及建議，財務人員要與管理層互動，知道他要什么，主動了解他要什么，通過學習使我對預算真正的全面認識，全面預算管理是個“管理工作”。
培訓開闊了我的視野，提高了對全面預算的認識，讓我理解了全面預算的重要性以及在推進預算過程中對關鍵問題的管控。我深知預算是一個體系，具有挑戰(zhàn)性。做好全面預算需要全員參與，需要總經理的高度重視，需要健全的考評體系及內控制度。我將以此為契機全面提升預算實戰(zhàn)水平，把20xx年預算工作做細、做實、做好，做全面，為公司全面發(fā)展貢獻自己所有力量。
全面預算管理與控制培訓心得篇十二
制訂年度預算是一件勞命傷財的苦差事，部分高級管理人員在制訂預算上花費的時間高達其全年全部工作時間的30%。
下面我們先看一個真實的例子：
（1）、某零售商業(yè)集團公司在8月中旬開了例常的年度第二次董事會，主要討論企劃部根據公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定的下一年度滾動計劃，確定下一年度主要的工作目標，例如銷售收入增長50%，稅前利潤增長50%，稅前銷售利潤率達到5%等等。
（2）、9月份企劃部根據上述指標，開始制定預算大綱：包括預算的總目標及實現(xiàn)目標的主要步驟、次序、要點和pert圖，為預算的制定確定大的方向，并開始準備次年的銷售預測和銷售計劃的相關資料。
（3）、10月份各戰(zhàn)略部門（例如各種投資中心、成本中心、利潤中心）、各職能部門、各子公司根據下發(fā)的預算大綱，結合各單位的kpi編制、提交各自的初步草案，及制定草案的基礎資料，由總部計財部開始進行預算平衡，提出預算需使用的一些關鍵性假設，并使各部門或各單位在這些假設上達成一致，為預算的編制提供堅實的基礎。
（4）、制定銷售預算。銷售預算左右整個企業(yè)的所有業(yè)務，并且是其他分預算編制的基礎。在對關鍵性假定達成一致后，首先編制銷售預算。
（5）、編制其他分預算。
（6）、然后拿到會議上請相關部門和公司領導評審。由于總部對運營細節(jié)了解不夠，市場信息掌握不全，加上評審流程和方法有嚴重問題，對計劃本身的合理性和可行性不可能提出太多真正有價值的見解，所以評審的重點不再集中在預算本身，而是轉到如何進行市場滲透、產品和服務組合清單、現(xiàn)場管理如何改進等業(yè)務問題和職能部門的工作重點方面。
（7）、總裁與各單位領導討價還價，以確定各分預算的最后定案。（這是一個馬拉松戰(zhàn)爭，持續(xù)通宵達旦是常事，身體不好的人千萬不要試圖實施全面預算管理）
（8）、通過兩輪評審和修改后，各單位將自己的計劃提交公司經營會議評審通過，由總裁辦匯總后，經營計劃宣告下達。同時，計財部組織各部門準備經營預算，通常會在經營計劃下發(fā)一個月后把經營預算定下來。而人力資源部則根據經營計劃和預算編制考核指標，制定中高層的目標責任書（即績效合同），然后由總裁代表公司與中高層分別簽訂，作為績效考核的依據。
（9）、12月份根據討價還價結果，計財部對預算進行再次平衡、審核，正式下發(fā)實施。
（10）、總裁開始指導各單位倒排時間表
根據年度全面預算，在年度計劃中，把每月計劃排出，在月度計劃中，把每周計劃排出。
例如12月31日要實現(xiàn)上述目標，那么全年12個月每月的銷售額度、利潤、應收帳款、商品配置清單、促銷計劃等等必須進行分解，然后細化到上述崗位任務上，確定每個崗位每月的工作指標，然后把每月指標再細化到每周，并把指標分解到每個員工頭上，形成千斤重擔大家挑，人人頭上有指標，完成好了有獎勵，不能完有懲罰。
（11）、總裁開始指導各單位倒排工作流程
由于許多工作是并行的，所以流程是網狀交叉的，這時就由總裁負責協(xié)調各個單位的協(xié)同和配合?？偛帽仨毨沓鰠f(xié)同計劃，也即倒排工作流程。例如制造業(yè)一般12月以催收應收帳款為主要任務，那么對應收帳款的.控制就必須在以前進行，而應收控制又不能影響銷售，如果影響銷售又影響生產計劃執(zhí)行，等等如此下去，一直排到原始計劃流程。
