讀后感可以反映讀者對(duì)文字內(nèi)容的理解程度、閱讀感受以及對(duì)作者意圖的思考。在寫讀后感時(shí),我們可以探索作品中的象征意義和隱喻。以下是一些對(duì)不同類型書籍的讀后感范文,希望對(duì)大家了解更多不同領(lǐng)域的作品有所幫助。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇一
《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》對(duì)波特的五種競(jìng)爭(zhēng)作用力、三大一般性戰(zhàn)略等重要學(xué)說觀點(diǎn)進(jìn)行了闡述,并詳細(xì)說明企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略要立足于技術(shù)創(chuàng)新、質(zhì)量管理、產(chǎn)品開發(fā)和市場(chǎng)爭(zhēng)奪。
三大一般性戰(zhàn)略主要包括:成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略。五種競(jìng)爭(zhēng)作用力主要包括:進(jìn)入威脅、同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者、客戶談價(jià)能力、供應(yīng)商談價(jià)能力、替代威脅。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡(jiǎn)便的模型中,以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。五種力量模型確定了競(jìng)爭(zhēng)的五種主要來源,即供應(yīng)商和購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力,潛在進(jìn)入者的威脅,替代品的威脅,以及最后一點(diǎn),來自目前在同一行業(yè)的公司間的競(jìng)爭(zhēng)。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評(píng)價(jià)這五種力量,不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。
我們公司為模組制造業(yè),可以分為兩個(gè)門檻。csp封裝對(duì)于技術(shù)和資金要求低,產(chǎn)業(yè)已經(jīng)是一片紅海;cob封裝對(duì)于技術(shù)和資金要求高,產(chǎn)業(yè)一片藍(lán)海。對(duì)于csp模組這塊,新進(jìn)入者務(wù)必會(huì)從利潤(rùn)上爭(zhēng)取,對(duì)于各公司之間競(jìng)爭(zhēng),顯然會(huì)被既得利益者排斥,到最后形成競(jìng)爭(zhēng)者之間頭破血流。從別的角度來說,就是扼殺職業(yè)前景。cob封裝這方面,我們作為8年的模組制造行業(yè)者老說,有幾方面的有勢(shì),主要包括:技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)資源、質(zhì)量管理和良好的售后服務(wù)幾方面。
從行業(yè)分析來看,ccm前面有舜宇,后面有丘太、歐菲光、還有歌爾聲學(xué)、四季青、盛泰等。舜宇有光學(xué)背景作為支撐,而且是上市公司,有一定的資金和技術(shù)實(shí)力。四季青、盛泰在csp方面有制造成本優(yōu)勢(shì)。另外從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展來看,低端目前正在被waferlens替代。
另外還有一塊非手機(jī)模組業(yè)務(wù),這塊是對(duì)于大公司來說并不看重,如舜宇、歐菲光、歌爾聲學(xué)等,另外對(duì)于四季青、盛泰對(duì)于非手機(jī)這塊并沒有一定的優(yōu)勢(shì)。我們公司經(jīng)過8年發(fā)展和積累,剛好在這方面有一定的作為,具體優(yōu)勢(shì)包括:技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)資源、質(zhì)量管理和良好的售后服務(wù)幾方面。
根據(jù)以上內(nèi)容分析,個(gè)人認(rèn)為對(duì)于公司來說,最適合的戰(zhàn)略是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)。
略,既提高cob的產(chǎn)品線和非手機(jī)模組的市場(chǎng)。
用波特五力模型分析我們自己的“職業(yè)戰(zhàn)略“可以這么說,
1.進(jìn)入威脅:csp封裝產(chǎn)品技術(shù)和資金要求低,我們具備相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)力。而行業(yè)本身對(duì)行業(yè)的新進(jìn)入者,是友善的。
2.替代威脅:從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展來看,低端目前正在被waferlens替代,替代危險(xiǎn)性大。
3.買方侃價(jià)能力:此產(chǎn)品的可替代性大,sensor和lens決定成本,成本控制能力低。
4.賣方侃價(jià)能力:由于元器件的核心技術(shù)能力和制造能力要求高,價(jià)格控制能力差。
5.現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng):高端沒有優(yōu)勢(shì),cob制造能力不足;低端制造成本高(相對(duì)華南模組制造廠)。
戰(zhàn)略準(zhǔn)備。
根據(jù)我們公司多年發(fā)展和目前狀態(tài)而言,對(duì)于cob模組方面,引進(jìn)資金,充分發(fā)揮制造能力,提升品質(zhì)和良率,為拓展國(guó)際品牌客戶做準(zhǔn)備。
對(duì)于非手機(jī)業(yè)務(wù),集中所有非手機(jī)業(yè)務(wù)和資源(包括人力資源),集中發(fā)展,找到產(chǎn)品發(fā)展突破口。
品牌形象方面:對(duì)于我公司的品牌形象雖然已經(jīng)樹立,但品牌并未達(dá)到人所皆知。要擴(kuò)大公司業(yè)務(wù),必須廣為宣傳,強(qiáng)化公司的品牌形象。而介于我公司特殊的產(chǎn)品性質(zhì),廣告宣傳比較局限,宣傳力度應(yīng)該在培養(yǎng)客戶忠誠(chéng)度和其他公司或我公司附屬產(chǎn)業(yè)介紹等方面加強(qiáng)。
總結(jié)。
根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展,結(jié)合公司的特點(diǎn),提高ccm的自動(dòng)化生產(chǎn)(cob封裝和產(chǎn)品自動(dòng)化)和產(chǎn)品的特殊化方向發(fā)展(非手機(jī)產(chǎn)品)。
另外戰(zhàn)略不是目標(biāo),就是這樣去定位。戰(zhàn)略的核心就是整合,戰(zhàn)略應(yīng)該分析你的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)何在,總之戰(zhàn)略僅僅是一個(gè)分析工具,而具體的實(shí)施過程將會(huì)有很多各種各樣的困難。只有走在困難前面,困難才不是困難。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇二
在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中,一項(xiàng)投資少,利潤(rùn)高的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目,往往被許多企業(yè)選中,從而形成一窩蜂、你傾我軋的狀況。中小型企業(yè)由于規(guī)模、資金和技術(shù)力量等方向的局限,在與同行大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中難免處于劣勢(shì)。為此,中小型企業(yè)在確定經(jīng)營(yíng)方向時(shí),要努力避開與行業(yè)內(nèi)大企業(yè)、大公司的正面交鋒,充分發(fā)揮自己靈活性和適應(yīng)性強(qiáng)的優(yōu)勢(shì),拾遺補(bǔ)缺,填補(bǔ)市場(chǎng)需求的不足。避免競(jìng)爭(zhēng)是每位經(jīng)營(yíng)者都能采用的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。
中小企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,應(yīng)隨時(shí)注意和尋找這樣的縫隙領(lǐng)域,根據(jù)自身的特點(diǎn),有選擇地進(jìn)入。中小企業(yè)在尋求縫隙領(lǐng)域時(shí),要能及時(shí)分析市場(chǎng)的變化趨勢(shì),善于捕捉機(jī)會(huì),一旦看準(zhǔn)了生產(chǎn)項(xiàng)目,要果斷做出進(jìn)入決策,并借助企業(yè)內(nèi)外的技術(shù)人員和專業(yè)力量,迅速制定詳細(xì)的生產(chǎn)計(jì)劃,抓緊組織生產(chǎn),并在最短時(shí)間內(nèi)拿出產(chǎn)品推向市場(chǎng)。因?yàn)樵谑袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,每個(gè)中小企業(yè)都在尋求這樣的“縫隙”領(lǐng)域,市場(chǎng)縫隙領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng),實(shí)際上就是中小企業(yè)之間的平等競(jìng)爭(zhēng),誰能搶先進(jìn)入,誰就占領(lǐng)優(yōu)勢(shì),否則就要坐失良機(jī)。
2.建立聯(lián)盟的協(xié)作戰(zhàn)略。
中小企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,一方面要避開大企業(yè)鋒芒,盡量減少與大企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng),另一方面還要利用大企業(yè),以求得自身的生存。中小企業(yè)可以通過建立廣泛的聯(lián)盟來整合資源,加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。聯(lián)盟主要有三種:第一種是業(yè)務(wù)相同的企業(yè)之間的聯(lián)盟;第二種是產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)之間的縱向聯(lián)盟,中小企業(yè)如果能在這種聯(lián)盟中找到大型強(qiáng)勢(shì)企業(yè)作為合作伙伴,將會(huì)促進(jìn)自己的穩(wěn)定成長(zhǎng)。大企業(yè)依賴大批量生產(chǎn)方式,憑借規(guī)模經(jīng)濟(jì)性取得了產(chǎn)品成本的優(yōu)勢(shì),這一點(diǎn)是中小企業(yè)所望塵莫及的。然而大批量的生產(chǎn)方式必然要引起社會(huì)分工協(xié)作的發(fā)展。大企業(yè)為了獲得“規(guī)模經(jīng)濟(jì)性”,必然要擺脫“大而全”的生產(chǎn)體制的桎梏,求助于社會(huì)分工與協(xié)作,這在客觀上就為中小企業(yè)的生存發(fā)展提供了生存領(lǐng)域,增加了大企業(yè)對(duì)中小企業(yè)的依賴性,同時(shí)中小企業(yè)也由于大企業(yè)的發(fā)展為其創(chuàng)造了生存發(fā)展機(jī)會(huì),所以稱這種相互依賴關(guān)系存在的協(xié)作,為生存互補(bǔ)戰(zhàn)略。第三種是互補(bǔ)型企業(yè)之間的聯(lián)盟。中小企業(yè)之間也應(yīng)加強(qiáng)協(xié)作,以求得共同發(fā)展。在“生存互補(bǔ)”的協(xié)作戰(zhàn)略選擇時(shí),關(guān)鍵問題是中小企業(yè)要根據(jù)自身特點(diǎn)選擇好依存的對(duì)象。聯(lián)盟使企業(yè)能夠以“系統(tǒng)的力量”對(duì)付“個(gè)體的力量”,容易在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位。
3.集中市場(chǎng)、發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的專知戰(zhàn)略。
中小企業(yè)在自身實(shí)力不強(qiáng)的條件下,很難直接做全國(guó)市場(chǎng),明智的做法是集中力量于自己最熟悉的一個(gè)或幾個(gè)區(qū)域市場(chǎng),而不要四處出擊,把有限的資源分散,爭(zhēng)取在區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)做到最強(qiáng)。并且要以自己獨(dú)特的技術(shù)和生產(chǎn)技藝形成自己的特色,防止大企業(yè)或其它中小企業(yè)對(duì)自己開拓的市場(chǎng)的滲透。利用知識(shí)產(chǎn)權(quán)的法律制度保護(hù)自己企業(yè)已有的專有知識(shí)和技術(shù),形成有利于自己生長(zhǎng)的“專知生產(chǎn)領(lǐng)域”。
這些都可以作為中小企業(yè)開拓新的細(xì)分化市場(chǎng),滿足新的社會(huì)需求,降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本,擴(kuò)大產(chǎn)品差異性的手段,從而以獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)取得競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)。但是在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,大企業(yè)比中小企業(yè)具有更強(qiáng)的科研能力、商品化能力和市場(chǎng)控制能力。中小企業(yè)在利用“專知”戰(zhàn)略時(shí),應(yīng)注重產(chǎn)權(quán)保護(hù),通過法律手段維護(hù)已取得的專知產(chǎn)品的專有權(quán)和壟斷權(quán),以免受其它企業(yè),特別是大企業(yè)的驅(qū)逐與傾軋,贏得相對(duì)平穩(wěn)的發(fā)展環(huán)境。因此,凡是要采取這一策略的中小企業(yè),一定要選擇和保護(hù)好自己的專知領(lǐng)域,盡量在一定市場(chǎng)上形成壟斷權(quán)。中小企業(yè)還可以在城市市場(chǎng)和農(nóng)村市場(chǎng)之間選擇,避開對(duì)手渠道力量雄厚的城市市場(chǎng),首先進(jìn)攻農(nóng)村市場(chǎng)或者三級(jí)城市市場(chǎng)。
4.挖掘潛在市場(chǎng)的開發(fā)戰(zhàn)略。
市場(chǎng)是萬變的,社會(huì)需求也在不斷的變動(dòng)之中。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,企業(yè)要針對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的變化特點(diǎn),搶先設(shè)計(jì)新產(chǎn)品、搶先投入生產(chǎn)、搶先進(jìn)占市場(chǎng)、搶先轉(zhuǎn)移市場(chǎng)。要步步領(lǐng)先,就得首先了解掌握潛在市場(chǎng)的需求。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中,常常出現(xiàn)一些需求只是得到局部的滿足,或根本未得到滿足,有的甚至正在孕育著即將形成的社會(huì)需求,即所謂的“潛存生位需求”。中小企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中首先要努力做好發(fā)現(xiàn)和預(yù)測(cè)潛在需求的工作,通過對(duì)市場(chǎng)的調(diào)查和分析,一旦發(fā)現(xiàn)有前景良好的潛存市場(chǎng)生位,就應(yīng)著手做好開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、管理工作,發(fā)揮中小企業(yè)船小好調(diào)頭的優(yōu)勢(shì),以便建立更大的首移優(yōu)勢(shì),加固經(jīng)營(yíng)壁壘,以變應(yīng)變,提高競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入障礙,形成壟斷能力,延長(zhǎng)中小企業(yè)壟斷這一市場(chǎng)區(qū)隔的時(shí)間,從而獲得更大的經(jīng)濟(jì)效益。開發(fā)和占領(lǐng)潛存小生位的區(qū)域戰(zhàn)略,對(duì)中小企業(yè)來說是較為適合的。因?yàn)橹行∑髽I(yè)的靈活多樣性,對(duì)滿足各種不同市場(chǎng)需求有著較強(qiáng)的靈活性,它可以在較短時(shí)期內(nèi)迅速開發(fā)出新產(chǎn)品,滿足潛在的需求。中小企業(yè)通過對(duì)潛在需求的滿足,可以不斷地開發(fā)新產(chǎn)品和新的市場(chǎng),提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力,在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不斷取勝。
5.靈活多樣的多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。
多角化經(jīng)營(yíng)又稱多元化戰(zhàn)略,是指企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新和市場(chǎng)創(chuàng)新,不斷開發(fā)新產(chǎn)品,開拓新市場(chǎng),從而擴(kuò)展企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍,充分利用企業(yè)資源,降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn),擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模,從而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。它屬于開拓發(fā)展型戰(zhàn)略,是企業(yè)發(fā)展多品種或多種經(jīng)營(yíng)的長(zhǎng)期規(guī)劃。現(xiàn)階段我國(guó)大量公司采用多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略以增強(qiáng)其經(jīng)濟(jì)實(shí)力和經(jīng)濟(jì)規(guī)模,因?yàn)槎嘟腔?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略作為一種重要的公司發(fā)展戰(zhàn)略,具有迅速擴(kuò)大公司經(jīng)濟(jì)規(guī)模、使公司整體業(yè)績(jī)超過各業(yè)務(wù)部門業(yè)績(jī)的簡(jiǎn)單加總的協(xié)同作用。多角化戰(zhàn)略是國(guó)際上大企業(yè)長(zhǎng)期、穩(wěn)定發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)。他們很少有一項(xiàng)主業(yè)占企業(yè)總產(chǎn)值的60-70%以上,絕大多數(shù)有三項(xiàng)以上主業(yè),從而避免了一項(xiàng)主業(yè)必然把企業(yè)帶入衰退期的厄運(yùn),降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)??v觀國(guó)內(nèi)外從一小企業(yè)起步,一直保持長(zhǎng)期、穩(wěn)定發(fā)展,成長(zhǎng)為國(guó)際著名的大企業(yè),他們無不實(shí)施多角化戰(zhàn)略,不斷調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn),不斷培育新的增長(zhǎng)點(diǎn)。
中小企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的特點(diǎn),實(shí)行多角化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,從而避開與大企業(yè)在同一領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)的不利局面。過去人們常認(rèn)為大企業(yè)適合搞多角化經(jīng)營(yíng),而中小企業(yè)則不宜。實(shí)際上,中小企業(yè)也適合于搞多角化經(jīng)營(yíng)。
從目前來看,中小企業(yè)實(shí)行多角化經(jīng)營(yíng),主要應(yīng)從以下三種形式上選擇。第一種是現(xiàn)有產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)的多角化經(jīng)營(yíng),即在本企業(yè)行業(yè)范圍內(nèi)的多品種經(jīng)營(yíng)。第二種是擴(kuò)散關(guān)聯(lián)性的多角化經(jīng)營(yíng),即除生產(chǎn)本行業(yè)產(chǎn)品外,還生產(chǎn)與本行業(yè)有關(guān)聯(lián)的多種產(chǎn)品。第三種是全方位的非關(guān)聯(lián)性的多角化經(jīng)營(yíng),即生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與本行業(yè)無關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品。對(duì)于中小企業(yè)來說應(yīng)更多的注重選擇前兩種,因?yàn)殚_發(fā)的產(chǎn)品領(lǐng)域、涉及的技術(shù)跨度不大,便于利用企業(yè)目前的優(yōu)勢(shì)。但對(duì)一些中小企業(yè)也可以選擇第三種,這樣可以使企業(yè)不斷的開發(fā)新產(chǎn)品和新市場(chǎng),提高新的技術(shù)和管理水平,更好地適應(yīng)市場(chǎng)的發(fā)展要求。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇三
1969年,波特在美國(guó)普林斯頓大學(xué)獲得大氣與機(jī)械工程學(xué)位;1971年,波特以優(yōu)異的成績(jī)畢業(yè)于哈佛商學(xué)院;1973年,波特榮獲哈佛大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士,并入主哈佛商學(xué)院,成為哈佛有史以來最年輕的教授,當(dāng)年僅26歲。最有名的一部作品《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》便出自這段時(shí)期,出版這部令其登上世界管理思想領(lǐng)域巔峰的作品時(shí),麥克爾·波特年僅才33歲,這部作品也使得波特成為哈佛炙手可熱的教授,他的理論更是商學(xué)院必修的課程。在學(xué)校,他為大企業(yè)新任經(jīng)理人開大師班;出了校門,他的競(jìng)爭(zhēng)理論影響了全球的跨國(guó)公司及世界各國(guó)的政府。
《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書以一組用以對(duì)產(chǎn)業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行分析的綜合性方法和技巧的介紹開篇,進(jìn)而逐個(gè)剖析了零散型產(chǎn)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)、衰退產(chǎn)業(yè)和全球性產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。書的最后部分介紹了企業(yè)面對(duì)重大戰(zhàn)略決策時(shí)所需的分析技巧:縱向整合、業(yè)務(wù)能力擴(kuò)展、放棄通訊進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域等,有助于經(jīng)理們對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的突然行動(dòng)、自身產(chǎn)業(yè)的新闖入者以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)化做出預(yù)測(cè)并做好準(zhǔn)備。
波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是產(chǎn)業(yè)分析,他認(rèn)為行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)情況由五種基本的競(jìng)爭(zhēng)力量決定:進(jìn)入威脅、替代威脅、買方的議價(jià)能力、供應(yīng)方的議價(jià)能力和產(chǎn)業(yè)內(nèi)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度。要對(duì)抗這些競(jìng)爭(zhēng)力量,企業(yè)就要建立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),就必須實(shí)行低成本或者產(chǎn)品差異化的策略,二者必居其一。這套理論的邏輯性比較強(qiáng),在實(shí)踐中也被證明是有效的,尤其是運(yùn)用在比較傳統(tǒng)的行業(yè)時(shí)。比如,鼎盛時(shí)期的長(zhǎng)虹的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就是建立在低成本的基礎(chǔ)上。
與上面的五力模型相比,波特更具影響的貢獻(xiàn)是在本書中明確地提出了三種通用戰(zhàn)略。
波特認(rèn)為,在與五種競(jìng)爭(zhēng)力量的抗?fàn)幹?,蘊(yùn)涵著三類成功型戰(zhàn)略思想,這三種思路是:1、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略;2、差異化戰(zhàn)略;3、專一化戰(zhàn)略。波特認(rèn)為,這些戰(zhàn)略類型的目標(biāo)是使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中高人一籌:在一些產(chǎn)業(yè)中,這意味著企業(yè)可取得較高的收益;而在另外一些產(chǎn)業(yè)中,一種戰(zhàn)略的成功可能只是企業(yè)在絕對(duì)意義上能獲取些微收益的必要條件。有時(shí)企業(yè)追逐的基本目標(biāo)可能不止一個(gè),但波特認(rèn)為這種情況實(shí)現(xiàn)的可能性是很小的。因?yàn)橐瀼厝魏我环N戰(zhàn)略,通常都需要全力以赴,并且要有一個(gè)支持這一戰(zhàn)略的組織安排。如果企業(yè)的基本目標(biāo)不只一個(gè),則這些方面的資源將被分散。
但是,隨著技術(shù)的變革和各行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情況的變化,主要是企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不確定性的增加,波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略也表現(xiàn)出一定的不足。在邏輯上,當(dāng)我們?cè)谝粋€(gè)更加寬闊的視野內(nèi)考察時(shí),可以發(fā)現(xiàn),波特理論的中心是“產(chǎn)品”——顧客是因?yàn)榈蛢r(jià)格,或是某種獨(dú)特之處,才選擇這種產(chǎn)品的。在實(shí)踐上,仔細(xì)觀察當(dāng)今成功企業(yè)的戰(zhàn)略,就能夠發(fā)現(xiàn)有些是波特理論所不能解釋的。
最典型的例子就是微軟公司。微軟可以說是當(dāng)今最偉大的公司之一。但是微軟的成功并不是源于“最佳產(chǎn)品”,不是因?yàn)樗阋?,更不是因?yàn)樗?dú)具特色。實(shí)際上,從ms-dos到windows,微軟的大多數(shù)產(chǎn)品都不是最好的,至今還有不少人宣稱,蘋果公司的產(chǎn)品是最有個(gè)性的。盡管如此,微軟還是牢牢的占據(jù)了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位。它的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)既不是因?yàn)榈统杀荆膊皇钱a(chǎn)品差異化,而是源于整個(gè)系統(tǒng)的支持,我們可以稱之為“系統(tǒng)鎖定”。
另外還有一類公司,它們?cè)诿總€(gè)具體產(chǎn)品的市場(chǎng)份額都不是最大的,成本不是最低的,產(chǎn)品也不是最有特色的。但是,這些產(chǎn)品可以很好的'集成在一起,給目標(biāo)顧客提供最完備的解決方案。結(jié)果這些企業(yè)同樣取得了成功。這種戰(zhàn)略選擇的重點(diǎn)在于顧客,可以叫做“顧客解決方案”戰(zhàn)略。
因?yàn)椴ㄌ氐睦碚摲治鍪腔谝呀?jīng)比較成熟的行業(yè)進(jìn)行的,所以,在技術(shù)、產(chǎn)品,客戶、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)合作關(guān)系變化越來越快的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中,像上面所說的例子會(huì)越來越多。所以我們應(yīng)該辯證地看待和使用波特的競(jìng)爭(zhēng)理論,不能有“唯大師論”的想法。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇四
在公司培訓(xùn)的時(shí)候,領(lǐng)導(dǎo)推薦我們讀《藍(lán)海戰(zhàn)略》這本書。作為一個(gè)從事終端技術(shù)研究的軟件工程師,我關(guān)注這類書籍比較少。翻開這本書,仿佛進(jìn)入了一個(gè)全新的領(lǐng)域,作者引用了大量的事實(shí)和案例,闡述了“紅?!焙汀八{(lán)海”的內(nèi)在聯(lián)系,探求著“藍(lán)?!遍_創(chuàng)之路。作為一個(gè)技術(shù)研究人員,做技術(shù)是為了什么呢?上升到戰(zhàn)略層面的話,那就是開創(chuàng)“藍(lán)?!薄K哉f《藍(lán)海戰(zhàn)略》拓展了我的視野,讓我對(duì)創(chuàng)新這個(gè)詞,有了更深的理解。
首先,《藍(lán)海戰(zhàn)略》讓我對(duì)創(chuàng)新有了新的理解。創(chuàng)新不只是技術(shù)創(chuàng)新,更重要的是價(jià)值創(chuàng)新。創(chuàng)新的目標(biāo),不是去創(chuàng)新新奇的東西,而是更好的滿足客戶的需要。在歷史上有很多企業(yè)都是獲得了技術(shù)創(chuàng)新而最后都虧本了,像著名的摩托羅拉銥星計(jì)劃最終失敗了,最主要的原因就是技術(shù)上的創(chuàng)新和價(jià)值的創(chuàng)新脫節(jié)。那么問題就是如何讓用先進(jìn)的技術(shù)去賺錢?這恐怕是每一個(gè)技術(shù)人員在做技術(shù)的時(shí)候,必須要反復(fù)考慮的事情。新技術(shù)是價(jià)值創(chuàng)新的基礎(chǔ),但不是價(jià)值創(chuàng)新的全部。以用戶需求為依托,以技術(shù)為基石,推出新產(chǎn)品,開拓新業(yè)務(wù),才是我們創(chuàng)新的責(zé)任。
其次,《藍(lán)海戰(zhàn)略》使我對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的概念又有了更新的理解。競(jìng)爭(zhēng),不僅僅包括和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在“紅海”中的搏殺,還應(yīng)包括新產(chǎn)品,新市場(chǎng)領(lǐng)域的占領(lǐng)上。通信領(lǐng)域不僅僅是話費(fèi)價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng),更重要的是新產(chǎn)品,新業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)。
“時(shí)移則事易,因?yàn)橹畟洹薄?蛻舻男枨箅S著時(shí)代的發(fā)展在不斷變化,藍(lán)海戰(zhàn)略要求企業(yè)把目光從市場(chǎng)的供給一方轉(zhuǎn)移需求一方,也就是與其與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手死拼,不如推出更能滿足客戶需要的產(chǎn)品??缭浆F(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)邊界看市場(chǎng),將不同市場(chǎng)的買方價(jià)值元素篩選、重新排序,企業(yè)就有可能重建市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)邊界,開啟巨大的潛在需求,從而擺脫“紅?!报C已知市場(chǎng)空間–的血腥競(jìng)爭(zhēng),開創(chuàng)“藍(lán)?!报C新的市場(chǎng)空間。
一個(gè)公司必須堅(jiān)持探索藍(lán)海,因?yàn)橹挥胁粩喟l(fā)現(xiàn)藍(lán)海才能保證公司是滿足客戶的要求,才能不會(huì)被市場(chǎng)淘汰。只考慮紅海是不行的。假如諾基亞一直抱守紅海的話,可能它還是在做木材加工。但紅海是必須的,有了一套紅海的競(jìng)爭(zhēng)能使你在發(fā)現(xiàn)藍(lán)海并迅速在藍(lán)海里確立你的地位,如果沒有紅海我想即使你找到拉藍(lán)海你也不能迅速占領(lǐng)。藍(lán)海代表著亟待開發(fā)的市場(chǎng)空間,代表著創(chuàng)造新需求,代表著高利潤(rùn)增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。盡管有些藍(lán)海完全是在已有產(chǎn)業(yè)邊界以外創(chuàng)建的,但大多數(shù)藍(lán)海則是通過在紅海內(nèi)部擴(kuò)展已有產(chǎn)業(yè)邊界而開拓出來的。
《藍(lán)海戰(zhàn)略》還闡述了另一個(gè)觀點(diǎn):開創(chuàng)藍(lán)海的成功者和失敗者之間的分水嶺,不在于尖端技術(shù),也不在于“進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)機(jī)”。這些因素有時(shí)候會(huì)存在,但更多時(shí)候,它們并不存在。只有當(dāng)企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價(jià)格、成本整合一體時(shí),才有價(jià)值創(chuàng)新。如果創(chuàng)新不能如此植根于價(jià)值之中,那么技術(shù)創(chuàng)新者和市場(chǎng)先驅(qū)者往往會(huì)落到為他人做嫁衣的下場(chǎng)。只重價(jià)值,不重創(chuàng)新,就容易使企業(yè)把精力放在小步遞增的“價(jià)值創(chuàng)造”上。這種做法,也能改善價(jià)值,卻不足以使你在市場(chǎng)中出類拔萃。只重創(chuàng)新,不重價(jià)值,則易使創(chuàng)新僅為技術(shù)突破所驅(qū)動(dòng),或只注重市場(chǎng)先行,或一味追求新奇怪誕,結(jié)果是常常超過買方的心理接受能力和購(gòu)買力。因此,很重要的一點(diǎn)就是要把價(jià)值創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新及市場(chǎng)先行區(qū)分開。
最后,《藍(lán)海戰(zhàn)略》論證了“差異化”和“低成本”的辯證關(guān)系:即價(jià)值和成本間的權(quán)衡取舍關(guān)系。常規(guī)看法認(rèn)為,一家企業(yè)要么以較高成本為顧客創(chuàng)造更高的價(jià)值,要么用較低的成本創(chuàng)造還算不錯(cuò)的價(jià)值。這樣,戰(zhàn)略也就被看作在“差異化”和“低成本”間作出選擇。與之相反,志在開創(chuàng)藍(lán)海者則會(huì)同時(shí)追求“差異化”和“低成本”。
通過讀這本書深刻體會(huì)到了公司領(lǐng)導(dǎo)的市場(chǎng)洞察力和遠(yuǎn)見性,使我確定我們公司是一個(gè)有序發(fā)展的公司,使我更加堅(jiān)定了和公司共同發(fā)展的決心。通過讀這本書我也改變以往的思路看清了現(xiàn)在的發(fā)展方向,準(zhǔn)備好迎接我公司歷史新篇章的到來!
