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人力資源戰(zhàn)略論文篇一
人力資源戰(zhàn)略管理是企業(yè)人力資源管理領(lǐng)域的一個新課題，對于這一課題的研究目前還不是很多，國內(nèi)很多企業(yè)在人力資源戰(zhàn)略管理方面普遍存在經(jīng)驗不足的問題，這影響到了企業(yè)的健康發(fā)展。本文對于企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵以及意義進行了簡單的探討，圍繞目前企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理方面存在的各種問題，探討了這些問題的具體解決策略，以期為企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理水平的全面提升帶來有益思考。
一、引言。
企業(yè)之間的競爭很大程度上就是人力資源的競爭，而人力資源戰(zhàn)略管理作為企業(yè)人力資源管理領(lǐng)域的一個新的發(fā)展，其在人力資源管理水平提升，充分發(fā)揮人力資源潛能等方面發(fā)揮著非常重要的作用。從人力資源管理發(fā)展的基本趨勢來看，人力資源戰(zhàn)略管理是一個不可扭轉(zhuǎn)的趨勢，企業(yè)只有盡快的構(gòu)建人力資源戰(zhàn)略管理模式，并在這一模式下制定正確有效的人力資源管理策略，才能夠最大限度的提升人力資源管理水平，為企業(yè)的健康發(fā)展提供更好的保障。
人力資源戰(zhàn)略管理雖然已經(jīng)成為了企業(yè)管理領(lǐng)域的一個熱詞，出現(xiàn)頻率很高，但是目前依然有很多企業(yè)管理者并沒有深刻了解這一管理模式的內(nèi)涵，對于這一工作的重要意義更是不甚清晰，因此有必要對于這兩個方面的內(nèi)容進行必要的探討。
（一）人力資源戰(zhàn)略管理內(nèi)涵。人力資源戰(zhàn)略管理是指企業(yè)為了實現(xiàn)戰(zhàn)略管理目標，在戰(zhàn)略管理目標之下，對于人力資源進行開發(fā)、配置、利用的制度、方法、程序總和。從字面意義上來了解，人力資源戰(zhàn)略管理就是將這一工作上升到企業(yè)戰(zhàn)略層面，將企業(yè)的戰(zhàn)略管理目標貫穿到企業(yè)人力資源管理的各個職能模塊兒中去，從而實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理水平的不斷提升。人力資源戰(zhàn)略管理從具體實施來看就是有計劃、有戰(zhàn)略的進行人力資源管理的部署以及開發(fā)，確保企業(yè)獲得數(shù)量以及結(jié)構(gòu)都匹配的人力資源。
（二）人力資源戰(zhàn)略管理意義。人力資源戰(zhàn)略管理對于企業(yè)來說，其重要意義主要就是在可以讓企業(yè)人力資源管理工作與企業(yè)的戰(zhàn)略更好的進行匹配，從而幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。對于企業(yè)來說，戰(zhàn)略目標是企業(yè)經(jīng)營的最高指導方針，人力資源管理水平的高低直接影響到企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，人力資源畢竟是企業(yè)最有競爭優(yōu)勢的資源，從這一角度來說，企業(yè)必須要做好人力資源戰(zhàn)略管理，從而更有助于全面提升人力資源管理水平，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。另一個方面，人力資源戰(zhàn)略管理對于企業(yè)人力資源作用的充分發(fā)揮具有重要推動作用，人力資源戰(zhàn)略管理對于企業(yè)來說，是將人力資源看成了企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，一系列戰(zhàn)略性措施的采取，將會最大限度的激發(fā)人力資源工作積極性。
企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理方面的問題很多，本文將這些典型的問題歸納為了戰(zhàn)略管理理念缺失、組織架構(gòu)僵化、人力資源規(guī)劃落后等幾個方面，具體闡述如下：
（一）戰(zhàn)略管理理念缺失。戰(zhàn)略管理理念的缺失這是很多企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理中存在的問題，很多企業(yè)人力資源管理工作的開展中，并沒有從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來進行人力資源管理各項職能性工作的指導，也沒有將人力資源看成是企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，人力資源管理部門的低位比較低，企業(yè)經(jīng)營管理中，人力資源的地位要低于資本、設(shè)備等資源，這對于企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理來說是一個很大的負面影響。在戰(zhàn)略管理理念缺失的情況下，這一工作的開展很容易就會在錯誤的理念指導下陷入一個誤區(qū)之中。
（二）組織架構(gòu)僵化。組織架構(gòu)的僵化對于企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理來說也是一個很大的危害，不少企業(yè)在組織架構(gòu)設(shè)置方面，基本上就是以傳統(tǒng)的行政等級結(jié)構(gòu)為主，組織層級較多，不同組織部門之間沒有一個必要的信息共享機制，后果就是企業(yè)的組織架構(gòu)難以適應環(huán)境變化、組織發(fā)展的需要，這導致了人力資源戰(zhàn)略管理缺少了組織保障。當今企業(yè)經(jīng)營發(fā)展，需要有彈性的組織架構(gòu)來實現(xiàn)企業(yè)人力資源靈活配置，要求人力資源能夠做到跨部門流動，內(nèi)部有基于任務、項目的團隊，而目前僵化的組織架構(gòu)很難確保類似團隊的建立，從而影響了企業(yè)的發(fā)展。
（三）人力資源規(guī)劃落后。人力資源規(guī)劃就是依據(jù)企業(yè)發(fā)展需要，結(jié)合企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，來進行企業(yè)員工需求的預測分析，通過需求規(guī)劃、配置規(guī)劃、開發(fā)規(guī)劃等工作，來確保企業(yè)發(fā)展能夠獲得數(shù)量以及質(zhì)量都滿足企業(yè)發(fā)展需要的員工。人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理核心內(nèi)容，不少企業(yè)在這一工作方面落后，做不到根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要來進行這一工作的科學安排，直接后果就是員工數(shù)量、結(jié)構(gòu)與企業(yè)發(fā)展的要求不匹配，對于人力資源戰(zhàn)略管理產(chǎn)生了很大負面影響。
人力資源戰(zhàn)略管理相對于傳統(tǒng)的人力資源管理來說客觀上存在很多的不同，從很多企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理的經(jīng)驗來看，關(guān)鍵是要做好以下幾個方面工作，從而實現(xiàn)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理水平的不斷提升。
（一）樹立戰(zhàn)略管理理念。人力資源戰(zhàn)略管理客觀上要求企業(yè)要樹立起來從企業(yè)戰(zhàn)略角度出發(fā)來進行人力資源管理職能工作開展的理念，將企業(yè)人力資源管理各項職能性工作與企業(yè)戰(zhàn)略進行緊密結(jié)合，這樣可以更好讓人力資源管理工作服從以及服務于企業(yè)戰(zhàn)略目標的需要。同時企業(yè)還需要將人力資源看成是企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，切實提升人力資源管理部門的地位，實現(xiàn)人力資源效能的最大化。畢竟理念決定行動，只有人力資源戰(zhàn)略管理理念到位，才能夠在這一理念引導下，為人力資源戰(zhàn)略管理提供觀念層面的支撐。
（二）優(yōu)化組織架構(gòu)。在企業(yè)組織架構(gòu)的調(diào)整方面，需要結(jié)合人力資源戰(zhàn)略管理的基本需要，構(gòu)建起來扁平化、無邊界的組織架構(gòu)，實現(xiàn)人力資源在不同部門之間流動壁壘的下降，構(gòu)建起來任務導向的`人力資源團隊，實現(xiàn)人力資源的良性流動，最大限度的提升人力資源效能發(fā)揮程度。同時組織架構(gòu)調(diào)整方面還要努力朝著學習型組織構(gòu)建方向前進，通過學習型組織建設(shè)，加強知識共享程度，從而給企業(yè)的發(fā)展注入更多的活力。學習型組織架構(gòu)建設(shè)層面，一方面是要建立起來一個共同愿景，將企業(yè)每一個職能部門都統(tǒng)一到企業(yè)愿景之下；另一方面就是需要構(gòu)建學習型小組，基于興趣、任務等組建學習小組，小組成員在一起相互學習，從而更好的提升自身的勝任力，為做好本職工作提供良好的支撐。
（三）科學進行人力資源規(guī)劃。凡事預則立不預則廢，人力資源管理工作同樣如此，對于企業(yè)來說，不同發(fā)展階段以及不同環(huán)境情況下，員工需求數(shù)量、類別會有一些變化，這些變化如果沒有被企業(yè)通過人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃進行良好把握，很容易就會給企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營帶來負面影響。針對這種情況，需要企業(yè)高度重視人力資源規(guī)劃工作，注意對企業(yè)經(jīng)營變化進行分析，提前制定人力資源規(guī)劃，實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理水平的不斷提升。企業(yè)人力資源規(guī)劃工作的開展，重點需要注意分析企業(yè)的發(fā)展需要，如果企業(yè)實施的擴張性發(fā)展戰(zhàn)略，則需要提前進行人員招募儲備，反之則需要凍結(jié)招聘或者減少招募。
五、結(jié)束語。
總之，人力資源對于企業(yè)發(fā)展的重要作用決定了人力資源戰(zhàn)略管理企業(yè)管理中的地位，我國需要在企業(yè)人力戰(zhàn)略管理方面繼續(xù)努力，深刻理解這一工作內(nèi)涵的基礎(chǔ)之上，結(jié)合企業(yè)的實際情況，構(gòu)建人力資源戰(zhàn)略管理框架，從而實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略管理水平的不斷提升。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理的具體實施層面，需要密切關(guān)注這一領(lǐng)域的研究成果，積極借鑒行業(yè)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理的經(jīng)驗，結(jié)合企業(yè)自身的情況進行必要的調(diào)整以及變通，從而為企業(yè)的健康發(fā)展夯實人力資源保障。
人力資源戰(zhàn)略論文篇二
人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃不同于人力資源的規(guī)劃，正是由于戰(zhàn)略兩個字的特殊性，導致兩個名詞概念之差。"戰(zhàn)略"一詞最先應用于軍事行動上，而如今被引用到現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理上。戰(zhàn)略本身指的就是對全局觀念的把控和謀劃，因此人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是對于整個現(xiàn)代企業(yè)來說，一旦企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)的競爭環(huán)境、企業(yè)的發(fā)展定位發(fā)生較為巨大的變動，人力資源的使用也要隨之變化，提供適合企業(yè)自身需要的人力資源。同時為了企業(yè)支出最大限度地減少，企業(yè)人力資源部門需要對企業(yè)的員工做出相應的評測，及時替換掉較差的員工及不需要的員工，較少人力資源的儲備。
人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃并不是一成不變的，而是隨著經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)的擴張做出相應的改變。如今在學者的研究中，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)展趨勢主要有以下四種：首先，現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)不再需要繁多的員工來維持企業(yè)的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)更加需要的是高精尖的人力資源來幫助企業(yè)發(fā)展，因此人力資源的戰(zhàn)略需要更加精簡的規(guī)劃。其次，由于企業(yè)競爭環(huán)境的多變性和市場變化的多元性，企業(yè)通常需要不斷改變自己的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃來適應自己的需要，這就要求人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃需要關(guān)注企業(yè)組織的環(huán)境變化。第三，在制定人力資源戰(zhàn)略計劃的時候需要對企業(yè)發(fā)展過程中遇到的特殊情況或者不同的數(shù)據(jù)進行規(guī)劃和整理。最后，人力資源戰(zhàn)略不能只停留在規(guī)劃的層面上，只有實施了人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，對現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展的益處才能顯現(xiàn)出來。同時只有實施了人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃才能對實施的結(jié)果進行有效的評估，為企業(yè)以后人力資源的使用帶來啟示，或者及時修改不合適的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。
（1）人力資源激勵方式單一。在現(xiàn)代企業(yè)中，對于人力資源的激勵力度不足，其次，即使現(xiàn)代企業(yè)對人力資源有相應的激勵，激勵方式也過于單一。大多是以獎金的方式激勵員工，但在管理學中可以知道，金錢等物質(zhì)性的激勵效果是最低的，一旦員工的生存需求得到滿足，金錢激勵將不再起到重要的作用。因此，現(xiàn)代企業(yè)應建立更加多員的員工激勵方式，確保激勵的有效性，以此來制定相應的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（2）人力資源開發(fā)不足?，F(xiàn)代企業(yè)大多只注重對人力資源的招聘，一旦招聘到較為優(yōu)秀的人力資源，企業(yè)就很少再對人力資源進行后續(xù)的培訓，很容易導致人力資源的技能退化。企業(yè)這種將投資培訓看作企業(yè)成本的觀念其實是錯誤的，投資人力資源的培訓其實是為了企業(yè)和員工的共同成長，前期投資培訓的費用，后期的人力資源不僅會補上費用，更會為企業(yè)創(chuàng)造更大的收益。假如現(xiàn)代企業(yè)沒有培訓，加上員工較大的流動性，很容易導致一些追求自我實現(xiàn)和價值的員工離開企業(yè)，這樣一來不僅削弱了自身的競爭優(yōu)勢，也為其他企業(yè)白白送去的人才。
（3）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)文化建設(shè)不同步。企業(yè)的文化建設(shè)對企業(yè)人力資源的凝聚力和創(chuàng)造力來說十分重要，良好的企業(yè)文化建設(shè)對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃也有十分重要的啟示。但是現(xiàn)代企業(yè)往往忽略了企業(yè)的文化建設(shè)，因此即使招聘到了良好的人力資源，在其進入企業(yè)工作后，往往缺少對自己的定位，而人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃也無法較好的展開。
（4）缺少對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實施情況的評估。在企業(yè)的人力資源部門制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃并實施后，往往忽略了對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實施情況的有效評估。這樣人力資源部門就無法有針對的進行下次人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，無法發(fā)現(xiàn)人力資源規(guī)劃過程中的問題，也就不可能對人力資源有較好的把我和改造。
（1）樹立人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃意識?，F(xiàn)代企業(yè)應當改變以往只顧企業(yè)自身發(fā)展而忽略人力資源發(fā)展的觀念，樹立以人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃為重的理念，將人力資源的發(fā)展作為企業(yè)發(fā)展的重中之重，同時加強對人力資源部門的放權(quán)，保證人力資源部門的獨立性。不止在招聘中如此，在員工的培訓方面更應該加大投資力度，為企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展做出長遠的計劃。
（2）加強企業(yè)文化建設(shè)。加強企業(yè)的文化建設(shè)，形成企業(yè)自己的文化理念，加強企業(yè)的文化凝聚力。文化建設(shè)不僅是對企業(yè)風氣的健康發(fā)展有利，對企業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展和人力資源的發(fā)展也有不可忽視的作用。有了企業(yè)的文化建設(shè)，在招聘到員工后，員工可以很快的融入企業(yè)，確定自己的定位。這樣一來，人力資源可以得到最大程度的運用。
（3）多元化人力資源激勵方式。改變以往多以獎金激勵員工的方式，使人力資源激勵方式更加多元化。根據(jù)馬斯洛需求理論來看，獎金是滿足人力資源最低級的生存需求，而這種激勵方式在人力資源生存需求不滿足的情況下，必要的獎金激勵可以為員工提供工作動力。但是一旦員工的生存需求被滿足后，獎金激勵將起到很小或者不再起到作用。這時的員工需要自我實現(xiàn)，因此對員工的肯定和認同將顯得十分重要。
（4）健全人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)果的評估機制。在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃階段需要人力資源部門認真根據(jù)企業(yè)的發(fā)展狀況進行規(guī)劃，而人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實施后，需要對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施結(jié)果進行快速有效的評估。遇到問題或者麻煩后及時的更正，以便在下一次的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實施的時候能發(fā)揮更好的作用。只有人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃不斷進步和改進，才能適應不斷變化的企業(yè)競爭環(huán)境和組織結(jié)構(gòu)，為企業(yè)的發(fā)展提供不竭的動力。
利潤是企業(yè)發(fā)展過程中離不開的詞語，而利潤與兩項東西有關(guān)，一是收入，二是成本。企業(yè)如果想提升自己的利潤，一方面要增加收入，一方面要控制生產(chǎn)成本。從企業(yè)競爭的角度來說，短期內(nèi)大幅提高收入十分困難，但是，有了人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)可以在成本方面盡可能的控制企業(yè)的生產(chǎn)成本。通過人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，可以更多的掌握每個企業(yè)員工的價值，對于發(fā)掘人力資源的潛能有很大的幫助。同時可以幫助企業(yè)盡早的發(fā)現(xiàn)缺少上進心的某些員工，及時的替換掉，減少企業(yè)的損失。加上進行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，可以使企業(yè)減少人力資源的儲備，降低企業(yè)的員工薪酬支出，從而使企業(yè)獲得更大的利潤。