（12）、總裁開始指導各單位制定任務完成指南和要點
全面預算必須列出主要任務完成的方法。例如應收帳款如何預警，如何催收；產品質量如何檢測，包括檢測流程、檢測指標、檢測工具等等，又例如包括對供應商的生產過程如何進行監(jiān)督，包括監(jiān)督流程、監(jiān)督清單、監(jiān)督控制點的選擇等等；又例如物流配送系統(tǒng)如何組織，包括外包管理清單、調度協(xié)調工作清單、工作質量控制清單等等，這些就構成了預算的作業(yè)指導書，告訴員工怎么完成任務，保證預算可以有序完成。否則對員工來講，預算只是告訴他們干什么，但怎么干還是不清楚。
接下來，各單位按照下發(fā)的全面預算開展各項工作。于是，這時辦公樓內，一些來實習的大學生，就拿著各種銷售報表、運營周報、服務動態(tài)等報告等串來串去，到處散發(fā)。各職能部門也經常把自己完成的工作總結總結，然后上報分發(fā)。（但實際上沒有人會認真去看這些東西。）
為了落實全面預算，總裁辦每周組織一次pdca經營例會，檢查計劃的執(zhí)行情況，并安排下周的計劃。會議上，各單位自然是對自己工作做得好的地方著力渲染，對未完成的目標和計劃則分析原因——基本上的模式是：客觀環(huán)境和上游環(huán)節(jié)配合、銜接等原因，談到自己的問題往往就剩下一條——人手不夠！
于是，人力資源部門經理焦頭爛額地訴苦：現(xiàn)在招人確實很不容易，況且上個月已經進了不少了。
這時，財務總監(jiān)開始強調：今年的銷售情況比去年可比下降了，人事費用在持續(xù)上升，如果不控制人力成本，贏利指標將很難達成。大家又爭吵一陣，總裁一看再討論下去也不會有什么實質性的結果，趕緊部署一下下周的任務，最后強調大家的目標是一致的，各單位一定要相互配合，力爭完成下周的目標。
人力資源部當然不想讓績效考核流于形式。根據年初制定的目標責任書中的指標，他們想方設法搜集考核數據和評價表格，但苦于公司的數據基礎比較薄弱，而且必須依靠各單位報數據，各單位主管似乎很不重視，所以部門的統(tǒng)計人員也就應付著完成人力資源部安排的任務。對于報上來的數據，人力資源部由于對業(yè)務不熟悉，也無法知道其準確性。有些指標須由相關單位打分評價，評價表格發(fā)放下去后，遲遲收不上來，收上來的表格很多一看就知道未認真填寫，有些評價表各項的得分基本上是滿分，而且各單位間掌握的標準尺度差別很大。到季度績效考核的時候，只好將就著給各單位評分，大家雖然知道評分不準，但也找不出反駁的充分理由，也就認了，但心理頗為不服，也把怨氣發(fā)到人力資源部門，認為他們只會做找茬的工作。人力資源部也覺得很委屈，稱自己是在做吃力不討好的工作。
預算監(jiān)控就更無從談起了。由于預算本身的準確性和權威性不強，大家根本就沒有把預算控制當回事。計財部獨立地進行著預算統(tǒng)計和分析工作，按照總裁的指示，每月組織一次預算分析會。在預算分析會上，計財部除了提供一大堆枯燥的統(tǒng)計數據外，就是作一些不痛不癢的財務分析，提供一些諸如控制銷售費用、降低運營成本之類的建議。會后，一切又恢復原樣。
報表、報告、例會、數據、考核、核算、分析，如此循環(huán)往復，一年忙下來，經營狀況離計劃目標差了一大截，（銷售增長只實現(xiàn)了35%，利潤增長實現(xiàn)36%，稅前利潤率4.6%）全面預算宣告失敗。當然，可以簡單說預算管理失敗，數據不真實是最大的一個問題。主要中層領導應付了事，因為真實數據太多，工作量太大。于是大家都覺得反正都是弄虛作假，又何必做得那么累。但是從根本原因分析，有兩方面原因，一是企業(yè)管理基礎不好，二是總裁專業(yè)能力不足。
管理基礎不好，首先體現(xiàn)在企業(yè)運營狀態(tài)不穩(wěn)定，企業(yè)異常比率經常超過10%，且相同或類似異常經常發(fā)生。說明企業(yè)管理人員對運營流程的控制是低效甚至失控的。相同或類似異常重復發(fā)生，顯示異常未能根本解決，資源重置成本高。