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇五
在此之前,他們的大帳篷剛在韓國(guó)駐扎了60多天,之后將遷徙到墨西哥。每天表演者在里面的主要工作就是訓(xùn)練、表演,再訓(xùn)練、再表演。表演者盡量彼此保持快樂而輕松的關(guān)系,然而勞累和疲倦往往會(huì)在重復(fù)的遷徙中蔓延。有的人在旅途中結(jié)婚,甚至帶著孩子一起漫游世界。給予這些流浪的表演者心理慰藉的就是一成不變的大帳篷。在很多方面,帳篷都是一個(gè)舒適而超然物外的存在。
這是個(gè)獨(dú)特的組織形態(tài),他們是世界最頂級(jí)的表演團(tuán)體,也是一個(gè)擁有一流的創(chuàng)意機(jī)制和運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的卓越公司。
蓋?拉里貝特用了時(shí)間,從街頭的雜耍藝人成為年收入9億美元的全球文化公司總裁,對(duì)于每一個(gè)懷揣創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想的企業(yè)家來說,他的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。
很多人將藍(lán)海戰(zhàn)略看做是簡(jiǎn)單的創(chuàng)新概念,實(shí)則不然,藍(lán)海意味著你不僅要有卓越的戰(zhàn)略眼光,還要有強(qiáng)有力的整合能力。更為重要的是,當(dāng)你進(jìn)入藍(lán)海之后,如何才能繼續(xù)留在藍(lán)海,并且不斷地?cái)U(kuò)大藍(lán)海的領(lǐng)域。對(duì)于一個(gè)上市公司來說,僅僅擁有細(xì)分市場(chǎng)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。你需要源源不斷的增長(zhǎng)率、利潤(rùn)率來支撐未來的發(fā)展。
在美國(guó)馬里蘭大學(xué)史密斯商學(xué)院gupta教授看來,當(dāng)人們?cè)絹碓讲辉敢庖欢?、再而三地去看同樣的演出時(shí),至少在未來20年,太陽馬戲在新市場(chǎng)(中國(guó)、印度、東歐、拉丁美洲)的增長(zhǎng)是無限的。因?yàn)樘栺R戲團(tuán)將馬戲團(tuán)的特性、劇院的特性以及音樂劇表演的特性融合在一起。蓋?拉里貝特憑借遠(yuǎn)見發(fā)現(xiàn)了這個(gè)市場(chǎng)的未曾被占領(lǐng)的空白需求。同時(shí),他也確保了夢(mèng)想具有財(cái)務(wù)上的可執(zhí)行性,把夢(mèng)想變成具體的產(chǎn)品和服務(wù)。
來自于加拿大魁北克省的馬戲團(tuán),采取了完全不同的管理方式,卻開辟了一條非常順暢而有效的藍(lán)海航線。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇六
很多互聯(lián)網(wǎng)公司的在經(jīng)營(yíng)管理,以及產(chǎn)品銷售方面的戰(zhàn)略方法。書中重點(diǎn)圍繞小米、華為等多家知名公司的爆款思維進(jìn)行了論述,并且提出了許多很多獨(dú)到的理念。
金錯(cuò)刀通過實(shí)體巨頭公司與知名互聯(lián)網(wǎng)公司的比較,提出了爆品戰(zhàn)略的概念。他指出,過去是品牌為王、渠道為王、規(guī)模為王,現(xiàn)在是商品為王、用戶為王、口碑為王。傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代商品通過信任狀傳播,信任是從公司出發(fā),替客戶思考。而互聯(lián)網(wǎng)公司更加純粹,以用戶為中心,站在用戶角度思考,依靠一種極端的意志力,打造用戶可感知的價(jià)值錨。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的超級(jí)產(chǎn)品,所有創(chuàng)新是“以用戶為中心”,成功要素不再是工廠、渠道等,而是殺手級(jí)硬件體驗(yàn)、殺手級(jí)軟件體驗(yàn),甚至讓用戶成為粉絲。
爆品必須有的三個(gè)要素。一是極致的單品。二是殺手級(jí)應(yīng)用。三是爆炸級(jí)的口碑效應(yīng)。
通過圍繞流量問題進(jìn)行了論述。由于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代流量遵循“黑暗森林”法則,爆品的核心在于用戶價(jià)值,有用戶價(jià)值,才可能有海量用戶,才有可能在海量用戶的基礎(chǔ)上建立商業(yè)模式。
一切生意的本質(zhì)都是流量。新興一些創(chuàng)意公司最后之所以失敗就是因?yàn)樗麄儫o法掌控大公司所擁有的流量,即客戶,最終淪為被他人收購(gòu),成為別人的嫁衣。技術(shù)的爆炸更為這片黑暗森林增加了太多的不確定性,今天的燦爛黃花,很快會(huì)變成明日黃花。而對(duì)手是不固定的,甚至是跨界的,而跨界的對(duì)手最可怕。
金錯(cuò)刀論述了互聯(lián)網(wǎng)公司如何鑄造價(jià)值和正確的營(yíng)銷。他系統(tǒng)的分析了高頻打低頻、找風(fēng)口、打造超預(yù)期的口碑等重要的互聯(lián)網(wǎng)理念,其中利用了跑男、于正、范冰冰等例子生動(dòng)的表明了營(yíng)銷目的,以及營(yíng)銷形式的改變。
整部文章中擁有者著大量的干貨,可以說是即學(xué)即用。例如打造爆品的金三角法則,一是痛點(diǎn)法則,如何找到用戶的一級(jí)痛點(diǎn);二是尖叫點(diǎn)法則,如何讓產(chǎn)品超越用戶預(yù)期;三是爆點(diǎn)法則,如何用互聯(lián)網(wǎng)方式引爆營(yíng)銷。還有騰訊微創(chuàng)新最最核心的武器,即馬化騰講到的三個(gè)關(guān)鍵詞:用戶體驗(yàn)、快速迭代、灰度機(jī)制,這個(gè)對(duì)于任何公司來說都是極其寶貴的經(jīng)驗(yàn)和方法。應(yīng)該說,以后的公司生產(chǎn)宣傳到銷售方法方式都發(fā)生著極大的變化,只要涉足這一領(lǐng)域,必須對(duì)這些新的要素有所了解,跟上時(shí)代才有新的可能。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇七
下面,讓我們看看他們是如何成功的。
1、中國(guó)移動(dòng)通過與網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供商合作,成功推廣手機(jī)短信業(yè)務(wù)
據(jù)傳,中國(guó)移動(dòng)手機(jī)短信業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略合作伙伴現(xiàn)在共有300多家網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供商,還另有200多家網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供商排隊(duì)等待審批。
2、微軟公司通過與電腦制造廠商合作而壯大
本來,有購(gòu)買電腦欲望的消費(fèi)者在購(gòu)買電腦以后,還得同時(shí)購(gòu)買相應(yīng)的大眾軟件作為配套,從這個(gè)方面來說,電腦整體裝配與軟件雖然屬于不同的兩個(gè)行業(yè),但他們的目標(biāo)消費(fèi)者都是一致的。成立于20世紀(jì)70年代的當(dāng)時(shí)還是小軟件廠商的微軟,當(dāng)時(shí)就意識(shí)到這一點(diǎn),它當(dāng)時(shí)就從更好的服務(wù)與目標(biāo)消費(fèi)者的角度出發(fā),與眾多電腦廠商結(jié)成聯(lián)盟,將自己設(shè)計(jì)出來的視窗系統(tǒng)和辦公系統(tǒng)軟件又會(huì)直接提供給電腦廠商,甚至于為某一電腦廠商設(shè)計(jì)個(gè)性化的軟件,使消費(fèi)者能夠一次性將電腦軟、硬件全部購(gòu)齊。借助于與電腦制造廠商結(jié)盟的這一戰(zhàn)略,微軟的實(shí)力得以迅速壯大,至今,早已經(jīng)成為軟件行業(yè)的領(lǐng)頭羊,其旗下的windows視窗系統(tǒng)和office辦公軟件幾乎壟斷了整個(gè)軟件行業(yè),而當(dāng)初與微軟合作的各個(gè)電腦制造廠商,也通過與微軟共同做大市場(chǎng)后,迅速成為了知名品牌?,F(xiàn)在,電腦制造廠商與微軟的聯(lián)盟,可以說是非常普遍,成了不成文的規(guī)定。誰想進(jìn)入電腦制造行業(yè),就得與微軟結(jié)盟,否則,肯定是寸步難行的。
他們至少是他們所推廣的項(xiàng)目實(shí)力并不強(qiáng)大甚至是弱小的,微軟當(dāng)時(shí)還是一個(gè)小作坊性質(zhì)的企業(yè),中國(guó)移動(dòng)所推廣的手機(jī)短信業(yè)務(wù)在當(dāng)時(shí)也還只是新事物,認(rèn)知度幾乎沒有,但他們卻取得了極大的成功,微軟取得了操作系統(tǒng)、辦公軟件領(lǐng)域的絕對(duì)壟斷地位,網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供商與移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商合作短信息業(yè)務(wù)等也迅速被人們所認(rèn)可,甚至都已經(jīng)成為了一種行業(yè)模式。為什么他們就取得了成功呢?我們不難看出,他們之所以成功,原因就在于他們與和本企業(yè)具有相同的目標(biāo)消費(fèi)者的其他行業(yè)的企業(yè)結(jié)成了一種戰(zhàn)略聯(lián)盟,在這一聯(lián)盟內(nèi),通過企業(yè)之間的互相整合,使各個(gè)企業(yè)都獲得發(fā)展,微軟和中國(guó)移動(dòng)的手機(jī)短信業(yè)務(wù)的發(fā)展只是一個(gè)方面而已,與此同時(shí),他們各自聯(lián)盟內(nèi)的其他企業(yè)也取得了極大的發(fā)展。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇八
中國(guó)酒業(yè)競(jìng)爭(zhēng)主要有兩種競(jìng)爭(zhēng)定位,一種是運(yùn)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)定位,一種是戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)定位,前者主要是通過在企業(yè)經(jīng)營(yíng)上的流程、環(huán)節(jié)、管理采取最優(yōu)化的實(shí)踐,使得企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率更高,運(yùn)營(yíng)效益更好,比如美元促銷、高包裝成本低價(jià)格策略等。而后者在世立足目標(biāo)市場(chǎng)的界定、企業(yè)戰(zhàn)略定位等有關(guān)消費(fèi)者需求層面上的重大創(chuàng)新,它體現(xiàn)的是企業(yè)“價(jià)值主張”的差異性以及運(yùn)營(yíng)資源的匹配性,比如羊羔美酒定位國(guó)內(nèi)唯一的肉酒,提出“中華肉質(zhì)釀造第一酒”的概念,并依靠產(chǎn)品工藝特色,迎合消費(fèi)者“健康飲酒”和“快樂飲酒”需求,開發(fā)適合消費(fèi)者消費(fèi)心理的產(chǎn)品,將羊羔美酒產(chǎn)品定位在“一種好喝營(yíng)養(yǎng)的健康飲品”,同時(shí)借助品牌文化優(yōu)勢(shì)和企業(yè)資源優(yōu)勢(shì),實(shí)現(xiàn)快速成長(zhǎng)。
一、酒業(yè)運(yùn)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)定位
中國(guó)酒業(yè)在企業(yè)營(yíng)銷管理、流程規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)作上都有很大提升的余地,常會(huì)出現(xiàn)一些關(guān)鍵的運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)制約了企業(yè)不能進(jìn)一步發(fā)展。在此情況下,企業(yè)可以通過在運(yùn)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)上創(chuàng)新,通過一個(gè)工具、模型或是一個(gè)觀念,就能很好地解決企業(yè)的運(yùn)營(yíng)問題,使效益得以倍數(shù)提升。在這一點(diǎn)上,我們可以看到早期“盤中盤”模式給安徽酒業(yè)乃至全國(guó)酒業(yè)的貢獻(xiàn)。
這就是企業(yè)基于“運(yùn)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)”的定位。
中國(guó)酒業(yè)最為常用、最熟悉、也最為習(xí)慣的是依靠“運(yùn)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)”優(yōu)勢(shì)來獲取企業(yè)運(yùn)營(yíng)效益的,企業(yè)慣常以某一個(gè)或者連續(xù)的營(yíng)銷活動(dòng)來帶動(dòng)運(yùn)營(yíng)效益的增長(zhǎng),并依靠運(yùn)營(yíng)效益來代替戰(zhàn)略。這種競(jìng)爭(zhēng)定位短期內(nèi)確實(shí)為很多企業(yè)帶來豐厚的回報(bào),但運(yùn)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)的定位對(duì)企業(yè)的直接挑戰(zhàn)就是企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新能力,否則企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)行為就會(huì)很容易走向同質(zhì)化,而同質(zhì)化的最終結(jié)果必然是零和競(jìng)爭(zhēng)、一成不變或不斷下跌的價(jià)格。
所以,我們可以看到當(dāng)水井坊高端定位成功后,國(guó)窖1573和舍得酒快速跟進(jìn);當(dāng)口子窖終端模式應(yīng)用成功后,迎駕酒、黃鶴樓酒、陜西太白酒、衡水老白干酒等全國(guó)地方名酒也迅速導(dǎo)入“盤中盤模式”,不惜重金投入到終端競(jìng)爭(zhēng)的鏖戰(zhàn);當(dāng)高爐家酒的“美元促銷”刮起成功風(fēng)暴后,我們可以看到很多地方白酒企業(yè)也在快速上演玩“幣”風(fēng)暴。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇九
爆品、流量、痛點(diǎn)、極致,是我認(rèn)為的本書核心關(guān)鍵詞,分別代表了戰(zhàn)略、目標(biāo)、方法和態(tài)度,為我們面對(duì)新生活、新零售、新常態(tài)、新生活方式的商業(yè)行動(dòng)思考提供借鑒。
戰(zhàn)略的根本是思維方式?!氨贰彼季S本質(zhì)是一種戰(zhàn)略思維。從公司秋糖發(fā)布133356戰(zhàn)略,提出“中國(guó)首席全球美酒產(chǎn)業(yè)鏈整合平臺(tái)”公司戰(zhàn)略定位,到此次12.9連鎖渠道策略溝通會(huì),1000“e名莊薈”發(fā)布123456戰(zhàn)略,提出“美酒生活城市綜合服務(wù)體”的渠道戰(zhàn)略定位和舉措。我們希望,首先在團(tuán)隊(duì)、客戶間形成全面的,共識(shí)的戰(zhàn)略思維。
書中圍繞“爆品”講述的眾多案例中,e袋洗是印象較深的一個(gè),張總曾經(jīng)來中國(guó)食品與大家分享交流過,他和其同時(shí)代的黃太吉、羅輯思維不一樣的故事,是其“涅盤重生”。其戰(zhàn)略調(diào)整,可以為我們總結(jié)戰(zhàn)略思維提供一些線索:戰(zhàn)略思維是建立在適應(yīng)市場(chǎng)商業(yè)模式上的,是對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)有深刻理解認(rèn)識(shí)的,是前瞻性的,是勇于否定自己的,不斷創(chuàng)新的,是從客戶出發(fā),滿足需求甚至創(chuàng)造需求的,是赴湯蹈火,決絕奮斗的。
痛點(diǎn)和極致。這些現(xiàn)代用語,對(duì)應(yīng)的工作態(tài)度自古就有。走進(jìn)同仁堂,一眼能看到它的文化或價(jià)值觀:“炮制雖繁必不敢省人工,品味雖貴必不敢減人力”。這是我們不足或欠缺的那些東西。還記得第一次去北京直營(yíng)店,和大家探討,作為購(gòu)物者我感覺缺了點(diǎn)什么,多了點(diǎn)什么:缺了點(diǎn)嗅覺上營(yíng)造的氛圍,比如橡木、果實(shí)給我的記憶;多了點(diǎn)我難以感知的東西,比如貨架上的復(fù)雜的品牌廣告。后來,我們?cè)黾恿讼懔蠠峒t酒,si也將調(diào)整為簡(jiǎn)潔視覺。我們都相信,以第一視角看問題,未來我們有更多更好的加法和減法可做。
總結(jié)書中幾個(gè)很好的觀點(diǎn),也是我們需要提升、改善的關(guān)鍵,下次部門讀書會(huì)討論:
1、洞察。敏銳的產(chǎn)品感覺、創(chuàng)造力從哪里來?我感覺我們部門對(duì)數(shù)據(jù)的收集能力不足,特別是判斷消費(fèi)者趨勢(shì)的數(shù)據(jù)來源不足;對(duì)數(shù)據(jù)的理解、挖掘的專業(yè)能力不足;對(duì)市場(chǎng)、門店的調(diào)研意識(shí)不夠,或走訪反饋挖掘的能力不足;對(duì)門店數(shù)據(jù)的分析,還未起步。這不但是渠道部門,也是品牌、行銷部門的必備功課。否則,我們?cè)诤蛃i公司的設(shè)計(jì)交流,在和品牌的促銷溝通,在和區(qū)域的生意規(guī)劃中,更多依靠的是我們的經(jīng)驗(yàn)和歷史做法!
2、客戶。無論是消費(fèi)者、購(gòu)物者、經(jīng)銷商客戶的生意關(guān)系,我們力圖建立信任,如何建立?書中這句話,我非常贊同:口碑就是超越客戶預(yù)期!