人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，對于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展來說是一個長遠的計劃，這個計劃是從人力資源的招聘開始，一直到員工結(jié)束任職。良好的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，從員工入職開始就會給員工一個明確的定位，同時由于人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃對員工情況的充分了解和掌握，使企業(yè)能更好的在派發(fā)任務和分配職位方面任用員工。為員工制定適合自己的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，如此一來員工有了明確的發(fā)展方向和目標，對企業(yè)和自我的認同度會大大提高。員工的到合適、喜歡的工作職位，積極性被充分調(diào)動，可以更好的在企業(yè)發(fā)揮自己的才能，在企業(yè)的發(fā)展中發(fā)光發(fā)熱。
人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃事實上是對人事管理系統(tǒng)的條理化和規(guī)范化。
人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃在充分了解企業(yè)員工的情況后，不僅可以發(fā)掘員工的潛能，也可以讓管理者了解員工在職業(yè)生涯中的發(fā)展難點，有針對的提供幫助。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可以使企業(yè)人力資源部的管理目標更加清晰，提高了員工的工作效率，同時也提高了這個企業(yè)的運作效率。在現(xiàn)代企業(yè)的市場競爭中，人力資源規(guī)劃可以使企業(yè)在人才競爭方面具有巨大的優(yōu)勢，提升企業(yè)的競爭力。
在現(xiàn)代企業(yè)中企業(yè)決策要考慮到企業(yè)方方面面的情況，這其中就包括，企業(yè)的員工任職情況。在傳統(tǒng)企業(yè)中，缺少對企業(yè)的全局把控，往往導致人力資源反面欠缺考慮，從而做出的一些決策影響企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃就很好的解決了這一問題，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃不僅對企業(yè)的的員工情況有詳細的梳理和分析，使企業(yè)在決策中充分考慮人力資源的情況，同時，通過對員工才華和潛能的發(fā)掘，也為企業(yè)的決策建言獻策，提供了比較合理、全面的智力支持。往往企業(yè)職員才能發(fā)現(xiàn)企業(yè)潛在的問題，及時的提出建議，幫助企業(yè)進行決策，有利于企業(yè)更加穩(wěn)定和良性的發(fā)展。
綜上所述，現(xiàn)代企業(yè)是不斷向前發(fā)展的，同時適合企業(yè)需要的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃也需要不斷地改善。傳統(tǒng)企業(yè)缺少對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的認識，容易導致人事管理混亂，企業(yè)的運作效率也就十分低，不利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。即使是比較成熟的現(xiàn)代企業(yè)，在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方面也面臨著很大的問題。這些問題的解決還有賴于對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的不斷探索和研究，這樣才能使人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮更大的作用。當然，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，需要結(jié)合企業(yè)自身的組織結(jié)構(gòu)以及外部競爭環(huán)境和企業(yè)員工招聘情況具體的制定適合本企業(yè)需要的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。從企業(yè)的全局出發(fā)，對人力資源進行合理的規(guī)劃，拉大與其他企業(yè)的競爭優(yōu)勢，保持本企業(yè)的人力資源的優(yōu)秀性，幫助企業(yè)獲得更大的利潤，在競爭中獲得最大優(yōu)勢。
人力資源戰(zhàn)略論文篇三
戰(zhàn)略管理過程是很復雜的，它包括很多的組織功能，將人力資源策略與戰(zhàn)略規(guī)劃過程相聯(lián)系只能使戰(zhàn)略管理變得更為復雜?？赡苷且驗檫@個原因，相對來說很少公司真正進行戰(zhàn)略人力資源管理。
許多公司有出色的人力資源管理紀錄。例如，在《在美國最理想工作的100家公司》一書中包括的企業(yè)普遍具有高超的人力資源管理技巧，并且已經(jīng)形成適應公司戰(zhàn)略任務需要的完整的人力資源項目。其中一小部分公司確實是建立在公司的人力資源理念上，并為這種理念所驅(qū)動。
電器制造商惠普公司就是其中一個。成立于1939年的惠普公司現(xiàn)已是經(jīng)營數(shù)十億美元主要電器產(chǎn)品的生產(chǎn)廠家。它的產(chǎn)品包括計算機、計算器、精密計量儀器。該公司明確規(guī)定了7條公司目標：
*利潤：制造足夠的利潤用于公司的發(fā)展壯大。
*客戶：生產(chǎn)出滿足客戶需要的產(chǎn)品。
*興趣范圍：限制其它公司進入本公司獨特產(chǎn)品新領(lǐng)域的可能性，
*增長：在改進能夠滿足顧客需求的盈利產(chǎn)品的前提下的可能性。
*員工：與公司員工分享共同創(chuàng)造的成功;按照員工的績效提供工作保障;承認個人成就;幫助員工從工作中獲得滿足感和成就感。
*管理：促進主動性和創(chuàng)造性;允許在實現(xiàn)明確的目標過程中，個人擁有極大的行為自由度。
*公民權(quán)：保證公司所處的社區(qū)由于公司的設(shè)立比從前更好。
這些目標發(fā)展成為“人力資源之路“，它是一系列看法和策略，包括以下幾方面：
*信任員工;充分自由。
*尊重和尊嚴;個人的尊重。
*認同;成就感;參與性。
*保障;持久;員工發(fā)展。
*保險;解除個人煩惱。
*利潤的分享和責任的分擔;互助。
*目標管理(非直接管理);分權(quán)制度。
*非正式化;稱呼名字;開放式交流。
*錯誤是學習的機會。
人力資源戰(zhàn)略論文篇四
從歷史的角度來看，現(xiàn)代化已經(jīng)有了近乎五年多年的發(fā)展歷程，在其發(fā)展過程中，以前資本主義時代，現(xiàn)代資本主義為主的市場經(jīng)濟發(fā)展模式對于社會的整體發(fā)展與結(jié)構(gòu)變化產(chǎn)生了莫大的影響，而且隨著科學技術(shù)的發(fā)展與金融經(jīng)濟的發(fā)展成熟，世界已經(jīng)出現(xiàn)了以商業(yè)和信息為主導的兩大發(fā)展潮流，并引領(lǐng)了當今時代的發(fā)展時尚。雖然我國的經(jīng)濟發(fā)展、綜合國力等都有了較大發(fā)展，但仍然屬于發(fā)展中國家。從國內(nèi)的具體環(huán)境看，社會中的主體，即企業(yè)的發(fā)展參差不齊，傳統(tǒng)型、現(xiàn)代型、二者混合的類型等都有所表現(xiàn)與發(fā)展，但事實上，總體的現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展模式還有待完善，并且需要進一步發(fā)展人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，這也是現(xiàn)代社會發(fā)展的大環(huán)境與可靠的生產(chǎn)過剩與商業(yè)化背景所決定的。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃指的是以人才為依托的智力支持與知識復用水平的可靠應用，對企業(yè)發(fā)展進行綜合評估與長遠的可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，是企業(yè)長遠發(fā)展的有力保障。
1.提供智力支持。
現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展與傳統(tǒng)企業(yè)的發(fā)展的區(qū)別非常明顯，主要表現(xiàn)在現(xiàn)代企業(yè)更加注重全面的發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展，更加動態(tài)化，尤其是認識到了人才的發(fā)展對于企業(yè)的長遠發(fā)展的重要意義，以及技術(shù)發(fā)展的核心要素是人才的重要因素。因此，可以說人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的根據(jù)是對人類社會與文明發(fā)展規(guī)律的認識，另一個是由于時代精神的推動，現(xiàn)今人類在經(jīng)歷了二十世紀人類最龐大的戰(zhàn)爭與技術(shù)發(fā)明、領(lǐng)教了現(xiàn)代化文明給人類帶來的利益與困境，因此，這也是一個時代對問題進行解決的內(nèi)在推動因素之一，推動了企業(yè)形式的發(fā)展。
2.提供決策依據(jù)。
在企業(yè)的運行與發(fā)展中，任何一個決策對其整體在市場中的競爭力都有著較大影響，然而在做出這些決策時，并不是沒有根據(jù)的，企業(yè)會對自身的人力資源能力進行一定的評估，并對所行項目進行一系列的分析，比如，對當前項目、人員數(shù)量、企業(yè)員工結(jié)構(gòu)等進行一個總的測評，并對出現(xiàn)問題的應對措施奠定基礎(chǔ)，從而實現(xiàn)人員的合理安排。以現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展來看，在決策時更加注重人員的合理調(diào)配，即對于人力資源的整合與合理配置，同時也更加注重員工在知識結(jié)構(gòu)方面的組合與優(yōu)化。
3.可以有效的調(diào)動員工。
人力資源從表面上看只是進行人員的引進與安排、管理，但實際上，它所包含的不僅僅是這些，還有對于員工的發(fā)展方向的可能性進行一定的評估與監(jiān)管，一方面培養(yǎng)其才能，加強適應力，并為公司的發(fā)展做出貢獻，另一方面也更注重培養(yǎng)員工的個人認同感與對公司認同感，總的來講，是將員工的個人職業(yè)規(guī)劃與企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略進行了協(xié)調(diào)與部署。從這個角度分析，人力資源在調(diào)動員工的積極性、催生員工的主動性發(fā)揮、培養(yǎng)其創(chuàng)造性與可發(fā)展方面提供了可靠的手段，也有了明確的目標。
4.可以有效的控制人力成本。
企業(yè)中的各種成本構(gòu)成不同，人力成本也屬于成本之一，在人力資源的管理中，就有對應的人力成本核算管理項，當然這是通過對于企業(yè)發(fā)展中的成本與利益認真考慮的結(jié)果，不僅是讓公司有充分的人力資源，還應該使這一資源得到充分發(fā)揮，并使這一社會功能性實現(xiàn)釋放與表達的最大化，從而為企業(yè)的總體收益帶來創(chuàng)收與增益。當然，這一成本管理并不單單停留于數(shù)學計算，還需要對未來可靠的、以人力為載體的知識進行復用可能性估價，雖然比較困難和棘手，但對于企業(yè)人力成本的控制與利益增長卻是不可或缺的重要一環(huán)。
1.提高認識，轉(zhuǎn)變理念，加強重視。
企業(yè)的發(fā)展應該因地制宜、因時制宜，努力站在時代精神的浪尖，以高瞻遠矚的目光對企業(yè)進行發(fā)展部署，尤其應該在商業(yè)化較為普及的當下，抓住人力資源這一有效手段，及時走上更高的發(fā)展道路，建立起人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，并認真研究它對企業(yè)發(fā)展的核心意義與重要價值，應該認識到知識轉(zhuǎn)化為再生產(chǎn)的時代已經(jīng)悄然來臨，認識到人才對于解決實際社會問題的重要性，明確解決社會中的實際問題對于企業(yè)發(fā)展而言是最有效的武器。
2.以人為本，將企業(yè)利益系統(tǒng)化、全面化。
企業(yè)應該利用人力資源這一有效手段，去建設(shè)并完善企業(yè)文化，因為當代社會活動范圍的增加與擴展，人才的可選擇性在逐漸增加，其自主性要求其向更具有文化、實力和魅力的企業(yè)轉(zhuǎn)向，所以，企業(yè)應該從人的角度出發(fā)，以人為本，從愛人才、會用人才到懂得與人才共謀發(fā)展，為社會發(fā)展盡職盡責，打造出自己的企業(yè)品牌文化，而且要認識到文化品牌對于企業(yè)發(fā)展的利益增長點及企業(yè)全面發(fā)展的最大可能性方向。
3.從制度上進行具體完善。
人力資源從招聘、培訓、獎懲等等環(huán)節(jié)對人才進行干預與影響，但是在具體的實踐中，也應該認識到制度的完善對于其人力資源自身和企業(yè)發(fā)展的重要性，所以應該從各個環(huán)節(jié)上進行完善，從整體上進行部署，根據(jù)不同的人、不同的崗位、不同的結(jié)果的可能性原因進行細化分析，從而使懲罰與獎勵變得更有根據(jù)，更有利于企業(yè)制度的完善和整體發(fā)展。
總而言之，筆者認為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃對企業(yè)發(fā)展有著重要意義，在其應用過程中更應該以人力資源管理的實際內(nèi)容為依托，一方面加強人才的培養(yǎng)，另一方面使企業(yè)文化得到有力的發(fā)展，為企業(yè)在市場經(jīng)濟環(huán)境下的綜合競爭力提供一個可靠的提升手段。
人力資源戰(zhàn)略論文篇五
：經(jīng)濟全球化的發(fā)展，迫使企業(yè)在管理上必須同時代接軌、同世界接軌，一些先進的企業(yè)開始創(chuàng)建自己獨特的管理方法，以此促進企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置，促進企業(yè)的長期發(fā)展。本文對儒家思想在企業(yè)人力資源管理中的運用進行分析。
：儒家思想；企業(yè)人力資源；運用。
儒家思想是我國重要的哲學思想，運用在企業(yè)管理、學校教育等多個方面，它能夠調(diào)節(jié)人的心理還能提升人的內(nèi)在修養(yǎng)，在我國文化發(fā)展中處于核心地位。儒家思想涉及仁愛、和諧、以及中庸、因材施教等等，核心在于仁者愛人，這些思想在在現(xiàn)代人力資源中被運用非常廣泛，極大的促進了我國企業(yè)的成長和進步，從而為國家經(jīng)濟增長貢獻了力量。
儒家仁愛思想和企業(yè)人力資源管理具有一定的聯(lián)系，儒家思想中對仁愛之心和人的價值有重要體現(xiàn)，強調(diào)在一切活動中以人為本，發(fā)揮人的作用，突出人的價值，認為人民才是國家持續(xù)發(fā)展的根本，提倡仁者愛人。人民可以在治國興邦中發(fā)揮積極作用。孟子思想中一個非常重要的方面是“天時地利人和”，因此可以發(fā)現(xiàn)人在在管理中的重要作用?？傊?，從儒家思想中可以看到人的重要性，強調(diào)人的不可代替性。那么在企業(yè)管理中，不僅僅要考慮企業(yè)的經(jīng)濟效益，還要考慮到為企業(yè)創(chuàng)造利益的人的價值。一些企業(yè)因為對工作人員不夠重視，所以使人員的積極性沒有發(fā)揮出來，阻礙了企業(yè)的發(fā)展和進步。而利用人本思想進行企業(yè)管理可以最大限度的解決這種問題。以人為本的管理，在現(xiàn)代企業(yè)人力資源優(yōu)化配置方面具有非常重要的作用，企業(yè)要在尊重員工的基礎(chǔ)上，愛護自己的員工，關(guān)心員工的工作與生活，讓員工在企業(yè)中擁有幸福感和歸屬感，由此提升他們工作的積極性，提高工作效率[1]。
儒家思想中關(guān)于“和”的觀念有很多闡釋，以和為貴，強調(diào)內(nèi)仁外禮，主要想讓人們用一些思想道德來對自己的行為進行約束，以此提升人們之間的關(guān)系，促進人們的和諧相處。在現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理中，作為企業(yè)的管理人員必須認識到團隊在企業(yè)發(fā)展中不可或缺的力量，要著重培養(yǎng)工作人員團隊精神，在員工之間以及員工與領(lǐng)導之間建立起和諧的關(guān)系，提升企業(yè)文化，促進團隊和諧。和諧的人際關(guān)系是企業(yè)人力資源管理的重要任務，綜上所述，在企業(yè)人力資源管理中不能缺少對儒家思想的認識和使用[2]。
1.儒家中庸思想與企業(yè)的適度管理儒家倡導中庸之道，中庸即適度，不偏不倚。在企業(yè)人力資源管理過程中應該秉承適度原則，不能操之過急，不能超越一定的強度。中庸指導人們在工作和生活中不走極端路線，時刻按照適中的原則行事。這種思想在企業(yè)的人力資源管理中需要加以理解和應用，對管理者而言，在遇到問題時，要采取適度的解決辦法，針對矛盾的根本點，從關(guān)鍵問題入手，減少極端行為的出現(xiàn)，從而順利解決矛盾。這種思想和理念有利于人力資源管理者正確的處理人與人之間的矛盾，時管理者與被管理者之間建立起和諧的關(guān)系，同時在企業(yè)利益和員工利益之間做好平衡。中庸指導啟迪管理者要適當?shù)姆艑捵约旱墓芾碚?，敢于放?quán)，在人才的使用方面，對不同性格的員工采取不同的管理方法。在對員工進行獎勵和批評時，也要秉承中庸思想，協(xié)調(diào)好物質(zhì)獎勵和精神獎勵，賞罰分明，提升領(lǐng)導者在員工內(nèi)心的公平公正形象。在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理過程中，必須做到張弛有度，從而促進人力資源管理工作的實現(xiàn)[3]。
2.對儒家思想中因材施教方法在企業(yè)人力資源管理中應用的分析因材施教在儒家思想屬于一種教育方法，主要是針對不同的學生進行不同教育方法的施用。儒家的代表人物孔子認為，人性本事善良的，在對人類進行教育時，要對不同人進行不同的分析，在教育過程中避免采用灌輸式而是采用啟發(fā)式的教育方式進行教學，強調(diào)理論和實踐相結(jié)合的學習方式。在現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理中，作為管理者，要對每一個有潛質(zhì)的員工進行了解，然后在工作中將員工的潛力最大發(fā)揮出來。另外企業(yè)要重視對員工進行教育和培訓，培訓過程中，要根據(jù)不同部門不同專業(yè)和不同專業(yè)素養(yǎng)對其進行指導，若企業(yè)只重視對員工的管理而輕視對員工能力的開發(fā)就不會產(chǎn)生良好的效果。
3.董仲舒對儒家思想的創(chuàng)新，給人力資源在結(jié)構(gòu)和配置渠道方面的調(diào)節(jié)作用董仲舒對儒家思想進行創(chuàng)新使用，提倡用辯證的眼光看待儒家思想，取其精華去其糟粕。這給企業(yè)的人力資源管理帶來了新的啟發(fā)。企業(yè)的人力資源必須定期注入新的力量，不斷對其進行優(yōu)化，這樣可以讓員工時刻保持警備狀態(tài)，還可以為企業(yè)的發(fā)展去陳換新，督促企業(yè)用完善的培訓制度和考核制度去調(diào)整人力資源管理機制，以此調(diào)動員工工作的積極性和主動性。儒家思想中重視人的特點，強調(diào)己所不欲勿施于人，所以在人力資源配置方面，管理者要尊重員工的想法和選擇，在人才戰(zhàn)略調(diào)整方面，要保證用人的科學化和規(guī)范化，“人盡其才”和“天生我材必有用”的思想去武裝人力資源配置。只有充分尊重員工的人格和思想，才能在企業(yè)中營造出和諧的工作氣氛，促進企業(yè)長期的健康發(fā)展[4]。
綜上所述，我國企業(yè)經(jīng)常長期發(fā)展，尤其是外國企業(yè)的涌入，使企業(yè)管理思維發(fā)生了很大的轉(zhuǎn)變，但是作為我國幾千年的文化思想集成的儒家文化需要每一個企業(yè)的管理者予以重視，這樣有利于構(gòu)建完善的人力資源管理體系。我國儒家思想中蘊含多種管理知識，在企業(yè)中處于重要地位和價值。但是對儒家思想要辯證的去看，不是所有思維都適用于現(xiàn)代企業(yè)管理，所以要對其中的精華部分予以接受，對不利于人力資源管理的思想予以去除，以此構(gòu)建具有中國特色的人力資源管理思想，促進企業(yè)的發(fā)展。