其次是各種工作改善措施并未在財務報表上反應出來，只可能是各流程未串聯(lián)成體系，對改善措施產生抵消作用。
三是不斷重蹈覆轍，說明組織并未有一個統(tǒng)一有效的指揮中樞。
四是一線人員工作合格率多次依工作標準抽檢，達不到80%，說明組織的培訓和考核都嚴重不合格。
上述問題導致整個預算體系不斷出現(xiàn)問題，不是指標完成參差不齊，就是不斷出現(xiàn)瓶頸阻塞，不得不中途調整預算，疲于奔命。總裁能力不足，首先是指在預算制定過程中，總裁整體平衡感不好，把握不住最佳的平衡點，且與下屬討價還價能力不夠。其次是在預算執(zhí)行過程中，總裁的指揮協(xié)同作戰(zhàn)能力不足，沒有把握企業(yè)實時狀態(tài)，并對下一階段主要問題進行預判的能力，且無法組織大兵團在時間、空間上協(xié)同，為統(tǒng)一目標努力。形成各自為政，內部競爭，甚至自相殘殺。
全面預算管理與控制培訓心得篇十三
本次培訓共講了六大問題，分別是1、如何制定全面預算整體計劃;2、如何保證基礎環(huán)節(jié)的準確性;3、如何把握預算編制中的難點;4、如何搭建控制與保障的機制;5、如何保持與經營的有效結合;6、如何破解全面預算考核難題。
現(xiàn)就六大問題培訓心得進行總結。預算管理在企業(yè)中的作用越來越重要，除中國外英國、德國、美國、日本、韓國實行預算管理平均達到96%，中國部分企業(yè)也開始了預算管理，但可以說是年年做預算，又年年不預算，預算成了企業(yè)的一種形式而沒有上升為管理手段。中國企業(yè)存在這種情況的原因主要一是中國的預算體系不夠完善;二是大部分企業(yè)管理層根本不重視，至使預算成了財務的事情，財務單打獨斗做出來的預算就成了為了預算而預算，從而使預算推進就存在重大問題。
第一個問題如何制定全面預算整體計劃，解決這個問題首先要讓管理層了解制定預算的重要及必須：1、掌握未來;2、事成于謀劃;3、管理的基本元素;4、企業(yè)都在這么做;5、使全局一盤棋;6、使管理變得簡單;7、使領導敢于授權;8、領導有精力干大事;9、實施業(yè)績考核。一個企業(yè)的發(fā)展要有長遠規(guī)劃，有了規(guī)劃出戰(zhàn)略，將戰(zhàn)略分解成目標，針對于目標做計劃，對計劃執(zhí)行情況進行考核。又如何推進預算整體計劃實施呢，主要是看企業(yè)管理層，必須老板親自掛帥，充分調動起各部門及全員的積極性，進行經營目標確定，業(yè)務部門任務下達，對上一年度業(yè)績分析總結，這樣做出的預算才具有可行性，但要做到準確合理還需解決以下問題。
第二如何保證基礎環(huán)節(jié)的準確性。要保證預算編制的準確就必須具備編制預算的條件：1、對歷史和現(xiàn)狀分析是否到位;2、組織架構是否要調整;3、崗位職責是否清晰;4、有關制度是否要修改;5、預算主體劃分是否清楚、合理;6、各項經營政策是否確定;7、成本費用標準是否確定;8、資產是否經過清理，其配置是否要調整;9、歸口管理是否清晰;10、經營目標是否制訂，其可行與合理性如何;11、計劃是否制訂，其承接性、可行性和合理性如何;12、銷售價格是否清晰且齊全;13、歷史數據是否齊全;14、同行業(yè)數據是否齊全;15、各項業(yè)務規(guī)劃是否齊全且清楚;16、會計核算是否清晰、準確;17、預算報表是否設計合理;18、各項預算主體的編制內容是否清晰;19、各項編制依據是否確定;20、有關數據是否預測且合理?；A環(huán)節(jié)準備好后，開始編制預算，現(xiàn)在成熟的預算管理企業(yè)都有自己的預算管理軟件，其他企業(yè)使用的是電子表格，在預算編制過程中最難的就是數據的準備性及收集匯總。