3、機(jī)制。流量模式,核心是扁平垂直。從用戶價(jià)值鏈入手,“1米寬的產(chǎn)品,做到1公里深”。公司葡萄酒20xx年戰(zhàn)略目標(biāo)是中國(guó)top20產(chǎn)品中占3-5席。集中資源,爆品突破,是公司的目標(biāo),也是1000e連鎖渠道的目標(biāo)。
4、管理。20xx年四季度,我部首次使用稽核方式規(guī)范市場(chǎng)。得到公司和區(qū)域的認(rèn)可。正激勵(lì)好區(qū)域,負(fù)激勵(lì)差區(qū)域,總部必須擔(dān)負(fù)管理責(zé)任。本書中提到騰訊爆品打造過程中,內(nèi)部也經(jīng)歷了優(yōu)勝劣汰,由騰訊戰(zhàn)略發(fā)展部門對(duì)推廣資源控制,點(diǎn)擊滿意度下降的部門,投入資源減少或扣除,提升部門增加投入。
5、協(xié)同和學(xué)習(xí)能力:這是部門發(fā)展必須重視的問題,我會(huì)帶領(lǐng)大家逐步深入。
如同12.9大會(huì)主題報(bào)告中與大家的分享,和本書理念相似:“一切消費(fèi),歸根到底都是情感的消費(fèi);一切節(jié)約,歸根到底都是時(shí)間的節(jié)約”。消費(fèi)者的價(jià)值創(chuàng)造,互聯(lián)網(wǎng)的搶奪速度,應(yīng)是名莊薈發(fā)展部未來工作的行為準(zhǔn)則和價(jià)值觀。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇十
在公司論壇處,我有幸看到總裁與著名爆品戰(zhàn)略家金錯(cuò)刀先生思想碰撞,全場(chǎng)金句不斷,我收獲頗多。此后認(rèn)真學(xué)習(xí)了《爆品戰(zhàn)略》。結(jié)合我的本職工作,感想如下:
在本書的序里雷軍先生提到,爆品首先是拿出最好的產(chǎn)品,產(chǎn)品性能竭盡全力做到最好。金先生也提到爆品三因素首先是做一個(gè)極致的單品。因此,爆品的基礎(chǔ)仍然是產(chǎn)品。
從這點(diǎn)來看,遠(yuǎn)大完全具有做爆品的潛力,因?yàn)槲覀円恢币约夹g(shù)為中心,一直秉著"變態(tài)主義"在研發(fā)和生產(chǎn)產(chǎn)品。在民用產(chǎn)品中,前年研發(fā)的肺保產(chǎn)品輕便、實(shí)用和低價(jià),充分具備成為爆品的潛質(zhì)。因此在今年1-2月,我們的移動(dòng)肺保實(shí)現(xiàn)了空凈銷售的第二名。
盡管肺保銷量一直上升,但客戶滿意度并沒有隨之上升,客戶回訪認(rèn)可產(chǎn)品效果,但多反饋產(chǎn)品仍不夠精致,故障率偏高等。因?yàn)榻鹣壬{(diào)到"產(chǎn)品要做到120分才能秒殺市場(chǎng)"不可避諱的是,遠(yuǎn)大長(zhǎng)期從事大產(chǎn)品生產(chǎn),在小產(chǎn)品的研發(fā)和制作上雖然已經(jīng)做到了很高性價(jià)比,但是離極致相比,仍然在工藝和材質(zhì)細(xì)節(jié)上略有不足。如果公司決心運(yùn)作肺保成為爆品,應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步研發(fā),升級(jí)現(xiàn)有產(chǎn)品,更注重細(xì)節(jié)感受,才能加快推動(dòng)肺保銷售金額從千萬級(jí)突破到上億。
結(jié)合本書,我認(rèn)為爆品的核心是:很多人要用、很多人能用得起、很多人愛用。爆品避開了傳統(tǒng)渠道的層層流通,是直接到達(dá)客戶,因此必須找到風(fēng)口,以用的人為中心,也就是用戶思維。
很多人要用意味著要精準(zhǔn)的找到用戶痛點(diǎn)。在空氣污染嚴(yán)重的當(dāng)下,如何解決空氣污染是很多人的痛點(diǎn),因此潔凈空氣產(chǎn)品本身就已經(jīng)是很多人關(guān)注重點(diǎn)。但我們?cè)谛麄鲿r(shí)往往走入除霾和pm2.5的單一思維,因此產(chǎn)品在霧霾嚴(yán)重區(qū)域往往更暢銷。但實(shí)際在pm2.5污染低的城市實(shí)際也有缺氧等室內(nèi)空氣污染,因此針對(duì)不同區(qū)域和人群,產(chǎn)品宣傳因更注重對(duì)應(yīng)特質(zhì)。
很多人用得起就意味著產(chǎn)品定價(jià)要合適,不是要比別的產(chǎn)品低,而是在絕對(duì)不考慮對(duì)手保證產(chǎn)品極致的情況下做到價(jià)格精準(zhǔn)定位。因此我個(gè)人認(rèn)為在定價(jià)方面,家用肺保最合理最具有爆品潛質(zhì)。移動(dòng)肺保和車用肺保以爆品定位來說,定價(jià)比較尷尬,處于不高不低的中間位置,就不夠精準(zhǔn),這就導(dǎo)致在我們銷售過程中,走傳統(tǒng)渠道價(jià)格空間過低。車用肺保相比同價(jià)位要么功能偏單一要么外形略差,導(dǎo)致目標(biāo)客戶流失。建議要么將產(chǎn)品價(jià)格恢復(fù)至290,要么做功能區(qū)分有別競(jìng)品。
在這個(gè)酒香也怕巷子深的年代,要做到爆點(diǎn)易燃,抓住流量,多渠道集中式的推廣非常追蹤楊。在本書中多處提到明星效應(yīng)和病毒傳播。我認(rèn)為在此前移動(dòng)肺保銷售中我們就做得非常好。先是在霧霾最嚴(yán)重的當(dāng)天在北京街頭贈(zèng)送肺保引發(fā)關(guān)注,在多位大咖明星微博或現(xiàn)實(shí)中佩戴移動(dòng)肺保為遠(yuǎn)大站臺(tái),在結(jié)合線下線上的廣告和媒體報(bào)道,多方聯(lián)合,在當(dāng)年掀起了瘋搶的風(fēng)潮。在今年霧霾冬天即將到來之際,如何通過預(yù)熱烘托和燃爆,需要在九十月就開始籌劃,結(jié)合經(jīng)銷、鋪貨和市場(chǎng)策劃多方力量,為今年冬季的再次引爆做好鋪墊。
爆品并不是曇花一現(xiàn),除了營(yíng)銷爆點(diǎn)引發(fā)關(guān)注和跟風(fēng)式搶購(gòu),更重要的是通過口碑,促進(jìn)持續(xù)性的刺激購(gòu)買,從而實(shí)現(xiàn)爆品成就品牌、抓住粉絲的核心目標(biāo)。爆品核心最終是粉絲經(jīng)濟(jì),因此我們需要思考如何讓產(chǎn)品變得很多人愛用,這意味著用戶體驗(yàn)必須要好。
我此前因在河北工作,空氣污染很嚴(yán)重,個(gè)人購(gòu)買了多個(gè)移動(dòng)肺保自用和送人,對(duì)于凈化效果和不憋氣這兩點(diǎn),大家都很認(rèn)可效果,但使用真的不夠便利,不戴時(shí)沒有收納袋;標(biāo)準(zhǔn)佩戴只有一種方式,我每次送朋友都需另外買卡繩;臂帶對(duì)胖人偏小,導(dǎo)致我的很多朋友使用一段時(shí)間就因麻煩不再使用,更不用說二次銷售。因此,建議在產(chǎn)品升級(jí)時(shí)對(duì)于用戶使用場(chǎng)景多做模擬,比如增加收納袋、配置卡繩、管道做的再方便些。這樣才可能做到更廣的普及。
遠(yuǎn)大歷來重視用戶體驗(yàn),所以得到客戶高度認(rèn)可,我也希望在肺保產(chǎn)品上公司能保持同等品質(zhì)。就像優(yōu)衣庫(kù)一樣,用奢侈品標(biāo)準(zhǔn)做平價(jià)產(chǎn)品。
最后,我認(rèn)為做爆品正如金先生所說:爆品是一種極端的意志力,是一種信仰,是整個(gè)企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的靈魂。結(jié)合自身,我們每個(gè)人都必須有主人翁精神,嚴(yán)格要求自己,勤奮工作,深刻認(rèn)識(shí)每一項(xiàng)工作都影響著產(chǎn)品和用戶體驗(yàn);我們必須始終追求遠(yuǎn)大理想,如總裁般不斷追求完美,從而才能激發(fā)更多創(chuàng)造力和熱情,做到極致。
作為空氣公司的一員,堅(jiān)信每一項(xiàng)產(chǎn)品都有成為爆品的可能,我們需要更快速的行動(dòng),更拼命的工作,集結(jié)智慧結(jié)晶,精準(zhǔn)把握市場(chǎng),將可能變?yōu)楝F(xiàn)實(shí),將潔凈空氣產(chǎn)品推進(jìn)千家萬戶,才能真正實(shí)現(xiàn)保護(hù)生命的使命,不負(fù)于地球和人類更美好的明天。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇十一
爆品是每個(gè)零售企業(yè)求而不得的產(chǎn)品,現(xiàn)在的市場(chǎng)更是有爆品者得消費(fèi)者的天下。一次偶然的機(jī)會(huì)看到了金錯(cuò)刀的《爆品戰(zhàn)略》和《爆品手記》這兩本書。
這兩本書的內(nèi)容重合度很高,《爆品筆記》應(yīng)該是《爆品戰(zhàn)略》在內(nèi)容上的衍生和補(bǔ)充,所以兩本只要選其一閱讀就行。這兩本書中的爆品案例都是幾個(gè)老生常談的案例,宜家、小米、外婆家、蘋果;失敗案例則是諾基亞、凡客、a&f。因?yàn)樾”姷淖龅煤玫陌咐缓猛诰颍恍o名的案例也引不起讀者興趣。
如果對(duì)爆品已經(jīng)有了一些深刻的認(rèn)識(shí),想學(xué)習(xí)一些新案例的讀者,那么這本書的價(jià)值不大。如果對(duì)于爆品還沒有意識(shí)的,那么可以從這本書上學(xué)習(xí)到關(guān)于爆品的內(nèi)容,那么推薦閱讀。拋開案例不談,本書中關(guān)于如何打造爆品的思路值得學(xué)習(xí),結(jié)合書本內(nèi)容和我個(gè)人的經(jīng)驗(yàn),談?wù)劚窇?zhàn)略這個(gè)話題。
"宜家39元的茶幾"、"外婆家3元的麻婆豆腐"、"小米69元的充電寶"……。
我們說起這些產(chǎn)品的時(shí)候,總是覺得物超所值。如果朋友還沒買的,很想馬上安利給他們。因?yàn)閺馁?gòu)買到使用這些產(chǎn)品的過程是超越自己心理預(yù)期的,3元的麻婆豆腐,在路邊小攤都吃不到了,但是我卻能在高檔的購(gòu)物中心的餐館里吃到。這就好比,在一星級(jí)的餐廳里,享受到了五星級(jí)的服務(wù),享受到這樣服務(wù)的時(shí)候,你就會(huì)自發(fā)傳播。
爆品的其中一個(gè)顯著的特質(zhì)就是"高頻低價(jià)"。消費(fèi)者需要反復(fù)使用它們,雖然這個(gè)單品不賺錢,但是因?yàn)樵谄浞磸?fù)使用它們的過程中,帶來了流量,帶動(dòng)了其他產(chǎn)品的銷售,進(jìn)而賺取利潤(rùn)。這個(gè)就是爆品的價(jià)值。
爆品帶來流量,流量帶來生意,生意帶來利潤(rùn)。
書中提到了很多做爆品的方法論,痛點(diǎn)法則、爆點(diǎn)法則、尖叫法則等,但是我把所有的方法論最終都?xì)w為對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行微創(chuàng)新滿足用戶需求。
騰訊是微創(chuàng)新領(lǐng)域的高手,它做得火爆的產(chǎn)品大部分來源于"抄襲",但是他們的抄襲已經(jīng)做到了爐火純青的地步,每個(gè)抄襲的產(chǎn)品加入騰訊的思考方式,進(jìn)行微創(chuàng)新,因?yàn)轵v訊是以用戶為導(dǎo)向的互聯(lián)網(wǎng)思維的公司,所以每一款經(jīng)過它們微創(chuàng)新改造過的產(chǎn)品,更符合用戶的使用習(xí)慣,最終引爆市場(chǎng)的總是它們的產(chǎn)品。
微創(chuàng)新的本質(zhì)不是山寨,不是抄襲,不是小創(chuàng)新,而是以用戶為中心的價(jià)值鏈創(chuàng)新。是以用戶為中心的,從用戶的應(yīng)用痛點(diǎn)出發(fā),它的目的.是找到殺手級(jí)應(yīng)用,最終打造爆品。
書中提到了兩個(gè)微創(chuàng)新的案例,可以幫助我們更好地理解微創(chuàng)新。
案例一:小米電視可以幫忙找遙控器。
小米電視有一個(gè)微創(chuàng)新很奇葩,就是幫你找到遙控器。后來發(fā)現(xiàn),有很多人就因?yàn)檫@個(gè)小功能而去購(gòu)買小米的電視,因?yàn)閷?duì)很多人來說,遙控器特別容易"丟",枕頭底下、被窩里、床頭柜?雖然總離不開房間,但是每到用時(shí)總找不到它。
案例二:宜家的衣柜配件。
宜家在走訪的七個(gè)城市中,發(fā)現(xiàn)中國(guó)受訪者在早晨一般比較匆忙。從起床到出門,有93%的人平均耗時(shí)在1小時(shí)以內(nèi),上海的受訪者平均時(shí)間只有40分鐘,這和印度孟買的受訪者從起床到出門長(zhǎng)達(dá)2.5小時(shí)形成鮮明對(duì)比。針對(duì)這一習(xí)慣,宜家中國(guó)在衣柜產(chǎn)品中,推出了在衣柜外側(cè)可掛衣架的配件新品。
微創(chuàng)新的方法論是調(diào)研,認(rèn)知消費(fèi)者的使用習(xí)慣。很多微創(chuàng)新的創(chuàng)意都不是憑空冒出來的,大部分來源于經(jīng)驗(yàn)、使用體驗(yàn)、消費(fèi)者調(diào)研。這邊以史玉柱和馬化騰兩個(gè)人的工作習(xí)慣,來談?wù)剬?duì)于產(chǎn)品和消費(fèi)者了解的重要性。
案例一:史玉柱每周訪談50個(gè)用戶。
史玉柱做腦白金的時(shí)候,要求每周訪談50個(gè)消費(fèi)者。史玉柱公司內(nèi)部有規(guī)定,所有廣告部的人和搞策劃的人,每周必須要訪談50個(gè)消費(fèi)者。要求全國(guó)各地的分公司總經(jīng)理、總部的部門負(fù)責(zé)人,每個(gè)月要訪談30個(gè)消費(fèi)者。他還會(huì)不定期抽查,他們是否真的訪談了消費(fèi)者。
案例二:qq郵箱500個(gè)創(chuàng)新,有近300項(xiàng)是由馬化騰提出來。
馬化騰發(fā)現(xiàn)這些問題的方法很簡(jiǎn)單,就是反復(fù)使用。在一年的時(shí)間中,他在于qq郵箱研發(fā)團(tuán)隊(duì)的溝通過程中拒絕使用其他通信工具,全部交流都通過qq郵箱來進(jìn)行,300多項(xiàng)改進(jìn)意見正是在他使用的過程中一一提出的。所以他也是騰訊的"首席體驗(yàn)官"。
零售企業(yè)一般都是由兩個(gè)部分組成的,辦公室的行政人員和前端一線門店的銷售人員。大部分辦公室的行政人員很少去門店,不管是做產(chǎn)品設(shè)計(jì)的還是做產(chǎn)品營(yíng)銷的,都在閉門造車,他們離消費(fèi)者很遠(yuǎn),所以很難設(shè)計(jì)出消費(fèi)者喜歡的產(chǎn)品,更難寫出打動(dòng)消費(fèi)者者的廣告。
很多人也不使用自己的產(chǎn)品,據(jù)說凡客的陳年,在凡客失敗前,穿的襯衫都是阿瑪尼類的世界頂級(jí)品牌。凡客卻也在自己網(wǎng)站賣襯衫。一個(gè)自己網(wǎng)站賣襯衫的,卻從來不穿自己襯衫的老板,那么找到消費(fèi)者的痛點(diǎn)也就無從談起了。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇十二
張志偉唐立新改革與開放2009年05期。
摘要:在新的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下,物流產(chǎn)業(yè)搭上我國(guó)十大振興產(chǎn)業(yè)的末班車,這是國(guó)家從戰(zhàn)略高度做出的決策,體現(xiàn)了物流在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的重要地位,物流戰(zhàn)略管理是從企業(yè)的整體出發(fā),制定發(fā)展戰(zhàn)略,實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo),進(jìn)而增強(qiáng)我國(guó)綜合國(guó)力和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力,以實(shí)現(xiàn)中華民族的偉大復(fù)興。
關(guān)鍵詞:物流戰(zhàn)略管理swot戰(zhàn)略控制。
通過這篇文章的閱讀,使我從不同的角度了解物流戰(zhàn)略管理的各個(gè)層次的相關(guān)知識(shí),豐富了我的學(xué)識(shí),填補(bǔ)了知識(shí)的空白,使我受益匪淺,下面是讀完這篇文章的一些想法和看法。
白其中的道理。
在文章的中部首先介紹的物流戰(zhàn)略實(shí)施的內(nèi)容,使我更加全面的掌握其中的精髓,對(duì)總體物流戰(zhàn)略的說明、企業(yè)分階段物流目標(biāo)、企業(yè)物流戰(zhàn)略的行動(dòng)計(jì)劃和項(xiàng)目、企業(yè)物流的資源配置、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的物流戰(zhàn)略調(diào)整及物流戰(zhàn)略子系統(tǒng)的接口銜接協(xié)調(diào)企業(yè)物流戰(zhàn)略需要適應(yīng)動(dòng)態(tài)發(fā)展的環(huán)境,組織結(jié)構(gòu)必須具備相當(dāng)?shù)膭?dòng)態(tài)彈性、應(yīng)變計(jì)劃這些知識(shí)很好的開拓了我的視野,其次文章中關(guān)于物流戰(zhàn)略控制過程的介紹也很詳細(xì),其中包括物流戰(zhàn)略內(nèi)部績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、物流戰(zhàn)略外部績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、物流綜合績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。
只要在合理范圍內(nèi)接近最優(yōu),就認(rèn)為規(guī)劃達(dá)到要求了。而運(yùn)作計(jì)劃則要使用非常精確的數(shù)據(jù),計(jì)劃的方法應(yīng)該既能處理大量數(shù)據(jù),又能得出合理的計(jì)劃。例如,戰(zhàn)略計(jì)劃可能是整個(gè)企業(yè)的所有庫(kù)存不超過一定的金額或者達(dá)到一定的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率,而庫(kù)存的操作計(jì)劃卻要求對(duì)每類產(chǎn)品分別管理??蛻舴?wù)目標(biāo)、選址戰(zhàn)略、庫(kù)存戰(zhàn)略和運(yùn)輸戰(zhàn)略是物流戰(zhàn)略計(jì)劃的主要內(nèi)容,因?yàn)檫@些決策都會(huì)影響企業(yè)的贏利能力、現(xiàn)金流和投資回報(bào)率。其中每個(gè)決策都與其他決策互相聯(lián)系,計(jì)劃時(shí)必須對(duì)彼此之間進(jìn)行權(quán)衡。
物資系統(tǒng)創(chuàng)新管理提供了前所未有的良好發(fā)展機(jī)遇。
總之,順應(yīng)社會(huì)發(fā)展,抓住現(xiàn)代物流發(fā)展的有利機(jī)遇,準(zhǔn)確定位、揚(yáng)長(zhǎng)避短,加快企業(yè)的物流經(jīng)營(yíng)機(jī)制轉(zhuǎn)變、加強(qiáng)物流管理體制建設(shè)與現(xiàn)代化建設(shè),是向現(xiàn)代物流業(yè)拓展,并推動(dòng)我國(guó)全行業(yè)蓬勃發(fā)展的有效途徑,使我國(guó)逐漸走向繁榮富強(qiáng)。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇十三
粗讀了《戰(zhàn)略管理》后,本書主要是展示并解釋不斷更新的戰(zhàn)略管理過程,對(duì)戰(zhàn)略本質(zhì)及戰(zhàn)略管理流派及中外戰(zhàn)略思想家的對(duì)的學(xué)術(shù)思想有了粗略的了解,認(rèn)識(shí)到企業(yè)戰(zhàn)略理論,同時(shí)也深刻意識(shí)到戰(zhàn)略管理理論作為企業(yè)管理理論的核心作用,閱讀此書后可以說如何真正理解戰(zhàn)略管理理論,并將其很好地融入到實(shí)踐中去,并對(duì)實(shí)踐發(fā)揮了很大的指導(dǎo)作用是值得我深究的。本書共分三個(gè)部份:1.戰(zhàn)略管理的投入。
2.戰(zhàn)略行動(dòng):戰(zhàn)略制定。
3.戰(zhàn)略行動(dòng):戰(zhàn)略執(zhí)行。
下面這部分是我粗讀戰(zhàn)略管理理論的一些認(rèn)知:
主要是利用企業(yè)內(nèi)外部分板所獲得的知識(shí),企業(yè)可以形成其愿景和使命。本書的每一章開頭都給我們展示了全新的、特別的公司案例。這些案例都是關(guān)于現(xiàn)實(shí)中的組織如何運(yùn)用戰(zhàn)略管理過程擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,來提升自升的績(jī)效。那么戰(zhàn)略管理過程是企業(yè)用于獲得戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力,贏取超額利潤(rùn)的理性途徑。
第二部份是戰(zhàn)略的制定。
爭(zhēng)力如何在不同的業(yè)務(wù)之間分配,便對(duì)設(shè)計(jì)來說,尤其是多元化公司的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)很重要,當(dāng)然也包括公司并購(gòu),業(yè)務(wù)的重組,國(guó)際化戰(zhàn)略的選擇,通過合作戰(zhàn)略,不同公司間形成合作關(guān)系,共享資源和能力,以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),可見合作戰(zhàn)略越來越重要了,如萬豪酒店集團(tuán)和ianschrager公司聯(lián)合進(jìn)行酒店業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)。
第三部份是戰(zhàn)略執(zhí)行。
首先從審視了公司治理的不同機(jī)制,由于各類利益相關(guān)者關(guān)于提升公司治理水平的要求,公司在同時(shí)滿足其利益需求上面臨極大的挑戰(zhàn);其次是涉及公司運(yùn)營(yíng)所需的組織結(jié)構(gòu)和行動(dòng)、適合當(dāng)今企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)模式;最后是持續(xù)創(chuàng)新路徑的戰(zhàn)略創(chuàng)新精神。
除此之外,對(duì)本書最感興趣的還是那些經(jīng)典的案例以及那些戰(zhàn)略聚焦。如2007年4月《華爾街日?qǐng)?bào)》發(fā)表了一篇關(guān)于管理者報(bào)酬的特別報(bào)道,就是關(guān)于“恢復(fù)投資者對(duì)管理者報(bào)酬信心的十種方法,可以消除股東對(duì)報(bào)酬組合憤怒的承諾。”這里講到家得寶公司前首席執(zhí)行官納德利的報(bào)酬組合來說明,盡管納德利在任期間,公司股價(jià)下滑12%,同時(shí)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是洛氏(lowe,s)公司的股價(jià)上升173%,公司還是給了他2.45億美元以獎(jiǎng)勵(lì)5年間的工作等甚至更多的獎(jiǎng)勵(lì),到后來有關(guān)丑聞講到激進(jìn)的投資者開始關(guān)注管理報(bào)酬委員會(huì),政府監(jiān)管也增加了,家得寶公司也成了監(jiān)管的主要目標(biāo)之一,最終納德利不能接受較低的報(bào)酬而被解雇。這說明了要注重管理者報(bào)酬的有效性。但現(xiàn)在的公司業(yè)績(jī)與高層管理者的報(bào)酬卻是相掛鉤,這種現(xiàn)象已經(jīng)很普遍。
總之,本書的特點(diǎn)是以全新的開篇案例和戰(zhàn)略聚焦;生動(dòng)、簡(jiǎn)明的寫作風(fēng)格;持續(xù)、更新的戰(zhàn)略管理。
讀完此書讓我受益匪淺,非常感謝盛經(jīng)理您及您的書,讓我學(xué)習(xí)了什么是戰(zhàn)略管理及了解了一些工作以外的新知識(shí),寫得不好,敬請(qǐng)見諒!
楊巧玲。
2011-9-26。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇十四
利用近一個(gè)月的時(shí)間,讀了《藍(lán)海戰(zhàn)略》這本書,讓我受益匪淺,學(xué)到了很多東西,思想方式上也有了較大的轉(zhuǎn)變。
首先,《藍(lán)海戰(zhàn)略》讓我對(duì)創(chuàng)新有了新的理解。創(chuàng)新不只是技術(shù)創(chuàng)新,更重要的是價(jià)值創(chuàng)新。創(chuàng)新的目標(biāo),不是去創(chuàng)新新奇的東西,而是更好的滿足客戶的需要,而往往很多創(chuàng)新成果都是因先有需要才有的。在歷史上有很多企業(yè)都是獲得了技術(shù)創(chuàng)新而最后都虧本了,像著名的摩托羅拉銥星計(jì)劃最終失敗了,最主要的原因就是技術(shù)上的創(chuàng)新和價(jià)值的創(chuàng)新脫節(jié)。那么問題就是如何讓用先進(jìn)的技術(shù)去賺錢?這恐怕是每一個(gè)技術(shù)人員在做技術(shù)的時(shí)候,必須要反復(fù)考慮的事情。新技術(shù)是價(jià)值創(chuàng)新的基礎(chǔ),但不是價(jià)值創(chuàng)新的全部。以用戶需求為依托,以技術(shù)為基石,推出新產(chǎn)品,開拓新業(yè)務(wù),才是我們創(chuàng)新的責(zé)任。
其次,《藍(lán)海戰(zhàn)略》使我對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的概念又有了更新的理解。競(jìng)爭(zhēng),不僅僅包括和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在“紅?!敝械牟珰?,還應(yīng)包括新產(chǎn)品,新市場(chǎng)領(lǐng)域的占領(lǐng)上。通信領(lǐng)域不僅僅是話費(fèi)價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng),更重要的是新產(chǎn)品,新業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng),這也是這次培訓(xùn)課上老師講的,公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。我們以前太重視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,總是想盡辦法對(duì)抗,而忽視了創(chuàng)造,從而陷入了"紅海"(已知市場(chǎng)空間)戰(zhàn)略中。我們?yōu)榱耸袌?chǎng)份額而和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拼價(jià)格,使自己的利潤(rùn)大大的下降,總是幻想占領(lǐng)市場(chǎng)后再提價(jià)格,但真正有多少人能做到這樣呢?我們投入大量的資金來研究開發(fā)新的品種,想以此來占據(jù)市場(chǎng),姑且不論新產(chǎn)品能否被市場(chǎng)真的接受,即使市場(chǎng)很廣闊,但對(duì)手的同類產(chǎn)品馬上就會(huì)出來,同樣又將陷入了新一輪的拼殺。我們希望用服務(wù)來彌補(bǔ)產(chǎn)品的不足,但你的服務(wù)再好也趕不上用戶需求的不斷提高。
一個(gè)公司必須堅(jiān)持探索藍(lán)海,因?yàn)橹挥胁粩喟l(fā)現(xiàn)藍(lán)海才能保證公司是滿足客戶的要求,才能不會(huì)被市場(chǎng)淘汰。只考慮紅海是不行的。假如諾基亞一直抱守紅海的話,可能它還是在做木材加工,美的一直抱守紅海的活,它只能做當(dāng)初的酒瓶蓋,甚至不可能有今天的美的品牌。但紅海是必須的,有了一套紅海的競(jìng)爭(zhēng)能使你在發(fā)現(xiàn)藍(lán)海并迅速在藍(lán)海里確立你的地位,如果沒有紅海我想即使你找到拉藍(lán)海你也不能迅速占領(lǐng)。藍(lán)海代表著亟待開發(fā)的市場(chǎng)空間,代表著創(chuàng)造新需求,代表著高利潤(rùn)增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。盡管有些藍(lán)海完全是在已有產(chǎn)業(yè)邊界以外創(chuàng)建的,但大多數(shù)藍(lán)海則是通過在紅海內(nèi)部擴(kuò)展已有產(chǎn)業(yè)邊界而開拓出來的。
如果說家用空調(diào)市場(chǎng)是紅海,那變頻空調(diào)、家用中央空調(diào)就是為了進(jìn)一步滿足人們的需求而從家用空調(diào)這個(gè)紅海中創(chuàng)造出來的藍(lán)海。家電行業(yè)就是這樣不斷地在紅海的基礎(chǔ)上創(chuàng)造藍(lán)海,從而拓寬市場(chǎng)。當(dāng)然其他的行業(yè)也是如此。
《藍(lán)海戰(zhàn)略》還闡述了另一個(gè)觀點(diǎn):開創(chuàng)藍(lán)海的成功者和失敗者之間的分水嶺,不在于尖端技術(shù),也不在于“進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)機(jī)”。這些因素有時(shí)候會(huì)存在,但更多時(shí)候,它們并不存在。只有當(dāng)企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價(jià)格、成本整合一體時(shí),才有價(jià)值創(chuàng)新。如果創(chuàng)新不能如此植根于價(jià)值之中,那么技術(shù)創(chuàng)新者和市場(chǎng)先驅(qū)者往往會(huì)落到為他人做嫁衣的下場(chǎng)。只重價(jià)值,不重創(chuàng)新,就容易使企業(yè)把精力放在小步遞增的“價(jià)值創(chuàng)造”上。這種做法,也能改善價(jià)值,卻不足以使你在市場(chǎng)中出類拔萃。只重創(chuàng)新,不重價(jià)值,則易使創(chuàng)新僅為技術(shù)突破所驅(qū)動(dòng),或只注重市場(chǎng)先行,或一味追求新奇怪誕,結(jié)果是常常超過買方的心理接受能力和購(gòu)買力。因此,很重要的一點(diǎn)就是要把價(jià)值創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新及市場(chǎng)先行區(qū)分開。
最后,《藍(lán)海戰(zhàn)略》論證了“差異化”和“低成本”的辯證關(guān)系:即價(jià)值和成本間的權(quán)衡取舍關(guān)系。常規(guī)看法認(rèn)為,一家企業(yè)要么以較高成本為顧客創(chuàng)造更高的價(jià)值,要么用較低的成本創(chuàng)造還算不錯(cuò)的價(jià)值。這樣,戰(zhàn)略也就被看作在“差異化”和“低成本”間作出選擇。與之相反,志在開創(chuàng)藍(lán)海者則會(huì)同時(shí)追求“差異化”和“低成本”。
《藍(lán)海戰(zhàn)略》啟發(fā)我們,目前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。聯(lián)系本行業(yè)現(xiàn)狀說,各家電廠商紛紛以拼命降低生產(chǎn)成本的方式來維持慘烈價(jià)格戰(zhàn)中的生存空間,這簡(jiǎn)直是一個(gè)惡性循環(huán),就像空調(diào)鈑金改薄,它總有個(gè)限度,只能維持一段時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)發(fā)展壯大可以通過研究廣義市場(chǎng)的方式,在現(xiàn)有即將飽和的市場(chǎng)外,獨(dú)辟溪徑,就有可能在現(xiàn)有市場(chǎng)中殺開一條血路,開辟一個(gè)嶄新,至少是可以維持一段時(shí)間清靜的消費(fèi)市場(chǎng),從而擺脫"紅海"的血腥競(jìng)爭(zhēng),開創(chuàng)"藍(lán)海"新市場(chǎng)空間,現(xiàn)在美的推出的變頻空調(diào)就是一個(gè)很好的例子。
通過讀這本書深刻體會(huì)到了公司領(lǐng)導(dǎo)的市場(chǎng)洞察力和遠(yuǎn)見性,使我確定我們公司是一個(gè)有序發(fā)展的公司,使我更加堅(jiān)定了和公司共同發(fā)展的決心。通過讀這本書我也改變以往的思路看清了現(xiàn)在的發(fā)展方向,準(zhǔn)備好迎接我公司歷史新篇章的到來!
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇十五
鳥兒愿為一朵云。
兒愿為一只鳥。
――泰戈?duì)枴?BR> 主人公蒼子結(jié)婚后的第六年,她和丈夫處于分房分居的冷漠關(guān)系中,在工作單位她有一位比自己年輕的情人。而且,她和情人也正面臨著分手。蒼子和情人海外旅行的歸途中,因?yàn)榕_(tái)風(fēng)的逼進(jìn),乘坐的飛機(jī)不得不降落在福岡機(jī)場(chǎng)。蒼子決定要一個(gè)人在博多住上一晚。那天晚上,她在偶爾塔乘的地鐵中,遇見了一位和自己長(zhǎng)得一模一樣的女子。主人公大吃一驚。那女子的名字和自己一樣,也叫蒼子,甚至連記憶都和主人公完全一樣。在博多遇見的和自己長(zhǎng)得一模一樣的女子,其實(shí)就是另一個(gè)自己。從前,蒼子曾經(jīng)和一位戀人分手了。但是,在博多遇見的她并沒有和那位戀人分手,而是和他結(jié)婚了,一直生活在博多,她是另一個(gè)自己……然而,交換生活后的倉(cāng)子并沒有想象中的快樂。她又迫切的想要分身把自己生活還回來。
選擇,另一種選擇;人生,另一種人生,究竟哪一種才算的上幸福?真的是沒有選擇過的人生,沒有經(jīng)歷過的人生就一定比現(xiàn)在的幸福么?我們每個(gè)人都像倉(cāng)子一樣,明明過的生活只要自己好好經(jīng)營(yíng)肯定會(huì)很幸福,可是我們似乎永遠(yuǎn)看不到自己眼前的幸福。我們抱怨守候在自己身邊的總是不如別人好;我們憤懣為什么別人總是可以輕而易舉的得到自己想要的,而我們自己往往總是事與愿違;得不到的永遠(yuǎn)在騷動(dòng)!它們總是占滿了我們的內(nèi)心,排擠出我們身邊真正值得珍惜的東西;它們蒙蔽我們的雙眼,讓我們看不到近在咫尺的幸福。
是不滿,是貪欲,讓我們總是為了虛幻的另一個(gè)人生蠢蠢欲動(dòng)。人生最大的幸福,不是集萬千寵愛與一身,而是懂得知足。在你羨慕別人的時(shí)候請(qǐng)一定記得,在某個(gè)地方一定有一個(gè)人在羨慕你;在你抱怨自己的不幸的時(shí)候請(qǐng)一定記得,在某個(gè)角落還有的人連最基本的生存都沒有辦法維持。
不要吝嗇你的目光,讓它們仔細(xì)看看眼前,你會(huì)發(fā)現(xiàn)有很多人在守護(hù)你;不要吝嗇你擁抱,緊緊擁著那些在乎你的人,他們本可以不這么做的。不要再沉溺于飄渺的另一種選擇,因?yàn)?,真?shí)的才是最好的。用愛的眼光享受充滿陽光的生活!