人力資源戰(zhàn)略論文篇六
目前，我國企業(yè)并沒有給予分配制度足夠的重視，在生產(chǎn)經(jīng)營效益與分配上沒有找到合適的平衡點，本應作為企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展推動力的分配制度無法起到應有的作用。此外，分配制度的完善及創(chuàng)新需要各部門及環(huán)境的共同作用才能做好，然而其改革步伐無法適應環(huán)境的變化。企業(yè)對職工工資結(jié)構(gòu)的忽視，使得職工待遇并沒有得到合理的安排，這樣的結(jié)果容易讓職工心理滋生不滿情緒，從而影響到工作。在國外，激勵機制方面做得很到位，能夠有效提高員工的積極性，為企業(yè)提供較大的效益。而在我國企業(yè)，激勵機制還不成熟，企業(yè)發(fā)展較為緩慢，高層管理與基層員工的工作待遇相差甚遠，這非常不利于企業(yè)的發(fā)展。
2.人才投資及儲備不足。
我國企業(yè)對人才投資嚴重不足，有近20%的企業(yè)人均教育和培訓費在10~30元之間。且許多企業(yè)沒有制定完整、系統(tǒng)的。崗前培訓及后續(xù)的教育計劃。而人才儲備方面更是缺乏重視，許多企業(yè)沒有儲備干部這個意識，只能是一個崗位一個人，當缺乏人才時，只能從企業(yè)里挑選，或是重新進行招聘。而有些企業(yè)較大，部門較多，人才較雜，選定的人才不一定是最合適的，使得人才沒有得到合理的安排，給用人單位帶來了惡劣的影響。且重新招聘耗時，還不一定能招到合適的人選，選進來的人還需要一個了解、適應過程。
1.完善薪酬分配制度。
建立、完善薪酬分配制度，發(fā)揚“以人為本”的理念，建立“效率優(yōu)先、兼顧公平”的分配制度。企業(yè)應摒棄“職位越高、薪資越高”的看法，而是應根據(jù)員工所創(chuàng)造出來的價值來合理分配工資待遇，從而讓管理人員與一般員工的薪酬大大縮小。而對于市場緊缺、非常有技術(shù)含量的人才，給予的薪酬必須與市場相適應，防止人才的流失。此外，可合理將一些有能力的人參股，管理者、員工、技術(shù)入股在保障人才利益的同時，還提高了企業(yè)的經(jīng)營效益。對于有突出貢獻的員工，應增加年終獎金，提高員工的積極性。薪酬的分配必須根據(jù)考核結(jié)果來進行，嚴格遵守公平、公正、效益的原則，將薪酬分配制度的效力發(fā)揮的更加持久。
2.加大投資、儲備人才。
重視員工素質(zhì)，并在企業(yè)內(nèi)形成終身學習的理念和氛圍，加大對員工的培訓力度，給予員工接受職業(yè)教育及培訓的機會，從而確保員工在企業(yè)內(nèi)找到滿足感，在最短的時間內(nèi)提高自身素質(zhì)，這對企業(yè)經(jīng)濟效益的提高是非常有幫助的。此外，建立相應的人力資源管理信息系統(tǒng)，建立人才資源庫，能夠更好的管理企業(yè)人才。企業(yè)在對員工進行培訓時，應做到如下幾點：
2）設(shè)置的培訓項目要足夠多，統(tǒng)籌安排，能夠適應不同員工類型的需求；
3）重視對專業(yè)技術(shù)人員的培訓，向他們提供進修的機會，并為他們提供職業(yè)前景，讓他們得到職業(yè)滿足觀。根據(jù)他們在工作中的表現(xiàn)，給予一定的工資獎勵及升遷，并提供旅游機會，使之認同企業(yè)文化。
況，發(fā)現(xiàn)人才，并對其進行儲備，對企業(yè)的長遠發(fā)展非常有利。企業(yè)規(guī)模越大，越應將人才保留放在首要位置，沒有人才，企業(yè)就相當于失去內(nèi)涵的空殼，很容易走向倒閉。
3.優(yōu)化人力資源管理結(jié)構(gòu)。
人力資源管理機構(gòu)優(yōu)化的主要內(nèi)容包括員工招聘、入職、培訓、上崗等內(nèi)容，根據(jù)職位、年齡、級別的不同進行分層管理，確保各個崗位權(quán)責分明，使得各個部門能夠協(xié)調(diào)的運作起來。此外，在企業(yè)內(nèi)還應制定、完善管理制度及監(jiān)督機制，使得人才的選拔通過流程來進行，防止出現(xiàn)暗箱操作。
總而言之，企業(yè)必須重視人力資源的管理，合理發(fā)揮其效用，才能保證企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展。
人力資源戰(zhàn)略論文篇七
[摘要]會展人力資源管理戰(zhàn)略的一個基本思想是把公司戰(zhàn)略與會展人力資源管理的戰(zhàn)略問題相結(jié)合，通過組織結(jié)構(gòu)再設(shè)計、公司文化構(gòu)建、員工資源化與發(fā)展，進而實行戰(zhàn)略性人力資源管理。
人力資源戰(zhàn)略，就是指人力資源管理者從組織的全局上、整體上和企業(yè)長遠的、根本的利益出發(fā)，通過周密的科學論證，所設(shè)計的具有方向性的、指導性的、可操作的實施人力資源管理與開發(fā)的謀劃、方針、原則、行動計劃與策略。
在組織層次上，使會展人力資源管理與公司戰(zhàn)略相結(jié)合，一般有三個層次：
1.企業(yè)最高戰(zhàn)略決策層――要使會展人力資源管理主管作為最高管理層的一員發(fā)揮其作用。戰(zhàn)略決策層的活動包括：制定企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導者和高級管理者接班人規(guī)劃，以發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、造就新一代會展經(jīng)理人才，特別是ceo人才；制定會展人力資源管理規(guī)劃，為預測今后一定時期的人才數(shù)量、變量、類型、素質(zhì)和人力資源市場供需情況并做出正確的人力資源戰(zhàn)略決策奠定基礎(chǔ)；加強業(yè)績管理，確定最適合本公司并能取得最佳效果的人員考評體系和業(yè)績評價體系及其有效的考核機制，為建立和實施完善的激勵體系、激勵機制和報酬系統(tǒng)提供真實的依據(jù)；優(yōu)化激勵管理，確定未來時段內(nèi)最有效的激勵體系、激勵機制，優(yōu)選出與實現(xiàn)公司長期商業(yè)目標相關(guān)聯(lián)的激勵種類、方式、方法等。
2.企業(yè)職能管理層――重點是根據(jù)最高層的戰(zhàn)略決策完善會展人力資源管理方針、方法、體系，制定人力資源管理規(guī)劃或計劃，并把人力資源管理計劃細化為具體實施系統(tǒng)(如設(shè)計招聘選拔程序、獎勵方案等)。
3.企業(yè)實務運作層――重點是把會展人力資源管理的各種政策、計劃、制度、規(guī)章具體實施、落實。
1.會展企業(yè)人力資源戰(zhàn)略總體框架。包括：第一，目標類戰(zhàn)略，以未來幾年的會展人力資源供需預測為基礎(chǔ)，含企業(yè)未來3～需要的和可以提供的人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)等。第二，制度類戰(zhàn)略，是以企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略為指導而制定的系列性人力資源管理制度，含人才培養(yǎng)、人才使用、人才激勵等整套人才管理制度。第三；過程類戰(zhàn)略，是按照人力資源管理過程所設(shè)計的一系列戰(zhàn)略，如人力資源的輸人、轉(zhuǎn)換、輸出(含退出機制)等方面的戰(zhàn)略。其中，重要的戰(zhàn)略有：招聘戰(zhàn)略、選拔戰(zhàn)略、任用戰(zhàn)略、培訓戰(zhàn)略、報酬戰(zhàn)略、職業(yè)戰(zhàn)略、留才戰(zhàn)略等。過程類戰(zhàn)略是建立人才管理基本體系與機制的主導思想，而其退出機制則是在人才社會化、全球化的環(huán)境下，以人才的知識資本、核心能力、“用腳投票”的流動意識為基礎(chǔ)，形成的人才自主決定主動退出特定的組織和選擇、進人新組織的行為機制。第四，開發(fā)類戰(zhàn)略，是以視員工是會展企業(yè)的最重要的戰(zhàn)略資源為基本思想，應用各種先進的科學技術(shù)手段、方法，最大限度地開發(fā)員工的潛力，以實行企業(yè)最佳績效目標。
2.選擇會展人力資源管理的基本戰(zhàn)略。會展企業(yè)必須堅持吸引人才和留住人才的戰(zhàn)略。但在這個問題有相當?shù)碾y度，據(jù)調(diào)查，很少有公司在高潛質(zhì)人才為公司服務的第二年以后才關(guān)注他們的進步；只有11%的經(jīng)理說相信高潛質(zhì)人才得到了最好的發(fā)展機會；只有1/3的最高層經(jīng)理堅信其公司吸了卓越人才，其中10%的人堅信公司留住了高級管理人員的大多數(shù)。
3.了解戰(zhàn)略性會展人力資源管理的組成內(nèi)容。會展人力資源管理戰(zhàn)略的主體內(nèi)容是戰(zhàn)略性人力資源管理，它以會展企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略為指導，為實現(xiàn)會展企業(yè)目標，主要關(guān)注會展人力資源管理活動的綜合性、適應性，對人力資源的各種部署和活動進行計劃，保持戰(zhàn)略匹配，保證人力資源管理戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略及其需要緊密結(jié)合起來，人力資源政策在各個領(lǐng)域、層次保持一致，人力資源管理實踐為所有管理者與員工所接受。利用、實行，依靠人才資源創(chuàng)建會展企業(yè)的競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略能力。
三、加強戰(zhàn)略性會展人才管理。
1.戰(zhàn)略性會展人才管理的對象。首先，主要是各類高級會展人才：稀缺性人才；核心性人才；高潛性人才；國際性人才。其次，戰(zhàn)略性爭奪對象人才：一是急需的高層次人才；二是高級研究人才和技術(shù)人才，特別是精通國際語言和事務的高級別人才；三是跨領(lǐng)域、跨學科的復合型通才；四是加人wto后的'“外”字型人才：外語翻譯人才；外籍優(yōu)秀人才；有豐富的跨國公司管理經(jīng)驗的人才；熟悉世界貿(mào)易組織規(guī)則的國際貿(mào)易人才和談判人才等。
2.戰(zhàn)略性會展人才管理的重點。根據(jù)會展企業(yè)實際情況，應用“二八”規(guī)律，區(qū)別人才層次，充分關(guān)注戰(zhàn)略性人才；以人才資源為核心合理配置其他各種資源；戰(zhàn)略性人才資源的安全。
3.戰(zhàn)略性會展人才管理的關(guān)鍵。包括：研究國際性人才資源分布與需要的對稱程度，以明確人才資源爭奪的內(nèi)在原因；研究各地區(qū)會展人才爭奪的格局及其戰(zhàn)略與策略，以為我們制定人才政策的參照；研究各地區(qū)會展人才流失和回流的動因，以為制定人才政策的依據(jù)。
4.培養(yǎng)會展人才是重點。第一，創(chuàng)建以能力為基礎(chǔ)、以人才為中心的企業(yè)文化。包括：企業(yè)和員工具有改變他們所創(chuàng)造的良好的歷史業(yè)績的愿望；人才培養(yǎng)計劃具有個性化，并與員工的自我期望一致；培養(yǎng)過程能夠幫助員工發(fā)現(xiàn)問題、診斷問題、解決問題；鼓勵員工相互合作、相互支持和個人的自我完善；支持員工的創(chuàng)新性冒險行為和實驗行為。第二，構(gòu)建綜合性的以能力為基礎(chǔ)、以組織績效為目標的組織管理模式――人才培養(yǎng)體系。
5.戰(zhàn)略性會展人才管理的核心。人才流失是擴大經(jīng)濟差別的直接原因。本質(zhì)上看，會展人力資源問題就是怎樣吸引和留住最出色的人才，并確保他們能把公司看做開展職業(yè)生涯的最佳選擇。
人力資源戰(zhàn)略論文篇八
被西方譽為“頂級商業(yè)布道師”和“商業(yè)教皇”的全球著名的管理學大師之一湯姆·彼得斯曾說：“企業(yè)唯一真正的資源是人，管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作”，由此道出了人力資源開發(fā)的重要性。在企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施過程中，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃正在迅速成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的主要工具。
企業(yè)戰(zhàn)略確定了企業(yè)的發(fā)展目標以及實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所要采取的人力、財務、營銷等方案。企業(yè)戰(zhàn)略決定人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略，最后通過人力資源規(guī)劃來實現(xiàn)。
通過對內(nèi)部和外部環(huán)境的分析和評價來獲取未來可能對人力資源管理產(chǎn)生影響的信息。
內(nèi)部環(huán)境包括：
企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，目前對此的實現(xiàn)必須要立足于開發(fā)現(xiàn)有的人力資源；
企業(yè)文化，企業(yè)文化在企業(yè)中起到激勵、凝聚和規(guī)范企業(yè)員工的作用；
非正式組織，是對員工的心理滿意度、工作滿意度等也有較大的影響。
外部環(huán)境分為宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。宏觀方面有政治、法律、經(jīng)濟、勞動力市場、自然科學技術(shù)和社會文化；微觀方面有國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)政策、產(chǎn)業(yè)生命周期、市場狀況與進入退出市場障礙。
（1）需求預測：依據(jù)組織的發(fā)展前景、組織能力及崗位要求，綜合考慮各種因素對未來所需員工的類型進行估計。
（2）供給預測：一個企業(yè)在未來某一時點或某一時期自身的人力資源可供量。可從勞動力市場和企業(yè)內(nèi)部人力資源分析。
規(guī)劃流程：
制定科學的評價和控制體系，通過對規(guī)劃的監(jiān)控來及時調(diào)整人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃以適應環(huán)境的變化。企業(yè)在全面進行人力資源的總體規(guī)劃和各項業(yè)務規(guī)劃及實施過程中必須根據(jù)人力資源規(guī)劃標準以及事先預想的結(jié)果和具體的實踐不斷地進行比較、選擇和修正偏差，以確保人力資源規(guī)劃的成功實施。人力資源規(guī)劃評價是通過對企業(yè)實施的人力資源規(guī)劃的內(nèi)在基礎(chǔ)的考察分析，將人力資源規(guī)劃的預期結(jié)果和實際貫徹的反饋結(jié)果進行比較、判斷和分析的管理活動。人力資源規(guī)劃的控制是針對企業(yè)所制定的人力資源規(guī)劃和實際貫徹執(zhí)行過程進行動態(tài)調(diào)節(jié)，糾正偏差，確保戰(zhàn)略有效實施和適應的過程。
多美奇是土生土長的中國快餐店，其商品價格比kfc、麥當勞低。該公司餐飲有漢堡類、炸雞類、套餐類、米飯類、飲料類以及小食類。公司每個門店配有一名餐廳經(jīng)理，餐廳經(jīng)理按公司要求可以進行招聘，共設(shè)有服務、收銀、后廚接待員四個崗位。dmq工作人員深受企業(yè)文化熏陶，秉著“服務他人、快樂自己”的理念用心服務每一位顧客。
隨著人們消費水平的提高，快餐店消費所占的比重也越來越大，這也帶來了一部分就業(yè)。dmq不如kfc之類較為老牌，因此發(fā)展壓力也很大。當前勞動力市場狀況又如何？我國勞動力市場現(xiàn)狀是這樣的：新生勞動力增長快，供大于求矛盾突出，勞動力使用成本偏低，技能型人才總是嚴重不足，供需結(jié)構(gòu)性失衡和信息不暢。
人力資源存量分析反映了員工會存在過?；蚨倘鼻闆r。當外部勞動力市場不能進行有效供給時，企業(yè)則需要考慮在內(nèi)部通過調(diào)動補缺、培訓、工作輪換，提升等方式增加勞動力供給，尤其是關(guān)鍵性崗位的人力資源配置。一個完整的人力資源規(guī)劃方案通常包括人員補充計劃、保險福利規(guī)劃、勞動關(guān)系規(guī)劃、工資規(guī)劃、保險福利規(guī)劃和退休規(guī)劃等。
s：每一家餐廳每天都以嶄新的姿態(tài)、悅目的裝潢、舒適的設(shè)計、訓練有素的服務人員，加上風味迥異、營養(yǎng)豐富的比薩、漢堡、新鮮飲品等美食招待喜愛它的顧客。餐廳的氛圍從視覺、心境讓人感到賞心悅目。
w：在推廣上，商品價格處于弱勢，由于生產(chǎn)成本較高使得價格偏貴，導致一部分顧客流失，以至于市場份額不大。另一方面，消費群體多以年輕人為主，老年人消費過少，市場有所限制。
o：在文化上下功夫。餐廳里沒有嗆人的油煙，沒有令人作嘔的蚊蠅，有的只是干凈的桌椅和明亮的窗戶，顧客心情自然舒暢愉悅。在客人被服務員領(lǐng)到餐臺前坐下后，服務員并不在顧客左右，這就是距離式服務。
t：有強大的競爭對手肯德基?？系禄笠?guī)模的開店，已經(jīng)進入三線城市，選址通常在當?shù)氐拇蟀儇洺?，人流量大的地區(qū)。全球有12000家左右店鋪?？系钠贩N越來越豐富，而且很多東西都在往中國人的口味上做，或者更改，一直致力于開發(fā)適合中國人口味的產(chǎn)品，產(chǎn)品更新?lián)Q代速度較快。
總之，人力資源戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，獲得企業(yè)最大績效的關(guān)鍵。研究和分析人力資源戰(zhàn)略，有利于提升企業(yè)自身的競爭力，是達到人力資本儲存和擴張的有效途徑。人力資源戰(zhàn)略在企業(yè)實施過程中必須服從企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略形成的實際中也必須積極考慮人力資源因素，二者只有達到相互一致、相互匹配，才能促進企業(yè)全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。
人力資源戰(zhàn)略論文篇九
1。公開性問題。事業(yè)單位績效考核工作的開展，在方法、標準、程序、責任等方面，都需要予以明文規(guī)定，但在責任主體工作責任明確方面，尚未真正做到將將績效考核的方法、標準、程序等內(nèi)容向整個單位的員工公開，因此績效考核工作表現(xiàn)出透明度水平不高，這對于單位員工績效考核工作的信心和信任的樹立，明顯是不利的。
2?？陀^性問題。事業(yè)單位績效考核工作脫離單位實際的情況比比皆是，導致單位的考核標準需要沒有建立在事業(yè)單位客觀考核需求的基礎(chǔ)上，譬如對員工的評價，譬如對員工的評價，沒有根據(jù)員工的崗位職責和工作完成情況等進行客觀的全面評價，使得績效考核工作滲入太多主觀的感情色彩，績效考核的標準數(shù)據(jù)勢必不夠準確。
3。實用性問題?？冃Э己说哪康氖歉谜莆湛己藢ο蟮膷徫宦氊熉男星闆r，從而判斷考核對象對單位的貢獻程度，以便引導其更好地開展崗位職責工作，但單位績效考核工作開展中存在的漏洞，使得績效考核工作脫離單位發(fā)展的實際，甚至導致考核結(jié)果“一紙空文”。
4。參與性問題?？冃Ч芾砉ぷ饕笫聵I(yè)單位全體員工積極參與，但績效考核工作開展沒有緊密結(jié)合員工對績效考核管理工作的看法、意見和建議，以及基于員工的心理特點和行為模式，以致員工一直以來對績效考核工作都存在抵觸情緒。
1。考核工作的程序和方法。首先確定單位的管理流程，對事業(yè)單位的`發(fā)展戰(zhàn)略目標展開全方位分析，采用魚骨圖分析方法，并結(jié)合崗位規(guī)范，對績效考核指標進行適當調(diào)整，以突出事業(yè)單位的人力資源管理特點，譬如某事業(yè)單位財務管理部門的關(guān)鍵成功領(lǐng)域，可劃分為出納管理、資料管理、會計管理等，然后再針對不同的關(guān)鍵領(lǐng)域內(nèi)容，提煉出具體崗位的關(guān)鍵績效指標內(nèi)容。其次是根據(jù)崗位流程確定相應崗位和崗位規(guī)范，以明確績效考核工作內(nèi)容的權(quán)重，將各個崗位的職責建立起內(nèi)部的流程聯(lián)系，確認這些指標內(nèi)容是否適應具體崗位的工作實際，進而進行修正或者調(diào)整。再次是再次是根據(jù)規(guī)范采用魚骨圖分析方法，建立績效考核方案的程序，是通過魚骨圖分析企業(yè)關(guān)鍵績效領(lǐng)域，得出單位的績效考核指標維度，從而分解該指標維度，在此基礎(chǔ)上，建立單位級的績效指標和部門績效考核體系，以及定義和權(quán)重設(shè)置各個部門指標，形成最終的績效考核體系。除此之外，事業(yè)單位績效考核工作的標準，需要一高一低的標準進行協(xié)調(diào)，而中間的差距，是以激勵的方式，促使被考核者努力朝著更高標準的目標奮斗。