第三如何把握預算編制中的難點。預算編制過程中設計到幾大模塊的編制，分別是(1)收入預算的編制，收入預算的編制依據是根據銷售計劃、銷售目標、歷史數據分析、同行業(yè)數據分析、預算期內市場容量、企業(yè)的市場份額、產品定價策略，編制方法主要是增量預算法，清單預算法，編制口徑含稅收入與不含稅收入、如有折扣和折讓，按折扣和折讓后的價格編制、已簽訂需跨年履行合同，按合同期間相應編制;也可以按照企業(yè)下達的經營利潤指標進行編制，公式為銷售量=(固定成本+目標利潤)/(單價—單位變動成本);(2)采購預算的編制，編制依據是市場銷售計劃、采購計劃、采購預算、采購付款政策、資金狀況、歷史采購付款數據等，編制方法是清單預算法，編制口徑為按材料及商品類別、規(guī)格、型號分別編制，按供應商分別編制。(3)成本預算的編制，成本預算的編制中直接成本編制在建筑企業(yè)主要按成本率進行編制，我們公司可以按照收入*完工項目成本比率。(4)工資預算的編制，編制依據是獎罰辦法、薪酬政策、同行業(yè)工資水平、人員編制、歷史工資數據，編制方法主要是增量預算法、清單預算法、彈性預算法，編制口徑是按部門及人員類別、級別分別編制;(5)銷售費用預算的編制，編制依據是銷售計劃、銷售政策、費用控制辦法、工資預算、歷史營業(yè)費用數據、同行業(yè)營業(yè)費用數據等，編制方法是清單預算法、彈性預算法、概率預算法，編制口徑為對各項費用進行明確定義、劃分為變動費用和固定費用、按費用各明細項目分別編制、金額大的費用應編制明細預算、與上年同期對比、列明各費用比重。(6)管理費用預算的編制，編制依據為經營目標、計劃、工資預算、歷史管理費用數據、同行業(yè)管理費用數據等。編制方法為清單預算法、增量預算法、概率預算法。編制口徑為對各項費用進行明確定義、劃分為變動費用和固定費用、按費用各明細項目分別編制、金額大的費用應編制明細表、與上年同期對比、列明各費用比重。
預算編制完成后，開始由預算委員會組織招開第二次會議即質詢會，由委員會成員、預算部有關人員、預算責任單位負責人及編制人員及其他關聯(lián)部門負責人參加，對預算編制內容進行質詢答疑，主要內容為年度(或項目)目標、計劃和預算總體編制情況、編制依據與前提假設、具體內容分為年度目標、年度計劃、年度預算，針對重要指標進行說明。委員會針對各部門的預算以下問題進行審查，依據充分、目標合理、操作可行、邏輯正確、目標與計劃及預算的匹配程度。審查沒有通過的預算進行再次修改并重新上會，最后經董事會及預算管理委員會審核通過，預算生效。
第四如何搭建控制與保障的機制。預算生效后進行到執(zhí)行階段，執(zhí)行過程中需要進行有效控制，建議進行月度控制及預決算分析，預算內的部分由部門總經理直接審批，超預算的部分走流程由董事長或總裁審批，嚴格控制預算外費用，防止有些部門少做費用預算而鉆預算外費用的空子。并在執(zhí)行過程中所有借款都走預算，并建立預警機制，出現(xiàn)較大偏差的，在不影響企業(yè)經營目標的情況下進行整改，形成整改說明經預算委員會或是董事會審批，凡是預算整改的部門在年終考核指標中相應扣減。
第五如何保證與經營的有效結合。預算主要是為了掌控未來，為了保證預算與經營的有效結合就必須對預算與實際的執(zhí)行情況進行及時、有效分析，給企業(yè)管理層提供經營決策的數據。預算分析的重點主要是進度分析、差異分析、原因分析、例外情況分析，分析方法主要是比較分析法、百分比分析法、因素分析法，以因素分析法為主，以差異分析法為輔，針對于偶發(fā)事項，例外事項分別進行分析，對有利差、不利差、編制上的原因、執(zhí)行上的原因進行分析。由每個責任部門出分析報告，由財務進行匯總。
第六如何破解全面預算考核的難題。有些公司直接把預算與決算直接對比，利潤指標沒有完成預算直接取消年終考核資格，這未免有些極端，建議將預算考核結果直接與薪酬獎罰掛勾，將預算考核結果以得分形式進入績效得分，綜合情況進行考核。
很感謝尚層給我這次培訓的機會，真的學到了很多，深刻理解了預算在企業(yè)管理中的重要性，財務在預算實施過程中的重要性。希望預算管理深植于公司每一個人的心中，與企業(yè)共贏。
全面預算管理與控制培訓心得篇十四
通過這次全面預算專題培訓，受益很多，要做好全面預算工作，首先要對企業(yè)全面預算管理有一個正確的認識，分享心得。下面是本站小編為大家收集整理的全面預算培訓心得，歡迎大家閱讀。