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協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇十六
為了進(jìn)一步推進(jìn)學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)建設(shè),營(yíng)造積極的學(xué)習(xí)氛圍,并在和諧的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)中不斷提升員工個(gè)人素質(zhì),拓展個(gè)人視眼,戰(zhàn)略處又一輪新的學(xué)習(xí)開始。我有幸從推薦書目里選到《企業(yè)戰(zhàn)略管理》,感覺十分開心。我原以為,企業(yè)戰(zhàn)略管理就是制定個(gè)戰(zhàn)略,然后管理好與戰(zhàn)略相關(guān)的事宜,讀罷此書,才發(fā)覺,我有些盲人摸象。
所謂的企業(yè)戰(zhàn)略管理,在作者看來,包括五項(xiàng)相互聯(lián)系的管理任務(wù),即企業(yè)的遠(yuǎn)景、企業(yè)使命、企業(yè)的目標(biāo),企業(yè)的戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略的實(shí)施與控制。這五項(xiàng)任務(wù)形成一個(gè)循環(huán)系統(tǒng),不斷調(diào)整,以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。
企業(yè)遠(yuǎn)景,作者的定義:作為企業(yè)遠(yuǎn)景就是為企業(yè)描述未來的發(fā)展方向,回答企業(yè)要成為一個(gè)什么類型的公司,要占領(lǐng)什么樣的市場(chǎng),具體有什么發(fā)展能力等問題。說白了就是回答企業(yè)何去何從,如何去從的問題,它要求企業(yè)憑借企業(yè)家是的直覺和創(chuàng)造力,洞悉處企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)中將要發(fā)生的變化以及將要出現(xiàn)的市場(chǎng)機(jī)會(huì),客觀地對(duì)待所要面臨的市場(chǎng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、管理環(huán)境以及社會(huì)環(huán)境,客觀地對(duì)待自身的資源和能力,理性地分析所需要采取的措施,提出一個(gè)可行的并且具有吸引力概念,進(jìn)而規(guī)劃企業(yè)行為,激活企業(yè)的戰(zhàn)略。
作為企業(yè)遠(yuǎn)景需要詳細(xì)闡述:界定企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù),即回答我們是誰的問題;確定企業(yè)的發(fā)展方向,即回答我們向何處去的問題;界定實(shí)現(xiàn)發(fā)展規(guī)劃的具體步驟,即要考慮我們?nèi)绾蔚竭_(dá)那里的問題;確定衡量效果的標(biāo)準(zhǔn),即回答我們?nèi)绾魏饬啃б娴膯栴};界定企業(yè)遠(yuǎn)景的特殊性,即不同的公司對(duì)遠(yuǎn)景有不同的闡述,不具有普遍性,這樣企業(yè)才能指導(dǎo)出具有自己特殊性的與眾不同的戰(zhàn)略。
聯(lián)系我們集團(tuán),我們對(duì)于這些都做了詳細(xì)的闡述,在《鑫?;痉ā分忻鞔_都有界定。鑫?;痉▽?duì)企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)定位為“略”。略要求有預(yù)見性,合理性、科學(xué)性、針對(duì)性和指導(dǎo)性。凡事預(yù)則立,不立則廢?;痉ㄖ赋?,略既包含競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,也包括營(yíng)銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、金融戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略,概括起來就是“內(nèi)奠企基,外擴(kuò)市場(chǎng)”。鑫海的三大產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略,房地產(chǎn)(中國(guó)最優(yōu)秀的專業(yè)老年社區(qū)開發(fā)商及老年社區(qū)運(yùn)營(yíng)服務(wù)商)、建筑業(yè)(現(xiàn)代化的專業(yè)總承包商)、融投資產(chǎn)業(yè)(圍繞房地產(chǎn)和建筑產(chǎn)業(yè)為母體,進(jìn)行合理輻射,并對(duì)未來優(yōu)秀產(chǎn)業(yè)投資),并圍繞這三大產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略打造產(chǎn)融結(jié)合投資控股型集團(tuán)公司,創(chuàng)百年鑫海品牌,立百年大業(yè),實(shí)現(xiàn)百年鑫海,百億鑫海的宏愿。
企業(yè)使命是管理者為企業(yè)確定的較長(zhǎng)時(shí)間的生產(chǎn)金鷹的總方向、總目的、總特征和總的指導(dǎo)思想。它反映企業(yè)管理者的價(jià)值觀和企業(yè)力圖為自己樹立的形象,解釋本業(yè)企業(yè)和同行業(yè)其他企業(yè)在目標(biāo)上的差異,界定企業(yè)的主要產(chǎn)品和服務(wù)范圍,以及企業(yè)試圖滿足顧客的基本需求。這三個(gè)方面實(shí)際上市要企業(yè)回答“什么,誰,以及什么方式”三個(gè)基本性的問題,在實(shí)踐中,企業(yè)能夠用一個(gè)簡(jiǎn)單明了的句子,闡述企業(yè)所撫慰的需求、目標(biāo)市場(chǎng)以及所開展活動(dòng)的方式。
要滿足上述各種需求,應(yīng)做好以下工作:判定要求者;理解要求的內(nèi)容;協(xié)調(diào)各種要求;協(xié)調(diào)企業(yè)使命形成要素之間的關(guān)系。滿足利益群體的要求知識(shí)企業(yè)使命中的一個(gè)內(nèi)容,企業(yè)還必須考慮產(chǎn)品、市場(chǎng)、企業(yè)理念以及企業(yè)對(duì)社會(huì)的責(zé)任等其他面的內(nèi)容。
現(xiàn)有產(chǎn)業(yè),增強(qiáng)房地長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)物業(yè)比例。經(jīng)營(yíng)模式嘗試財(cái)務(wù)管控(對(duì)股東負(fù)責(zé)),戰(zhàn)略管控(延長(zhǎng)企業(yè)壽命,實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略),運(yùn)營(yíng)管控(對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé),對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé))三種的靈活適用。企業(yè)的目標(biāo)是企業(yè)希望實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)出與績(jī)效,并以此衡量企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),是企業(yè)目的的總框架中,為企業(yè)提供具體的發(fā)展方向,規(guī)定完成時(shí)間。一般來講,企業(yè)的目標(biāo)有四個(gè)部分組成,即目的,衡量實(shí)現(xiàn)目的的指標(biāo),企業(yè)應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的指標(biāo),企業(yè)實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的時(shí)間表。我集團(tuán)的企業(yè)的目標(biāo):創(chuàng)鑫海品牌、立百年大業(yè);敢為人先、走向世界。并在市場(chǎng)營(yíng)銷、資源配置戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略和理財(cái)投資都有明確的思想認(rèn)識(shí)和指導(dǎo)。鑫?;痉ㄖ赋觯谑袌?chǎng)營(yíng)銷中,品牌、服務(wù)和市場(chǎng)份額是支撐鑫海集團(tuán)市場(chǎng)地位的關(guān)鍵因素;資源戰(zhàn)略方面,集中資源打殲滅戰(zhàn);生產(chǎn)戰(zhàn)略方面,目前對(duì)下屬單位實(shí)行單獨(dú)核算,待條件成熟時(shí)實(shí)行自主經(jīng)營(yíng),并積極發(fā)揮品牌效應(yīng),創(chuàng)新能力,力求施工管理水平達(dá)到國(guó)家先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn);投資理財(cái)方面,明確指出不從事分散集團(tuán)資源和管理精力的非相關(guān)多元經(jīng)營(yíng),只有把資本積累完成好,形成真正的品牌企業(yè),才開始考慮金融資本最終上市。
企業(yè)目標(biāo)體系的制定不僅僅是高層管理的事,也不是僅僅停留在高層管理部門中,而是要在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中每一個(gè)部門、每一個(gè)職能領(lǐng)域、每一項(xiàng)業(yè)務(wù)、每一個(gè)產(chǎn)品線中制定各自的戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo),用以支撐整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)。只有這樣,公司的每一個(gè)部門才能摘掉自己的戰(zhàn)略角色,才會(huì)真正推動(dòng)企業(yè)實(shí)施已定的戰(zhàn)略,為此我集團(tuán)在實(shí)踐中有《鑫海集團(tuán)中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)管理方案》,對(duì)于每一個(gè)部門、每一個(gè)職能領(lǐng)域、每一項(xiàng)業(yè)務(wù)、每一個(gè)產(chǎn)品線中制定各自的戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo),實(shí)現(xiàn)時(shí)間都有詳細(xì)界定。
企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)面對(duì)激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境,為求得長(zhǎng)期生存和不斷發(fā)展而采取的競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)與管理業(yè)務(wù)方法。它是企業(yè)戰(zhàn)略思想的集中體現(xiàn),是企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍的科學(xué)規(guī)定,更具體的講,戰(zhàn)略是在符合和保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命的條件下,在充分利用環(huán)境中存在的各種機(jī)會(huì)和創(chuàng)造新機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)上,在企業(yè)同環(huán)境的關(guān)系,規(guī)定企業(yè)從事的經(jīng)營(yíng)范圍、成長(zhǎng)方向和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策,合理地調(diào)動(dòng)企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源,從而是企業(yè)獲得某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。簡(jiǎn)略講企業(yè)戰(zhàn)略就是你要干什么行當(dāng),要干到多大,錢和人往哪兒投。這樣就決定了經(jīng)營(yíng)范圍,干多大的問題,也講了規(guī)模的問題,明確了企業(yè)資源如何合理配置的問題。
對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略,筆者認(rèn)為,探討企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素里協(xié)同作用有更重要的意義。企業(yè)的戰(zhàn)略有四個(gè)要素構(gòu)成,即經(jīng)營(yíng)范圍、資源配置、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、協(xié)同作用。經(jīng)營(yíng)范圍界定了企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的領(lǐng)域,資源配置指明了企業(yè)過去和目前資源和技能配置的水平及模式,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)反映出企業(yè)通過其資源配置的模式與經(jīng)營(yíng)范圍的決策,在市場(chǎng)上形成的與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的競(jìng)爭(zhēng)地位。而協(xié)同作用是指企業(yè)從資源配置和經(jīng)營(yíng)范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果。就是說,分力之和大于各分力簡(jiǎn)單相加的結(jié)果。
在企業(yè)管理中。企業(yè)總體資源的收益要大于各部分資源收益的和,這才是企業(yè)管理目的。企業(yè)的協(xié)同作用可以分為四類:
投資協(xié)同作用,這種作用產(chǎn)生于企業(yè)內(nèi)各經(jīng)營(yíng)單位聯(lián)合利用企業(yè)的設(shè)備、共同的原材料儲(chǔ)備、共同研究開發(fā)的新產(chǎn)品,以及分享企業(yè)專用的工具和專有的技術(shù)。
作業(yè)協(xié)同作用,這種作用產(chǎn)生于充分地利用已有的人員和設(shè)備,共享由經(jīng)驗(yàn)曲線照成的優(yōu)勢(shì)等。
銷售協(xié)同作用,這種作用產(chǎn)生于企業(yè)的產(chǎn)品使用共同的銷售渠道、銷售機(jī)構(gòu)和推銷手段。這樣,企業(yè)便可以少花些促銷費(fèi)用,獲得較大的收益。
這三種協(xié)同作用實(shí)際上市發(fā)生在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程的三個(gè)階段上,說明企業(yè)在每個(gè)階段上都可以形成自己的協(xié)同作用。
管理協(xié)調(diào)作用,這種協(xié)調(diào)作用不能用簡(jiǎn)單的定量公式明確的表示出來,但的確是相當(dāng)重要的協(xié)調(diào)作用。協(xié)調(diào)的目的是2+2=5的效應(yīng),盡量避免出現(xiàn)負(fù)值。
總之,協(xié)同作用是決定企業(yè)效率的首要因素,并在企業(yè)各種特殊能力與產(chǎn)品和市場(chǎng)之間。
形成與發(fā)展。企業(yè)管理人員認(rèn)識(shí)到這四個(gè)構(gòu)成要素存在于企業(yè)各個(gè)層次的戰(zhàn)略之中。
最后,對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施與管控,這需要我們做好多工作,有如下:行業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)分析,企業(yè)資源與能力分析、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的出臺(tái)(包含:不同行業(yè)的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng);跨國(guó),跨區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略;公司戰(zhàn)略與優(yōu)勢(shì))、戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)與選擇、戰(zhàn)略的實(shí)施與控制、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)、并在實(shí)際操作中需注意:
1領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略相適應(yīng)。
2.組織與戰(zhàn)略相適應(yīng)。
3.執(zhí)行計(jì)劃于戰(zhàn)略相適應(yīng)。
4.資源分配與戰(zhàn)略相適應(yīng)。
5.企業(yè)文化與戰(zhàn)略相適應(yīng)。
6.戰(zhàn)略具有可行性。
7.企業(yè)要有戰(zhàn)略控制的預(yù)警系統(tǒng)。
8.嚴(yán)格執(zhí)行完整的獎(jiǎng)懲制度。
結(jié)束語:我們集團(tuán)正處于組織構(gòu)架確立完善,流程化和制度化建立階段,現(xiàn)在基本框架已經(jīng)形成,剩余的就是如何執(zhí)行,如何落實(shí)。通過上述對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理的學(xué)習(xí),讓我進(jìn)一步的加深知識(shí)的同時(shí),也明白了工作的重心,那就是,輔助領(lǐng)導(dǎo)嚴(yán)格執(zhí)行制度,并在實(shí)踐中不斷完善,穩(wěn)步推進(jìn)制度、并一一落實(shí),嚴(yán)格執(zhí)行完整的獎(jiǎng)懲制度,在工作中形成良好的制度感,高度的責(zé)任感,細(xì)心,用心完成工作,形成系統(tǒng)化,做集團(tuán)流水化作業(yè)中的有義務(wù)的一員,一份子。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇十七
摘要:哲學(xué)家只是用不同的方式解釋世界,而問題在于改變世界。在我國(guó)企業(yè)在戰(zhàn)略管理制定方面,往往是定性多,定量少;設(shè)想多,結(jié)論少;口號(hào),措施少。這樣就會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略管理規(guī)劃成“詭話”,成“空談”,無法落實(shí)。所以管理的真諦在于行動(dòng)在于改變世界的行動(dòng)!管理是一門藝術(shù),總能用最精練的語言概括最精準(zhǔn)的意思,他們用藝術(shù)的手法剪輯,改變世界!
正文:。
感悟一:改變世界,行動(dòng)!
第一次深入的接觸管理學(xué)這個(gè)概念是在上一學(xué)期看李開復(fù)自傳《世界因你不同》。記得里里面有這么一句話讓我印象深刻:并不是對(duì)每一個(gè)人好,就能贏得尊重,尊重原則,有效執(zhí)行,才是管理的真諦!這讓我聯(lián)想到自己在擔(dān)任班委時(shí)犯過的錯(cuò)誤,是的,管理是一門學(xué)問!這兩個(gè)星期星期匆匆看完了《戰(zhàn)略管理》感覺還是挺有感觸的,在此,以略顯稚嫩的文字談?wù)勛约旱目捶ā?BR> 世界觀與方法論是一個(gè)永恒的對(duì)子,在我認(rèn)為管理學(xué)更學(xué)要的是方法論上的操作?!霸谖覈?guó)企業(yè)在戰(zhàn)略管理制定方面,往往是定性多,定量少;設(shè)想多,結(jié)論少;口號(hào),措施少。這樣就會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略管理規(guī)劃成“詭話”,成“空談”,無法落實(shí)?!蔽矣X得前言上的這段話是道出了很多人的心聲,在中國(guó),很多方面很多領(lǐng)域,都是世界觀大于方法論,我們從來不缺少理論支持但是卻難以實(shí)踐操作,這是一個(gè)最大的問題,管理本身就是一門實(shí)踐性很強(qiáng),目的性很明確的課程,對(duì)于《戰(zhàn)略管理》中提到的戰(zhàn)略管理則以更鮮明的觀點(diǎn)論證了這一點(diǎn)。所謂戰(zhàn)略,詞典給出的解釋是,一個(gè)計(jì)劃,方法或一系列為獲得一個(gè)特殊的目的或結(jié)果的機(jī)巧或謀略,由此我們可以看出戰(zhàn)略本身就是一個(gè)實(shí)踐型的概念:對(duì)于德魯克來戰(zhàn)略是“有目的的行動(dòng)”;對(duì)于摩爾來說,它是“對(duì)行動(dòng)的設(shè)計(jì)”在軍事學(xué)里面戰(zhàn)略總是與起草戰(zhàn)爭(zhēng)計(jì)劃等聯(lián)系在一起,在博弈論當(dāng)中戰(zhàn)略是一個(gè)詳細(xì)的計(jì)劃,在管理學(xué)里,戰(zhàn)略是一個(gè)統(tǒng)一的綜合的和完整的計(jì)劃,精心設(shè)計(jì)以確保企業(yè)的基本目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。要使一項(xiàng)戰(zhàn)略有足夠的可操作性,充分將其方法論開發(fā),還是得提到老生常談的一句話——可行性分析。從來不懷疑這是世界觀與方法論連接起來最堅(jiān)實(shí)的橋梁。以前看其他一些著作從來都是只提到可行性的重要性,在《戰(zhàn)略管理》很意外地看到了方法論,雖然以我現(xiàn)在的理論水平,還是很難較好地解讀,但是覺得還是很有必要再推敲推敲:
(1)利用系統(tǒng)理論,把已經(jīng)確定的目標(biāo)從周圍的環(huán)境中分離出來;
(3)將已經(jīng)分解的子系統(tǒng)建立數(shù)學(xué)模型求解;
(4)把子系統(tǒng)的計(jì)算結(jié)論進(jìn)行綜合,并求出整個(gè)系統(tǒng)的各種可行性方案;
對(duì)于戰(zhàn)略管理可行性第一,相信對(duì)于其他任何事物都是將可行性排在最重要的位置的,畢竟世界觀是用來指導(dǎo)方法論的,只有通過方法論才能證明世界觀到底正確與否。
感悟二:改變世界,藝術(shù)!
管理學(xué)是一門藝術(shù),一門活生生的藝術(shù)。總能用最精練的語言概括最精準(zhǔn)的意思,蝴蝶效應(yīng),青蛙現(xiàn)象,鱷魚法則,鲇魚效應(yīng),羊群效應(yīng),刺猬法則,手表定律,破窗理論,二八定律,木桶理論,馬太效應(yīng),鳥籠邏輯,責(zé)任分散效應(yīng),帕金森定律,暈輪效應(yīng),霍桑效應(yīng),習(xí)得性無助實(shí)驗(yàn),證人的記憶,羅森塔爾效應(yīng),虛假同感偏差,用各種有趣的比喻概括某些管理學(xué)中的現(xiàn)象,達(dá)到一種精煉簡(jiǎn)潔的效果,有讓人過目不忘,真的不得不感嘆管理學(xué)是一位語言大家,一位藝術(shù)天才!除此之外,我發(fā)現(xiàn)我們的管理學(xué)家都是一位位遣詞造句的大師,他們時(shí)而幽默風(fēng)趣,時(shí)而惜字如金,用充滿個(gè)性化的語言傳達(dá)自己的管理學(xué)觀點(diǎn),在戰(zhàn)略管理中作者也傳達(dá)了一些有趣的看法:
(1)企業(yè)家精神是一種心理特征,包括果斷、機(jī)智、謹(jǐn)慎、堅(jiān)定、堅(jiān)強(qiáng)、敏捷、自力更生并富有進(jìn)取心,以及對(duì)優(yōu)越性具有強(qiáng)烈的愿望。
(2)創(chuàng)新是企業(yè)家精神的靈魂;冒險(xiǎn)是企業(yè)家精神的天性;合作是企業(yè)家精神的精華;敬業(yè)是企業(yè)精神的動(dòng)力;學(xué)習(xí)是企業(yè)家精神的關(guān)鍵;執(zhí)著是企業(yè)家精神的本色;誠(chéng)信是企業(yè)家精神的基石。
(3)為了發(fā)現(xiàn)王子,你必須和無數(shù)個(gè)青蛙接吻。創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)是二進(jìn)制的,要么成功,要么失敗。
(4)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)演化成現(xiàn)在業(yè)務(wù)鏈與業(yè)務(wù)鏈、價(jià)值鏈與價(jià)值鏈、供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈,及至整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈與產(chǎn)業(yè)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng),合作勢(shì)在必行。
(5)企業(yè)家不可能也沒必要成為一個(gè)超人,但企業(yè)家應(yīng)努力成為蜘蛛人,要有非常強(qiáng)的“結(jié)網(wǎng)”意識(shí)和能力。
(6)誠(chéng)信是企業(yè)家的立身之本,在修煉領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的所有原則中,誠(chéng)信是絕對(duì)不能妥協(xié)的原則。
(7)目標(biāo)不是用來達(dá)到的,而是用來超越的。
(8)能夠生產(chǎn)者,不是那些最頑強(qiáng)的物種,也不是那些最有智慧的物種,而是那些能夠?qū)ψ兓鞒稣_反應(yīng)的物種。
除此之外,很多知名的管理學(xué)大師堪稱語言大師,如著名的鮑雷夫教授就有一個(gè)非常有意思的法則——鮑雷夫法則。在你著手建立合作和信任時(shí)要牢記我們語言中:
(1)最重要的八個(gè)字是:我承認(rèn)我犯過錯(cuò)誤。
(2)最重要的七個(gè)字是:你干了一件好事。
(3)最重要的六個(gè)字是:你的看法如何。
(4)最重要的五個(gè)字是:咱們一起干。
(5)最重要的四個(gè)字是:不妨試試。
(6)最重要的三個(gè)字是:謝謝您。
(7)最重要的兩個(gè)字是:咱們。
(8)最重要的一個(gè)字是:您。
學(xué)生而言,對(duì)自己的學(xué)習(xí)生活管理而言有何嘗不是這樣,acca可能很適合一部分同學(xué),但是其他同學(xué)可能夠就相對(duì)而言更適合考cpa,或者是考研,每個(gè)人在制定好自己的戰(zhàn)略計(jì)劃之后,就應(yīng)該采取符合自己情況的管理方案,總之在面對(duì)社會(huì)大管理之前我們能做的就是管理好自己的,當(dāng)然對(duì)于檢驗(yàn)期,我想每個(gè)學(xué)期都是必要的,不斷地在實(shí)踐中找尋自我管理的方法自我發(fā)展的方向!
我們很多人都是在用不同的方式解釋世界,包括我的這一篇讀后感,而問題在于改變世界!這是幾個(gè)星期管理學(xué)課程學(xué)下來,給我最實(shí)在最深的感受!