2。關(guān)鍵成功績效因素的分析和確立。事業(yè)單位管理水平的高低，離不開單位差異性的資源掌握和運營管理能力，而關(guān)鍵成功績效因素在業(yè)績管理中起到重要的推動作用。通常情況下，事業(yè)單位關(guān)鍵績效因素可以從各種管理工作當中體現(xiàn)出來，換句話說，事業(yè)單位只有掌握先進的管理手段，并在管理工作當中取得良好的成績，同時借助財務管理和人力資源管理的力量，才能夠為事業(yè)單位創(chuàng)造更多績效。但無論哪一種管理，其涉及到的關(guān)鍵成功績效因素，都形成于具體崗位職責當中，因此事業(yè)單位分析和確立關(guān)鍵成功績效因素，需要結(jié)合員工激勵機制，以及根據(jù)本單位的職責，將職責分解到各個相關(guān)崗位上，制定切實可行的目標管理體系、考核體系、監(jiān)督體系等，并以標準化和規(guī)范化的管理流程，對績效考核計劃進行精心策劃和安排，這樣才能夠保證績效考核管理水平的提高，從而形成一體化的人力資源開發(fā)、培養(yǎng)、考核體系。除此之外，筆者認為事業(yè)單位應用魚骨圖的方法尋求單位關(guān)鍵成功績效因素，對單位管理目標的調(diào)研和單位小組成員的討論，都具有一定的必然性要求，因此關(guān)鍵績效考核指標的分析和確立，還需要體現(xiàn)出“可操作性”和“關(guān)聯(lián)性”原則。
3?？冃Э己斯ぷ髦笜藱?quán)重的確定。事業(yè)單位績效考核工作開展，對工作指標權(quán)重具有嚴格的要求，單位在提煉出績效工作指標因素之后，接下來的工作重點就是確定指標的權(quán)重，以便更加突出績效考核的重點內(nèi)容。關(guān)于考核指標指標權(quán)重的確定，要求以事業(yè)單位的戰(zhàn)略目標作為導向，并重點兼顧單位績效考核過程中存在問題的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)，以績效改進作為目的，秉著“拾遺補缺”的原則，對績效考核指標進行優(yōu)化，從而更能體現(xiàn)出績效考核體系的主觀意圖，并采用權(quán)值因子判斷表法設(shè)置績效績效考核的具體步驟，即由人力資源管理部門和相關(guān)權(quán)重部門的負責人，組成績效考核的專家評價小組，采用權(quán)值因子判斷表法，以四分值的方式，填寫評價的判斷表，從而較為準確篩選出績效考核評價各個指標的重要性程度。
4?？冃Э己斯ぷ鳂藴实拇_定。事業(yè)單位績效考核工作的標準，必須明確兩方面的內(nèi)容，一是績效考核工作中衡量工作的內(nèi)容，另一方面是績效考核主體在指標體系中所要求達到量化指標的考核水平，譬如某個崗位的績效考核，其指標標準需要將該崗位職責的工作任務羅列出來，通過考核，檢驗被考核者工作的完成情況，以及賦予相應的考核水平。因此，績效考核工作體系要合理調(diào)節(jié)指標的標準，如果標準太高，脫離被考核者的崗位實際，或者超出被考核者的能力水平，那么可能會讓被考核者“望而生畏”，進而產(chǎn)生消極對待績效考核工作的態(tài)度，而標準太低，將無法激發(fā)被考核者工作的積極態(tài)度。筆者認為，績效考核工作標準，績效考核工作標準，是績效考核工作開展科學性、全面性、有效性的基本保障，也是考核體系可行性的基本要求，我們要采用各種指標定義和計算方法，并根據(jù)具體事業(yè)單位的績效考核情況，將績效考核指標標準和單位日?？冃Ч芾砉ぷ骶o密結(jié)合，形成單位各部門績效考核期內(nèi)績效水平評價的依據(jù)，方可縮短部門考核工作之間進展的差距，并促使各個部門積極主動地朝著各自的方向改進，共同致力于事業(yè)單位戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。
綜上所述，事業(yè)單位人力資源績效考核工作，秉著公開性、客觀性、實用性、參與性原則，滿足單位績效考核工作的開展需求。而關(guān)鍵績效指標體系的構(gòu)建，采用魚骨圖分析方法，突出該事業(yè)單位的人力資源管理特點，同時制定切實可行的目標管理體系、考核體系、監(jiān)督體系等，對績效考核計劃進行精心策劃和安排，以及明確相關(guān)責任主體具體的工作責任，就能夠更好掌握考核對象的崗位職責履行情況，使得績效考核工作緊扣企業(yè)發(fā)展的實際，消除員工對績效考核工作的抵觸情緒，從而滿足績效考核工作公開性、客觀性、實用性的要求。
人力資源戰(zhàn)略論文篇十
人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)內(nèi)部和外部環(huán)境分析，確定企業(yè)目標，從而制定出企業(yè)的人力資源管理目標，進而通過各種人力資源管理職能活動實現(xiàn)企業(yè)目標和人力資源目標的過程。自上個世紀80年代起，《人力資源管理：一個戰(zhàn)略觀》（d1fmbim&ticy1981)一文帶來了人們對人力資源戰(zhàn)略的研究，至今已取得了許多相關(guān)成果。但對人力資源戰(zhàn)略控制的相關(guān)研究卻少之甚少。人力資源戰(zhàn)略控制是為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施提供客觀、準確的反饋信息和動力信息，從而保障整個人力資源戰(zhàn)略過程良性實施、有效運轉(zhuǎn)的相互協(xié)調(diào)與互動的系統(tǒng)化過程。進行人力資源戰(zhàn)略控制的目的，就是保證組織最初制定的人力資源管理的具體實施過程能順利進行，能夠根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略需求更有效地利用人力資源。在長期的人力資源管理實踐中，人們一直覺得人力資源管理工作不好衡量，也不知評估什么，用什么方法來評估與控制。如今人力資源管理已上升到戰(zhàn)略地位，利益驅(qū)使人力資源部門必須對自己的工作進行衡量與控制。
(一)系統(tǒng)理論中的人力資源戰(zhàn)略控制
從理性系統(tǒng)的角度看，人力資源戰(zhàn)略控制是為了最有效地達到組織的戰(zhàn)略目標而形成的控制行為的規(guī)范體系。它不僅要確保人力資源管理實踐與企業(yè)戰(zhàn)略需求的一致性，而且還包含了企業(yè)戰(zhàn)略對于各方面及各層次人員的相關(guān)的政策與戰(zhàn)略（規(guī)劃戰(zhàn)略、培訓與開發(fā)戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略、員工關(guān)系戰(zhàn)略等）要求，同時認為這些政策與規(guī)則應被所有成員接受和應用，并已成為人們?nèi)粘９ぷ鞯慕M成部分。這種人力資源戰(zhàn)略管理的線性模式認為，由于企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境確定了公司業(yè)務、組織架構(gòu)和人力資源問題，而這些問題是需要被強調(diào)的。所以，運用標準化、規(guī)范化及形式化可以讓人們的行為變得更為確定，可以更好地進行控制。但是人力資源戰(zhàn)略管理在現(xiàn)實中往往不規(guī)范，也是難以表述的線性過程。合理性與規(guī)范化的控制使得人力資源管理體系出現(xiàn)了“并發(fā)癥”，即難以適應各種變化的要求。如果人力資源戰(zhàn)略控制集中在對企業(yè)組織系統(tǒng)的行為結(jié)果的理性思考上，那么企業(yè)的人力資源管理體系會逐漸僵化，將不利于企業(yè)的有效運作。shuler和walke認為，可以用5p即人力資源理念（hrfhiksaph)、人力資源政策（hrpolici)、人力資源程序(hrprcgnrn)人力資源實踐（hrpates)和人力資源流程（hrpoeses)將企業(yè)的各種人力資源戰(zhàn)略管理活動整合起來，與企業(yè)的戰(zhàn)略需求系統(tǒng)和價值創(chuàng)造系統(tǒng)進行有機整合，從而構(gòu)建價值導向型人力資源戰(zhàn)略控制系統(tǒng)。這一系統(tǒng)強調(diào)了人力資源戰(zhàn)略控制系統(tǒng)既是一種組織規(guī)范體系，又是一種價值創(chuàng)造體系。而且在這個系統(tǒng)中管理理念引導了組織成員的態(tài)度與行為方式，為企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略提供了成功的動力，激發(fā)了人們的工作熱情，統(tǒng)一了群體成員的意志，是促使戰(zhàn)略順利實施或變革的保證。同時，也是進行人力資源戰(zhàn)略控制的“有力武器”。
(二）人力資本理論中的人力資源戰(zhàn)略控制
隨著基于無形資產(chǎn)的新經(jīng)濟時代的到來，人力資本對組織戰(zhàn)略的支持與影響作用越來越大，人力資源被作為一種戰(zhàn)略資產(chǎn)看待。哈佛商學院的教授羅伯特?？ㄆ仗m和復興全球戰(zhàn)略集團總裁大衛(wèi)。諾頓開創(chuàng)了平衡計分卡，作為企業(yè)的戰(zhàn)略管理工具。在平衡計分卡框架中，把公司財務、客戶、運作過程以及學習與成長作為指標，來衡量企業(yè)的績效。brajneb?ke，rmaikahuseliddaveuwh(2001)三人在平衡記分卡的基礎(chǔ)上，研究出版了《人力資源計分卡一連接人員、戰(zhàn)略和績效》—書，從戰(zhàn)略層面、運營層面、客戶層面和財務層面提出了一套戰(zhàn)略人力資源測量系統(tǒng)，來評估人力資源戰(zhàn)略的績效。特別是財務貢獻，可用于幫助管理者理性地、有效地作出人力資源管理實踐的決策。人力資源計分卡將企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源管理和績效連接在一起，它有兩個重要作用:一是把人力資源作為戰(zhàn)略資源（戰(zhàn)略資源是指那些一系列難以交易和難以模仿的、稀缺的、專有的、能給公司帶來競爭優(yōu)勢的特殊資源和能力）進行管理；二是證明人力資源管理工作對公司的成功財務的貢獻。bhatachaiya和w?t2005)認為人力資源具有不確定性的風險特征，表現(xiàn)在：（1)人力資源由于技能過時、對未來技能的需求、人力資本流失、生產(chǎn)效率下降等原因帶來了人力資源回報不確定性；（2)由于雇員數(shù)量變化、人力資源調(diào)配變化、人力資源成本控制變化等原因帶來了人力資源體系不確定性；（3)人力資源成本不確定性。他們認為，若不能適當控制人力資源風險，而僅將人力資源作為資產(chǎn)進行配置會導致人力資源管理控制系統(tǒng)趨于僵化。
(三)資源基礎(chǔ)理論中的人力資源戰(zhàn)略控制
上世紀90年代中期，企業(yè)資源基礎(chǔ)理論開始與戰(zhàn)略人力資源管理研究相聯(lián)系。該理論強調(diào)組織持續(xù)競爭優(yōu)勢的獲取主要依賴組織內(nèi)部的一些關(guān)鍵性資源。這些資源必須是有價值的、稀缺的、難以被替代的或模仿的。有許多研究者利用資源基礎(chǔ)理論通過人力資源管理實踐來獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢，進而使人力資源戰(zhàn)略控制理論演變?yōu)樽兞靠刂评碚摚从靡呀?jīng)發(fā)生的或已經(jīng)監(jiān)測到的人力資源戰(zhàn)略的內(nèi)生性變量的影響因素(自變量）來解釋戰(zhàn)略變革與控制的程度（因變量）。變量理論中的人力資源戰(zhàn)略控制的研究有以下兩個方面：（1)最佳人力資源管理實踐的研究，目的是考察人力資源管理體系的成效性。plft!出7種在提高公司績效上具有普遍性的人力資源管理實踐:就業(yè)保障、對新人員的選擇性雇傭、自我管理的團隊和決策的分權(quán)化、按組織績效決定的相對較高的報酬、廣泛的培訓、減少地位的差別和壁壘以及在整個組織中廣泛地分享財務和績效的信息。1q布里安。貝克爾（binbeckr和巴里格哈特（banygehart)曾經(jīng)下結(jié)論說：“人力資源系統(tǒng)是路徑依賴性的。它們由長時期被開發(fā)出來的政策構(gòu)成，而且不能被競爭對手在市場中簡單地采購到手。(2)人力資源戰(zhàn)略控制與組織績效之間關(guān)系的研究，目的是探尋戰(zhàn)略控制在組織績效上的體現(xiàn)。eifcen卩dyo把高組織績效的人力資源戰(zhàn)略控制變量分為四種:人力資源戰(zhàn)略控制的努力程度，即控制體系預期或察覺人力資源管理異常問題的能力;人力資源戰(zhàn)略控制的程序性，即控制體系中子系統(tǒng)之間的匹配程度;人力資源戰(zhàn)略控制的快捷程度，即控制體系中促使人力資源的穩(wěn)定的慣例化行為轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新性行為的程度;人力資源戰(zhàn)略控制的再造能力，即控制系統(tǒng)拓展人力資源戰(zhàn)略管理的能力。
導致高組織績效的人力資源戰(zhàn)略管理實踐具有以下特征:匹配性（各項人力資源管理實踐間的橫向匹配，以及人力資源實踐活動與其他活動及戰(zhàn)略間的縱向匹配）、捆綁性（人力資源實踐間的匹配能夠使人力資源管理獲取協(xié)同效應）、形成“最佳實踐”(應該存在一些或一系列導致高組織績效的最佳實踐）。因此在資源基礎(chǔ)理論中的人力資源戰(zhàn)略控制研究，過分關(guān)注了單個事件及其結(jié)果，忽略了事件之間的關(guān)系、進程及其具體控制運作的連續(xù)性。
(四）過程理論中的人力資源戰(zhàn)略控制
基于過程理論的人力資源戰(zhàn)略控制將變量理論的研究內(nèi)涵整合進分析框架，通過對整個事件的行為互動、情感的認知理解、戰(zhàn)略的選擇以及戰(zhàn)略的變革效果等方面進行總體評價，從而獲得人力資源戰(zhàn)略控制體系的動態(tài)能力與轉(zhuǎn)化。過程理論框架下的人力資源戰(zhàn)略控制，包括三個環(huán)節(jié)和五個步驟。三個環(huán)節(jié)是：1.慣例化環(huán)節(jié)，即將新的想法或行為方式納入企業(yè)的管理體系中，尋求組織成員對組織人力資源戰(zhàn)略管理成效的理解并建立共有價值觀；2具體化環(huán)節(jié)，即在企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的不同層面戰(zhàn)略層面、管理層面與操作層面）本現(xiàn)戰(zhàn)略控制意圖；3.沉淀環(huán)節(jié)，即制度化過程。五個步驟是:表述一個能夠吸引人員情感的想法或觀點、構(gòu)建共同價值觀念體系、深入落實到組織的各個部門、適時反饋與調(diào)整、循環(huán)往復。過程理論從不同的層面、不同的利益相關(guān)者的層次、不同的時間維度等方面動態(tài)地展現(xiàn)了人力資源戰(zhàn)略管理的內(nèi)容和行為，為我們提供了人力資源戰(zhàn)略控制研究的新視角。
通過對人力資源戰(zhàn)略控制的相關(guān)理論的研究，我們可以歸納出人力資源戰(zhàn)略控制研究的發(fā)展趨勢，即從注重線性理性與手段到注重人性本質(zhì)與理念，從重視有形的資產(chǎn)控制到重視無形資產(chǎn)的管理，從關(guān)注戰(zhàn)略控制的結(jié)果到關(guān)注戰(zhàn)略控制的過程。
我們曾進行過安徽省人力資源管理人才需求狀況的調(diào)查，企業(yè)中的被調(diào)查者在回答“你認為人力資源管理人才必須掌握的專業(yè)知識應該有”的問題時，首選“人力資源戰(zhàn)略”的僅次于“人力資源管理”，“組織行為學”位居第三?？梢姡S著對人力資源管理的相關(guān)知識的普及與深入研究，人力資源戰(zhàn)略的地位與日俱增。目前國內(nèi)對人力資源戰(zhàn)略的研究資料不是很多,而且已出現(xiàn)的相關(guān)文獻,往往集中在對人力資源戰(zhàn)略的意義、內(nèi)容、流程等的介紹上。對于人力資源戰(zhàn)略控制的研究我們只能從較有代表性的人力資源戰(zhàn)略研究的'相關(guān)方法中去探尋。
(一)人力資源的指標體系控制
楊清、劉再烜提出，人力資源戰(zhàn)略實施的結(jié)果不僅包括了行為或結(jié)果（績效）還包括了提升人力資源素質(zhì)的能力一學習能力，以及人們對人力資源戰(zhàn)略的可行性、戰(zhàn)略管理人員在變革管理、診斷、交流溝通和影響力方面的一些看法與感受。而這些感知或印象不好衡量與評估，需要借助一定的工具才能測定出來。因此，人力資源戰(zhàn)略需要一套有效的核心指標作為人力資源經(jīng)營的方針。人力資源的指標體系應從服務(人力資源戰(zhàn)略管理者與組織內(nèi)部的“客戶”，即管理者和員工之間的相互作用）、質(zhì)量（人力資源職能提供的服務或產(chǎn)品的錯誤率和缺陷率）和生產(chǎn)率（是與人力資源職能所提供的產(chǎn)品或服務的成本和數(shù)量有關(guān)）三個方面來構(gòu)建。而全面表明服務、質(zhì)量和生產(chǎn)率變化的指標是成本（每個產(chǎn)品或服務的單位成本）、時間(衡量的是對客戶的需求作出反應為客戶提供實際的服務，或是生產(chǎn)或運輸一件產(chǎn)品所用的時間）、數(shù)量股入和產(chǎn)出的比率）、錯誤率（缺陷產(chǎn)出與合格產(chǎn)出之間的比率）和人的反應（學習和感知，可通過客戶反應或員工態(tài)度或士氣來衡量）。
(二)基于grep系統(tǒng)的人力資源戰(zhàn)略控制
gree漠型（文躍然，2002)認為企業(yè)戰(zhàn)略的核心是發(fā)現(xiàn)并改進在其治理結(jié)構(gòu)（coporategovemane)、資源能力（ksuce、企業(yè)家（mtrpmoii)和產(chǎn)品或服務(produetim)等方面存在的問題或缺陷。開放性人力資源戰(zhàn)略管理模型的理論基礎(chǔ)是開放系統(tǒng)理論與能力理論，該模型將組織看成是員工的知識和技能的組合體。并認為人力資源系統(tǒng)的輸出必須能夠支持組織實現(xiàn)其戰(zhàn)略，而輸入和過程環(huán)節(jié)決定了人力資源系統(tǒng)的輸出。因此，思考人力資源戰(zhàn)略要從人力資源系統(tǒng)的“輸入”和“過程”入手。人力資源系統(tǒng)的“輸入”就是對員工能力的研究，包括能力的獲取、利用、保留和替代;人力資源系統(tǒng)的“過程”就是對員工行為的研究，包括行為控制和行為協(xié)作。可以說，人力資源戰(zhàn)略就是能力管理和行為管理的結(jié)合。借鑒“開放系統(tǒng)的人力資源戰(zhàn)略管理模型”，形成了基于grep的人力資源戰(zhàn)略管理模型（如表1)。
grep系統(tǒng)可覆蓋平衡記分卡的四個指標;系統(tǒng)中的治理結(jié)構(gòu)研究的是制度問題，包括股權(quán)結(jié)構(gòu)安排、高管人員的激勵和權(quán)力安排，是適合中國國情的，研究的是中國的問題;而且這種方法是在中國的很多企業(yè)進行實踐過的可信的工具。
從我國目前對人力資源戰(zhàn)略控制研究的現(xiàn)狀來看，有以下問題：
1.傾向于人力資源戰(zhàn)略控制的線性模式。人力資源的控制完全體現(xiàn)在人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的單純匹配關(guān)系上，認為各構(gòu)成要素的作用是一種線性的因果關(guān)系，很少關(guān)注各變量之間的相互關(guān)系與內(nèi)在的相互影響。
2.戰(zhàn)略控制的效果側(cè)重于績效評估，并已開始關(guān)注人力資本成長性。原來評估與衡量人力資源戰(zhàn)略只是對企業(yè)績效進行分析，現(xiàn)在加入了對員工能力的研究，說明人力資源已被作為一種戰(zhàn)略資產(chǎn)進行研究，但忽略了人力資源的不確定性，即其風險特征。
3.注重結(jié)果控制，忽視過程控制。人力資源戰(zhàn)略
控制不能僅對組織績效或一個或多個人力資源管理實踐進行衡量與評估，而是要知其然還要知其所以然。關(guān)鍵是要解決企業(yè)如何面對不斷變化的市場環(huán)境持續(xù)積累所需的新知識的能力。
4忽視了制度對人力資源戰(zhàn)略控制的影響。中國企業(yè)的制度問題是企業(yè)經(jīng)營和提升競爭力所需要面對的非常重要的問題。而國外的相關(guān)理論的研究都不能反映我國的國情，國內(nèi)又鮮有結(jié)合國情對人力資源戰(zhàn)略控制進行研究的。企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)文化之間是以企業(yè)戰(zhàn)略為核心，三者相互影響，互為因果的關(guān)系。中國企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略有著深遠的影響，研究人力資源戰(zhàn)略控制是不能離開國情的。
(一)體系的解釋
企業(yè)成長和發(fā)展中的知識積累表現(xiàn)為企業(yè)組織慣例化的過程。慣例作為組織活動的抽象的做事方式，是一種強加到不斷流動的資源之上的一種秩序。所以慣例是企業(yè)組織活動的一種有效而穩(wěn)定的控制系統(tǒng)。在慣例化環(huán)節(jié)中，注重共同價值觀念體系的構(gòu)建。