通過此次培訓讓我更明確的樹立起質量第一的目標。從自身本職工作出發(fā)，我們應在工作中堅持以質量為中心，科學的進行管理。結合gmp努力做好本職工作，更應在工作中及時發(fā)現(xiàn)問題，分析原因，解決問題，使質量真正形成于生產的全過程中。
全面質量管理就是發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，以pdca循環(huán)方法為指導，使質量通過有持續(xù)的改進上升到更新更高的階段。就我本身的工作而言，對于成品庫的管理，應從成品的在庫管理去抓，解決實際工作中包帶的損耗以及成品外箱的老化、破損。防止成品運輸過程中的野蠻搬運。注意成品在庫時溫濕度的調整及避光問題的管理，嚴格按照打包機操作規(guī)范執(zhí)行，降低打包帶的損耗，利用科學的qc方法去分析，如何能將庫耗降到最低程度，從而降低質量成本，為公司帶來經濟效益。
對于凈藥材庫的管理，我認為應從藥材庫存的損耗以及在庫管理入手，加強質量管理。在收發(fā)料過程中，應嚴格按照gmp中的管理規(guī)范執(zhí)行，做到數量、品種、質量無誤，保證投料量無誤，保證生產出合格的產品。
因此，我感到學習全面質量管理就是在心中樹立起強烈的質量意識，從實際工作出發(fā)，不斷改進并提高質量水平，使產品的合格率提高，降低質量成本，使企業(yè)得到質量效益。
7月9日至11日，公司舉辦了全面預算管理培訓，我有幸參加了這次培訓。通過參加全面預算管理體系培訓班，受益很多。要做好全面預算管理這件工作，首先我們應該了解什么是預算、預算管理、全面預算管理。預算是為實現(xiàn)預算單位中長期業(yè)務發(fā)展計劃，對下一經營年度的生產經營目標及相應措施做出的預期安排，是預算單位明確經營目標、控制經營活動、考核經營業(yè)績、提高經營績效的重要手段。預算管理是一種系統(tǒng)的管理方法，通過合理分配人力、物力和財力等資源協(xié)助單位實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、監(jiān)控整體戰(zhàn)略目標的實施進度，控制費用支出，并預測現(xiàn)金流量和利潤。全面預算管理是一種全過程、全方位和全員參與的預算管理。
我感覺全面預算管理是一種系統(tǒng)化的長期工作，我們應該早做準備，按集團公司的要求認真做好全面預算的每一項工作。在此就推行全面預算管理提出自己的一些想法與大家探討。
1、遵循“統(tǒng)一領導、分級管理”預算管理思想前提。設計建立一套統(tǒng)一、規(guī)范、有序和有效運行的全面預算管理體系。
2、全面預算管理不是哪個部門的事情，而是全員參與，重在全面。單位應該成立全面預算領導小組和全面預算工作小組。領導小組作為決策機構，工作小組為管理機構，單位各職能部門則為執(zhí)行機構。單位下屬的各子公司作為獨立法人單獨編制全面預算，指定管理部門對各子公司進行管理和監(jiān)督考核。
3、全面預算制定后要指定專門部門負責對預算的執(zhí)行情況分月或按季進行考核，使預算在事中得到有效控制。只有預算沒有考核則預算流于形式，與集團實行全面預算管理的目的不符。
4、預算工作小組要定期召開預算分析會，對執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差及時提出修正意見及改進措施，及時糾正工作中出現(xiàn)的問題，確保年度經營目標的完成。
5、制定預算管理流程，預算審批權限。對各項經濟活動進行有效控制，確保在預算內進行。預算外支出項目能在交易事項發(fā)生前進行審批和控制。