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇十八
想大家最想明白的是何為藍(lán)海戰(zhàn)略吧?其實(shí)如果把它翻譯為:另辟蹊徑,可能就沒有一個(gè)中國(guó)人會(huì)有理解困難了,但也許那樣它就抄不熱了吧——這個(gè)市場(chǎng)好象很奇怪,一個(gè)創(chuàng)新且有智慧的概念不必須會(huì)被抄熱(如陳祥星博士的著作《股東、經(jīng)理、人力資本——有限公司治理的永恒主題》中提出的“管理利潤(rùn)”概念,我個(gè)人認(rèn)為是相當(dāng)獨(dú)到的見解和創(chuàng)新),但一個(gè)古老的概念翻個(gè)新花樣,進(jìn)行一下名詞創(chuàng)新,能夠很快被抄的很熱很熱(如藍(lán)海戰(zhàn)略,六頂思維帽,此刻又進(jìn)行了名詞創(chuàng)新了,叫“水平思考”)。
言歸正傳,繼續(xù)讀后交流:書中引入的藍(lán)海概念是與紅海對(duì)應(yīng)的,所謂紅海就是現(xiàn)今存在的市場(chǎng)空間,在這個(gè)市場(chǎng)上,企業(yè)進(jìn)行著血腥競(jìng)爭(zhēng),企業(yè)流的血把海染紅了,所以叫紅海;而藍(lán)海是現(xiàn)今還不存在的產(chǎn)業(yè),是未知的市場(chǎng)空間,等待人們?nèi)チ肀?,因?yàn)檫€沒有人開辟過這片海洋,所以它是原色:藍(lán)色。你可能會(huì)想,哪里還有蹊徑等我另辟?。孔髡咧噶藗€(gè)方向:從和對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)有客戶,轉(zhuǎn)向開墾“非客戶”這塊處女地——?jiǎng)e總盯著現(xiàn)有市場(chǎng)爭(zhēng)的你死我活,要滿足現(xiàn)有客戶的唯一辦法就是讓他們付更少的錢,取得更大的效用,這種客戶把許多企業(yè)的血都快放干了,海都染紅了。
誰都想開發(fā)非客戶啊,怎樣做呢?該書教你四步動(dòng)作:
2、看看哪些元素能夠降低標(biāo)準(zhǔn);
3、看看哪些元素需要增加標(biāo)準(zhǔn)(另辟蹊徑,吸引非客戶);
4、看看要增加哪些新元素?!f起來好象挺容易——然后把這四步動(dòng)作畫在一張稱為戰(zhàn)略布局圖的二維坐標(biāo)圖上。圖畫起來挺費(fèi)勁的,就請(qǐng)同志們翻一下書吧,我不畫給大家看了。但在那里,我有一個(gè)特強(qiáng)烈的感覺,那就是人家善于包裝概念和構(gòu)成工具,這個(gè)圖,其實(shí)就是拉成直線的雷達(dá)圖。洋咨詢使用了一下雷達(dá)書,把許多企業(yè)整的一愣一愣,連寫年終總結(jié)和同事比較優(yōu)劣都用雷達(dá)圖呢;而該書把雷達(dá)圈拉成一條直線(直線有利于增、減相關(guān)點(diǎn),就是前面說的增加、或剔除元素),就又把咱全國(guó)人民搞的一愣一愣,真牛?。 @種牛咱們真要學(xué)——縱使百年陳酒香,怎敵十米曲巷深,多冤?。?BR> 以上是讀第一章的感想,第一章是介紹藍(lán)海戰(zhàn)略;第二、三章分別是制定和執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略??磥砜慈?,就是一些企業(yè)另辟蹊徑,創(chuàng)造成功的案例,和一些企業(yè)沒辟成功的案例。其中成功者另辟蹊徑的奇思妙想的確讓人贊嘆,讓人稱奇,但是我想,他們沒有一個(gè)是遵照藍(lán)海戰(zhàn)略想出這些好主意的,而是藍(lán)海戰(zhàn)略作者研究了他們的案例,總結(jié)了他們的成功經(jīng)驗(yàn)——另辟蹊徑,放下別人做爛了的,做別人沒做的——如此而已。這是一個(gè)前后順序的問題,如果這些成功者是遵照藍(lán)海步驟想出好主意,另辟蹊徑成功的,那這一戰(zhàn)略工具應(yīng)很有說服力了;但如果該工具只是總結(jié)了一些前人成功的經(jīng)驗(yàn),那就需要在心里多嘀咕兩句了。我嘀咕一陣后得出的想法是:不明白當(dāng)下的企業(yè)家們遵照藍(lán)海戰(zhàn)略教的四步動(dòng)作是不是真的能開辟藍(lán)海,只明白想另辟蹊徑者千千萬,成功者鮮,而把成功者的經(jīng)驗(yàn)歸功于另辟蹊徑,似乎邏輯上似乎不那么成立。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇一
《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》對(duì)波特的五種競(jìng)爭(zhēng)作用力、三大一般性戰(zhàn)略等重要學(xué)說觀點(diǎn)進(jìn)行了闡述,并詳細(xì)說明企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略要立足于技術(shù)創(chuàng)新、質(zhì)量管理、產(chǎn)品開發(fā)和市場(chǎng)爭(zhēng)奪。
三大一般性戰(zhàn)略主要包括:成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略。五種競(jìng)爭(zhēng)作用力主要包括:進(jìn)入威脅、同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者、客戶談價(jià)能力、供應(yīng)商談價(jià)能力、替代威脅。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡(jiǎn)便的模型中,以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。五種力量模型確定了競(jìng)爭(zhēng)的五種主要來源,即供應(yīng)商和購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力,潛在進(jìn)入者的威脅,替代品的威脅,以及最后一點(diǎn),來自目前在同一行業(yè)的公司間的競(jìng)爭(zhēng)。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評(píng)價(jià)這五種力量,不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。
我們公司為模組制造業(yè),可以分為兩個(gè)門檻。csp封裝對(duì)于技術(shù)和資金要求低,產(chǎn)業(yè)已經(jīng)是一片紅海;cob封裝對(duì)于技術(shù)和資金要求高,產(chǎn)業(yè)一片藍(lán)海。對(duì)于csp模組這塊,新進(jìn)入者務(wù)必會(huì)從利潤(rùn)上爭(zhēng)取,對(duì)于各公司之間競(jìng)爭(zhēng),顯然會(huì)被既得利益者排斥,到最后形成競(jìng)爭(zhēng)者之間頭破血流。從別的角度來說,就是扼殺職業(yè)前景。cob封裝這方面,我們作為8年的模組制造行業(yè)者老說,有幾方面的有勢(shì),主要包括:技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)資源、質(zhì)量管理和良好的售后服務(wù)幾方面。
從行業(yè)分析來看,ccm前面有舜宇,后面有丘太、歐菲光、還有歌爾聲學(xué)、四季青、盛泰等。舜宇有光學(xué)背景作為支撐,而且是上市公司,有一定的資金和技術(shù)實(shí)力。四季青、盛泰在csp方面有制造成本優(yōu)勢(shì)。另外從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展來看,低端目前正在被waferlens替代。
另外還有一塊非手機(jī)模組業(yè)務(wù),這塊是對(duì)于大公司來說并不看重,如舜宇、歐菲光、歌爾聲學(xué)等,另外對(duì)于四季青、盛泰對(duì)于非手機(jī)這塊并沒有一定的優(yōu)勢(shì)。我們公司經(jīng)過8年發(fā)展和積累,剛好在這方面有一定的作為,具體優(yōu)勢(shì)包括:技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)資源、質(zhì)量管理和良好的售后服務(wù)幾方面。
根據(jù)以上內(nèi)容分析,個(gè)人認(rèn)為對(duì)于公司來說,最適合的戰(zhàn)略是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)。
略,既提高cob的產(chǎn)品線和非手機(jī)模組的市場(chǎng)。
用波特五力模型分析我們自己的“職業(yè)戰(zhàn)略“可以這么說,
1.進(jìn)入威脅:csp封裝產(chǎn)品技術(shù)和資金要求低,我們具備相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)力。而行業(yè)本身對(duì)行業(yè)的新進(jìn)入者,是友善的。
2.替代威脅:從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展來看,低端目前正在被waferlens替代,替代危險(xiǎn)性大。
3.買方侃價(jià)能力:此產(chǎn)品的可替代性大,sensor和lens決定成本,成本控制能力低。
4.賣方侃價(jià)能力:由于元器件的核心技術(shù)能力和制造能力要求高,價(jià)格控制能力差。
5.現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng):高端沒有優(yōu)勢(shì),cob制造能力不足;低端制造成本高(相對(duì)華南模組制造廠)。
戰(zhàn)略準(zhǔn)備。
根據(jù)我們公司多年發(fā)展和目前狀態(tài)而言,對(duì)于cob模組方面,引進(jìn)資金,充分發(fā)揮制造能力,提升品質(zhì)和良率,為拓展國(guó)際品牌客戶做準(zhǔn)備。
對(duì)于非手機(jī)業(yè)務(wù),集中所有非手機(jī)業(yè)務(wù)和資源(包括人力資源),集中發(fā)展,找到產(chǎn)品發(fā)展突破口。
品牌形象方面:對(duì)于我公司的品牌形象雖然已經(jīng)樹立,但品牌并未達(dá)到人所皆知。要擴(kuò)大公司業(yè)務(wù),必須廣為宣傳,強(qiáng)化公司的品牌形象。而介于我公司特殊的產(chǎn)品性質(zhì),廣告宣傳比較局限,宣傳力度應(yīng)該在培養(yǎng)客戶忠誠(chéng)度和其他公司或我公司附屬產(chǎn)業(yè)介紹等方面加強(qiáng)。
總結(jié)。
根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展,結(jié)合公司的特點(diǎn),提高ccm的自動(dòng)化生產(chǎn)(cob封裝和產(chǎn)品自動(dòng)化)和產(chǎn)品的特殊化方向發(fā)展(非手機(jī)產(chǎn)品)。
另外戰(zhàn)略不是目標(biāo),就是這樣去定位。戰(zhàn)略的核心就是整合,戰(zhàn)略應(yīng)該分析你的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)何在,總之戰(zhàn)略僅僅是一個(gè)分析工具,而具體的實(shí)施過程將會(huì)有很多各種各樣的困難。只有走在困難前面,困難才不是困難。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇二
在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中,一項(xiàng)投資少,利潤(rùn)高的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目,往往被許多企業(yè)選中,從而形成一窩蜂、你傾我軋的狀況。中小型企業(yè)由于規(guī)模、資金和技術(shù)力量等方向的局限,在與同行大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中難免處于劣勢(shì)。為此,中小型企業(yè)在確定經(jīng)營(yíng)方向時(shí),要努力避開與行業(yè)內(nèi)大企業(yè)、大公司的正面交鋒,充分發(fā)揮自己靈活性和適應(yīng)性強(qiáng)的優(yōu)勢(shì),拾遺補(bǔ)缺,填補(bǔ)市場(chǎng)需求的不足。避免競(jìng)爭(zhēng)是每位經(jīng)營(yíng)者都能采用的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。
中小企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,應(yīng)隨時(shí)注意和尋找這樣的縫隙領(lǐng)域,根據(jù)自身的特點(diǎn),有選擇地進(jìn)入。中小企業(yè)在尋求縫隙領(lǐng)域時(shí),要能及時(shí)分析市場(chǎng)的變化趨勢(shì),善于捕捉機(jī)會(huì),一旦看準(zhǔn)了生產(chǎn)項(xiàng)目,要果斷做出進(jìn)入決策,并借助企業(yè)內(nèi)外的技術(shù)人員和專業(yè)力量,迅速制定詳細(xì)的生產(chǎn)計(jì)劃,抓緊組織生產(chǎn),并在最短時(shí)間內(nèi)拿出產(chǎn)品推向市場(chǎng)。因?yàn)樵谑袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,每個(gè)中小企業(yè)都在尋求這樣的“縫隙”領(lǐng)域,市場(chǎng)縫隙領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng),實(shí)際上就是中小企業(yè)之間的平等競(jìng)爭(zhēng),誰能搶先進(jìn)入,誰就占領(lǐng)優(yōu)勢(shì),否則就要坐失良機(jī)。
2.建立聯(lián)盟的協(xié)作戰(zhàn)略。
中小企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,一方面要避開大企業(yè)鋒芒,盡量減少與大企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng),另一方面還要利用大企業(yè),以求得自身的生存。中小企業(yè)可以通過建立廣泛的聯(lián)盟來整合資源,加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。聯(lián)盟主要有三種:第一種是業(yè)務(wù)相同的企業(yè)之間的聯(lián)盟;第二種是產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)之間的縱向聯(lián)盟,中小企業(yè)如果能在這種聯(lián)盟中找到大型強(qiáng)勢(shì)企業(yè)作為合作伙伴,將會(huì)促進(jìn)自己的穩(wěn)定成長(zhǎng)。大企業(yè)依賴大批量生產(chǎn)方式,憑借規(guī)模經(jīng)濟(jì)性取得了產(chǎn)品成本的優(yōu)勢(shì),這一點(diǎn)是中小企業(yè)所望塵莫及的。然而大批量的生產(chǎn)方式必然要引起社會(huì)分工協(xié)作的發(fā)展。大企業(yè)為了獲得“規(guī)模經(jīng)濟(jì)性”,必然要擺脫“大而全”的生產(chǎn)體制的桎梏,求助于社會(huì)分工與協(xié)作,這在客觀上就為中小企業(yè)的生存發(fā)展提供了生存領(lǐng)域,增加了大企業(yè)對(duì)中小企業(yè)的依賴性,同時(shí)中小企業(yè)也由于大企業(yè)的發(fā)展為其創(chuàng)造了生存發(fā)展機(jī)會(huì),所以稱這種相互依賴關(guān)系存在的協(xié)作,為生存互補(bǔ)戰(zhàn)略。第三種是互補(bǔ)型企業(yè)之間的聯(lián)盟。中小企業(yè)之間也應(yīng)加強(qiáng)協(xié)作,以求得共同發(fā)展。在“生存互補(bǔ)”的協(xié)作戰(zhàn)略選擇時(shí),關(guān)鍵問題是中小企業(yè)要根據(jù)自身特點(diǎn)選擇好依存的對(duì)象。聯(lián)盟使企業(yè)能夠以“系統(tǒng)的力量”對(duì)付“個(gè)體的力量”,容易在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位。
3.集中市場(chǎng)、發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的專知戰(zhàn)略。
中小企業(yè)在自身實(shí)力不強(qiáng)的條件下,很難直接做全國(guó)市場(chǎng),明智的做法是集中力量于自己最熟悉的一個(gè)或幾個(gè)區(qū)域市場(chǎng),而不要四處出擊,把有限的資源分散,爭(zhēng)取在區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)做到最強(qiáng)。并且要以自己獨(dú)特的技術(shù)和生產(chǎn)技藝形成自己的特色,防止大企業(yè)或其它中小企業(yè)對(duì)自己開拓的市場(chǎng)的滲透。利用知識(shí)產(chǎn)權(quán)的法律制度保護(hù)自己企業(yè)已有的專有知識(shí)和技術(shù),形成有利于自己生長(zhǎng)的“專知生產(chǎn)領(lǐng)域”。
這些都可以作為中小企業(yè)開拓新的細(xì)分化市場(chǎng),滿足新的社會(huì)需求,降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本,擴(kuò)大產(chǎn)品差異性的手段,從而以獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)取得競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)。但是在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,大企業(yè)比中小企業(yè)具有更強(qiáng)的科研能力、商品化能力和市場(chǎng)控制能力。中小企業(yè)在利用“專知”戰(zhàn)略時(shí),應(yīng)注重產(chǎn)權(quán)保護(hù),通過法律手段維護(hù)已取得的專知產(chǎn)品的專有權(quán)和壟斷權(quán),以免受其它企業(yè),特別是大企業(yè)的驅(qū)逐與傾軋,贏得相對(duì)平穩(wěn)的發(fā)展環(huán)境。因此,凡是要采取這一策略的中小企業(yè),一定要選擇和保護(hù)好自己的專知領(lǐng)域,盡量在一定市場(chǎng)上形成壟斷權(quán)。中小企業(yè)還可以在城市市場(chǎng)和農(nóng)村市場(chǎng)之間選擇,避開對(duì)手渠道力量雄厚的城市市場(chǎng),首先進(jìn)攻農(nóng)村市場(chǎng)或者三級(jí)城市市場(chǎng)。
4.挖掘潛在市場(chǎng)的開發(fā)戰(zhàn)略。
市場(chǎng)是萬變的,社會(huì)需求也在不斷的變動(dòng)之中。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,企業(yè)要針對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的變化特點(diǎn),搶先設(shè)計(jì)新產(chǎn)品、搶先投入生產(chǎn)、搶先進(jìn)占市場(chǎng)、搶先轉(zhuǎn)移市場(chǎng)。要步步領(lǐng)先,就得首先了解掌握潛在市場(chǎng)的需求。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中,常常出現(xiàn)一些需求只是得到局部的滿足,或根本未得到滿足,有的甚至正在孕育著即將形成的社會(huì)需求,即所謂的“潛存生位需求”。中小企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中首先要努力做好發(fā)現(xiàn)和預(yù)測(cè)潛在需求的工作,通過對(duì)市場(chǎng)的調(diào)查和分析,一旦發(fā)現(xiàn)有前景良好的潛存市場(chǎng)生位,就應(yīng)著手做好開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、管理工作,發(fā)揮中小企業(yè)船小好調(diào)頭的優(yōu)勢(shì),以便建立更大的首移優(yōu)勢(shì),加固經(jīng)營(yíng)壁壘,以變應(yīng)變,提高競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入障礙,形成壟斷能力,延長(zhǎng)中小企業(yè)壟斷這一市場(chǎng)區(qū)隔的時(shí)間,從而獲得更大的經(jīng)濟(jì)效益。開發(fā)和占領(lǐng)潛存小生位的區(qū)域戰(zhàn)略,對(duì)中小企業(yè)來說是較為適合的。因?yàn)橹行∑髽I(yè)的靈活多樣性,對(duì)滿足各種不同市場(chǎng)需求有著較強(qiáng)的靈活性,它可以在較短時(shí)期內(nèi)迅速開發(fā)出新產(chǎn)品,滿足潛在的需求。中小企業(yè)通過對(duì)潛在需求的滿足,可以不斷地開發(fā)新產(chǎn)品和新的市場(chǎng),提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力,在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不斷取勝。
5.靈活多樣的多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。
多角化經(jīng)營(yíng)又稱多元化戰(zhàn)略,是指企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新和市場(chǎng)創(chuàng)新,不斷開發(fā)新產(chǎn)品,開拓新市場(chǎng),從而擴(kuò)展企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍,充分利用企業(yè)資源,降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn),擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模,從而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。它屬于開拓發(fā)展型戰(zhàn)略,是企業(yè)發(fā)展多品種或多種經(jīng)營(yíng)的長(zhǎng)期規(guī)劃。現(xiàn)階段我國(guó)大量公司采用多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略以增強(qiáng)其經(jīng)濟(jì)實(shí)力和經(jīng)濟(jì)規(guī)模,因?yàn)槎嘟腔?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略作為一種重要的公司發(fā)展戰(zhàn)略,具有迅速擴(kuò)大公司經(jīng)濟(jì)規(guī)模、使公司整體業(yè)績(jī)超過各業(yè)務(wù)部門業(yè)績(jī)的簡(jiǎn)單加總的協(xié)同作用。多角化戰(zhàn)略是國(guó)際上大企業(yè)長(zhǎng)期、穩(wěn)定發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)。他們很少有一項(xiàng)主業(yè)占企業(yè)總產(chǎn)值的60-70%以上,絕大多數(shù)有三項(xiàng)以上主業(yè),從而避免了一項(xiàng)主業(yè)必然把企業(yè)帶入衰退期的厄運(yùn),降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)??v觀國(guó)內(nèi)外從一小企業(yè)起步,一直保持長(zhǎng)期、穩(wěn)定發(fā)展,成長(zhǎng)為國(guó)際著名的大企業(yè),他們無不實(shí)施多角化戰(zhàn)略,不斷調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn),不斷培育新的增長(zhǎng)點(diǎn)。
中小企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的特點(diǎn),實(shí)行多角化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,從而避開與大企業(yè)在同一領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)的不利局面。過去人們常認(rèn)為大企業(yè)適合搞多角化經(jīng)營(yíng),而中小企業(yè)則不宜。實(shí)際上,中小企業(yè)也適合于搞多角化經(jīng)營(yíng)。
從目前來看,中小企業(yè)實(shí)行多角化經(jīng)營(yíng),主要應(yīng)從以下三種形式上選擇。第一種是現(xiàn)有產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)的多角化經(jīng)營(yíng),即在本企業(yè)行業(yè)范圍內(nèi)的多品種經(jīng)營(yíng)。第二種是擴(kuò)散關(guān)聯(lián)性的多角化經(jīng)營(yíng),即除生產(chǎn)本行業(yè)產(chǎn)品外,還生產(chǎn)與本行業(yè)有關(guān)聯(lián)的多種產(chǎn)品。第三種是全方位的非關(guān)聯(lián)性的多角化經(jīng)營(yíng),即生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與本行業(yè)無關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品。對(duì)于中小企業(yè)來說應(yīng)更多的注重選擇前兩種,因?yàn)殚_發(fā)的產(chǎn)品領(lǐng)域、涉及的技術(shù)跨度不大,便于利用企業(yè)目前的優(yōu)勢(shì)。但對(duì)一些中小企業(yè)也可以選擇第三種,這樣可以使企業(yè)不斷的開發(fā)新產(chǎn)品和新市場(chǎng),提高新的技術(shù)和管理水平,更好地適應(yīng)市場(chǎng)的發(fā)展要求。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇三
1969年,波特在美國(guó)普林斯頓大學(xué)獲得大氣與機(jī)械工程學(xué)位;1971年,波特以優(yōu)異的成績(jī)畢業(yè)于哈佛商學(xué)院;1973年,波特榮獲哈佛大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士,并入主哈佛商學(xué)院,成為哈佛有史以來最年輕的教授,當(dāng)年僅26歲。最有名的一部作品《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》便出自這段時(shí)期,出版這部令其登上世界管理思想領(lǐng)域巔峰的作品時(shí),麥克爾·波特年僅才33歲,這部作品也使得波特成為哈佛炙手可熱的教授,他的理論更是商學(xué)院必修的課程。在學(xué)校,他為大企業(yè)新任經(jīng)理人開大師班;出了校門,他的競(jìng)爭(zhēng)理論影響了全球的跨國(guó)公司及世界各國(guó)的政府。
《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書以一組用以對(duì)產(chǎn)業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行分析的綜合性方法和技巧的介紹開篇,進(jìn)而逐個(gè)剖析了零散型產(chǎn)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)、衰退產(chǎn)業(yè)和全球性產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。書的最后部分介紹了企業(yè)面對(duì)重大戰(zhàn)略決策時(shí)所需的分析技巧:縱向整合、業(yè)務(wù)能力擴(kuò)展、放棄通訊進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域等,有助于經(jīng)理們對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的突然行動(dòng)、自身產(chǎn)業(yè)的新闖入者以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)化做出預(yù)測(cè)并做好準(zhǔn)備。
波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是產(chǎn)業(yè)分析,他認(rèn)為行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)情況由五種基本的競(jìng)爭(zhēng)力量決定:進(jìn)入威脅、替代威脅、買方的議價(jià)能力、供應(yīng)方的議價(jià)能力和產(chǎn)業(yè)內(nèi)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度。要對(duì)抗這些競(jìng)爭(zhēng)力量,企業(yè)就要建立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),就必須實(shí)行低成本或者產(chǎn)品差異化的策略,二者必居其一。這套理論的邏輯性比較強(qiáng),在實(shí)踐中也被證明是有效的,尤其是運(yùn)用在比較傳統(tǒng)的行業(yè)時(shí)。比如,鼎盛時(shí)期的長(zhǎng)虹的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就是建立在低成本的基礎(chǔ)上。
與上面的五力模型相比,波特更具影響的貢獻(xiàn)是在本書中明確地提出了三種通用戰(zhàn)略。
波特認(rèn)為,在與五種競(jìng)爭(zhēng)力量的抗?fàn)幹?,蘊(yùn)涵著三類成功型戰(zhàn)略思想,這三種思路是:1、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略;2、差異化戰(zhàn)略;3、專一化戰(zhàn)略。波特認(rèn)為,這些戰(zhàn)略類型的目標(biāo)是使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中高人一籌:在一些產(chǎn)業(yè)中,這意味著企業(yè)可取得較高的收益;而在另外一些產(chǎn)業(yè)中,一種戰(zhàn)略的成功可能只是企業(yè)在絕對(duì)意義上能獲取些微收益的必要條件。有時(shí)企業(yè)追逐的基本目標(biāo)可能不止一個(gè),但波特認(rèn)為這種情況實(shí)現(xiàn)的可能性是很小的。因?yàn)橐瀼厝魏我环N戰(zhàn)略,通常都需要全力以赴,并且要有一個(gè)支持這一戰(zhàn)略的組織安排。如果企業(yè)的基本目標(biāo)不只一個(gè),則這些方面的資源將被分散。
但是,隨著技術(shù)的變革和各行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情況的變化,主要是企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不確定性的增加,波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略也表現(xiàn)出一定的不足。在邏輯上,當(dāng)我們?cè)谝粋€(gè)更加寬闊的視野內(nèi)考察時(shí),可以發(fā)現(xiàn),波特理論的中心是“產(chǎn)品”——顧客是因?yàn)榈蛢r(jià)格,或是某種獨(dú)特之處,才選擇這種產(chǎn)品的。在實(shí)踐上,仔細(xì)觀察當(dāng)今成功企業(yè)的戰(zhàn)略,就能夠發(fā)現(xiàn)有些是波特理論所不能解釋的。
最典型的例子就是微軟公司。微軟可以說是當(dāng)今最偉大的公司之一。但是微軟的成功并不是源于“最佳產(chǎn)品”,不是因?yàn)樗阋?,更不是因?yàn)樗?dú)具特色。實(shí)際上,從ms-dos到windows,微軟的大多數(shù)產(chǎn)品都不是最好的,至今還有不少人宣稱,蘋果公司的產(chǎn)品是最有個(gè)性的。盡管如此,微軟還是牢牢的占據(jù)了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位。它的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)既不是因?yàn)榈统杀荆膊皇钱a(chǎn)品差異化,而是源于整個(gè)系統(tǒng)的支持,我們可以稱之為“系統(tǒng)鎖定”。
另外還有一類公司,它們?cè)诿總€(gè)具體產(chǎn)品的市場(chǎng)份額都不是最大的,成本不是最低的,產(chǎn)品也不是最有特色的。但是,這些產(chǎn)品可以很好的'集成在一起,給目標(biāo)顧客提供最完備的解決方案。結(jié)果這些企業(yè)同樣取得了成功。這種戰(zhàn)略選擇的重點(diǎn)在于顧客,可以叫做“顧客解決方案”戰(zhàn)略。
因?yàn)椴ㄌ氐睦碚摲治鍪腔谝呀?jīng)比較成熟的行業(yè)進(jìn)行的,所以,在技術(shù)、產(chǎn)品,客戶、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)合作關(guān)系變化越來越快的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中,像上面所說的例子會(huì)越來越多。所以我們應(yīng)該辯證地看待和使用波特的競(jìng)爭(zhēng)理論,不能有“唯大師論”的想法。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇四
在公司培訓(xùn)的時(shí)候,領(lǐng)導(dǎo)推薦我們讀《藍(lán)海戰(zhàn)略》這本書。作為一個(gè)從事終端技術(shù)研究的軟件工程師,我關(guān)注這類書籍比較少。翻開這本書,仿佛進(jìn)入了一個(gè)全新的領(lǐng)域,作者引用了大量的事實(shí)和案例,闡述了“紅?!焙汀八{(lán)海”的內(nèi)在聯(lián)系,探求著“藍(lán)?!遍_創(chuàng)之路。作為一個(gè)技術(shù)研究人員,做技術(shù)是為了什么呢?上升到戰(zhàn)略層面的話,那就是開創(chuàng)“藍(lán)?!薄K哉f《藍(lán)海戰(zhàn)略》拓展了我的視野,讓我對(duì)創(chuàng)新這個(gè)詞,有了更深的理解。
首先,《藍(lán)海戰(zhàn)略》讓我對(duì)創(chuàng)新有了新的理解。創(chuàng)新不只是技術(shù)創(chuàng)新,更重要的是價(jià)值創(chuàng)新。創(chuàng)新的目標(biāo),不是去創(chuàng)新新奇的東西,而是更好的滿足客戶的需要。在歷史上有很多企業(yè)都是獲得了技術(shù)創(chuàng)新而最后都虧本了,像著名的摩托羅拉銥星計(jì)劃最終失敗了,最主要的原因就是技術(shù)上的創(chuàng)新和價(jià)值的創(chuàng)新脫節(jié)。那么問題就是如何讓用先進(jìn)的技術(shù)去賺錢?這恐怕是每一個(gè)技術(shù)人員在做技術(shù)的時(shí)候,必須要反復(fù)考慮的事情。新技術(shù)是價(jià)值創(chuàng)新的基礎(chǔ),但不是價(jià)值創(chuàng)新的全部。以用戶需求為依托,以技術(shù)為基石,推出新產(chǎn)品,開拓新業(yè)務(wù),才是我們創(chuàng)新的責(zé)任。
其次,《藍(lán)海戰(zhàn)略》使我對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的概念又有了更新的理解。競(jìng)爭(zhēng),不僅僅包括和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在“紅海”中的搏殺,還應(yīng)包括新產(chǎn)品,新市場(chǎng)領(lǐng)域的占領(lǐng)上。通信領(lǐng)域不僅僅是話費(fèi)價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng),更重要的是新產(chǎn)品,新業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)。
“時(shí)移則事易,因?yàn)橹畟洹薄?蛻舻男枨箅S著時(shí)代的發(fā)展在不斷變化,藍(lán)海戰(zhàn)略要求企業(yè)把目光從市場(chǎng)的供給一方轉(zhuǎn)移需求一方,也就是與其與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手死拼,不如推出更能滿足客戶需要的產(chǎn)品??缭浆F(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)邊界看市場(chǎng),將不同市場(chǎng)的買方價(jià)值元素篩選、重新排序,企業(yè)就有可能重建市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)邊界,開啟巨大的潛在需求,從而擺脫“紅?!报C已知市場(chǎng)空間–的血腥競(jìng)爭(zhēng),開創(chuàng)“藍(lán)?!报C新的市場(chǎng)空間。
一個(gè)公司必須堅(jiān)持探索藍(lán)海,因?yàn)橹挥胁粩喟l(fā)現(xiàn)藍(lán)海才能保證公司是滿足客戶的要求,才能不會(huì)被市場(chǎng)淘汰。只考慮紅海是不行的。假如諾基亞一直抱守紅海的話,可能它還是在做木材加工。但紅海是必須的,有了一套紅海的競(jìng)爭(zhēng)能使你在發(fā)現(xiàn)藍(lán)海并迅速在藍(lán)海里確立你的地位,如果沒有紅海我想即使你找到拉藍(lán)海你也不能迅速占領(lǐng)。藍(lán)海代表著亟待開發(fā)的市場(chǎng)空間,代表著創(chuàng)造新需求,代表著高利潤(rùn)增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。盡管有些藍(lán)海完全是在已有產(chǎn)業(yè)邊界以外創(chuàng)建的,但大多數(shù)藍(lán)海則是通過在紅海內(nèi)部擴(kuò)展已有產(chǎn)業(yè)邊界而開拓出來的。
《藍(lán)海戰(zhàn)略》還闡述了另一個(gè)觀點(diǎn):開創(chuàng)藍(lán)海的成功者和失敗者之間的分水嶺,不在于尖端技術(shù),也不在于“進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)機(jī)”。這些因素有時(shí)候會(huì)存在,但更多時(shí)候,它們并不存在。只有當(dāng)企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價(jià)格、成本整合一體時(shí),才有價(jià)值創(chuàng)新。如果創(chuàng)新不能如此植根于價(jià)值之中,那么技術(shù)創(chuàng)新者和市場(chǎng)先驅(qū)者往往會(huì)落到為他人做嫁衣的下場(chǎng)。只重價(jià)值,不重創(chuàng)新,就容易使企業(yè)把精力放在小步遞增的“價(jià)值創(chuàng)造”上。這種做法,也能改善價(jià)值,卻不足以使你在市場(chǎng)中出類拔萃。只重創(chuàng)新,不重價(jià)值,則易使創(chuàng)新僅為技術(shù)突破所驅(qū)動(dòng),或只注重市場(chǎng)先行,或一味追求新奇怪誕,結(jié)果是常常超過買方的心理接受能力和購(gòu)買力。因此,很重要的一點(diǎn)就是要把價(jià)值創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新及市場(chǎng)先行區(qū)分開。
最后,《藍(lán)海戰(zhàn)略》論證了“差異化”和“低成本”的辯證關(guān)系:即價(jià)值和成本間的權(quán)衡取舍關(guān)系。常規(guī)看法認(rèn)為,一家企業(yè)要么以較高成本為顧客創(chuàng)造更高的價(jià)值,要么用較低的成本創(chuàng)造還算不錯(cuò)的價(jià)值。這樣,戰(zhàn)略也就被看作在“差異化”和“低成本”間作出選擇。與之相反,志在開創(chuàng)藍(lán)海者則會(huì)同時(shí)追求“差異化”和“低成本”。
通過讀這本書深刻體會(huì)到了公司領(lǐng)導(dǎo)的市場(chǎng)洞察力和遠(yuǎn)見性,使我確定我們公司是一個(gè)有序發(fā)展的公司,使我更加堅(jiān)定了和公司共同發(fā)展的決心。通過讀這本書我也改變以往的思路看清了現(xiàn)在的發(fā)展方向,準(zhǔn)備好迎接我公司歷史新篇章的到來!