sehuje和wake認為，一個有價值的人力資源戰(zhàn)略控制體系，必須要強調(diào)以下工作:在人力資源理念中，企業(yè)組織通過對有關(guān)經(jīng)營價值觀和文化的表述，闡明如何對待人和看待人的價值;企業(yè)通過相關(guān)的人力資源管理政策,建立與人有關(guān)的經(jīng)營和行動準則,并尋求企業(yè)成員對組織的理解;通過明確的人力資源戰(zhàn)略，協(xié)調(diào)和推動變革，闡明重大經(jīng)營問題;企業(yè)通過人力資源管理實踐，進行戰(zhàn)略所需角色的界定，以此指導成員的行為，并激發(fā)必要的與戰(zhàn)略匹配的角色行為;企業(yè)通過人力資源管理流程，確定上述活動如何進行或執(zhí)行。在這種控制體系中，受組織文化的價值理念的影響，組織成員會很好地了解什么是最重要的，組織需要及獎勵的行為是什么樣的。動態(tài)地看，企業(yè)組織專業(yè)化生產(chǎn)的規(guī)模擴張和效率的提高是一個知識和能力不斷積累的過程。慣例化過程也就是企業(yè)組織共同知識的積累過程，在組織成員之間具有共享性，成為組織成員決策前提的重要組成部分，它往往以一種非正式的語言或符號體系來表達。通過慣例化環(huán)節(jié)，在企業(yè)戰(zhàn)略形成與實施過程中，員工的行為與戰(zhàn)略、組織文化和業(yè)務流程之間會不斷地提升其一致性，從而使得企業(yè)保持高效運作。
具體化環(huán)節(jié)即是把能反映人力資源管理理念的各項方針、政策及措施深入落實到企業(yè)各個部門的過程。在這個過程中，要關(guān)注國家相關(guān)制度的影響以及人力資源的不確定性特征。針對我國的國情，我們利用改編grep莫型來進行企業(yè)人力資源戰(zhàn)略控制。在分析g(治理結(jié)構(gòu)）時，我們從股權(quán)結(jié)構(gòu)（股權(quán)分布狀態(tài)、股權(quán)性質(zhì)）、動力機制（高層管理人員的薪酬設(shè)計問題）、權(quán)利分配機制（權(quán)力安排、決策權(quán)的分配等）三個角度進行。每一個角度又可以分解為若干個指標。如股權(quán)結(jié)構(gòu)可分為國有股改進、內(nèi)部員工股比例改進、外部戰(zhàn)略投資的引進等指標，并且可以針對每一指標賦予其目標。依此類推，r(資源）可從資本資源、人力資源、品牌資源、客戶資源、政府資源及文化資源等方面進行進一步的指標分解。在資源問題上主要關(guān)注企業(yè)的資源規(guī)模和企業(yè)的資源集聚能力兩個問題。e(企業(yè)家）可從企業(yè)家、管理團隊及后備隊伍培養(yǎng)三個方面進行下一步的指標分解。p(產(chǎn)品與服務）可從行業(yè)選擇、產(chǎn)品選擇、競爭定位選擇、競爭方式選擇、內(nèi)部管理流程五個方面來進行指標分解。人力資源部門的戰(zhàn)略職責是對企業(yè)發(fā)展的支持，所以企業(yè)的一切人力資源管理活動都以完成grep戰(zhàn)略目標為基點。但人力資源本身又具有風險特征，因此，bhatachaiya和wihn出了人力資源戰(zhàn)略管理的風險控制模型，即針對人力資源回報不確定性、人力資源體系的不確定性及人力資源成本不確定性，企業(yè)可分別通過提升員工對自我發(fā)展和學習的心理預期，并構(gòu)建競爭性薪酬制度體系；契約式雇傭、輪崗和團隊協(xié)作等;多樣化薪酬支付、企業(yè)年金方案和制定績效導向型激勵來控制。有些風險管理辦法在國內(nèi)已經(jīng)研究并受到人們的青睞。結(jié)合國情和人力資源本身的特征來進行控制，應該是適宜而恰當?shù)摹?BR> 沉淀環(huán)節(jié)主要關(guān)注把深入落實到企業(yè)各個部門的做法(行為方式）制度化，從而使得人力資源戰(zhàn)略控制能夠適時反饋與調(diào)整并良性循環(huán)。蒂斯、皮薩洛和舒恩提出，動態(tài)能力是企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的真正來源。動態(tài)能力的本質(zhì)是企業(yè)如何面對不斷變化的市場環(huán)境持續(xù)積累所需的新知識的能力。因此，人力資源戰(zhàn)略控制的成效，通過企業(yè)績效、人力資源的能力的提升，最終將體現(xiàn)在組織成員的共同價值觀上，以及由其所形成的行為方式的沉淀與外顯上。由于知識和能力具有惰性傾向，所以成功的企業(yè)會被創(chuàng)新的企業(yè)所替代。只有不斷進行調(diào)整并反饋，人力資源戰(zhàn)略控制體系才能有效運轉(zhuǎn)。
(二)體系的意義
企業(yè)的成長是內(nèi)生性的，主要表現(xiàn)為以知識和能力為基礎(chǔ)的慣例依賴過程。在現(xiàn)有知識和能力基礎(chǔ)上，持續(xù)的制度創(chuàng)新和知識創(chuàng)新是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的根本途徑。楊瑞龍等人認為，我國企業(yè)改革和發(fā)展的關(guān)鍵是：圍繞核心知識和能力的積累進行以治理結(jié)構(gòu)和技術(shù)為中心的制度創(chuàng)新和知識創(chuàng)新。115因此，人力資源戰(zhàn)略控制系統(tǒng)要以我國的國情為背景來進行設(shè)計。價值觀念是對各種社會行為方式的一種取舍和價值判斷，它離不開社會及其文化的影響。所以在具體化環(huán)節(jié)，引入了符合我國國情并被檢驗有效的grep系統(tǒng)，對企業(yè)的各方面進行監(jiān)控、整改、并落實到企業(yè)的各個部門，來達到控制目的。從而對企業(yè)的內(nèi)外因素產(chǎn)生影響，并最終實現(xiàn)企業(yè)員工在價值觀念方面的轉(zhuǎn)變，以及由此而帶來的企業(yè)員工在態(tài)度、認知和行為方面的持久性轉(zhuǎn)變與動態(tài)適應能力。這樣企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的動態(tài)能力就可以更好地轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
中國人力資源戰(zhàn)略控制體系注重了人力資源戰(zhàn)略中各相關(guān)變量之間的相互作用及相互影響，使得整個人力資源管理體系既對外部環(huán)境與企業(yè)內(nèi)部狀況做出反應，又反過來塑造與影響外部環(huán)境與人力資源管理體系的狀態(tài)與路徑。它通過情感、認知等影響人力資源戰(zhàn)略決策因素的研究，強調(diào)只有那些具有較強的動態(tài)能力的企業(yè)才能使其資源和能力隨時間的變化而改變，不斷抓住市場機會創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢。
本文基于過程理論的人力資源戰(zhàn)略控制體系，結(jié)合我國實際情況，構(gòu)建了中國企業(yè)人力資源戰(zhàn)略控制模型，并認為只有那些具有較強的動態(tài)能力的企業(yè)才能使其資源和能力隨時間的變化而改變，不斷抓住市場機會創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢。而動態(tài)能力正是通過慣例化、具體化、沉淀三個環(huán)節(jié)來得到的。
在中國人力資源戰(zhàn)略控制體系的探索中，還有一些不足之處：
第一，對中國人力資源戰(zhàn)略控制體系中的變量及其相互關(guān)聯(lián)性，還需要進行實證研究來進一步驗證。
第二，grep模型與人力資源不確定性相結(jié)合來研究人力資源戰(zhàn)略控制，還需要對體系中戰(zhàn)略控制指標進行進一步地探索并進行相應的實證研究。
人力資源戰(zhàn)略論文篇十一
當今時代，企業(yè)發(fā)展過程中不再單純地只依靠物質(zhì)和資金投入的多少來換取企業(yè)利潤的增長，而是更大程度上開始依靠與人才的發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)，提升人在生產(chǎn)經(jīng)營中的重要作用。這種依靠人力資源推動企業(yè)發(fā)展的新模式和新思維收到全世界企業(yè)家的關(guān)注，企業(yè)紛紛制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略為企業(yè)長期、持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展提供充足的動力，保障企業(yè)能長遠的發(fā)展。
新經(jīng)濟時代背景下，企業(yè)原有的人力資源管理水平已經(jīng)不能滿足激烈的市場競爭要求，同時，員工素質(zhì)需要隨著企業(yè)的不斷發(fā)展而充實提高。企業(yè)在新的時代背景下對知識型員工的依賴性將會持續(xù)加劇，因此人力資源管理應當作為一種持續(xù)的戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展中扮演重要角色。
在信息技術(shù)飛速發(fā)展的影響下，網(wǎng)絡的普及程度已經(jīng)對人們的工作和生活產(chǎn)生了重大影響。便捷的知識搜索和信息傳播對人們的記憶能力要求不再那么高，但是對人的綜合研究、判斷、邏輯推理能力的要求明顯提升。創(chuàng)新型人才應當具備高度的創(chuàng)造意識和創(chuàng)造能力。企業(yè)在發(fā)展過程中所生產(chǎn)的產(chǎn)品的知識含量不斷增加，知識產(chǎn)品已經(jīng)是當前經(jīng)濟發(fā)展中的普遍現(xiàn)象。知識產(chǎn)品的生產(chǎn)除了對先進的生產(chǎn)設(shè)備和生產(chǎn)理念帶有較強的依賴性之外，還對人們綜合運用知識的能力提出了更高的要求。因此在這種需求不斷增長的驅(qū)使下，企業(yè)人力資源工作應當致力于創(chuàng)新性人才的開發(fā)與培養(yǎng)，以保持企業(yè)旺盛的持續(xù)發(fā)展能力。
新經(jīng)濟時代下，企業(yè)人力資源管理與以往發(fā)生了很大的不同，時代的變化也對人力資源工作產(chǎn)生了新的要求，企業(yè)應當積極應對這種新的挑戰(zhàn)，將人力資源列為企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略。
在工業(yè)經(jīng)濟時代，由于企業(yè)整體生產(chǎn)經(jīng)營的科技含量不高，員工在企業(yè)生產(chǎn)中也只是從事簡單的重復性工作，因此與之對應的人力資源工作也只是一些簡單的、重復的人事管理工作。但是，在新經(jīng)濟時代下，這種工作模式已經(jīng)不能滿足企業(yè)人力資源工作的需求，企業(yè)人力資源部門的職能應當從日常管理工作上升為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃工作。因此，企業(yè)人力資源管理部門應當及時地轉(zhuǎn)變角色，他們不再是具體工作的執(zhí)行者，而是長遠戰(zhàn)略的制定者。他們應當拿出更大的精力研究人力資源的開發(fā)、人力資源價值的深度挖掘，以及如何更加高效地整合人力資源部門的優(yōu)勢等任務上。至于那些簡單的重復性工作，可探索人力資源外包路徑實施完成。
2.2營造創(chuàng)新型企業(yè)文化。
企業(yè)文化對企業(yè)內(nèi)部的各項工作的影響重大。它通過對人的思想意識和價值觀念施加影響，使得員工的想法能與企業(yè)的發(fā)展目標高度統(tǒng)一，從而形成強大的生產(chǎn)力。因此，通過企業(yè)文化影響企業(yè)的人力資源管理工作也必將產(chǎn)生積極的效果。
具體而言，企業(yè)文化中的公平精神和創(chuàng)新精神能讓人力資源管理工作者在工作方法上更加注重創(chuàng)新，從而使得人力資源管理工具在創(chuàng)新的影響下更具活力。企業(yè)應通過人力資源工作激發(fā)員工的創(chuàng)造性，每一個員工都來創(chuàng)新，對企業(yè)整體的創(chuàng)新能力是一種很大的推動。員工的發(fā)明創(chuàng)造對企業(yè)未來的持續(xù)發(fā)展能夠產(chǎn)生重大積極的影響。創(chuàng)新精神要求創(chuàng)新人員應當具備一定的挑戰(zhàn)性思維，人力資源工作應當制定各種具體的激勵措施，鼓勵員工挑戰(zhàn)新問題、難問題，形成一種迎難而上的整體精神風貌。
2.1改造企業(yè)人力資源開發(fā)和管理工作。
人力資源沒有科學合理的管理，只滿足職工物質(zhì)條件而忽略他們自身的職業(yè)發(fā)展，同職工深入交流溝通少，對水平較低的人才不夠重視，無法讓員工得到心理滿足，是造成企業(yè)人力資源流失的另一危機。新的時代背景下，無論是行業(yè)、學科還是企業(yè)部門都表現(xiàn)出一種新的特征———融合性，即各種行業(yè)和部門之間的界限越來越模糊。信息技術(shù)的產(chǎn)生為人們從事生產(chǎn)和研究上的合作性提供了極大的便利，這本身也是一種信息技術(shù)與各行各業(yè)融合的歷史過程。因此，當前的企業(yè)人力資源管理工作也表現(xiàn)出極強的與信息技術(shù)的融合性。借助信息技術(shù)，企業(yè)能夠大大提升人力資源管理的效率。通過搭建信息平臺，實現(xiàn)人力資源管理的信息化，不但能大大增強人力資源管理的效率，同時還能更大程度上促進人力資源管理的精確性和規(guī)范性。
新經(jīng)濟時代下，企業(yè)人力資源管理應當成為企業(yè)發(fā)展中的一項重要戰(zhàn)略。未來企業(yè)的發(fā)展，主要是依靠人的發(fā)展，人才在促進企業(yè)發(fā)展方面所發(fā)揮的作用是其他工作難以代替的。
因此，企業(yè)應當將當前的人力資源管理工作提升到戰(zhàn)略高度，結(jié)合信息化戰(zhàn)略和企業(yè)文化戰(zhàn)略，不斷完善和優(yōu)化企業(yè)人力資源戰(zhàn)略。
人力資源戰(zhàn)略論文篇十二
摘要：對于企業(yè)的長期發(fā)展來說，政工工作與人力資源管理工作對其有著直接影響，政工工作和人力資源管理工作互相之間存在聯(lián)系，其在企業(yè)的管理工作中缺一不可，配合工作。因此，在企業(yè)管理中要同時進行政工工作和人力資源管理，將二者配合使用，保障其價值最大化，為企業(yè)健康的發(fā)展提供基礎(chǔ)。本文對企業(yè)政工工作和人力資源管理工作之間不可分割的關(guān)系進行了闡述，并對如何將二者進行有機結(jié)合提出了見解。
關(guān)鍵詞：企業(yè)政工工作；人力資源管理；問題。
人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中占據(jù)著重要地位，做好人力資源管理一方面可以為企業(yè)帶來高精尖人才，一方面可以有效提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。而政工工作是對員工思想進行塑造，改變員工原有的思維，塑造員工順應企業(yè)發(fā)展趨勢的新思維。目前，企業(yè)的發(fā)展前景不容樂觀，為了推動企業(yè)的良好發(fā)展，必須革新原有的企業(yè)管理模式，將政工工作和企業(yè)人力資源管理在企業(yè)管理中有機結(jié)合，使二者發(fā)揮其最大價值，為企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
企業(yè)政工工作指的是由企業(yè)政工人員調(diào)查企業(yè)內(nèi)部員工的思想狀況，并有針對性的進行思想培訓、培養(yǎng)企業(yè)全體員工的思想意識，使其思想同步于企業(yè)發(fā)展，從而更積極的開展工作，為企業(yè)的良好發(fā)展提供保證。企業(yè)人力資源管理指的是通過考核以及獎懲制度，對員工的工作進行督促管理，從而保證企業(yè)工作的高效率。從企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展上看，政工工作和人力資源管理是密不可分的：首先，企業(yè)政工工作的目的同企業(yè)人力資源管理的目的是保持一致的，二者通過不同的方式規(guī)范員工思想和行為，從而提升員工工作效率和企業(yè)經(jīng)濟效益。其次，企業(yè)政工工作和人力資源管理是相互交匯融合、不可分割的。
由于企業(yè)人力資源管理對企業(yè)員工管理屬于硬性的管理制度，其必然會對員工的個人利益造成損害，企業(yè)員工容易因此在思想出現(xiàn)問題，此時就需要開展政工工作。反之，政工工作的思想管理對于自我約束力不高的員工來說規(guī)范效果較差，所以需要硬性的人力資源管理進行強制約束。就目前而言，政工工作和人力資源管理中普遍存在著一些弊端，比如：沒有將企業(yè)政工工作做到位、不具備完善的政工工作團隊、忽略企業(yè)員工的工作熱情等。這些問題嚴重影響到了企業(yè)政工工作和人力資源管理的開展，因此需要采取相應對策，保障管理工作的成效[1]，二者在企業(yè)管理中各有利弊，想要實現(xiàn)企業(yè)最終的發(fā)展目標，則必須結(jié)合二者的優(yōu)勢進行管理。
二、如何在企業(yè)管理中整合政工工作和人力資源管理。
企業(yè)人力資源管理過程中往往會出現(xiàn)各種各樣的問題，由于其屬于硬性管理，其制度規(guī)范必然都會對員工的私人利益造成一定的影響，員工很容易存在思想問題，導致企業(yè)的經(jīng)濟效益受到負面影響。所以，要在企業(yè)人力資源管理中利用政工工作進行輔助。在進行人力資源管理過程中，員工時刻都存在出現(xiàn)思想問題的可能性。因此政工工作必須時刻進行，在人力資源管理工作中穿插。并且在人力資源管理制度執(zhí)行前期，要對企業(yè)員工可能出現(xiàn)的思想問題進行分析，同時還要在制度詩性之前，對企業(yè)員工的思想進行穩(wěn)固教育，保障制度實施后能夠得到預期的成效。
在人力資源管理中會出現(xiàn)很多問題，而政工工作正是要抓準人力資源管理中要點問題解決。企業(yè)人力資源管理涉及范圍很廣，例如企業(yè)環(huán)境、市場形勢、員工信息等等，如果涉及領(lǐng)域發(fā)生變動，企業(yè)人力資源管理很有可能會進一步規(guī)范員工的行為，導致員工出現(xiàn)各種各樣的心理問題。當上述情況出現(xiàn)時，政工工作要主動抓準人力資源管理工作問題中的要點，并采取相應措施解決問題。在找出并解決了各項重難點問題之后，將會形成一套完善的心理問題解決系統(tǒng)，并將其在企業(yè)其他管理工作中靈活應用[2]。
3.雙方部門密切合作。
政工工作和人力資源管理的目的是相同的，因此在管理工作中，二者可以相互融合、相互配合，雙方部門應密切的開展合作和交流。兩個部門工作觀念要突破傳統(tǒng)工作理念局限，不再各自為政，而是聯(lián)手工作。在企業(yè)問題解決過程中實現(xiàn)兩個部門之間資源共享和集合，二者共同努力，達到最好的工作成效。人力資源管理部門在施行新的管理方案前期，政工部門要對員工的思想進行穩(wěn)固教育工作，并向員工明確新的人力資源管理方案，讓員工能夠理解和認同方案，降低方案實施過程中出現(xiàn)問題概率。
4.實現(xiàn)剛?cè)岵芾砟Ｊ健髽I(yè)文化在政工工作和人力資源管理的運用。
企業(yè)管理辦法中的文化管理也是一種科學的管理方式，其很好的順應了當前的社會形勢。企業(yè)文化柔性的對員工行為進行管理，而同柔性管理相對的，規(guī)章制度管理則是硬性管理。盡管在各個企業(yè)中規(guī)范員工行為的規(guī)章制度較為完善，但只使用剛性管理是無法達到很好的管理成效。而政工工作是通過對員工思想的扭轉(zhuǎn)行為進行規(guī)范。進行企業(yè)文化管理，是為了讓柔性的文化管理取代硬性的制度管理，讓企業(yè)的核心價值觀鼓勵員工規(guī)范自身行為，提升企業(yè)的凝聚力[3]。
5.以人文本——人力資源管理和政工工作中人文理論的體現(xiàn)。
人文理論指的是以人為本。在人力資源管理和政工工作中要始終貫徹這種思想，考慮員工的實際情況，實現(xiàn)人性化管理。在制定管理制度過程中，要充分掌握員工實際情況，從員工的實際需求出發(fā)，有針對性的制定最科學、合理的管理制度；對于政工工作來說則要充分考慮員工的心情和需求，有針對性的對員工進行心理教育，從而讓每位員工都可以發(fā)揮自身的長處、體現(xiàn)個人的價值、促進企業(yè)健康發(fā)展。
三、結(jié)語。
綜合全文所述，對于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展來說、人力資源管理和政工工作有著不容小覷的作用，二者在企業(yè)的管理工作中缺一不可、配合工作。要真正做到將企業(yè)人力資源管理和政工工作相互融合，必須要讓兩個部門充分交流、共同確定工作重心、重難點問題共同商議解決對策，同時還要在二者中融入企業(yè)文化、堅持人文理論，從而在滿足員工實際需求的基礎(chǔ)上，幫助企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻。
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人力資源戰(zhàn)略論文篇十三
對中國企業(yè)而言，人力資源管理的概念無疑是一種舶來品。
十幾年前，當“人力資源”這位來自西方的傳教士走下豪華郵輪，踏上中國土地的那一刻，恐怕連他自己都沒有想到，其影響力就像颶風一樣，迅速地席卷了整個中國。幾年之間，幾乎所有的中國企業(yè)都更換了一塊門牌：“人事部”、“勞資部”、“行政部”等等，都因為這位貴客的到來而變成了與國際接軌的“人力資源部”。
毋庸諱言，這場人力資源管理理念、方法與技術(shù)的布道，對中國企業(yè)管理起著革命性的推動作用，人的價值得到空前提高，人本意識逐漸獲得企業(yè)認同。
然而，不可回避的是，大多數(shù)中國企業(yè)在接受人力資源這一全新觀念洗禮的過程中，更多地將注意力放在了人力資源管理的具體操作層面上，而很少考慮以下一些重要問題：
如何用系統(tǒng)化的思維建立人力資源管理體系?