隨著經濟活動的日益多樣化和復雜化，現(xiàn)代企業(yè)管理對全面預算提出了越來越高的要求。企業(yè)一方面需要預算與其戰(zhàn)略目標相協(xié)調，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展服務;另一方面也需要科學而又切合實際的預算來為其生產經營的高效運行提供必要的保證，這些都要求全面預算管理必須把預算的剛性與柔性有機地結合起來。全面預算管理已逐漸演化成為企業(yè)治理的一項重要制度安排和途徑，對建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強市場競爭力有著十分重要的意義。
為進一步提高和推進全面預算管理工作，不斷提高預算人員的工作效率，10月10日集團公司以現(xiàn)場講授及視頻會議的形式組織舉辦了全面預算管理專題培訓，我有幸參加了這次培訓。
通過這次全面預算專題培訓，受益很多。要做好全面預算工作，首先要對企業(yè)全面預算管理有一個正確的認識。全面預算是為實現(xiàn)集團公司、各子公司、項目中長期業(yè)務發(fā)展計劃，對下一經營年度的生產經營目標及相應措施做出的預期安排，是各公司及項目明確經營目標、控制經營活動、考核經營業(yè)績、提高經營績效的重要手段。全面預算管理也是全過程、全方位和全員參與的系統(tǒng)管理。全過程是指企業(yè)組織的各項經營管理活動的事前、事中、事后必須納入到預算管理;全方位是指企業(yè)一切經營管理活動必須全部納入到預算管理;全員參與是指企業(yè)領導、職能部門負責人、各項目部員工必須全部參與預算管理。
全面預算要做好一些基礎工作，如：控制標準建設如控制差旅費標準、業(yè)務招待費標準、辦公用品標準、工資標準等;價格庫建設如加強價格管制，營改增后，確定價格時要參考集團下發(fā)的材料采購比價原則，確定最優(yōu)價格，已達到合理控稅降本增效的目的。子公司經營預算內容包括業(yè)務計劃、預算基礎工作、生產預算、采購預算、費用預算、資金預算、資產負債表預測、利潤表預測、現(xiàn)金流量表預測。
企業(yè)需要定期召開預算分析會議，可與目前的經濟運行分析會議合并，突出預算偏差分析，對重大偏差預警和風險提示，并尋求對策。在保證輕易不調整的原則下，對期初低估目標、獲得額外資源需要調高，對出現(xiàn)重大意外事件、資源過度消耗的需要調低，對重大業(yè)務計劃調整、內外部因素導致資源出現(xiàn)重大變化主動優(yōu)化調整，與集團公司組織每年6-7月份進行的一次中期調整要求相符。
全面預算制定后要指定專門部門負責對預算的執(zhí)行情況分月或按季進行考核，使預算在事中得到有效控制。只有預算沒有考核則預算流于形式，與集團實行全面預算管理的目的不符。
通過這次學我們都應該意識到全面預算管理是一個系統(tǒng)性的管理，通過增強員工節(jié)約觀念，時間效率觀念，帶動我公司進一步加強和完善基礎管理工作，提高綜合管理水平。
全面預算管理與控制培訓心得篇十五
有一段時間，管理學界有一種觀點，認為全面預算管理不利于企業(yè)潛力的最大挖掘，因為在討價還價的過程中，各級都會為了比較容易完成自己的目標或為了下一年度便于完成目標，在預算指標上打埋伏，導致企業(yè)資源配置不能實現(xiàn)最優(yōu)。而且漫長而反復的討價還價過程讓人筋疲力盡。建議使用過程管理，也即公司目標不進行分解，而由總部控制整個運營過程，不斷優(yōu)化（實際就是動態(tài)規(guī)劃思想，每一步都是最優(yōu)），不斷監(jiān)督和調整下級任務，這樣可以有效挖掘出企業(yè)最大潛力。
我認為很有道理，就在某企業(yè)試行。結果發(fā)現(xiàn)理論上美好的東西在現(xiàn)實中不可行。因為他導致管理變得過于復雜，結果反而比全面預算更糟糕。因為要進行過程控制，所以必然要加大總部的控制成本和監(jiān)控復雜程度，同時事先并未明確各單位的具體指標，在協(xié)同作戰(zhàn)時，大家根本無法配合，例如銷售與物流會打翻天，互相指責對方沒有完成任務，出問題也是互相指責。這時總部的協(xié)調任務實在過于沉重，比討價還價要困難得多，因為所有責任都是你的，大家都站在旁邊看你怎么指揮和協(xié)調。
所以試行一年后，大家一致同意放棄過程管理，恢復全面預算管理。
看來簡單的就是美好的，是個真理。