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇五
在此之前,他們的大帳篷剛在韓國(guó)駐扎了60多天,之后將遷徙到墨西哥。每天表演者在里面的主要工作就是訓(xùn)練、表演,再訓(xùn)練、再表演。表演者盡量彼此保持快樂而輕松的關(guān)系,然而勞累和疲倦往往會(huì)在重復(fù)的遷徙中蔓延。有的人在旅途中結(jié)婚,甚至帶著孩子一起漫游世界。給予這些流浪的表演者心理慰藉的就是一成不變的大帳篷。在很多方面,帳篷都是一個(gè)舒適而超然物外的存在。
這是個(gè)獨(dú)特的組織形態(tài),他們是世界最頂級(jí)的表演團(tuán)體,也是一個(gè)擁有一流的創(chuàng)意機(jī)制和運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的卓越公司。
蓋?拉里貝特用了時(shí)間,從街頭的雜耍藝人成為年收入9億美元的全球文化公司總裁,對(duì)于每一個(gè)懷揣創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想的企業(yè)家來說,他的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。
很多人將藍(lán)海戰(zhàn)略看做是簡(jiǎn)單的創(chuàng)新概念,實(shí)則不然,藍(lán)海意味著你不僅要有卓越的戰(zhàn)略眼光,還要有強(qiáng)有力的整合能力。更為重要的是,當(dāng)你進(jìn)入藍(lán)海之后,如何才能繼續(xù)留在藍(lán)海,并且不斷地?cái)U(kuò)大藍(lán)海的領(lǐng)域。對(duì)于一個(gè)上市公司來說,僅僅擁有細(xì)分市場(chǎng)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。你需要源源不斷的增長(zhǎng)率、利潤(rùn)率來支撐未來的發(fā)展。
在美國(guó)馬里蘭大學(xué)史密斯商學(xué)院gupta教授看來,當(dāng)人們?cè)絹碓讲辉敢庖欢?、再而三地去看同樣的演出時(shí),至少在未來20年,太陽馬戲在新市場(chǎng)(中國(guó)、印度、東歐、拉丁美洲)的增長(zhǎng)是無限的。因?yàn)樘栺R戲團(tuán)將馬戲團(tuán)的特性、劇院的特性以及音樂劇表演的特性融合在一起。蓋?拉里貝特憑借遠(yuǎn)見發(fā)現(xiàn)了這個(gè)市場(chǎng)的未曾被占領(lǐng)的空白需求。同時(shí),他也確保了夢(mèng)想具有財(cái)務(wù)上的可執(zhí)行性,把夢(mèng)想變成具體的產(chǎn)品和服務(wù)。
來自于加拿大魁北克省的馬戲團(tuán),采取了完全不同的管理方式,卻開辟了一條非常順暢而有效的藍(lán)海航線。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇六
很多互聯(lián)網(wǎng)公司的在經(jīng)營(yíng)管理,以及產(chǎn)品銷售方面的戰(zhàn)略方法。書中重點(diǎn)圍繞小米、華為等多家知名公司的爆款思維進(jìn)行了論述,并且提出了許多很多獨(dú)到的理念。
金錯(cuò)刀通過實(shí)體巨頭公司與知名互聯(lián)網(wǎng)公司的比較,提出了爆品戰(zhàn)略的概念。他指出,過去是品牌為王、渠道為王、規(guī)模為王,現(xiàn)在是商品為王、用戶為王、口碑為王。傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代商品通過信任狀傳播,信任是從公司出發(fā),替客戶思考。而互聯(lián)網(wǎng)公司更加純粹,以用戶為中心,站在用戶角度思考,依靠一種極端的意志力,打造用戶可感知的價(jià)值錨。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的超級(jí)產(chǎn)品,所有創(chuàng)新是“以用戶為中心”,成功要素不再是工廠、渠道等,而是殺手級(jí)硬件體驗(yàn)、殺手級(jí)軟件體驗(yàn),甚至讓用戶成為粉絲。
爆品必須有的三個(gè)要素。一是極致的單品。二是殺手級(jí)應(yīng)用。三是爆炸級(jí)的口碑效應(yīng)。
通過圍繞流量問題進(jìn)行了論述。由于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代流量遵循“黑暗森林”法則,爆品的核心在于用戶價(jià)值,有用戶價(jià)值,才可能有海量用戶,才有可能在海量用戶的基礎(chǔ)上建立商業(yè)模式。
一切生意的本質(zhì)都是流量。新興一些創(chuàng)意公司最后之所以失敗就是因?yàn)樗麄儫o法掌控大公司所擁有的流量,即客戶,最終淪為被他人收購(gòu),成為別人的嫁衣。技術(shù)的爆炸更為這片黑暗森林增加了太多的不確定性,今天的燦爛黃花,很快會(huì)變成明日黃花。而對(duì)手是不固定的,甚至是跨界的,而跨界的對(duì)手最可怕。
金錯(cuò)刀論述了互聯(lián)網(wǎng)公司如何鑄造價(jià)值和正確的營(yíng)銷。他系統(tǒng)的分析了高頻打低頻、找風(fēng)口、打造超預(yù)期的口碑等重要的互聯(lián)網(wǎng)理念,其中利用了跑男、于正、范冰冰等例子生動(dòng)的表明了營(yíng)銷目的,以及營(yíng)銷形式的改變。
整部文章中擁有者著大量的干貨,可以說是即學(xué)即用。例如打造爆品的金三角法則,一是痛點(diǎn)法則,如何找到用戶的一級(jí)痛點(diǎn);二是尖叫點(diǎn)法則,如何讓產(chǎn)品超越用戶預(yù)期;三是爆點(diǎn)法則,如何用互聯(lián)網(wǎng)方式引爆營(yíng)銷。還有騰訊微創(chuàng)新最最核心的武器,即馬化騰講到的三個(gè)關(guān)鍵詞:用戶體驗(yàn)、快速迭代、灰度機(jī)制,這個(gè)對(duì)于任何公司來說都是極其寶貴的經(jīng)驗(yàn)和方法。應(yīng)該說,以后的公司生產(chǎn)宣傳到銷售方法方式都發(fā)生著極大的變化,只要涉足這一領(lǐng)域,必須對(duì)這些新的要素有所了解,跟上時(shí)代才有新的可能。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇七
下面,讓我們看看他們是如何成功的。
1、中國(guó)移動(dòng)通過與網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供商合作,成功推廣手機(jī)短信業(yè)務(wù)
據(jù)傳,中國(guó)移動(dòng)手機(jī)短信業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略合作伙伴現(xiàn)在共有300多家網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供商,還另有200多家網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供商排隊(duì)等待審批。
2、微軟公司通過與電腦制造廠商合作而壯大
本來,有購(gòu)買電腦欲望的消費(fèi)者在購(gòu)買電腦以后,還得同時(shí)購(gòu)買相應(yīng)的大眾軟件作為配套,從這個(gè)方面來說,電腦整體裝配與軟件雖然屬于不同的兩個(gè)行業(yè),但他們的目標(biāo)消費(fèi)者都是一致的。成立于20世紀(jì)70年代的當(dāng)時(shí)還是小軟件廠商的微軟,當(dāng)時(shí)就意識(shí)到這一點(diǎn),它當(dāng)時(shí)就從更好的服務(wù)與目標(biāo)消費(fèi)者的角度出發(fā),與眾多電腦廠商結(jié)成聯(lián)盟,將自己設(shè)計(jì)出來的視窗系統(tǒng)和辦公系統(tǒng)軟件又會(huì)直接提供給電腦廠商,甚至于為某一電腦廠商設(shè)計(jì)個(gè)性化的軟件,使消費(fèi)者能夠一次性將電腦軟、硬件全部購(gòu)齊。借助于與電腦制造廠商結(jié)盟的這一戰(zhàn)略,微軟的實(shí)力得以迅速壯大,至今,早已經(jīng)成為軟件行業(yè)的領(lǐng)頭羊,其旗下的windows視窗系統(tǒng)和office辦公軟件幾乎壟斷了整個(gè)軟件行業(yè),而當(dāng)初與微軟合作的各個(gè)電腦制造廠商,也通過與微軟共同做大市場(chǎng)后,迅速成為了知名品牌?,F(xiàn)在,電腦制造廠商與微軟的聯(lián)盟,可以說是非常普遍,成了不成文的規(guī)定。誰想進(jìn)入電腦制造行業(yè),就得與微軟結(jié)盟,否則,肯定是寸步難行的。
他們至少是他們所推廣的項(xiàng)目實(shí)力并不強(qiáng)大甚至是弱小的,微軟當(dāng)時(shí)還是一個(gè)小作坊性質(zhì)的企業(yè),中國(guó)移動(dòng)所推廣的手機(jī)短信業(yè)務(wù)在當(dāng)時(shí)也還只是新事物,認(rèn)知度幾乎沒有,但他們卻取得了極大的成功,微軟取得了操作系統(tǒng)、辦公軟件領(lǐng)域的絕對(duì)壟斷地位,網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供商與移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商合作短信息業(yè)務(wù)等也迅速被人們所認(rèn)可,甚至都已經(jīng)成為了一種行業(yè)模式。為什么他們就取得了成功呢?我們不難看出,他們之所以成功,原因就在于他們與和本企業(yè)具有相同的目標(biāo)消費(fèi)者的其他行業(yè)的企業(yè)結(jié)成了一種戰(zhàn)略聯(lián)盟,在這一聯(lián)盟內(nèi),通過企業(yè)之間的互相整合,使各個(gè)企業(yè)都獲得發(fā)展,微軟和中國(guó)移動(dòng)的手機(jī)短信業(yè)務(wù)的發(fā)展只是一個(gè)方面而已,與此同時(shí),他們各自聯(lián)盟內(nèi)的其他企業(yè)也取得了極大的發(fā)展。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇八
中國(guó)酒業(yè)競(jìng)爭(zhēng)主要有兩種競(jìng)爭(zhēng)定位,一種是運(yùn)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)定位,一種是戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)定位,前者主要是通過在企業(yè)經(jīng)營(yíng)上的流程、環(huán)節(jié)、管理采取最優(yōu)化的實(shí)踐,使得企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率更高,運(yùn)營(yíng)效益更好,比如美元促銷、高包裝成本低價(jià)格策略等。而后者在世立足目標(biāo)市場(chǎng)的界定、企業(yè)戰(zhàn)略定位等有關(guān)消費(fèi)者需求層面上的重大創(chuàng)新,它體現(xiàn)的是企業(yè)“價(jià)值主張”的差異性以及運(yùn)營(yíng)資源的匹配性,比如羊羔美酒定位國(guó)內(nèi)唯一的肉酒,提出“中華肉質(zhì)釀造第一酒”的概念,并依靠產(chǎn)品工藝特色,迎合消費(fèi)者“健康飲酒”和“快樂飲酒”需求,開發(fā)適合消費(fèi)者消費(fèi)心理的產(chǎn)品,將羊羔美酒產(chǎn)品定位在“一種好喝營(yíng)養(yǎng)的健康飲品”,同時(shí)借助品牌文化優(yōu)勢(shì)和企業(yè)資源優(yōu)勢(shì),實(shí)現(xiàn)快速成長(zhǎng)。
一、酒業(yè)運(yùn)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)定位
中國(guó)酒業(yè)在企業(yè)營(yíng)銷管理、流程規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)作上都有很大提升的余地,常會(huì)出現(xiàn)一些關(guān)鍵的運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)制約了企業(yè)不能進(jìn)一步發(fā)展。在此情況下,企業(yè)可以通過在運(yùn)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)上創(chuàng)新,通過一個(gè)工具、模型或是一個(gè)觀念,就能很好地解決企業(yè)的運(yùn)營(yíng)問題,使效益得以倍數(shù)提升。在這一點(diǎn)上,我們可以看到早期“盤中盤”模式給安徽酒業(yè)乃至全國(guó)酒業(yè)的貢獻(xiàn)。
這就是企業(yè)基于“運(yùn)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)”的定位。
中國(guó)酒業(yè)最為常用、最熟悉、也最為習(xí)慣的是依靠“運(yùn)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)”優(yōu)勢(shì)來獲取企業(yè)運(yùn)營(yíng)效益的,企業(yè)慣常以某一個(gè)或者連續(xù)的營(yíng)銷活動(dòng)來帶動(dòng)運(yùn)營(yíng)效益的增長(zhǎng),并依靠運(yùn)營(yíng)效益來代替戰(zhàn)略。這種競(jìng)爭(zhēng)定位短期內(nèi)確實(shí)為很多企業(yè)帶來豐厚的回報(bào),但運(yùn)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)的定位對(duì)企業(yè)的直接挑戰(zhàn)就是企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新能力,否則企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)行為就會(huì)很容易走向同質(zhì)化,而同質(zhì)化的最終結(jié)果必然是零和競(jìng)爭(zhēng)、一成不變或不斷下跌的價(jià)格。
所以,我們可以看到當(dāng)水井坊高端定位成功后,國(guó)窖1573和舍得酒快速跟進(jìn);當(dāng)口子窖終端模式應(yīng)用成功后,迎駕酒、黃鶴樓酒、陜西太白酒、衡水老白干酒等全國(guó)地方名酒也迅速導(dǎo)入“盤中盤模式”,不惜重金投入到終端競(jìng)爭(zhēng)的鏖戰(zhàn);當(dāng)高爐家酒的“美元促銷”刮起成功風(fēng)暴后,我們可以看到很多地方白酒企業(yè)也在快速上演玩“幣”風(fēng)暴。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇九
爆品、流量、痛點(diǎn)、極致,是我認(rèn)為的本書核心關(guān)鍵詞,分別代表了戰(zhàn)略、目標(biāo)、方法和態(tài)度,為我們面對(duì)新生活、新零售、新常態(tài)、新生活方式的商業(yè)行動(dòng)思考提供借鑒。
戰(zhàn)略的根本是思維方式?!氨贰彼季S本質(zhì)是一種戰(zhàn)略思維。從公司秋糖發(fā)布133356戰(zhàn)略,提出“中國(guó)首席全球美酒產(chǎn)業(yè)鏈整合平臺(tái)”公司戰(zhàn)略定位,到此次12.9連鎖渠道策略溝通會(huì),1000“e名莊薈”發(fā)布123456戰(zhàn)略,提出“美酒生活城市綜合服務(wù)體”的渠道戰(zhàn)略定位和舉措。我們希望,首先在團(tuán)隊(duì)、客戶間形成全面的,共識(shí)的戰(zhàn)略思維。
書中圍繞“爆品”講述的眾多案例中,e袋洗是印象較深的一個(gè),張總曾經(jīng)來中國(guó)食品與大家分享交流過,他和其同時(shí)代的黃太吉、羅輯思維不一樣的故事,是其“涅盤重生”。其戰(zhàn)略調(diào)整,可以為我們總結(jié)戰(zhàn)略思維提供一些線索:戰(zhàn)略思維是建立在適應(yīng)市場(chǎng)商業(yè)模式上的,是對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)有深刻理解認(rèn)識(shí)的,是前瞻性的,是勇于否定自己的,不斷創(chuàng)新的,是從客戶出發(fā),滿足需求甚至創(chuàng)造需求的,是赴湯蹈火,決絕奮斗的。
痛點(diǎn)和極致。這些現(xiàn)代用語,對(duì)應(yīng)的工作態(tài)度自古就有。走進(jìn)同仁堂,一眼能看到它的文化或價(jià)值觀:“炮制雖繁必不敢省人工,品味雖貴必不敢減人力”。這是我們不足或欠缺的那些東西。還記得第一次去北京直營(yíng)店,和大家探討,作為購(gòu)物者我感覺缺了點(diǎn)什么,多了點(diǎn)什么:缺了點(diǎn)嗅覺上營(yíng)造的氛圍,比如橡木、果實(shí)給我的記憶;多了點(diǎn)我難以感知的東西,比如貨架上的復(fù)雜的品牌廣告。后來,我們?cè)黾恿讼懔蠠峒t酒,si也將調(diào)整為簡(jiǎn)潔視覺。我們都相信,以第一視角看問題,未來我們有更多更好的加法和減法可做。
總結(jié)書中幾個(gè)很好的觀點(diǎn),也是我們需要提升、改善的關(guān)鍵,下次部門讀書會(huì)討論:
1、洞察。敏銳的產(chǎn)品感覺、創(chuàng)造力從哪里來?我感覺我們部門對(duì)數(shù)據(jù)的收集能力不足,特別是判斷消費(fèi)者趨勢(shì)的數(shù)據(jù)來源不足;對(duì)數(shù)據(jù)的理解、挖掘的專業(yè)能力不足;對(duì)市場(chǎng)、門店的調(diào)研意識(shí)不夠,或走訪反饋挖掘的能力不足;對(duì)門店數(shù)據(jù)的分析,還未起步。這不但是渠道部門,也是品牌、行銷部門的必備功課。否則,我們?cè)诤蛃i公司的設(shè)計(jì)交流,在和品牌的促銷溝通,在和區(qū)域的生意規(guī)劃中,更多依靠的是我們的經(jīng)驗(yàn)和歷史做法!
2、客戶。無論是消費(fèi)者、購(gòu)物者、經(jīng)銷商客戶的生意關(guān)系,我們力圖建立信任,如何建立?書中這句話,我非常贊同:口碑就是超越客戶預(yù)期!