對上述問題的忽視，往往導致企業(yè)在人力資源管理的實踐過程中，容易出現(xiàn)急功近利的傾向：不能系統(tǒng)地考慮企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略、所處的發(fā)展階段以及內(nèi)外部環(huán)境，盲目引進管理技術(shù)、教條運用管理思想，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。結(jié)果往往是治標不治本，而企業(yè)對人力資源的投資因收效甚微而將日趨變得謹慎，有些企業(yè)甚至開始質(zhì)疑人力資源管理的價值所在，人力資源部門離“戰(zhàn)略伙伴”的愿景仍舊遙不可及甚至漸行漸遠。
更為糟糕的是，隨著專業(yè)外包服務的興起以及e-hr在人力資源管理中的廣泛應用，企業(yè)似乎找到了性價比更優(yōu)的替代方案。關(guān)于人力資源部門存在必要性的討論開始蔓延。
企業(yè)要做出正確的選擇，首先必須要了解這樣一個事實：人力資源管理的根本目標在于通過提升員工個人績效來改善組織績效，人力資源要創(chuàng)造價值，其基礎(chǔ)在于能夠理解并執(zhí)行公司整體戰(zhàn)略。
單個的人力資源職能(比如招聘、培訓等)或與企業(yè)戰(zhàn)略沒有銜接的封閉的人力資源體系，都不能有效支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成。人力資源系統(tǒng)(此處不是指e-hr系統(tǒng))是企業(yè)管理系統(tǒng)甚至更大系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，只有把人力資源管理與更大的戰(zhàn)略體系結(jié)合考慮，才可能為企業(yè)創(chuàng)造高績效價值。
包括人力資源基礎(chǔ)職能，如招聘、薪酬與福利等。技術(shù)性人力資源管理更多的是基于流程的事務處理，標準化、重復性是其主要特點，對組織績效的影響較小。
包括提供服務直接支持企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與實施的職能，比如通過勞動力分析(workforceanalytics)來進行人力資源規(guī)劃、員工能力發(fā)展等。戰(zhàn)略人力資源管理不是單個職能，而是以企業(yè)戰(zhàn)略與組織績效為導向，跨越單個人力資源職能進行綜合考慮，然后將人力資源戰(zhàn)略分解到單個人力資源職能來執(zhí)行。
人力資源管理的價值，首先應體現(xiàn)在為企業(yè)提供高效率的、優(yōu)質(zhì)的服務，并且有效地控制成本。
而隨著經(jīng)營環(huán)境地不斷變化，企業(yè)勢必對人力資源提出更多新的要求：人力資源管理必須直接為戰(zhàn)略實施提供支持。
如果人力資源管理總是停留在事務處理層面，則永遠逃脫不了被動、滯后的局面;而空談人力資源戰(zhàn)略但卻不能有效地將戰(zhàn)略分解到可操作的工作上，則勢必很快讓人力資源部在企業(yè)內(nèi)失去信譽。人力資源必須在傳統(tǒng)的事務服務與提供高附加值的戰(zhàn)略服務兩種角色間表現(xiàn)優(yōu)秀，才能滿足企業(yè)對人力資源管理的需求。
問題在于，事務性工作總是像一只無形的手，緊緊拽住人力資源管理者不放，以至于人力資源管理者根本無暇考慮更高層面的戰(zhàn)略人力資源工作。
一些企業(yè)開始理性地反思人力資源治理模式的問題。
事實上，針對人力資源管理的技術(shù)層面與戰(zhàn)略層面，企業(yè)應該配備兩種不同特質(zhì)的管理者：從事技術(shù)層面人力資源工作的管理者，應該是具有較強的執(zhí)行能力與平衡的知識結(jié)構(gòu)(既懂人力資源管理，又了解業(yè)務需求)的“通才(hrgeneralist)”;而從事戰(zhàn)略層面人力資源工作的管理者，應該是在人力資源某一個或某幾個專業(yè)領(lǐng)域具有較強的理解力和解決問題的能力的“專才(hrspecialist)”。
新的問題在于，區(qū)分專才與通才的人力資源治理模式，不僅要對人力資源部門進行再造，同時，人力資源管理的總體工作量將會隨著工作的細分而大幅度增加，這勢必導致人力資源管理人員的調(diào)整甚至管理人員數(shù)量的增加。顯然，做出這樣的決策，對企業(yè)高管層而言并不是一件容易的事情。
在這種情況下，一些企業(yè)開始尋求新的、更為柔和的解決方案，希望在技術(shù)人力資源管理層面尋求外部合作伙伴，而企業(yè)自身將主要關(guān)注戰(zhàn)略層面的人力資源管理。于是，在專業(yè)化分工大背景下產(chǎn)生的人力資源外包(humanresourcesoutsourcing，簡稱hro)概念開始受到企業(yè)的廣泛關(guān)注。
人力資源外包，是在社會專業(yè)化分工趨勢越來越顯著的背景下，順應企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需求而興起的。
著名研究機構(gòu)yankeegroup的調(diào)查報告顯示，全球人力資源外包市場的年復合增長率超過12%，至2008年，全球人力資源外包市場的規(guī)模將達到800億美金，而僅美國國內(nèi)的市場規(guī)模就將超過全球總體規(guī)模的一半，達到420億美金。
事實上，人力資源外包(hro)是一個較為寬泛的概念，但一般而言，人力資源外包可以分為三大類服務：
3、人力資源業(yè)務流程外包(hrbusinessprocessoutsourcing，hrbpo)。
人力資源事務處理是指企業(yè)將一個或幾個單獨的、工作量較大或比較煩雜的hr業(yè)務的執(zhí)行進行外包，但未賦予服務商任何的管理職責(管理仍舊由企業(yè)自身的hr部門負責)。人力資源事務處理服務主要涉及：
1、薪資計算與發(fā)放。
2、保險福利計算與繳納。
3、員工檔案托管。
4、人員派遣。
人力資源事務處理服務不涉及企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理流程，而服務商的收費也是以所服務的員工數(shù)量為基數(shù)進行計算的。
在一些發(fā)達國家，由于企業(yè)雇傭員工的成本比較高，而外包服務商通過規(guī)?；詹⒉捎孟冗M的技術(shù)手段，能以比較合理的價格提供專業(yè)化人力資源事務處理服務，因此，很多企業(yè)都選擇了將上述業(yè)務進行外包。巨大的市場也成就了一批人力資源外包服務公司，比如，美國adp(automaticdataprocessing)公司在人力資源事務外包(其中主要是薪資計算與發(fā)放)這塊業(yè)務上，已成長為一家年收入超過85億美金的大型跨國企業(yè)。
而在中國，由于勞動力成本較低，同時由于整個商業(yè)環(huán)境的誠信體系比較脆弱，企業(yè)在觀念上還很難接受將內(nèi)部極為敏感的業(yè)務與數(shù)據(jù)進行外包，因此薪資計算與發(fā)放外包業(yè)務在國內(nèi)還很難推廣;但些企業(yè)為了降低人力資源成本，會選擇將保險福利方案的設(shè)計與費用繳納外包;還有些企業(yè)從控制正式員工數(shù)量的角度出發(fā)，會選擇人員派遣的外包服務(但在國內(nèi)，所派遣的人員往往也不是外包服務商的職員，人員派遣服務便簡化為“代簽勞動合同”服務，而派遣人員一旦從企業(yè)離職，實際上又回到社會，而不是派遣公司);此外，基于國內(nèi)政策的規(guī)定，大多數(shù)沒有人事權(quán)的企業(yè)須選擇將員工檔案外包給有資質(zhì)的機構(gòu)進行托管。
由于競爭門檻并不高，同時還受到地域的限制，使得各個地區(qū)都出現(xiàn)了一大批區(qū)域性人力資源外包機構(gòu)。保守估計，目前國內(nèi)從事人力資源事務處理服務的機構(gòu)將不下萬家。其中，fesco(外企服務集團)、中智、四達等企業(yè)已逐漸形成了年收入幾億到十幾億人民幣的人力資源外包服務的強勢品牌。
由于中國企業(yè)數(shù)量與人口基數(shù)龐大，同時，隨著商業(yè)環(huán)境的不斷完善與企業(yè)觀念的不斷更新，人力資源事務處理服務的市場潛力將是十分巨大的。
事實上，我們所熟悉的人力資源咨詢也是一種人力資源外包服務形式。只不過，人力資源咨詢是以顧問的形式(而非參與管理與執(zhí)行)幫助企業(yè)建立人力資源戰(zhàn)略或者人力資源管理體系，主要涉及：
3、組織再造。
5、職位、績效、薪酬體系設(shè)計。
6、員工保留計劃。
7、e-hr規(guī)劃、選型與實施監(jiān)理。
人力資源咨詢是一種服務商對企業(yè)進行人力資源管理理念、方法與技術(shù)的知識轉(zhuǎn)移，并且往往是一次性的服務。
在一些發(fā)達國家，由于人力資源理念起步較早，絕大多數(shù)企業(yè)通過自身的實踐，或在咨詢公司的協(xié)助下，已經(jīng)建立起了較為完善的人力資源管理體系，這使得發(fā)達國家的人力資源咨詢服務市場逐漸趨于飽和。一些傳統(tǒng)的人力資源管理咨詢公司正在努力拓展新的外包服務模式以避免業(yè)務規(guī)模的萎縮，例如：hewitt(翰威特)就通過收購一家著名的人力資源業(yè)務流程外包服務商exult而將hrbpo逐漸發(fā)展成為該公司新的業(yè)務增長點。
在中國，由于絕大多數(shù)企業(yè)還處于人力資源理念的導入階段，尚未建立起有效的人力資源管理體系，這使得人力資源咨詢業(yè)務獲得了廣闊的發(fā)展空間。有調(diào)查表明，人力資源咨詢已成為中國管理咨詢行業(yè)市場份額最大的業(yè)務領(lǐng)域。當美世、翰威特等國際著名的人力資源咨詢公司，其傳統(tǒng)人力資源咨詢業(yè)務在發(fā)達國家趨于飽和的時候，近幾年在中國市場卻能取得每年50%以上的成長業(yè)績。新華信、北大縱橫等國內(nèi)的綜合性管理咨詢公司，據(jù)信有超過60%的業(yè)務來自于人力資源咨詢。
一個現(xiàn)象足以說明這個事實：當翰威特在全球人力資源業(yè)務流程外包市場高歌猛進的時候，其hrbpo業(yè)務在中國卻幾乎毫無斬獲，倒是傳統(tǒng)的人力資源咨詢業(yè)務在中國市場獲得迅速增長。
由于中國企業(yè)數(shù)量眾多，并且企業(yè)間的管理發(fā)展水平尚存在明顯差距，相信中國的人力資源咨詢服務市場至少還將持續(xù)10年的繁榮景象。
人力資源業(yè)務流程外包是指企業(yè)將主要的、甚至所有技術(shù)性hr職能的管理與執(zhí)行外包給單一的第三方服務商。在提供外包服務時，服務商的工作需要與企業(yè)自身的戰(zhàn)略人力資源管理團隊協(xié)作，并接受該團隊的監(jiān)管。
與人力資源事務處理外包不同，人力資源業(yè)務流程外包需要負責將各個獨立的hr流程進行整合，形成一個相對完整的體系并借助功能比較強大的e-hr系統(tǒng)來運作。
1、薪資管理。
2、獎金與福利管理。
3、績效管理。
4、招聘管理。
5、培訓管理。
人力資源業(yè)務流程外包是通過將技術(shù)性人力資源工作轉(zhuǎn)移給外部服務商，而使得企業(yè)自身更專注于戰(zhàn)略性人力資源管理工作，有利于提升人力資源管理的戰(zhàn)略價值。
需要指出的是，企業(yè)一旦選擇了將部分甚至全部的技術(shù)性人力資源管理工作外包，就必須要對外部服務商建立一種有效的管理機制，避免企業(yè)內(nèi)部人力資源管理與外包服務商的工作脫節(jié)。
一般而言，只有當企業(yè)的人力資源管理體系比較完善、人力資源戰(zhàn)略比較明晰的情況下，企業(yè)才適合考慮人力資源業(yè)務流程的外包。而如果缺乏完善的人力資源管理體系與清晰的人力資源戰(zhàn)略，引入業(yè)務流程外包服務商只會使流程更加混亂，管理難度反而增加。
在美國，由于企業(yè)普遍都已經(jīng)建立起完善的人力資源管理體系，并且已經(jīng)或者正在完成?力資源管理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，使得人力資源業(yè)務流程外包已經(jīng)成為人力資源服務市場最強勁的增長點，預計到2008年，這項業(yè)務將占到美國人力資源外包服務市場的30%以上。
在中國，企業(yè)普遍還處于正在建立人力資源管理體系的過程中，極少有企業(yè)實現(xiàn)了真正意義上的戰(zhàn)略人力資源管理，因此也導致人力資源業(yè)務流程外包服務缺乏市場基礎(chǔ)。而即便中國的企業(yè)已建成了戰(zhàn)略人力資源管理體系，由于較低的雇員成本以及傳統(tǒng)的“擁有資源等于擁有權(quán)利”的觀念難以扭轉(zhuǎn)，企業(yè)要選擇人力資源業(yè)務流程外包仍將是一件難以決策的事情。
但是，我們也必須意識到，人力資源業(yè)務流程外包并不一定意味著企業(yè)人力資源部門雇員的減少，傳統(tǒng)的保守思想也不應成為影響企業(yè)不斷變革的藩籬。這不是一個簡單的成本決策，也不應是一場企業(yè)內(nèi)部利益均衡的博弈，而應是一個基于企業(yè)價值最大化的戰(zhàn)略決策。
事實上，不同的企業(yè)考慮將人力資源工作外包的原因往往是有所差別的，但一般而言，企業(yè)總是希望通過外包來實現(xiàn)如下一些主要的業(yè)務目標：
3、共享服務與流程整合。
企業(yè)決定進行人力資源外包的最關(guān)鍵的因素，是要通過外包使得企業(yè)能更專注于其核心業(yè)務，從而為企業(yè)創(chuàng)造更大的競爭優(yōu)勢。
無論什么性質(zhì)的企業(yè)，在人力資源管理過程中都會感覺到，有許多更重要的工作需要投入足夠的時間與經(jīng)過良好訓練的管理者，而不是將這些寶貴的時間與稀缺的管理資源花費在基礎(chǔ)的人事、薪酬、福利等事務處理上。
事實上，技術(shù)性人力資源管理往往并不能直接為企業(yè)創(chuàng)造人力資本競爭優(yōu)勢。例如：如果沒有合理的福利計劃，企業(yè)為員工支付的福利費用將不能發(fā)揮對人力資本的投資增值作用，而成為一項巨大的成本開支;同樣，如果企業(yè)沒有制定一套好的職業(yè)發(fā)展體系，則員工的保留將會變得困難。
人力資源事務處理工作的目標是比較清晰的，其結(jié)果也是很容易被直接評估的，但卻往往是最耗費時間與管理資源的。企業(yè)從技術(shù)性人力資源管理向戰(zhàn)略人力資源管理轉(zhuǎn)型是一種必然趨勢，較早實現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型的一定會獲得先發(fā)優(yōu)勢。但是人力資源的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型首先要將人力資源管理者從事務性工作中解脫出來，因此，在企業(yè)受到hr雇員編制限制或通過自身的努力很難順利完成這些工作時，考慮人力資源外包將是一種明智的選擇。
人力資源戰(zhàn)略論文篇十四
人力資源規(guī)劃，就是科學地預測、分析組織在變化的環(huán)境中的人力資源需求和供給，制定必要的政策和措施以確保組織在需要的時間和需要的崗位上獲得需要的人力資源的過程。事實上，仔細分析，這些定義大體包含了以下五方面的含義，理解這些含義會有更清楚的認識，現(xiàn)羅列如下：
總結(jié)來說就是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是指根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化和組織發(fā)展戰(zhàn)略，預測人力資源需求和供給狀況，制定一系列人力資源規(guī)劃，在保證組織目標和員工利益的前提下，為組織提供相應人力資源的過程。
我們以人力資源規(guī)劃作為第一根線，招聘選拔作為第二根線，人才使用標準作為第三根線，培訓開發(fā)作為第四根線，績效薪酬激勵作為第五根線，企業(yè)文化作為第六根線共同對員工行為進行牽引。我們用發(fā)展戰(zhàn)略來調(diào)控六根線的松緊，讓它們節(jié)奏搭配、收放自如、相互作用，使員工的行為步伐一致、力量均衡、配合協(xié)調(diào)，能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略要求實現(xiàn)同心、同向、同行。
人力資源戰(zhàn)略論文篇十五
企業(yè)戰(zhàn)略確定了企業(yè)的發(fā)展目標以及實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所要采取的人力、財務、營銷等方案。企業(yè)戰(zhàn)略決定人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略，最后通過人力資源規(guī)劃來實現(xiàn)。
通過對內(nèi)部和外部環(huán)境的分析和評價來獲取未來可能對人力資源管理產(chǎn)生影響的信息。
內(nèi)部環(huán)境包括：1。企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，目前對此的實現(xiàn)必須要立足于開發(fā)現(xiàn)有的人力資源；2。企業(yè)的戰(zhàn)略目標，人力資源部門的目標應與企業(yè)總體目標保持一致，在實踐中配合整體目標的實現(xiàn)；3。企業(yè)文化，企業(yè)文化在企業(yè)中起到激勵、凝聚和規(guī)范企業(yè)員工的作用；4。非正式組織，是對員工的心理滿意度、工作滿意度等也有較大的影響。
外部環(huán)境分為宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。宏觀方面有政治、法律、經(jīng)濟、勞動力市場、自然科學技術(shù)和社會文化；微觀方面有國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)政策、產(chǎn)業(yè)生命周期、市場狀況與進入退出市場障礙。
（1）需求預測：依據(jù)組織的發(fā)展前景、組織能力及崗位要求，綜合考慮各種因素對未來所需員工的類型進行估計。
（2）供給預測：一個企業(yè)在未來某一時點或某一時期自身的人力資源可供量。可從勞動力市場和企業(yè)內(nèi)部人力資源分析。
規(guī)劃流程：
制定科學的評價和控制體系，通過對規(guī)劃的監(jiān)控來及時調(diào)整人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃以適應環(huán)境的變化。企業(yè)在全面進行人力資源的總體規(guī)劃和各項業(yè)務規(guī)劃及實施過程中必須根據(jù)人力資源規(guī)劃標準以及事先預想的結(jié)果和具體的實踐不斷地進行比較、選擇和修正偏差，以確保人力資源規(guī)劃的成功實施。人力資源規(guī)劃評價是通過對企業(yè)實施的人力資源規(guī)劃的內(nèi)在基礎(chǔ)的考察分析，將人力資源規(guī)劃的預期結(jié)果和實際貫徹的反饋結(jié)果進行比較、判斷和分析的管理活動。人力資源規(guī)劃的控制是針對企業(yè)所制定的人力資源規(guī)劃和實際貫徹執(zhí)行過程進行動態(tài)調(diào)節(jié)，糾正偏差，確保戰(zhàn)略有效實施和適應的過程。
結(jié)合案例，進行分析：
多美奇是土生土長的中國快餐店，其商品價格比kfc、麥當勞低。該公司餐飲有漢堡類、炸雞類、套餐類、米飯類、飲料類以及小食類。公司每個門店配有一名餐廳經(jīng)理，餐廳經(jīng)理按公司要求可以進行招聘，共設(shè)有服務、收銀、后廚接待員四個崗位。dmq工作人員深受企業(yè)文化熏陶，秉著“服務他人、快樂自己”的理念用心服務每一位顧客。
隨著人們消費水平的提高，快餐店消費所占的比重也越來越大，這也帶來了一部分就業(yè)。dmq不如kfc之類較為老牌，因此發(fā)展壓力也很大。當前勞動力市場狀況又如何？我國勞動力市場現(xiàn)狀是這樣的：新生勞動力增長快，供大于求矛盾突出，勞動力使用成本偏低，技能型人才總是嚴重不足，供需結(jié)構(gòu)性失衡和信息不暢。
人力資源存量分析反映了員工會存在過?；蚨倘鼻闆r。當外部勞動力市場不能進行有效供給時，企業(yè)則需要考慮在內(nèi)部通過調(diào)動補缺、培訓、工作輪換，提升等方式增加勞動力供給，尤其是關(guān)鍵性崗位的人力資源配置。一個完整的人力資源規(guī)劃方案通常包括人員補充計劃、保險福利規(guī)劃、勞動關(guān)系規(guī)劃、工資規(guī)劃、保險福利規(guī)劃和退休規(guī)劃等。
s：每一家餐廳每天都以嶄新的姿態(tài)、悅目的裝潢、舒適的設(shè)計、訓練有素的服務人員，加上風味迥異、營養(yǎng)豐富的比薩、漢堡、新鮮飲品等美食招待喜愛它的顧客。餐廳的氛圍從視覺、心境讓人感到賞心悅目。
w：在推廣上，商品價格處于弱勢，由于生產(chǎn)成本較高使得價格偏貴，導致一部分顧客流失，以至于市場份額不大。另一方面，消費群體多以年輕人為主，老年人消費過少，市場有所限制。
o：在文化上下功夫。餐廳里沒有嗆人的油煙，沒有令人作嘔的'蚊蠅，有的只是干凈的桌椅和明亮的窗戶，顧客心情自然舒暢愉悅。在客人被服務員領(lǐng)到餐臺前坐下后，服務員并不在顧客左右，這就是距離式服務。
t：有強大的競爭對手肯德基。肯德基大規(guī)模的開店，已經(jīng)進入三線城市，選址通常在當?shù)氐拇蟀儇洺?，人流量大的地區(qū)。全球有1家左右店鋪?？系钠贩N越來越豐富，而且很多東西都在往中國人的口味上做，或者更改，一直致力于開發(fā)適合中國人口味的產(chǎn)品，產(chǎn)品更新?lián)Q代速度較快。
總之，人力資源戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，獲得企業(yè)最大績效的關(guān)鍵。研究和分析人力資源戰(zhàn)略，有利于提升企業(yè)自身的競爭力，是達到人力資本儲存和擴張的有效途徑。人力資源戰(zhàn)略在企業(yè)實施過程中必須服從企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略形成的實際中也必須積極考慮人力資源因素，二者只有達到相互一致、相互匹配，才能促進企業(yè)全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。
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人力資源戰(zhàn)略論文篇十六
人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃不同于以往的人力資源規(guī)劃，更強調(diào)規(guī)劃的戰(zhàn)略性。因此，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是為組織的人力資源目標服務、要解決人力資源供需動態(tài)平衡問題，同時，它包含了一系列計劃，也反映了一系列行動。下面是應屆畢業(yè)生小編為您收集整理的人力資源戰(zhàn)略的表述，不懂的朋友們可以看看!
許多學者已對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容進行了劃分，對幾項內(nèi)容上的劃分大體一致，但對另幾項內(nèi)容的劃分又存在著許多區(qū)別，如劃分內(nèi)容上的區(qū)別、表述上的差異等。認識人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的重點和兼顧內(nèi)容，非常有利于認清各項內(nèi)容的主次、結(jié)構(gòu)和作用，在以上認識的基礎(chǔ)上，結(jié)合目前主流的劃分方式，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容劃分成七個子規(guī)劃，即外部人員補充規(guī)劃、內(nèi)部人員流動規(guī)劃、退休解聘規(guī)劃、職業(yè)生涯規(guī)劃、培訓開發(fā)規(guī)劃、薪酬激勵規(guī)劃、組織文化規(guī)劃。
幾乎所有學者在劃分時都列出了人員補充規(guī)劃和晉升規(guī)劃，他們認為晉升也是一種補充，只不過補充源在內(nèi)部，因此，補充規(guī)劃主要是指補充源在外部的`規(guī)劃。一種規(guī)劃包含了另一種規(guī)劃，而兩者又并列出現(xiàn)在同一級別，這樣的劃分明顯不合理。有的學者也有類似想法，單獨列出了補充源在外部的規(guī)劃，稱其為人力資源招聘任用規(guī)劃(趙曙明，2002)，并認為其包含了招募規(guī)劃、甄選規(guī)劃和配置規(guī)劃三個子規(guī)劃。外部人員補充規(guī)劃是指，根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境變化和組織發(fā)展戰(zhàn)略，通過有計劃地吸收組織外部人員，從而對組織中長期內(nèi)可能產(chǎn)生的空缺職位加以補充的規(guī)劃。
在組織內(nèi)部，人員也要有計劃地流動，這種流動包括晉升、調(diào)動、降職。幾乎所有學者將晉升一類流動單列為晉升規(guī)劃，研究頗多。絕大多數(shù)學者也單獨列出了調(diào)動一類的規(guī)劃，但命名上和內(nèi)容上有所區(qū)別，如在稱呼上有人員分配規(guī)劃、人員調(diào)配規(guī)劃、配備規(guī)劃等，內(nèi)容上也有一定區(qū)別。很少有學者討論降職一類流動，因其實用性較小，幾乎無人將其單獨列出。但是這些均屬于組織內(nèi)部流動，并且各自的重要性因組織而不同，所以有必要考慮到這一系列的流動人力資源戰(zhàn)略的表述人力資源戰(zhàn)略的表述。作者將晉升、調(diào)動、降職等歸為一類，稱其稱為內(nèi)部人員流動規(guī)劃。內(nèi)部人員流動規(guī)劃是指，根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境變化和組織發(fā)展戰(zhàn)略，通過有計劃的組織內(nèi)部人員流動，實現(xiàn)在未來職位上配置內(nèi)部人員的規(guī)劃。
除上兩類流動外，還有第三類流動，即人員從組織內(nèi)部流出。退休可以準確預測，解聘主動權(quán)掌握在組織手中，因此，這類流動較少受到重視，也僅有部分學者將其列為規(guī)劃的內(nèi)容之一。但是，作為人員流動的必要部分，應該將其列入規(guī)劃。并且，通過科學的設(shè)計和安排，可以為企業(yè)建立起淘汰退出機制。退休解聘規(guī)劃是指，根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境變化和組織發(fā)展戰(zhàn)略，通過有計劃地讓達退休標準人員和不合格人員離開組織，從而使組織的人員結(jié)構(gòu)更優(yōu)、更合理的規(guī)劃。
在確定未來哪些人員將在組織中工作后，要考慮如何更有效地使用這些人力資源。無論是為了有計劃地使用人力資源，還是為了增加人力資源價值，都應該關(guān)心員工的未來發(fā)展!。制定職業(yè)生涯規(guī)劃，一方面是支持員工成長，另一方面是指導員工成長。職業(yè)生涯規(guī)劃已成為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，幾乎所有的學者都提到了這項內(nèi)容。職業(yè)生涯規(guī)劃是指，組織根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境變化和組織發(fā)展戰(zhàn)略引導員工職業(yè)發(fā)展方向，員工根據(jù)個人能力、興趣、個性和可能的機會制定個人職業(yè)發(fā)展計劃，從而組織系統(tǒng)安排內(nèi)部員工職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃。
在明確職業(yè)發(fā)展方向后，組織應根據(jù)組織和個人發(fā)展需要制定一系列的培訓開發(fā)計劃，開發(fā)人力資源潛能。培訓開發(fā)是人力資源管理的一項必要工作，所以學者們無一例外地將其列入規(guī)劃系統(tǒng)。培訓開發(fā)的目的是提高員工能力以適應未來工作，因此要根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計，同時還要考慮到員工的個人需要。培訓開發(fā)規(guī)劃是指，根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境變化和組織發(fā)展戰(zhàn)略，考慮員工發(fā)展需要，通過對員工有計劃地培訓和開發(fā)，提高員工能力、引導員工態(tài)度，使員工適應未來崗位的規(guī)劃。
無論是為了穩(wěn)定員工隊伍，還是為了提高員工工作績效，物質(zhì)和精神兩方面的作用是不可忽視的。物質(zhì)是精神的基礎(chǔ)，只有當物質(zhì)手段達到一定標準后，精神手段才能發(fā)揮作用。因此，絕大多數(shù)學者都將薪酬激勵規(guī)劃列為子規(guī)劃，但是在名稱上和內(nèi)容上又有所不同，如名稱方面有薪酬激勵規(guī)劃、工資規(guī)劃和薪酬福利規(guī)劃等，其包含的內(nèi)容和重點自然各不相同。薪酬激勵規(guī)劃是指，根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境變化和組織發(fā)展戰(zhàn)略，為了使員工結(jié)構(gòu)保持在一個恰當水平，為了提高員工工作績效，為了激發(fā)員工工作熱情，制定一系列薪酬激勵政策的規(guī)劃。
在一定物質(zhì)基礎(chǔ)上，精神手段往往發(fā)揮著物質(zhì)手段無法比擬的作用。人的精神世界非常豐富，一個信仰會影響一生，一個念頭會導致一個行為人力資源戰(zhàn)略的表述人力資源。如果能在精神層面上引導員工、激勵員工，就可挖掘出巨大的人力資源潛能。很可惜，至今沒有一個學者將組織文化作為一項子規(guī)劃大多數(shù)學者認為，組織文化不屬于人力資源管理的范疇，自然不會在與人力資源相關(guān)的規(guī)劃中提及。但是，人力資源管理研究的對象是人，組織文化研究的對象也是人，兩者有著天然的密切聯(lián)系。組織文化重要地影響著人的態(tài)度和行為，人力資源管理的目的是引導人的態(tài)度、改善人的行為，可見，一個好的組織文化有利于實現(xiàn)人力資源管理的目的。因此，將組織文化列入人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的范疇非常必要。組織文化規(guī)劃是指，根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境變化和組織發(fā)展戰(zhàn)略的需要，不斷完善組織長期積累形成的組織文化，使其在未來能更好地引導和激勵員工，從而為組織提供更優(yōu)秀的人力資源的規(guī)劃。
人力資源戰(zhàn)略論文篇十七
現(xiàn)代社會的快速發(fā)展正在造就日益復雜化、多樣化的企業(yè)競爭環(huán)境，迫使企業(yè)必須持續(xù)關(guān)注和靈活調(diào)整自身戰(zhàn)略以適應發(fā)展的需要。而人力資源部門正日益顯現(xiàn)出越來越重要的戰(zhàn)略影響力，在企業(yè)戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略計劃落實和戰(zhàn)略價值評估等各個環(huán)節(jié)迎接挑戰(zhàn)、降低風險并有效執(zhí)行。研究表明，企業(yè)人力資源管理部門在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃層面亟待解決以下命題：
1.產(chǎn)業(yè)環(huán)境及業(yè)務形態(tài)分析。僅僅局限在人力資源管理領(lǐng)域難以深入理解和把握企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求，需要全面了解和把握企業(yè)所處行業(yè)的外部環(huán)境、發(fā)展趨勢和業(yè)務形態(tài)，用以指引和推導出吻合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源管理關(guān)鍵舉措。
2.國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)驗借鑒。通過關(guān)注國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)所采取的戰(zhàn)略性人力資源管理舉措，深刻了解其發(fā)展戰(zhàn)略的背景、目的和要求，在此基礎(chǔ)上分析其在人力資源管理方面的支撐舉措及成敗得失，為自身人力資源戰(zhàn)略支撐計劃奠定更為堅實的基礎(chǔ)。
3.企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀解讀。從人力資源管理的角度搭建企業(yè)現(xiàn)狀評估體系，采取科學的方法了解和分析各個模塊的實際狀況，進而對照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略澄清不同模塊的變革重點、主要風險以及優(yōu)先級設(shè)置。
4.人力資源戰(zhàn)略計劃連續(xù)性。在準確把握企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和當前實際狀況的基礎(chǔ)上，綜合覆蓋人力資源管理各個模塊提出一攬子解決方案，形成切實有效的工作落實計劃，配合企業(yè)戰(zhàn)略落地的逐步推進做好前期鋪墊、中期執(zhí)行及后期完善工作。
圍繞企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃所需要破解的關(guān)鍵命題，博思人才網(wǎng)()認為，企業(yè)應當從“視野”、“評估”、“落地”三個層面，開展進階式的規(guī)劃管理：
1.視野：澄清“需要做什么”。用科學的`方法拓展視角，用客觀的數(shù)據(jù)支撐觀點，用豐富的信息充實論證過程，用需求牽引分析邏輯，呈現(xiàn)出真正具有參考意義和借鑒價值的戰(zhàn)略愿景。
2.評估：澄清“適合做什么”。借助科學的企業(yè)評估方法，從整體績效、業(yè)務能力、組織能力、財務能力和盈利模式等五個方面權(quán)衡企業(yè)自身基礎(chǔ)，從不同角度明確人力資源管理現(xiàn)狀及戰(zhàn)略支撐要求。
3.落地：澄清“應該怎么做”。在總體戰(zhàn)略發(fā)展目標的統(tǒng)一指引下，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略實施的具體計劃和舉措，從人力資源管理角度提煉匹配的配套工作，從階段劃分、關(guān)鍵節(jié)點、工作接口、驗收標準、注意事項等方面將單一舉措細化成為具體方案。
人力資源戰(zhàn)略論文篇十八
具體說來，現(xiàn)代人力管理主要包括以下一些具體工作任務：
根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃，評估組織的人力資源現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢，收集和分析人力資源供給與需求方面的信息和資料，預測人力資源供給和需求的發(fā)展趨勢，制訂人力資源招聘、調(diào)配、培訓、開發(fā)及發(fā)展計劃等政策和措施。
人力資源管理部門應與財務等部門合作，建立人力資源會計體系，開展人力資源投入成本與產(chǎn)出效益的核算工作。人力資源會計工作不僅僅能夠改善人力資源管理工作本身，而且能夠為決策部門帶給準確和量化的依據(jù)。
3．崗位分析和工作設(shè)計。
對組織中的各個工作和崗位進行分析，確定每一個工作和崗位對員工的具體要求，包括技術(shù)及種類、范圍和熟悉程度；學習、工作與生活經(jīng)驗；身體健康狀況；工作的職責、權(quán)利與義務等方面的狀況。這種具體要求務必構(gòu)成書面材料，這就是工作崗位職責說明書。這種說明書不僅僅是招聘工作的依據(jù)，也是對員工的工作表現(xiàn)進行評價的標準，進行員工培訓、調(diào)配、晉升等工作的根據(jù)。
根據(jù)組織內(nèi)的崗位需要及工作崗位職責說明書，利用各種方法和手段，如理解推薦、刊登廣告、舉辦人才交流會、到職業(yè)介紹所登記等從組織內(nèi)部或外部吸引應聘人員以及委托像烽火獵聘公司這種國內(nèi)知名的獵頭公司。并且經(jīng)過資格審查，如理解教育程度、工作經(jīng)歷、年齡、健康狀況等方面的審查，從應聘人員中初選出必須數(shù)量的候選人，再經(jīng)過嚴格的考試，如筆試、面試、評價中心、情景模擬等方法進行篩選，確定最后錄用人選。人力資源的選拔，應遵循平等就業(yè)、雙向選取、擇優(yōu)錄用等原則。
5．雇傭管理與勞資關(guān)系。
員工一旦被組織聘用，就與組織構(gòu)成了一種雇傭與被雇傭的、相互依存的勞資關(guān)系，為了保護雙方的合法權(quán)益，有必要就員工的工資、福利、工作條件和環(huán)境等事宜達成必須協(xié)議，簽定勞動合同。
6．入廠教育、培訓和發(fā)展。
任何應聘進入一個組織（主要指企業(yè)）的新員工，都務必理解入廠教育，這是幫忙新員工了解和適應組織、理解組織文化的有效手段。入廠教育的主要資料包括組織的歷史發(fā)展狀況和未來發(fā)展規(guī)劃、職業(yè)道德和組織紀律、勞動安全衛(wèi)生、社會保障和質(zhì)量管理知識與要求、崗位職責、員工權(quán)益及工資福利狀況等。
為了提高廣大員工的工作潛力和技能，有必要開展富有針對性的崗位技能培訓。對于管理人員，尤其是對即將晉升者有必要開展提高性的培訓和教育，目的是促使他們盡快具有在更高一級職位上工作的全面知識、熟練技能、管理技巧和應變潛力。
7．工作績效考核。
工作績效考核，就是對照工作崗位職責說明書和工作任務，對員工的業(yè)務潛力、工作表現(xiàn)及工作態(tài)度等進行評價，并給予量化處理的過程。這種評價能夠是自我總結(jié)式，也能夠是他評式的，或者是綜合評價。考核結(jié)果是員工晉升、理解獎懲、發(fā)放工資、理解培訓等的有效依據(jù)，它有利于調(diào)動員工的用心性和創(chuàng)造性，檢查和改善人力資源管理工作。
8．幫忙員工的職業(yè)生涯發(fā)展。
人力資源管理部門和管理人員有職責鼓勵和關(guān)心員工的個人發(fā)展，幫忙其制訂個人發(fā)展計劃，并及時進行監(jiān)督和考察。這樣做有利于促進組織的發(fā)展，使員工有歸屬感，進而激發(fā)其工作用心性和創(chuàng)造性，提高組織效益。人力資源管理部門在幫忙員工制訂其個人發(fā)展計劃時，有必要思考它與組織發(fā)展計劃的協(xié)調(diào)性或一致性。也只有這樣，人力資源管理部門才能對員工實施有效的幫忙和指導，促使個人發(fā)展計劃的順利實施并取得成效。
9．員工工資報酬與福利保障設(shè)計。
合理、科學的工資報酬福利體系關(guān)系到組織中員工隊伍的穩(wěn)定與否。人力資源管理部門要從員工的資歷、職級、崗位及實際表現(xiàn)和工作成績等方面，來為員工制訂相應的、具有吸引力的工資報酬福利標準和制度。工資報酬應隨著員工的工作職務升降、工作崗位的變換、工作表現(xiàn)的好壞與工作成績進行相應的調(diào)整，不能只升不降。
員工福利是社會和組織保障的一部分，是工資報酬的補充或延續(xù)。它主要包括政府規(guī)定的退休金或養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、節(jié)假日，并且為了保障員工的工作安全衛(wèi)生，帶給必要的安全培訓教育、良好的勞動工作條件等。
10．保管員工檔案。
人力資源管理部門有職責保管員工入廠時的簡歷以及入廠后關(guān)于工作主動性、工作表現(xiàn)、工作成績、工資報酬、職務升降、獎懲、理解培訓和教育等方面的書面記錄材料。
通常，我們能夠把企業(yè)人力資源管理分為四個層次：規(guī)章制度與業(yè)務流程（基礎(chǔ)性工作）、基于標準化業(yè)務流程的操作（例行性工作）、人力資源戰(zhàn)略（戰(zhàn)略性工作）以及戰(zhàn)略人力資源管理（開拓性工作）。