3、機(jī)制。流量模式,核心是扁平垂直。從用戶價(jià)值鏈入手,“1米寬的產(chǎn)品,做到1公里深”。公司葡萄酒20xx年戰(zhàn)略目標(biāo)是中國(guó)top20產(chǎn)品中占3-5席。集中資源,爆品突破,是公司的目標(biāo),也是1000e連鎖渠道的目標(biāo)。
4、管理。20xx年四季度,我部首次使用稽核方式規(guī)范市場(chǎng)。得到公司和區(qū)域的認(rèn)可。正激勵(lì)好區(qū)域,負(fù)激勵(lì)差區(qū)域,總部必須擔(dān)負(fù)管理責(zé)任。本書中提到騰訊爆品打造過程中,內(nèi)部也經(jīng)歷了優(yōu)勝劣汰,由騰訊戰(zhàn)略發(fā)展部門對(duì)推廣資源控制,點(diǎn)擊滿意度下降的部門,投入資源減少或扣除,提升部門增加投入。
5、協(xié)同和學(xué)習(xí)能力:這是部門發(fā)展必須重視的問題,我會(huì)帶領(lǐng)大家逐步深入。
如同12.9大會(huì)主題報(bào)告中與大家的分享,和本書理念相似:“一切消費(fèi),歸根到底都是情感的消費(fèi);一切節(jié)約,歸根到底都是時(shí)間的節(jié)約”。消費(fèi)者的價(jià)值創(chuàng)造,互聯(lián)網(wǎng)的搶奪速度,應(yīng)是名莊薈發(fā)展部未來工作的行為準(zhǔn)則和價(jià)值觀。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇十
在公司論壇處,我有幸看到總裁與著名爆品戰(zhàn)略家金錯(cuò)刀先生思想碰撞,全場(chǎng)金句不斷,我收獲頗多。此后認(rèn)真學(xué)習(xí)了《爆品戰(zhàn)略》。結(jié)合我的本職工作,感想如下:
在本書的序里雷軍先生提到,爆品首先是拿出最好的產(chǎn)品,產(chǎn)品性能竭盡全力做到最好。金先生也提到爆品三因素首先是做一個(gè)極致的單品。因此,爆品的基礎(chǔ)仍然是產(chǎn)品。
從這點(diǎn)來看,遠(yuǎn)大完全具有做爆品的潛力,因?yàn)槲覀円恢币约夹g(shù)為中心,一直秉著"變態(tài)主義"在研發(fā)和生產(chǎn)產(chǎn)品。在民用產(chǎn)品中,前年研發(fā)的肺保產(chǎn)品輕便、實(shí)用和低價(jià),充分具備成為爆品的潛質(zhì)。因此在今年1-2月,我們的移動(dòng)肺保實(shí)現(xiàn)了空凈銷售的第二名。
盡管肺保銷量一直上升,但客戶滿意度并沒有隨之上升,客戶回訪認(rèn)可產(chǎn)品效果,但多反饋產(chǎn)品仍不夠精致,故障率偏高等。因?yàn)榻鹣壬{(diào)到"產(chǎn)品要做到120分才能秒殺市場(chǎng)"不可避諱的是,遠(yuǎn)大長(zhǎng)期從事大產(chǎn)品生產(chǎn),在小產(chǎn)品的研發(fā)和制作上雖然已經(jīng)做到了很高性價(jià)比,但是離極致相比,仍然在工藝和材質(zhì)細(xì)節(jié)上略有不足。如果公司決心運(yùn)作肺保成為爆品,應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步研發(fā),升級(jí)現(xiàn)有產(chǎn)品,更注重細(xì)節(jié)感受,才能加快推動(dòng)肺保銷售金額從千萬級(jí)突破到上億。
結(jié)合本書,我認(rèn)為爆品的核心是:很多人要用、很多人能用得起、很多人愛用。爆品避開了傳統(tǒng)渠道的層層流通,是直接到達(dá)客戶,因此必須找到風(fēng)口,以用的人為中心,也就是用戶思維。
很多人要用意味著要精準(zhǔn)的找到用戶痛點(diǎn)。在空氣污染嚴(yán)重的當(dāng)下,如何解決空氣污染是很多人的痛點(diǎn),因此潔凈空氣產(chǎn)品本身就已經(jīng)是很多人關(guān)注重點(diǎn)。但我們?cè)谛麄鲿r(shí)往往走入除霾和pm2.5的單一思維,因此產(chǎn)品在霧霾嚴(yán)重區(qū)域往往更暢銷。但實(shí)際在pm2.5污染低的城市實(shí)際也有缺氧等室內(nèi)空氣污染,因此針對(duì)不同區(qū)域和人群,產(chǎn)品宣傳因更注重對(duì)應(yīng)特質(zhì)。
很多人用得起就意味著產(chǎn)品定價(jià)要合適,不是要比別的產(chǎn)品低,而是在絕對(duì)不考慮對(duì)手保證產(chǎn)品極致的情況下做到價(jià)格精準(zhǔn)定位。因此我個(gè)人認(rèn)為在定價(jià)方面,家用肺保最合理最具有爆品潛質(zhì)。移動(dòng)肺保和車用肺保以爆品定位來說,定價(jià)比較尷尬,處于不高不低的中間位置,就不夠精準(zhǔn),這就導(dǎo)致在我們銷售過程中,走傳統(tǒng)渠道價(jià)格空間過低。車用肺保相比同價(jià)位要么功能偏單一要么外形略差,導(dǎo)致目標(biāo)客戶流失。建議要么將產(chǎn)品價(jià)格恢復(fù)至290,要么做功能區(qū)分有別競(jìng)品。
在這個(gè)酒香也怕巷子深的年代,要做到爆點(diǎn)易燃,抓住流量,多渠道集中式的推廣非常追蹤楊。在本書中多處提到明星效應(yīng)和病毒傳播。我認(rèn)為在此前移動(dòng)肺保銷售中我們就做得非常好。先是在霧霾最嚴(yán)重的當(dāng)天在北京街頭贈(zèng)送肺保引發(fā)關(guān)注,在多位大咖明星微博或現(xiàn)實(shí)中佩戴移動(dòng)肺保為遠(yuǎn)大站臺(tái),在結(jié)合線下線上的廣告和媒體報(bào)道,多方聯(lián)合,在當(dāng)年掀起了瘋搶的風(fēng)潮。在今年霧霾冬天即將到來之際,如何通過預(yù)熱烘托和燃爆,需要在九十月就開始籌劃,結(jié)合經(jīng)銷、鋪貨和市場(chǎng)策劃多方力量,為今年冬季的再次引爆做好鋪墊。
爆品并不是曇花一現(xiàn),除了營(yíng)銷爆點(diǎn)引發(fā)關(guān)注和跟風(fēng)式搶購(gòu),更重要的是通過口碑,促進(jìn)持續(xù)性的刺激購(gòu)買,從而實(shí)現(xiàn)爆品成就品牌、抓住粉絲的核心目標(biāo)。爆品核心最終是粉絲經(jīng)濟(jì),因此我們需要思考如何讓產(chǎn)品變得很多人愛用,這意味著用戶體驗(yàn)必須要好。
我此前因在河北工作,空氣污染很嚴(yán)重,個(gè)人購(gòu)買了多個(gè)移動(dòng)肺保自用和送人,對(duì)于凈化效果和不憋氣這兩點(diǎn),大家都很認(rèn)可效果,但使用真的不夠便利,不戴時(shí)沒有收納袋;標(biāo)準(zhǔn)佩戴只有一種方式,我每次送朋友都需另外買卡繩;臂帶對(duì)胖人偏小,導(dǎo)致我的很多朋友使用一段時(shí)間就因麻煩不再使用,更不用說二次銷售。因此,建議在產(chǎn)品升級(jí)時(shí)對(duì)于用戶使用場(chǎng)景多做模擬,比如增加收納袋、配置卡繩、管道做的再方便些。這樣才可能做到更廣的普及。
遠(yuǎn)大歷來重視用戶體驗(yàn),所以得到客戶高度認(rèn)可,我也希望在肺保產(chǎn)品上公司能保持同等品質(zhì)。就像優(yōu)衣庫(kù)一樣,用奢侈品標(biāo)準(zhǔn)做平價(jià)產(chǎn)品。
最后,我認(rèn)為做爆品正如金先生所說:爆品是一種極端的意志力,是一種信仰,是整個(gè)企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的靈魂。結(jié)合自身,我們每個(gè)人都必須有主人翁精神,嚴(yán)格要求自己,勤奮工作,深刻認(rèn)識(shí)每一項(xiàng)工作都影響著產(chǎn)品和用戶體驗(yàn);我們必須始終追求遠(yuǎn)大理想,如總裁般不斷追求完美,從而才能激發(fā)更多創(chuàng)造力和熱情,做到極致。
作為空氣公司的一員,堅(jiān)信每一項(xiàng)產(chǎn)品都有成為爆品的可能,我們需要更快速的行動(dòng),更拼命的工作,集結(jié)智慧結(jié)晶,精準(zhǔn)把握市場(chǎng),將可能變?yōu)楝F(xiàn)實(shí),將潔凈空氣產(chǎn)品推進(jìn)千家萬戶,才能真正實(shí)現(xiàn)保護(hù)生命的使命,不負(fù)于地球和人類更美好的明天。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇十一
爆品是每個(gè)零售企業(yè)求而不得的產(chǎn)品,現(xiàn)在的市場(chǎng)更是有爆品者得消費(fèi)者的天下。一次偶然的機(jī)會(huì)看到了金錯(cuò)刀的《爆品戰(zhàn)略》和《爆品手記》這兩本書。
這兩本書的內(nèi)容重合度很高,《爆品筆記》應(yīng)該是《爆品戰(zhàn)略》在內(nèi)容上的衍生和補(bǔ)充,所以兩本只要選其一閱讀就行。這兩本書中的爆品案例都是幾個(gè)老生常談的案例,宜家、小米、外婆家、蘋果;失敗案例則是諾基亞、凡客、a&f。因?yàn)樾”姷淖龅煤玫陌咐缓猛诰颍恍o名的案例也引不起讀者興趣。
如果對(duì)爆品已經(jīng)有了一些深刻的認(rèn)識(shí),想學(xué)習(xí)一些新案例的讀者,那么這本書的價(jià)值不大。如果對(duì)于爆品還沒有意識(shí)的,那么可以從這本書上學(xué)習(xí)到關(guān)于爆品的內(nèi)容,那么推薦閱讀。拋開案例不談,本書中關(guān)于如何打造爆品的思路值得學(xué)習(xí),結(jié)合書本內(nèi)容和我個(gè)人的經(jīng)驗(yàn),談?wù)劚窇?zhàn)略這個(gè)話題。
"宜家39元的茶幾"、"外婆家3元的麻婆豆腐"、"小米69元的充電寶"……。
我們說起這些產(chǎn)品的時(shí)候,總是覺得物超所值。如果朋友還沒買的,很想馬上安利給他們。因?yàn)閺馁?gòu)買到使用這些產(chǎn)品的過程是超越自己心理預(yù)期的,3元的麻婆豆腐,在路邊小攤都吃不到了,但是我卻能在高檔的購(gòu)物中心的餐館里吃到。這就好比,在一星級(jí)的餐廳里,享受到了五星級(jí)的服務(wù),享受到這樣服務(wù)的時(shí)候,你就會(huì)自發(fā)傳播。
爆品的其中一個(gè)顯著的特質(zhì)就是"高頻低價(jià)"。消費(fèi)者需要反復(fù)使用它們,雖然這個(gè)單品不賺錢,但是因?yàn)樵谄浞磸?fù)使用它們的過程中,帶來了流量,帶動(dòng)了其他產(chǎn)品的銷售,進(jìn)而賺取利潤(rùn)。這個(gè)就是爆品的價(jià)值。
爆品帶來流量,流量帶來生意,生意帶來利潤(rùn)。
書中提到了很多做爆品的方法論,痛點(diǎn)法則、爆點(diǎn)法則、尖叫法則等,但是我把所有的方法論最終都?xì)w為對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行微創(chuàng)新滿足用戶需求。
騰訊是微創(chuàng)新領(lǐng)域的高手,它做得火爆的產(chǎn)品大部分來源于"抄襲",但是他們的抄襲已經(jīng)做到了爐火純青的地步,每個(gè)抄襲的產(chǎn)品加入騰訊的思考方式,進(jìn)行微創(chuàng)新,因?yàn)轵v訊是以用戶為導(dǎo)向的互聯(lián)網(wǎng)思維的公司,所以每一款經(jīng)過它們微創(chuàng)新改造過的產(chǎn)品,更符合用戶的使用習(xí)慣,最終引爆市場(chǎng)的總是它們的產(chǎn)品。
微創(chuàng)新的本質(zhì)不是山寨,不是抄襲,不是小創(chuàng)新,而是以用戶為中心的價(jià)值鏈創(chuàng)新。是以用戶為中心的,從用戶的應(yīng)用痛點(diǎn)出發(fā),它的目的.是找到殺手級(jí)應(yīng)用,最終打造爆品。
書中提到了兩個(gè)微創(chuàng)新的案例,可以幫助我們更好地理解微創(chuàng)新。
案例一:小米電視可以幫忙找遙控器。
小米電視有一個(gè)微創(chuàng)新很奇葩,就是幫你找到遙控器。后來發(fā)現(xiàn),有很多人就因?yàn)檫@個(gè)小功能而去購(gòu)買小米的電視,因?yàn)閷?duì)很多人來說,遙控器特別容易"丟",枕頭底下、被窩里、床頭柜?雖然總離不開房間,但是每到用時(shí)總找不到它。
案例二:宜家的衣柜配件。
宜家在走訪的七個(gè)城市中,發(fā)現(xiàn)中國(guó)受訪者在早晨一般比較匆忙。從起床到出門,有93%的人平均耗時(shí)在1小時(shí)以內(nèi),上海的受訪者平均時(shí)間只有40分鐘,這和印度孟買的受訪者從起床到出門長(zhǎng)達(dá)2.5小時(shí)形成鮮明對(duì)比。針對(duì)這一習(xí)慣,宜家中國(guó)在衣柜產(chǎn)品中,推出了在衣柜外側(cè)可掛衣架的配件新品。
微創(chuàng)新的方法論是調(diào)研,認(rèn)知消費(fèi)者的使用習(xí)慣。很多微創(chuàng)新的創(chuàng)意都不是憑空冒出來的,大部分來源于經(jīng)驗(yàn)、使用體驗(yàn)、消費(fèi)者調(diào)研。這邊以史玉柱和馬化騰兩個(gè)人的工作習(xí)慣,來談?wù)剬?duì)于產(chǎn)品和消費(fèi)者了解的重要性。
案例一:史玉柱每周訪談50個(gè)用戶。
史玉柱做腦白金的時(shí)候,要求每周訪談50個(gè)消費(fèi)者。史玉柱公司內(nèi)部有規(guī)定,所有廣告部的人和搞策劃的人,每周必須要訪談50個(gè)消費(fèi)者。要求全國(guó)各地的分公司總經(jīng)理、總部的部門負(fù)責(zé)人,每個(gè)月要訪談30個(gè)消費(fèi)者。他還會(huì)不定期抽查,他們是否真的訪談了消費(fèi)者。
案例二:qq郵箱500個(gè)創(chuàng)新,有近300項(xiàng)是由馬化騰提出來。
馬化騰發(fā)現(xiàn)這些問題的方法很簡(jiǎn)單,就是反復(fù)使用。在一年的時(shí)間中,他在于qq郵箱研發(fā)團(tuán)隊(duì)的溝通過程中拒絕使用其他通信工具,全部交流都通過qq郵箱來進(jìn)行,300多項(xiàng)改進(jìn)意見正是在他使用的過程中一一提出的。所以他也是騰訊的"首席體驗(yàn)官"。
零售企業(yè)一般都是由兩個(gè)部分組成的,辦公室的行政人員和前端一線門店的銷售人員。大部分辦公室的行政人員很少去門店,不管是做產(chǎn)品設(shè)計(jì)的還是做產(chǎn)品營(yíng)銷的,都在閉門造車,他們離消費(fèi)者很遠(yuǎn),所以很難設(shè)計(jì)出消費(fèi)者喜歡的產(chǎn)品,更難寫出打動(dòng)消費(fèi)者者的廣告。
很多人也不使用自己的產(chǎn)品,據(jù)說凡客的陳年,在凡客失敗前,穿的襯衫都是阿瑪尼類的世界頂級(jí)品牌。凡客卻也在自己網(wǎng)站賣襯衫。一個(gè)自己網(wǎng)站賣襯衫的,卻從來不穿自己襯衫的老板,那么找到消費(fèi)者的痛點(diǎn)也就無從談起了。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇十二
張志偉唐立新改革與開放2009年05期。
摘要:在新的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下,物流產(chǎn)業(yè)搭上我國(guó)十大振興產(chǎn)業(yè)的末班車,這是國(guó)家從戰(zhàn)略高度做出的決策,體現(xiàn)了物流在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的重要地位,物流戰(zhàn)略管理是從企業(yè)的整體出發(fā),制定發(fā)展戰(zhàn)略,實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo),進(jìn)而增強(qiáng)我國(guó)綜合國(guó)力和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力,以實(shí)現(xiàn)中華民族的偉大復(fù)興。
關(guān)鍵詞:物流戰(zhàn)略管理swot戰(zhàn)略控制。
通過這篇文章的閱讀,使我從不同的角度了解物流戰(zhàn)略管理的各個(gè)層次的相關(guān)知識(shí),豐富了我的學(xué)識(shí),填補(bǔ)了知識(shí)的空白,使我受益匪淺,下面是讀完這篇文章的一些想法和看法。
白其中的道理。
在文章的中部首先介紹的物流戰(zhàn)略實(shí)施的內(nèi)容,使我更加全面的掌握其中的精髓,對(duì)總體物流戰(zhàn)略的說明、企業(yè)分階段物流目標(biāo)、企業(yè)物流戰(zhàn)略的行動(dòng)計(jì)劃和項(xiàng)目、企業(yè)物流的資源配置、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的物流戰(zhàn)略調(diào)整及物流戰(zhàn)略子系統(tǒng)的接口銜接協(xié)調(diào)企業(yè)物流戰(zhàn)略需要適應(yīng)動(dòng)態(tài)發(fā)展的環(huán)境,組織結(jié)構(gòu)必須具備相當(dāng)?shù)膭?dòng)態(tài)彈性、應(yīng)變計(jì)劃這些知識(shí)很好的開拓了我的視野,其次文章中關(guān)于物流戰(zhàn)略控制過程的介紹也很詳細(xì),其中包括物流戰(zhàn)略內(nèi)部績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、物流戰(zhàn)略外部績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、物流綜合績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。
只要在合理范圍內(nèi)接近最優(yōu),就認(rèn)為規(guī)劃達(dá)到要求了。而運(yùn)作計(jì)劃則要使用非常精確的數(shù)據(jù),計(jì)劃的方法應(yīng)該既能處理大量數(shù)據(jù),又能得出合理的計(jì)劃。例如,戰(zhàn)略計(jì)劃可能是整個(gè)企業(yè)的所有庫(kù)存不超過一定的金額或者達(dá)到一定的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率,而庫(kù)存的操作計(jì)劃卻要求對(duì)每類產(chǎn)品分別管理??蛻舴?wù)目標(biāo)、選址戰(zhàn)略、庫(kù)存戰(zhàn)略和運(yùn)輸戰(zhàn)略是物流戰(zhàn)略計(jì)劃的主要內(nèi)容,因?yàn)檫@些決策都會(huì)影響企業(yè)的贏利能力、現(xiàn)金流和投資回報(bào)率。其中每個(gè)決策都與其他決策互相聯(lián)系,計(jì)劃時(shí)必須對(duì)彼此之間進(jìn)行權(quán)衡。
物資系統(tǒng)創(chuàng)新管理提供了前所未有的良好發(fā)展機(jī)遇。
總之,順應(yīng)社會(huì)發(fā)展,抓住現(xiàn)代物流發(fā)展的有利機(jī)遇,準(zhǔn)確定位、揚(yáng)長(zhǎng)避短,加快企業(yè)的物流經(jīng)營(yíng)機(jī)制轉(zhuǎn)變、加強(qiáng)物流管理體制建設(shè)與現(xiàn)代化建設(shè),是向現(xiàn)代物流業(yè)拓展,并推動(dòng)我國(guó)全行業(yè)蓬勃發(fā)展的有效途徑,使我國(guó)逐漸走向繁榮富強(qiáng)。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇十三
粗讀了《戰(zhàn)略管理》后,本書主要是展示并解釋不斷更新的戰(zhàn)略管理過程,對(duì)戰(zhàn)略本質(zhì)及戰(zhàn)略管理流派及中外戰(zhàn)略思想家的對(duì)的學(xué)術(shù)思想有了粗略的了解,認(rèn)識(shí)到企業(yè)戰(zhàn)略理論,同時(shí)也深刻意識(shí)到戰(zhàn)略管理理論作為企業(yè)管理理論的核心作用,閱讀此書后可以說如何真正理解戰(zhàn)略管理理論,并將其很好地融入到實(shí)踐中去,并對(duì)實(shí)踐發(fā)揮了很大的指導(dǎo)作用是值得我深究的。本書共分三個(gè)部份:1.戰(zhàn)略管理的投入。
2.戰(zhàn)略行動(dòng):戰(zhàn)略制定。
3.戰(zhàn)略行動(dòng):戰(zhàn)略執(zhí)行。
下面這部分是我粗讀戰(zhàn)略管理理論的一些認(rèn)知:
主要是利用企業(yè)內(nèi)外部分板所獲得的知識(shí),企業(yè)可以形成其愿景和使命。本書的每一章開頭都給我們展示了全新的、特別的公司案例。這些案例都是關(guān)于現(xiàn)實(shí)中的組織如何運(yùn)用戰(zhàn)略管理過程擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,來提升自升的績(jī)效。那么戰(zhàn)略管理過程是企業(yè)用于獲得戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力,贏取超額利潤(rùn)的理性途徑。
第二部份是戰(zhàn)略的制定。
爭(zhēng)力如何在不同的業(yè)務(wù)之間分配,便對(duì)設(shè)計(jì)來說,尤其是多元化公司的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)很重要,當(dāng)然也包括公司并購(gòu),業(yè)務(wù)的重組,國(guó)際化戰(zhàn)略的選擇,通過合作戰(zhàn)略,不同公司間形成合作關(guān)系,共享資源和能力,以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),可見合作戰(zhàn)略越來越重要了,如萬豪酒店集團(tuán)和ianschrager公司聯(lián)合進(jìn)行酒店業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)。
第三部份是戰(zhàn)略執(zhí)行。
首先從審視了公司治理的不同機(jī)制,由于各類利益相關(guān)者關(guān)于提升公司治理水平的要求,公司在同時(shí)滿足其利益需求上面臨極大的挑戰(zhàn);其次是涉及公司運(yùn)營(yíng)所需的組織結(jié)構(gòu)和行動(dòng)、適合當(dāng)今企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)模式;最后是持續(xù)創(chuàng)新路徑的戰(zhàn)略創(chuàng)新精神。
除此之外,對(duì)本書最感興趣的還是那些經(jīng)典的案例以及那些戰(zhàn)略聚焦。如2007年4月《華爾街日?qǐng)?bào)》發(fā)表了一篇關(guān)于管理者報(bào)酬的特別報(bào)道,就是關(guān)于“恢復(fù)投資者對(duì)管理者報(bào)酬信心的十種方法,可以消除股東對(duì)報(bào)酬組合憤怒的承諾。”這里講到家得寶公司前首席執(zhí)行官納德利的報(bào)酬組合來說明,盡管納德利在任期間,公司股價(jià)下滑12%,同時(shí)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是洛氏(lowe,s)公司的股價(jià)上升173%,公司還是給了他2.45億美元以獎(jiǎng)勵(lì)5年間的工作等甚至更多的獎(jiǎng)勵(lì),到后來有關(guān)丑聞講到激進(jìn)的投資者開始關(guān)注管理報(bào)酬委員會(huì),政府監(jiān)管也增加了,家得寶公司也成了監(jiān)管的主要目標(biāo)之一,最終納德利不能接受較低的報(bào)酬而被解雇。這說明了要注重管理者報(bào)酬的有效性。但現(xiàn)在的公司業(yè)績(jī)與高層管理者的報(bào)酬卻是相掛鉤,這種現(xiàn)象已經(jīng)很普遍。
總之,本書的特點(diǎn)是以全新的開篇案例和戰(zhàn)略聚焦;生動(dòng)、簡(jiǎn)明的寫作風(fēng)格;持續(xù)、更新的戰(zhàn)略管理。
讀完此書讓我受益匪淺,非常感謝盛經(jīng)理您及您的書,讓我學(xué)習(xí)了什么是戰(zhàn)略管理及了解了一些工作以外的新知識(shí),寫得不好,敬請(qǐng)見諒!
楊巧玲。
2011-9-26。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇十四
利用近一個(gè)月的時(shí)間,讀了《藍(lán)海戰(zhàn)略》這本書,讓我受益匪淺,學(xué)到了很多東西,思想方式上也有了較大的轉(zhuǎn)變。
首先,《藍(lán)海戰(zhàn)略》讓我對(duì)創(chuàng)新有了新的理解。創(chuàng)新不只是技術(shù)創(chuàng)新,更重要的是價(jià)值創(chuàng)新。創(chuàng)新的目標(biāo),不是去創(chuàng)新新奇的東西,而是更好的滿足客戶的需要,而往往很多創(chuàng)新成果都是因先有需要才有的。在歷史上有很多企業(yè)都是獲得了技術(shù)創(chuàng)新而最后都虧本了,像著名的摩托羅拉銥星計(jì)劃最終失敗了,最主要的原因就是技術(shù)上的創(chuàng)新和價(jià)值的創(chuàng)新脫節(jié)。那么問題就是如何讓用先進(jìn)的技術(shù)去賺錢?這恐怕是每一個(gè)技術(shù)人員在做技術(shù)的時(shí)候,必須要反復(fù)考慮的事情。新技術(shù)是價(jià)值創(chuàng)新的基礎(chǔ),但不是價(jià)值創(chuàng)新的全部。以用戶需求為依托,以技術(shù)為基石,推出新產(chǎn)品,開拓新業(yè)務(wù),才是我們創(chuàng)新的責(zé)任。
其次,《藍(lán)海戰(zhàn)略》使我對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的概念又有了更新的理解。競(jìng)爭(zhēng),不僅僅包括和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在“紅?!敝械牟珰?,還應(yīng)包括新產(chǎn)品,新市場(chǎng)領(lǐng)域的占領(lǐng)上。通信領(lǐng)域不僅僅是話費(fèi)價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng),更重要的是新產(chǎn)品,新業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng),這也是這次培訓(xùn)課上老師講的,公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。我們以前太重視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,總是想盡辦法對(duì)抗,而忽視了創(chuàng)造,從而陷入了"紅海"(已知市場(chǎng)空間)戰(zhàn)略中。我們?yōu)榱耸袌?chǎng)份額而和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拼價(jià)格,使自己的利潤(rùn)大大的下降,總是幻想占領(lǐng)市場(chǎng)后再提價(jià)格,但真正有多少人能做到這樣呢?我們投入大量的資金來研究開發(fā)新的品種,想以此來占據(jù)市場(chǎng),姑且不論新產(chǎn)品能否被市場(chǎng)真的接受,即使市場(chǎng)很廣闊,但對(duì)手的同類產(chǎn)品馬上就會(huì)出來,同樣又將陷入了新一輪的拼殺。我們希望用服務(wù)來彌補(bǔ)產(chǎn)品的不足,但你的服務(wù)再好也趕不上用戶需求的不斷提高。
一個(gè)公司必須堅(jiān)持探索藍(lán)海,因?yàn)橹挥胁粩喟l(fā)現(xiàn)藍(lán)海才能保證公司是滿足客戶的要求,才能不會(huì)被市場(chǎng)淘汰。只考慮紅海是不行的。假如諾基亞一直抱守紅海的話,可能它還是在做木材加工,美的一直抱守紅海的活,它只能做當(dāng)初的酒瓶蓋,甚至不可能有今天的美的品牌。但紅海是必須的,有了一套紅海的競(jìng)爭(zhēng)能使你在發(fā)現(xiàn)藍(lán)海并迅速在藍(lán)海里確立你的地位,如果沒有紅海我想即使你找到拉藍(lán)海你也不能迅速占領(lǐng)。藍(lán)海代表著亟待開發(fā)的市場(chǎng)空間,代表著創(chuàng)造新需求,代表著高利潤(rùn)增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。盡管有些藍(lán)海完全是在已有產(chǎn)業(yè)邊界以外創(chuàng)建的,但大多數(shù)藍(lán)海則是通過在紅海內(nèi)部擴(kuò)展已有產(chǎn)業(yè)邊界而開拓出來的。
如果說家用空調(diào)市場(chǎng)是紅海,那變頻空調(diào)、家用中央空調(diào)就是為了進(jìn)一步滿足人們的需求而從家用空調(diào)這個(gè)紅海中創(chuàng)造出來的藍(lán)海。家電行業(yè)就是這樣不斷地在紅海的基礎(chǔ)上創(chuàng)造藍(lán)海,從而拓寬市場(chǎng)。當(dāng)然其他的行業(yè)也是如此。
《藍(lán)海戰(zhàn)略》還闡述了另一個(gè)觀點(diǎn):開創(chuàng)藍(lán)海的成功者和失敗者之間的分水嶺,不在于尖端技術(shù),也不在于“進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)機(jī)”。這些因素有時(shí)候會(huì)存在,但更多時(shí)候,它們并不存在。只有當(dāng)企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價(jià)格、成本整合一體時(shí),才有價(jià)值創(chuàng)新。如果創(chuàng)新不能如此植根于價(jià)值之中,那么技術(shù)創(chuàng)新者和市場(chǎng)先驅(qū)者往往會(huì)落到為他人做嫁衣的下場(chǎng)。只重價(jià)值,不重創(chuàng)新,就容易使企業(yè)把精力放在小步遞增的“價(jià)值創(chuàng)造”上。這種做法,也能改善價(jià)值,卻不足以使你在市場(chǎng)中出類拔萃。只重創(chuàng)新,不重價(jià)值,則易使創(chuàng)新僅為技術(shù)突破所驅(qū)動(dòng),或只注重市場(chǎng)先行,或一味追求新奇怪誕,結(jié)果是常常超過買方的心理接受能力和購(gòu)買力。因此,很重要的一點(diǎn)就是要把價(jià)值創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新及市場(chǎng)先行區(qū)分開。
最后,《藍(lán)海戰(zhàn)略》論證了“差異化”和“低成本”的辯證關(guān)系:即價(jià)值和成本間的權(quán)衡取舍關(guān)系。常規(guī)看法認(rèn)為,一家企業(yè)要么以較高成本為顧客創(chuàng)造更高的價(jià)值,要么用較低的成本創(chuàng)造還算不錯(cuò)的價(jià)值。這樣,戰(zhàn)略也就被看作在“差異化”和“低成本”間作出選擇。與之相反,志在開創(chuàng)藍(lán)海者則會(huì)同時(shí)追求“差異化”和“低成本”。
《藍(lán)海戰(zhàn)略》啟發(fā)我們,目前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。聯(lián)系本行業(yè)現(xiàn)狀說,各家電廠商紛紛以拼命降低生產(chǎn)成本的方式來維持慘烈價(jià)格戰(zhàn)中的生存空間,這簡(jiǎn)直是一個(gè)惡性循環(huán),就像空調(diào)鈑金改薄,它總有個(gè)限度,只能維持一段時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)發(fā)展壯大可以通過研究廣義市場(chǎng)的方式,在現(xiàn)有即將飽和的市場(chǎng)外,獨(dú)辟溪徑,就有可能在現(xiàn)有市場(chǎng)中殺開一條血路,開辟一個(gè)嶄新,至少是可以維持一段時(shí)間清靜的消費(fèi)市場(chǎng),從而擺脫"紅海"的血腥競(jìng)爭(zhēng),開創(chuàng)"藍(lán)海"新市場(chǎng)空間,現(xiàn)在美的推出的變頻空調(diào)就是一個(gè)很好的例子。
通過讀這本書深刻體會(huì)到了公司領(lǐng)導(dǎo)的市場(chǎng)洞察力和遠(yuǎn)見性,使我確定我們公司是一個(gè)有序發(fā)展的公司,使我更加堅(jiān)定了和公司共同發(fā)展的決心。通過讀這本書我也改變以往的思路看清了現(xiàn)在的發(fā)展方向,準(zhǔn)備好迎接我公司歷史新篇章的到來!
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇十五
鳥兒愿為一朵云。
兒愿為一只鳥。
――泰戈?duì)枴?BR> 主人公蒼子結(jié)婚后的第六年,她和丈夫處于分房分居的冷漠關(guān)系中,在工作單位她有一位比自己年輕的情人。而且,她和情人也正面臨著分手。蒼子和情人海外旅行的歸途中,因?yàn)榕_(tái)風(fēng)的逼進(jìn),乘坐的飛機(jī)不得不降落在福岡機(jī)場(chǎng)。蒼子決定要一個(gè)人在博多住上一晚。那天晚上,她在偶爾塔乘的地鐵中,遇見了一位和自己長(zhǎng)得一模一樣的女子。主人公大吃一驚。那女子的名字和自己一樣,也叫蒼子,甚至連記憶都和主人公完全一樣。在博多遇見的和自己長(zhǎng)得一模一樣的女子,其實(shí)就是另一個(gè)自己。從前,蒼子曾經(jīng)和一位戀人分手了。但是,在博多遇見的她并沒有和那位戀人分手,而是和他結(jié)婚了,一直生活在博多,她是另一個(gè)自己……然而,交換生活后的倉(cāng)子并沒有想象中的快樂。她又迫切的想要分身把自己生活還回來。
選擇,另一種選擇;人生,另一種人生,究竟哪一種才算的上幸福?真的是沒有選擇過的人生,沒有經(jīng)歷過的人生就一定比現(xiàn)在的幸福么?我們每個(gè)人都像倉(cāng)子一樣,明明過的生活只要自己好好經(jīng)營(yíng)肯定會(huì)很幸福,可是我們似乎永遠(yuǎn)看不到自己眼前的幸福。我們抱怨守候在自己身邊的總是不如別人好;我們憤懣為什么別人總是可以輕而易舉的得到自己想要的,而我們自己往往總是事與愿違;得不到的永遠(yuǎn)在騷動(dòng)!它們總是占滿了我們的內(nèi)心,排擠出我們身邊真正值得珍惜的東西;它們蒙蔽我們的雙眼,讓我們看不到近在咫尺的幸福。
是不滿,是貪欲,讓我們總是為了虛幻的另一個(gè)人生蠢蠢欲動(dòng)。人生最大的幸福,不是集萬千寵愛與一身,而是懂得知足。在你羨慕別人的時(shí)候請(qǐng)一定記得,在某個(gè)地方一定有一個(gè)人在羨慕你;在你抱怨自己的不幸的時(shí)候請(qǐng)一定記得,在某個(gè)角落還有的人連最基本的生存都沒有辦法維持。
不要吝嗇你的目光,讓它們仔細(xì)看看眼前,你會(huì)發(fā)現(xiàn)有很多人在守護(hù)你;不要吝嗇你擁抱,緊緊擁著那些在乎你的人,他們本可以不這么做的。不要再沉溺于飄渺的另一種選擇,因?yàn)?,真?shí)的才是最好的。用愛的眼光享受充滿陽光的生活!
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協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇十六
為了進(jìn)一步推進(jìn)學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)建設(shè),營(yíng)造積極的學(xué)習(xí)氛圍,并在和諧的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)中不斷提升員工個(gè)人素質(zhì),拓展個(gè)人視眼,戰(zhàn)略處又一輪新的學(xué)習(xí)開始。我有幸從推薦書目里選到《企業(yè)戰(zhàn)略管理》,感覺十分開心。我原以為,企業(yè)戰(zhàn)略管理就是制定個(gè)戰(zhàn)略,然后管理好與戰(zhàn)略相關(guān)的事宜,讀罷此書,才發(fā)覺,我有些盲人摸象。
所謂的企業(yè)戰(zhàn)略管理,在作者看來,包括五項(xiàng)相互聯(lián)系的管理任務(wù),即企業(yè)的遠(yuǎn)景、企業(yè)使命、企業(yè)的目標(biāo),企業(yè)的戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略的實(shí)施與控制。這五項(xiàng)任務(wù)形成一個(gè)循環(huán)系統(tǒng),不斷調(diào)整,以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。
企業(yè)遠(yuǎn)景,作者的定義:作為企業(yè)遠(yuǎn)景就是為企業(yè)描述未來的發(fā)展方向,回答企業(yè)要成為一個(gè)什么類型的公司,要占領(lǐng)什么樣的市場(chǎng),具體有什么發(fā)展能力等問題。說白了就是回答企業(yè)何去何從,如何去從的問題,它要求企業(yè)憑借企業(yè)家是的直覺和創(chuàng)造力,洞悉處企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)中將要發(fā)生的變化以及將要出現(xiàn)的市場(chǎng)機(jī)會(huì),客觀地對(duì)待所要面臨的市場(chǎng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、管理環(huán)境以及社會(huì)環(huán)境,客觀地對(duì)待自身的資源和能力,理性地分析所需要采取的措施,提出一個(gè)可行的并且具有吸引力概念,進(jìn)而規(guī)劃企業(yè)行為,激活企業(yè)的戰(zhàn)略。
作為企業(yè)遠(yuǎn)景需要詳細(xì)闡述:界定企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù),即回答我們是誰的問題;確定企業(yè)的發(fā)展方向,即回答我們向何處去的問題;界定實(shí)現(xiàn)發(fā)展規(guī)劃的具體步驟,即要考慮我們?nèi)绾蔚竭_(dá)那里的問題;確定衡量效果的標(biāo)準(zhǔn),即回答我們?nèi)绾魏饬啃б娴膯栴};界定企業(yè)遠(yuǎn)景的特殊性,即不同的公司對(duì)遠(yuǎn)景有不同的闡述,不具有普遍性,這樣企業(yè)才能指導(dǎo)出具有自己特殊性的與眾不同的戰(zhàn)略。
聯(lián)系我們集團(tuán),我們對(duì)于這些都做了詳細(xì)的闡述,在《鑫?;痉ā分忻鞔_都有界定。鑫?;痉▽?duì)企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)定位為“略”。略要求有預(yù)見性,合理性、科學(xué)性、針對(duì)性和指導(dǎo)性。凡事預(yù)則立,不立則廢?;痉ㄖ赋?,略既包含競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,也包括營(yíng)銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、金融戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略,概括起來就是“內(nèi)奠企基,外擴(kuò)市場(chǎng)”。鑫海的三大產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略,房地產(chǎn)(中國(guó)最優(yōu)秀的專業(yè)老年社區(qū)開發(fā)商及老年社區(qū)運(yùn)營(yíng)服務(wù)商)、建筑業(yè)(現(xiàn)代化的專業(yè)總承包商)、融投資產(chǎn)業(yè)(圍繞房地產(chǎn)和建筑產(chǎn)業(yè)為母體,進(jìn)行合理輻射,并對(duì)未來優(yōu)秀產(chǎn)業(yè)投資),并圍繞這三大產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略打造產(chǎn)融結(jié)合投資控股型集團(tuán)公司,創(chuàng)百年鑫海品牌,立百年大業(yè),實(shí)現(xiàn)百年鑫海,百億鑫海的宏愿。
企業(yè)使命是管理者為企業(yè)確定的較長(zhǎng)時(shí)間的生產(chǎn)金鷹的總方向、總目的、總特征和總的指導(dǎo)思想。它反映企業(yè)管理者的價(jià)值觀和企業(yè)力圖為自己樹立的形象,解釋本業(yè)企業(yè)和同行業(yè)其他企業(yè)在目標(biāo)上的差異,界定企業(yè)的主要產(chǎn)品和服務(wù)范圍,以及企業(yè)試圖滿足顧客的基本需求。這三個(gè)方面實(shí)際上市要企業(yè)回答“什么,誰,以及什么方式”三個(gè)基本性的問題,在實(shí)踐中,企業(yè)能夠用一個(gè)簡(jiǎn)單明了的句子,闡述企業(yè)所撫慰的需求、目標(biāo)市場(chǎng)以及所開展活動(dòng)的方式。
要滿足上述各種需求,應(yīng)做好以下工作:判定要求者;理解要求的內(nèi)容;協(xié)調(diào)各種要求;協(xié)調(diào)企業(yè)使命形成要素之間的關(guān)系。滿足利益群體的要求知識(shí)企業(yè)使命中的一個(gè)內(nèi)容,企業(yè)還必須考慮產(chǎn)品、市場(chǎng)、企業(yè)理念以及企業(yè)對(duì)社會(huì)的責(zé)任等其他面的內(nèi)容。
現(xiàn)有產(chǎn)業(yè),增強(qiáng)房地長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)物業(yè)比例。經(jīng)營(yíng)模式嘗試財(cái)務(wù)管控(對(duì)股東負(fù)責(zé)),戰(zhàn)略管控(延長(zhǎng)企業(yè)壽命,實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略),運(yùn)營(yíng)管控(對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé),對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé))三種的靈活適用。企業(yè)的目標(biāo)是企業(yè)希望實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)出與績(jī)效,并以此衡量企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),是企業(yè)目的的總框架中,為企業(yè)提供具體的發(fā)展方向,規(guī)定完成時(shí)間。一般來講,企業(yè)的目標(biāo)有四個(gè)部分組成,即目的,衡量實(shí)現(xiàn)目的的指標(biāo),企業(yè)應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的指標(biāo),企業(yè)實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的時(shí)間表。我集團(tuán)的企業(yè)的目標(biāo):創(chuàng)鑫海品牌、立百年大業(yè);敢為人先、走向世界。并在市場(chǎng)營(yíng)銷、資源配置戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略和理財(cái)投資都有明確的思想認(rèn)識(shí)和指導(dǎo)。鑫?;痉ㄖ赋觯谑袌?chǎng)營(yíng)銷中,品牌、服務(wù)和市場(chǎng)份額是支撐鑫海集團(tuán)市場(chǎng)地位的關(guān)鍵因素;資源戰(zhàn)略方面,集中資源打殲滅戰(zhàn);生產(chǎn)戰(zhàn)略方面,目前對(duì)下屬單位實(shí)行單獨(dú)核算,待條件成熟時(shí)實(shí)行自主經(jīng)營(yíng),并積極發(fā)揮品牌效應(yīng),創(chuàng)新能力,力求施工管理水平達(dá)到國(guó)家先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn);投資理財(cái)方面,明確指出不從事分散集團(tuán)資源和管理精力的非相關(guān)多元經(jīng)營(yíng),只有把資本積累完成好,形成真正的品牌企業(yè),才開始考慮金融資本最終上市。
企業(yè)目標(biāo)體系的制定不僅僅是高層管理的事,也不是僅僅停留在高層管理部門中,而是要在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中每一個(gè)部門、每一個(gè)職能領(lǐng)域、每一項(xiàng)業(yè)務(wù)、每一個(gè)產(chǎn)品線中制定各自的戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo),用以支撐整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)。只有這樣,公司的每一個(gè)部門才能摘掉自己的戰(zhàn)略角色,才會(huì)真正推動(dòng)企業(yè)實(shí)施已定的戰(zhàn)略,為此我集團(tuán)在實(shí)踐中有《鑫海集團(tuán)中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)管理方案》,對(duì)于每一個(gè)部門、每一個(gè)職能領(lǐng)域、每一項(xiàng)業(yè)務(wù)、每一個(gè)產(chǎn)品線中制定各自的戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo),實(shí)現(xiàn)時(shí)間都有詳細(xì)界定。
企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)面對(duì)激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境,為求得長(zhǎng)期生存和不斷發(fā)展而采取的競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)與管理業(yè)務(wù)方法。它是企業(yè)戰(zhàn)略思想的集中體現(xiàn),是企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍的科學(xué)規(guī)定,更具體的講,戰(zhàn)略是在符合和保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命的條件下,在充分利用環(huán)境中存在的各種機(jī)會(huì)和創(chuàng)造新機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)上,在企業(yè)同環(huán)境的關(guān)系,規(guī)定企業(yè)從事的經(jīng)營(yíng)范圍、成長(zhǎng)方向和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策,合理地調(diào)動(dòng)企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源,從而是企業(yè)獲得某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。簡(jiǎn)略講企業(yè)戰(zhàn)略就是你要干什么行當(dāng),要干到多大,錢和人往哪兒投。這樣就決定了經(jīng)營(yíng)范圍,干多大的問題,也講了規(guī)模的問題,明確了企業(yè)資源如何合理配置的問題。
對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略,筆者認(rèn)為,探討企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素里協(xié)同作用有更重要的意義。企業(yè)的戰(zhàn)略有四個(gè)要素構(gòu)成,即經(jīng)營(yíng)范圍、資源配置、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、協(xié)同作用。經(jīng)營(yíng)范圍界定了企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的領(lǐng)域,資源配置指明了企業(yè)過去和目前資源和技能配置的水平及模式,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)反映出企業(yè)通過其資源配置的模式與經(jīng)營(yíng)范圍的決策,在市場(chǎng)上形成的與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的競(jìng)爭(zhēng)地位。而協(xié)同作用是指企業(yè)從資源配置和經(jīng)營(yíng)范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果。就是說,分力之和大于各分力簡(jiǎn)單相加的結(jié)果。
在企業(yè)管理中。企業(yè)總體資源的收益要大于各部分資源收益的和,這才是企業(yè)管理目的。企業(yè)的協(xié)同作用可以分為四類:
投資協(xié)同作用,這種作用產(chǎn)生于企業(yè)內(nèi)各經(jīng)營(yíng)單位聯(lián)合利用企業(yè)的設(shè)備、共同的原材料儲(chǔ)備、共同研究開發(fā)的新產(chǎn)品,以及分享企業(yè)專用的工具和專有的技術(shù)。
作業(yè)協(xié)同作用,這種作用產(chǎn)生于充分地利用已有的人員和設(shè)備,共享由經(jīng)驗(yàn)曲線照成的優(yōu)勢(shì)等。
銷售協(xié)同作用,這種作用產(chǎn)生于企業(yè)的產(chǎn)品使用共同的銷售渠道、銷售機(jī)構(gòu)和推銷手段。這樣,企業(yè)便可以少花些促銷費(fèi)用,獲得較大的收益。
這三種協(xié)同作用實(shí)際上市發(fā)生在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程的三個(gè)階段上,說明企業(yè)在每個(gè)階段上都可以形成自己的協(xié)同作用。
管理協(xié)調(diào)作用,這種協(xié)調(diào)作用不能用簡(jiǎn)單的定量公式明確的表示出來,但的確是相當(dāng)重要的協(xié)調(diào)作用。協(xié)調(diào)的目的是2+2=5的效應(yīng),盡量避免出現(xiàn)負(fù)值。
總之,協(xié)同作用是決定企業(yè)效率的首要因素,并在企業(yè)各種特殊能力與產(chǎn)品和市場(chǎng)之間。
形成與發(fā)展。企業(yè)管理人員認(rèn)識(shí)到這四個(gè)構(gòu)成要素存在于企業(yè)各個(gè)層次的戰(zhàn)略之中。
最后,對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施與管控,這需要我們做好多工作,有如下:行業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)分析,企業(yè)資源與能力分析、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的出臺(tái)(包含:不同行業(yè)的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng);跨國(guó),跨區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略;公司戰(zhàn)略與優(yōu)勢(shì))、戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)與選擇、戰(zhàn)略的實(shí)施與控制、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)、并在實(shí)際操作中需注意:
1領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略相適應(yīng)。
2.組織與戰(zhàn)略相適應(yīng)。
3.執(zhí)行計(jì)劃于戰(zhàn)略相適應(yīng)。
4.資源分配與戰(zhàn)略相適應(yīng)。
5.企業(yè)文化與戰(zhàn)略相適應(yīng)。
6.戰(zhàn)略具有可行性。
7.企業(yè)要有戰(zhàn)略控制的預(yù)警系統(tǒng)。
8.嚴(yán)格執(zhí)行完整的獎(jiǎng)懲制度。
結(jié)束語:我們集團(tuán)正處于組織構(gòu)架確立完善,流程化和制度化建立階段,現(xiàn)在基本框架已經(jīng)形成,剩余的就是如何執(zhí)行,如何落實(shí)。通過上述對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理的學(xué)習(xí),讓我進(jìn)一步的加深知識(shí)的同時(shí),也明白了工作的重心,那就是,輔助領(lǐng)導(dǎo)嚴(yán)格執(zhí)行制度,并在實(shí)踐中不斷完善,穩(wěn)步推進(jìn)制度、并一一落實(shí),嚴(yán)格執(zhí)行完整的獎(jiǎng)懲制度,在工作中形成良好的制度感,高度的責(zé)任感,細(xì)心,用心完成工作,形成系統(tǒng)化,做集團(tuán)流水化作業(yè)中的有義務(wù)的一員,一份子。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇十七
摘要:哲學(xué)家只是用不同的方式解釋世界,而問題在于改變世界。在我國(guó)企業(yè)在戰(zhàn)略管理制定方面,往往是定性多,定量少;設(shè)想多,結(jié)論少;口號(hào),措施少。這樣就會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略管理規(guī)劃成“詭話”,成“空談”,無法落實(shí)。所以管理的真諦在于行動(dòng)在于改變世界的行動(dòng)!管理是一門藝術(shù),總能用最精練的語言概括最精準(zhǔn)的意思,他們用藝術(shù)的手法剪輯,改變世界!
正文:。
感悟一:改變世界,行動(dòng)!
第一次深入的接觸管理學(xué)這個(gè)概念是在上一學(xué)期看李開復(fù)自傳《世界因你不同》。記得里里面有這么一句話讓我印象深刻:并不是對(duì)每一個(gè)人好,就能贏得尊重,尊重原則,有效執(zhí)行,才是管理的真諦!這讓我聯(lián)想到自己在擔(dān)任班委時(shí)犯過的錯(cuò)誤,是的,管理是一門學(xué)問!這兩個(gè)星期星期匆匆看完了《戰(zhàn)略管理》感覺還是挺有感觸的,在此,以略顯稚嫩的文字談?wù)勛约旱目捶ā?BR> 世界觀與方法論是一個(gè)永恒的對(duì)子,在我認(rèn)為管理學(xué)更學(xué)要的是方法論上的操作?!霸谖覈?guó)企業(yè)在戰(zhàn)略管理制定方面,往往是定性多,定量少;設(shè)想多,結(jié)論少;口號(hào),措施少。這樣就會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略管理規(guī)劃成“詭話”,成“空談”,無法落實(shí)?!蔽矣X得前言上的這段話是道出了很多人的心聲,在中國(guó),很多方面很多領(lǐng)域,都是世界觀大于方法論,我們從來不缺少理論支持但是卻難以實(shí)踐操作,這是一個(gè)最大的問題,管理本身就是一門實(shí)踐性很強(qiáng),目的性很明確的課程,對(duì)于《戰(zhàn)略管理》中提到的戰(zhàn)略管理則以更鮮明的觀點(diǎn)論證了這一點(diǎn)。所謂戰(zhàn)略,詞典給出的解釋是,一個(gè)計(jì)劃,方法或一系列為獲得一個(gè)特殊的目的或結(jié)果的機(jī)巧或謀略,由此我們可以看出戰(zhàn)略本身就是一個(gè)實(shí)踐型的概念:對(duì)于德魯克來戰(zhàn)略是“有目的的行動(dòng)”;對(duì)于摩爾來說,它是“對(duì)行動(dòng)的設(shè)計(jì)”在軍事學(xué)里面戰(zhàn)略總是與起草戰(zhàn)爭(zhēng)計(jì)劃等聯(lián)系在一起,在博弈論當(dāng)中戰(zhàn)略是一個(gè)詳細(xì)的計(jì)劃,在管理學(xué)里,戰(zhàn)略是一個(gè)統(tǒng)一的綜合的和完整的計(jì)劃,精心設(shè)計(jì)以確保企業(yè)的基本目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。要使一項(xiàng)戰(zhàn)略有足夠的可操作性,充分將其方法論開發(fā),還是得提到老生常談的一句話——可行性分析。從來不懷疑這是世界觀與方法論連接起來最堅(jiān)實(shí)的橋梁。以前看其他一些著作從來都是只提到可行性的重要性,在《戰(zhàn)略管理》很意外地看到了方法論,雖然以我現(xiàn)在的理論水平,還是很難較好地解讀,但是覺得還是很有必要再推敲推敲:
(1)利用系統(tǒng)理論,把已經(jīng)確定的目標(biāo)從周圍的環(huán)境中分離出來;
(3)將已經(jīng)分解的子系統(tǒng)建立數(shù)學(xué)模型求解;
(4)把子系統(tǒng)的計(jì)算結(jié)論進(jìn)行綜合,并求出整個(gè)系統(tǒng)的各種可行性方案;
對(duì)于戰(zhàn)略管理可行性第一,相信對(duì)于其他任何事物都是將可行性排在最重要的位置的,畢竟世界觀是用來指導(dǎo)方法論的,只有通過方法論才能證明世界觀到底正確與否。
感悟二:改變世界,藝術(shù)!
管理學(xué)是一門藝術(shù),一門活生生的藝術(shù)。總能用最精練的語言概括最精準(zhǔn)的意思,蝴蝶效應(yīng),青蛙現(xiàn)象,鱷魚法則,鲇魚效應(yīng),羊群效應(yīng),刺猬法則,手表定律,破窗理論,二八定律,木桶理論,馬太效應(yīng),鳥籠邏輯,責(zé)任分散效應(yīng),帕金森定律,暈輪效應(yīng),霍桑效應(yīng),習(xí)得性無助實(shí)驗(yàn),證人的記憶,羅森塔爾效應(yīng),虛假同感偏差,用各種有趣的比喻概括某些管理學(xué)中的現(xiàn)象,達(dá)到一種精煉簡(jiǎn)潔的效果,有讓人過目不忘,真的不得不感嘆管理學(xué)是一位語言大家,一位藝術(shù)天才!除此之外,我發(fā)現(xiàn)我們的管理學(xué)家都是一位位遣詞造句的大師,他們時(shí)而幽默風(fēng)趣,時(shí)而惜字如金,用充滿個(gè)性化的語言傳達(dá)自己的管理學(xué)觀點(diǎn),在戰(zhàn)略管理中作者也傳達(dá)了一些有趣的看法:
(1)企業(yè)家精神是一種心理特征,包括果斷、機(jī)智、謹(jǐn)慎、堅(jiān)定、堅(jiān)強(qiáng)、敏捷、自力更生并富有進(jìn)取心,以及對(duì)優(yōu)越性具有強(qiáng)烈的愿望。
(2)創(chuàng)新是企業(yè)家精神的靈魂;冒險(xiǎn)是企業(yè)家精神的天性;合作是企業(yè)家精神的精華;敬業(yè)是企業(yè)精神的動(dòng)力;學(xué)習(xí)是企業(yè)家精神的關(guān)鍵;執(zhí)著是企業(yè)家精神的本色;誠(chéng)信是企業(yè)家精神的基石。
(3)為了發(fā)現(xiàn)王子,你必須和無數(shù)個(gè)青蛙接吻。創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)是二進(jìn)制的,要么成功,要么失敗。
(4)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)演化成現(xiàn)在業(yè)務(wù)鏈與業(yè)務(wù)鏈、價(jià)值鏈與價(jià)值鏈、供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈,及至整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈與產(chǎn)業(yè)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng),合作勢(shì)在必行。
(5)企業(yè)家不可能也沒必要成為一個(gè)超人,但企業(yè)家應(yīng)努力成為蜘蛛人,要有非常強(qiáng)的“結(jié)網(wǎng)”意識(shí)和能力。
(6)誠(chéng)信是企業(yè)家的立身之本,在修煉領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的所有原則中,誠(chéng)信是絕對(duì)不能妥協(xié)的原則。
(7)目標(biāo)不是用來達(dá)到的,而是用來超越的。
(8)能夠生產(chǎn)者,不是那些最頑強(qiáng)的物種,也不是那些最有智慧的物種,而是那些能夠?qū)ψ兓鞒稣_反應(yīng)的物種。
除此之外,很多知名的管理學(xué)大師堪稱語言大師,如著名的鮑雷夫教授就有一個(gè)非常有意思的法則——鮑雷夫法則。在你著手建立合作和信任時(shí)要牢記我們語言中:
(1)最重要的八個(gè)字是:我承認(rèn)我犯過錯(cuò)誤。
(2)最重要的七個(gè)字是:你干了一件好事。
(3)最重要的六個(gè)字是:你的看法如何。
(4)最重要的五個(gè)字是:咱們一起干。
(5)最重要的四個(gè)字是:不妨試試。
(6)最重要的三個(gè)字是:謝謝您。
(7)最重要的兩個(gè)字是:咱們。
(8)最重要的一個(gè)字是:您。
學(xué)生而言,對(duì)自己的學(xué)習(xí)生活管理而言有何嘗不是這樣,acca可能很適合一部分同學(xué),但是其他同學(xué)可能夠就相對(duì)而言更適合考cpa,或者是考研,每個(gè)人在制定好自己的戰(zhàn)略計(jì)劃之后,就應(yīng)該采取符合自己情況的管理方案,總之在面對(duì)社會(huì)大管理之前我們能做的就是管理好自己的,當(dāng)然對(duì)于檢驗(yàn)期,我想每個(gè)學(xué)期都是必要的,不斷地在實(shí)踐中找尋自我管理的方法自我發(fā)展的方向!
我們很多人都是在用不同的方式解釋世界,包括我的這一篇讀后感,而問題在于改變世界!這是幾個(gè)星期管理學(xué)課程學(xué)下來,給我最實(shí)在最深的感受!
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇十八
想大家最想明白的是何為藍(lán)海戰(zhàn)略吧?其實(shí)如果把它翻譯為:另辟蹊徑,可能就沒有一個(gè)中國(guó)人會(huì)有理解困難了,但也許那樣它就抄不熱了吧——這個(gè)市場(chǎng)好象很奇怪,一個(gè)創(chuàng)新且有智慧的概念不必須會(huì)被抄熱(如陳祥星博士的著作《股東、經(jīng)理、人力資本——有限公司治理的永恒主題》中提出的“管理利潤(rùn)”概念,我個(gè)人認(rèn)為是相當(dāng)獨(dú)到的見解和創(chuàng)新),但一個(gè)古老的概念翻個(gè)新花樣,進(jìn)行一下名詞創(chuàng)新,能夠很快被抄的很熱很熱(如藍(lán)海戰(zhàn)略,六頂思維帽,此刻又進(jìn)行了名詞創(chuàng)新了,叫“水平思考”)。
言歸正傳,繼續(xù)讀后交流:書中引入的藍(lán)海概念是與紅海對(duì)應(yīng)的,所謂紅海就是現(xiàn)今存在的市場(chǎng)空間,在這個(gè)市場(chǎng)上,企業(yè)進(jìn)行著血腥競(jìng)爭(zhēng),企業(yè)流的血把海染紅了,所以叫紅海;而藍(lán)海是現(xiàn)今還不存在的產(chǎn)業(yè),是未知的市場(chǎng)空間,等待人們?nèi)チ肀?,因?yàn)檫€沒有人開辟過這片海洋,所以它是原色:藍(lán)色。你可能會(huì)想,哪里還有蹊徑等我另辟?。孔髡咧噶藗€(gè)方向:從和對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)有客戶,轉(zhuǎn)向開墾“非客戶”這塊處女地——?jiǎng)e總盯著現(xiàn)有市場(chǎng)爭(zhēng)的你死我活,要滿足現(xiàn)有客戶的唯一辦法就是讓他們付更少的錢,取得更大的效用,這種客戶把許多企業(yè)的血都快放干了,海都染紅了。
誰都想開發(fā)非客戶啊,怎樣做呢?該書教你四步動(dòng)作:
2、看看哪些元素能夠降低標(biāo)準(zhǔn);
3、看看哪些元素需要增加標(biāo)準(zhǔn)(另辟蹊徑,吸引非客戶);
4、看看要增加哪些新元素?!f起來好象挺容易——然后把這四步動(dòng)作畫在一張稱為戰(zhàn)略布局圖的二維坐標(biāo)圖上。圖畫起來挺費(fèi)勁的,就請(qǐng)同志們翻一下書吧,我不畫給大家看了。但在那里,我有一個(gè)特強(qiáng)烈的感覺,那就是人家善于包裝概念和構(gòu)成工具,這個(gè)圖,其實(shí)就是拉成直線的雷達(dá)圖。洋咨詢使用了一下雷達(dá)書,把許多企業(yè)整的一愣一愣,連寫年終總結(jié)和同事比較優(yōu)劣都用雷達(dá)圖呢;而該書把雷達(dá)圈拉成一條直線(直線有利于增、減相關(guān)點(diǎn),就是前面說的增加、或剔除元素),就又把咱全國(guó)人民搞的一愣一愣,真牛?。 @種牛咱們真要學(xué)——縱使百年陳酒香,怎敵十米曲巷深,多冤?。?BR> 以上是讀第一章的感想,第一章是介紹藍(lán)海戰(zhàn)略;第二、三章分別是制定和執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略??磥砜慈?,就是一些企業(yè)另辟蹊徑,創(chuàng)造成功的案例,和一些企業(yè)沒辟成功的案例。其中成功者另辟蹊徑的奇思妙想的確讓人贊嘆,讓人稱奇,但是我想,他們沒有一個(gè)是遵照藍(lán)海戰(zhàn)略想出這些好主意的,而是藍(lán)海戰(zhàn)略作者研究了他們的案例,總結(jié)了他們的成功經(jīng)驗(yàn)——另辟蹊徑,放下別人做爛了的,做別人沒做的——如此而已。這是一個(gè)前后順序的問題,如果這些成功者是遵照藍(lán)海步驟想出好主意,另辟蹊徑成功的,那這一戰(zhàn)略工具應(yīng)很有說服力了;但如果該工具只是總結(jié)了一些前人成功的經(jīng)驗(yàn),那就需要在心里多嘀咕兩句了。我嘀咕一陣后得出的想法是:不明白當(dāng)下的企業(yè)家們遵照藍(lán)海戰(zhàn)略教的四步動(dòng)作是不是真的能開辟藍(lán)海,只明白想另辟蹊徑者千千萬,成功者鮮,而把成功者的經(jīng)驗(yàn)歸功于另辟蹊徑,似乎邏輯上似乎不那么成立。