基礎(chǔ)性工作主要指要建立起企業(yè)人力資源運作的基礎(chǔ)設(shè)施平臺，這個平臺首先要包括一套完善的人力資源管理規(guī)章制度，這是人力資源部門一切管理活動的企業(yè)內(nèi)部“法律依據(jù)”。但如果沒有標準化的操作流程做支撐，管理的規(guī)章制度在具體操作上或多或少會存在因人而異的混亂現(xiàn)象。對人力資源管理者而言，如果解決不了操作層面的問題，人力資源管理就會陷于紙上談兵。因此，建立一套有效的人力資源操作流程，是人力資源管理邁向?qū)崉盏闹匾Ｕ稀?BR> 例行性工作是在規(guī)章制度與標準操作流程這一基礎(chǔ)設(shè)施平臺之上進行操作的，主要包括人力資源規(guī)劃、員工招聘、檔案、合同、考勤、考核、培訓、薪資、福利、離職等管理資料。就應說，例行性工作的一個特點，就是其中的大部分工作都是基于經(jīng)驗的重復勞動，瑣碎煩雜，缺乏創(chuàng)造性，占用了hr管理人員超多的時間，但又是人力資源管理中不可回避的基本事務。由于這部分工作幾乎無法從本質(zhì)上對企業(yè)的核心價值產(chǎn)生影響，將它們外包給社會上的專業(yè)服務公司或顧問人員已經(jīng)逐漸成為一種趨勢。
戰(zhàn)略性工作要求人力資源管理者能站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，主動分析、診斷人力資源現(xiàn)狀，為企業(yè)決策者準確、及時地帶給各種有價值的信息，支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的構(gòu)成，并為目標的實現(xiàn)制定具體的人力資源行動計劃。人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)人力資源部門一切工作的指導方針。
開拓性工作則強調(diào)人力資源管理要為企業(yè)帶給增值服務，為直接創(chuàng)造價值的部門帶給達成目標的條件。人力資源管理部門的價值，是透過提升員工的效率和組織的效率來實現(xiàn)的，而提升員工與組織績效的手段，就是要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略，重點思考如何建立良好的企業(yè)文化、個性化的員工職業(yè)生涯規(guī)劃、貼合企業(yè)實際狀況的薪酬體系與激勵制度，并個性關(guān)注對企業(yè)人力資源的深入開發(fā)。實際上，對人才的吸引、使用、持續(xù)以及培養(yǎng)等工作的成敗，關(guān)鍵不在于日常的管理工作是否到位，而在于是否營造了一個適于人才工作與發(fā)展的環(huán)境，這個環(huán)境的創(chuàng)造，就需要人力資源管理者在開拓性工作上花更多的時間與精力。
人力資源管理服務于企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標，是一系列管理環(huán)節(jié)的綜合體。人力資源管理的主要資料包括以下幾方面。
人力資源戰(zhàn)略論文篇一
人力資源戰(zhàn)略管理是企業(yè)人力資源管理領(lǐng)域的一個新課題，對于這一課題的研究目前還不是很多，國內(nèi)很多企業(yè)在人力資源戰(zhàn)略管理方面普遍存在經(jīng)驗不足的問題，這影響到了企業(yè)的健康發(fā)展。本文對于企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵以及意義進行了簡單的探討，圍繞目前企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理方面存在的各種問題，探討了這些問題的具體解決策略，以期為企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理水平的全面提升帶來有益思考。
一、引言。
企業(yè)之間的競爭很大程度上就是人力資源的競爭，而人力資源戰(zhàn)略管理作為企業(yè)人力資源管理領(lǐng)域的一個新的發(fā)展，其在人力資源管理水平提升，充分發(fā)揮人力資源潛能等方面發(fā)揮著非常重要的作用。從人力資源管理發(fā)展的基本趨勢來看，人力資源戰(zhàn)略管理是一個不可扭轉(zhuǎn)的趨勢，企業(yè)只有盡快的構(gòu)建人力資源戰(zhàn)略管理模式，并在這一模式下制定正確有效的人力資源管理策略，才能夠最大限度的提升人力資源管理水平，為企業(yè)的健康發(fā)展提供更好的保障。
人力資源戰(zhàn)略管理雖然已經(jīng)成為了企業(yè)管理領(lǐng)域的一個熱詞，出現(xiàn)頻率很高，但是目前依然有很多企業(yè)管理者并沒有深刻了解這一管理模式的內(nèi)涵，對于這一工作的重要意義更是不甚清晰，因此有必要對于這兩個方面的內(nèi)容進行必要的探討。
（一）人力資源戰(zhàn)略管理內(nèi)涵。人力資源戰(zhàn)略管理是指企業(yè)為了實現(xiàn)戰(zhàn)略管理目標，在戰(zhàn)略管理目標之下，對于人力資源進行開發(fā)、配置、利用的制度、方法、程序總和。從字面意義上來了解，人力資源戰(zhàn)略管理就是將這一工作上升到企業(yè)戰(zhàn)略層面，將企業(yè)的戰(zhàn)略管理目標貫穿到企業(yè)人力資源管理的各個職能模塊兒中去，從而實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理水平的不斷提升。人力資源戰(zhàn)略管理從具體實施來看就是有計劃、有戰(zhàn)略的進行人力資源管理的部署以及開發(fā)，確保企業(yè)獲得數(shù)量以及結(jié)構(gòu)都匹配的人力資源。
（二）人力資源戰(zhàn)略管理意義。人力資源戰(zhàn)略管理對于企業(yè)來說，其重要意義主要就是在可以讓企業(yè)人力資源管理工作與企業(yè)的戰(zhàn)略更好的進行匹配，從而幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。對于企業(yè)來說，戰(zhàn)略目標是企業(yè)經(jīng)營的最高指導方針，人力資源管理水平的高低直接影響到企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，人力資源畢竟是企業(yè)最有競爭優(yōu)勢的資源，從這一角度來說，企業(yè)必須要做好人力資源戰(zhàn)略管理，從而更有助于全面提升人力資源管理水平，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。另一個方面，人力資源戰(zhàn)略管理對于企業(yè)人力資源作用的充分發(fā)揮具有重要推動作用，人力資源戰(zhàn)略管理對于企業(yè)來說，是將人力資源看成了企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，一系列戰(zhàn)略性措施的采取，將會最大限度的激發(fā)人力資源工作積極性。
企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理方面的問題很多，本文將這些典型的問題歸納為了戰(zhàn)略管理理念缺失、組織架構(gòu)僵化、人力資源規(guī)劃落后等幾個方面，具體闡述如下：
（一）戰(zhàn)略管理理念缺失。戰(zhàn)略管理理念的缺失這是很多企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理中存在的問題，很多企業(yè)人力資源管理工作的開展中，并沒有從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來進行人力資源管理各項職能性工作的指導，也沒有將人力資源看成是企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，人力資源管理部門的低位比較低，企業(yè)經(jīng)營管理中，人力資源的地位要低于資本、設(shè)備等資源，這對于企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理來說是一個很大的負面影響。在戰(zhàn)略管理理念缺失的情況下，這一工作的開展很容易就會在錯誤的理念指導下陷入一個誤區(qū)之中。
（二）組織架構(gòu)僵化。組織架構(gòu)的僵化對于企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理來說也是一個很大的危害，不少企業(yè)在組織架構(gòu)設(shè)置方面，基本上就是以傳統(tǒng)的行政等級結(jié)構(gòu)為主，組織層級較多，不同組織部門之間沒有一個必要的信息共享機制，后果就是企業(yè)的組織架構(gòu)難以適應環(huán)境變化、組織發(fā)展的需要，這導致了人力資源戰(zhàn)略管理缺少了組織保障。當今企業(yè)經(jīng)營發(fā)展，需要有彈性的組織架構(gòu)來實現(xiàn)企業(yè)人力資源靈活配置，要求人力資源能夠做到跨部門流動，內(nèi)部有基于任務、項目的團隊，而目前僵化的組織架構(gòu)很難確保類似團隊的建立，從而影響了企業(yè)的發(fā)展。
（三）人力資源規(guī)劃落后。人力資源規(guī)劃就是依據(jù)企業(yè)發(fā)展需要，結(jié)合企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，來進行企業(yè)員工需求的預測分析，通過需求規(guī)劃、配置規(guī)劃、開發(fā)規(guī)劃等工作，來確保企業(yè)發(fā)展能夠獲得數(shù)量以及質(zhì)量都滿足企業(yè)發(fā)展需要的員工。人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理核心內(nèi)容，不少企業(yè)在這一工作方面落后，做不到根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要來進行這一工作的科學安排，直接后果就是員工數(shù)量、結(jié)構(gòu)與企業(yè)發(fā)展的要求不匹配，對于人力資源戰(zhàn)略管理產(chǎn)生了很大負面影響。
人力資源戰(zhàn)略管理相對于傳統(tǒng)的人力資源管理來說客觀上存在很多的不同，從很多企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理的經(jīng)驗來看，關(guān)鍵是要做好以下幾個方面工作，從而實現(xiàn)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理水平的不斷提升。
（一）樹立戰(zhàn)略管理理念。人力資源戰(zhàn)略管理客觀上要求企業(yè)要樹立起來從企業(yè)戰(zhàn)略角度出發(fā)來進行人力資源管理職能工作開展的理念，將企業(yè)人力資源管理各項職能性工作與企業(yè)戰(zhàn)略進行緊密結(jié)合，這樣可以更好讓人力資源管理工作服從以及服務于企業(yè)戰(zhàn)略目標的需要。同時企業(yè)還需要將人力資源看成是企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，切實提升人力資源管理部門的地位，實現(xiàn)人力資源效能的最大化。畢竟理念決定行動，只有人力資源戰(zhàn)略管理理念到位，才能夠在這一理念引導下，為人力資源戰(zhàn)略管理提供觀念層面的支撐。
（二）優(yōu)化組織架構(gòu)。在企業(yè)組織架構(gòu)的調(diào)整方面，需要結(jié)合人力資源戰(zhàn)略管理的基本需要，構(gòu)建起來扁平化、無邊界的組織架構(gòu)，實現(xiàn)人力資源在不同部門之間流動壁壘的下降，構(gòu)建起來任務導向的`人力資源團隊，實現(xiàn)人力資源的良性流動，最大限度的提升人力資源效能發(fā)揮程度。同時組織架構(gòu)調(diào)整方面還要努力朝著學習型組織構(gòu)建方向前進，通過學習型組織建設(shè)，加強知識共享程度，從而給企業(yè)的發(fā)展注入更多的活力。學習型組織架構(gòu)建設(shè)層面，一方面是要建立起來一個共同愿景，將企業(yè)每一個職能部門都統(tǒng)一到企業(yè)愿景之下；另一方面就是需要構(gòu)建學習型小組，基于興趣、任務等組建學習小組，小組成員在一起相互學習，從而更好的提升自身的勝任力，為做好本職工作提供良好的支撐。
（三）科學進行人力資源規(guī)劃。凡事預則立不預則廢，人力資源管理工作同樣如此，對于企業(yè)來說，不同發(fā)展階段以及不同環(huán)境情況下，員工需求數(shù)量、類別會有一些變化，這些變化如果沒有被企業(yè)通過人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃進行良好把握，很容易就會給企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營帶來負面影響。針對這種情況，需要企業(yè)高度重視人力資源規(guī)劃工作，注意對企業(yè)經(jīng)營變化進行分析，提前制定人力資源規(guī)劃，實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理水平的不斷提升。企業(yè)人力資源規(guī)劃工作的開展，重點需要注意分析企業(yè)的發(fā)展需要，如果企業(yè)實施的擴張性發(fā)展戰(zhàn)略，則需要提前進行人員招募儲備，反之則需要凍結(jié)招聘或者減少招募。
五、結(jié)束語。
總之，人力資源對于企業(yè)發(fā)展的重要作用決定了人力資源戰(zhàn)略管理企業(yè)管理中的地位，我國需要在企業(yè)人力戰(zhàn)略管理方面繼續(xù)努力，深刻理解這一工作內(nèi)涵的基礎(chǔ)之上，結(jié)合企業(yè)的實際情況，構(gòu)建人力資源戰(zhàn)略管理框架，從而實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略管理水平的不斷提升。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理的具體實施層面，需要密切關(guān)注這一領(lǐng)域的研究成果，積極借鑒行業(yè)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理的經(jīng)驗，結(jié)合企業(yè)自身的情況進行必要的調(diào)整以及變通，從而為企業(yè)的健康發(fā)展夯實人力資源保障。
人力資源戰(zhàn)略論文篇二
人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃不同于人力資源的規(guī)劃，正是由于戰(zhàn)略兩個字的特殊性，導致兩個名詞概念之差。"戰(zhàn)略"一詞最先應用于軍事行動上，而如今被引用到現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理上。戰(zhàn)略本身指的就是對全局觀念的把控和謀劃，因此人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是對于整個現(xiàn)代企業(yè)來說，一旦企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)的競爭環(huán)境、企業(yè)的發(fā)展定位發(fā)生較為巨大的變動，人力資源的使用也要隨之變化，提供適合企業(yè)自身需要的人力資源。同時為了企業(yè)支出最大限度地減少，企業(yè)人力資源部門需要對企業(yè)的員工做出相應的評測，及時替換掉較差的員工及不需要的員工，較少人力資源的儲備。
人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃并不是一成不變的，而是隨著經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)的擴張做出相應的改變。如今在學者的研究中，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)展趨勢主要有以下四種：首先，現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)不再需要繁多的員工來維持企業(yè)的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)更加需要的是高精尖的人力資源來幫助企業(yè)發(fā)展，因此人力資源的戰(zhàn)略需要更加精簡的規(guī)劃。其次，由于企業(yè)競爭環(huán)境的多變性和市場變化的多元性，企業(yè)通常需要不斷改變自己的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃來適應自己的需要，這就要求人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃需要關(guān)注企業(yè)組織的環(huán)境變化。第三，在制定人力資源戰(zhàn)略計劃的時候需要對企業(yè)發(fā)展過程中遇到的特殊情況或者不同的數(shù)據(jù)進行規(guī)劃和整理。最后，人力資源戰(zhàn)略不能只停留在規(guī)劃的層面上，只有實施了人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，對現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展的益處才能顯現(xiàn)出來。同時只有實施了人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃才能對實施的結(jié)果進行有效的評估，為企業(yè)以后人力資源的使用帶來啟示，或者及時修改不合適的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。
（1）人力資源激勵方式單一。在現(xiàn)代企業(yè)中，對于人力資源的激勵力度不足，其次，即使現(xiàn)代企業(yè)對人力資源有相應的激勵，激勵方式也過于單一。大多是以獎金的方式激勵員工，但在管理學中可以知道，金錢等物質(zhì)性的激勵效果是最低的，一旦員工的生存需求得到滿足，金錢激勵將不再起到重要的作用。因此，現(xiàn)代企業(yè)應建立更加多員的員工激勵方式，確保激勵的有效性，以此來制定相應的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（2）人力資源開發(fā)不足?，F(xiàn)代企業(yè)大多只注重對人力資源的招聘，一旦招聘到較為優(yōu)秀的人力資源，企業(yè)就很少再對人力資源進行后續(xù)的培訓，很容易導致人力資源的技能退化。企業(yè)這種將投資培訓看作企業(yè)成本的觀念其實是錯誤的，投資人力資源的培訓其實是為了企業(yè)和員工的共同成長，前期投資培訓的費用，后期的人力資源不僅會補上費用，更會為企業(yè)創(chuàng)造更大的收益。假如現(xiàn)代企業(yè)沒有培訓，加上員工較大的流動性，很容易導致一些追求自我實現(xiàn)和價值的員工離開企業(yè)，這樣一來不僅削弱了自身的競爭優(yōu)勢，也為其他企業(yè)白白送去的人才。
（3）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)文化建設(shè)不同步。企業(yè)的文化建設(shè)對企業(yè)人力資源的凝聚力和創(chuàng)造力來說十分重要，良好的企業(yè)文化建設(shè)對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃也有十分重要的啟示。但是現(xiàn)代企業(yè)往往忽略了企業(yè)的文化建設(shè)，因此即使招聘到了良好的人力資源，在其進入企業(yè)工作后，往往缺少對自己的定位，而人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃也無法較好的展開。
（4）缺少對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實施情況的評估。在企業(yè)的人力資源部門制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃并實施后，往往忽略了對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實施情況的有效評估。這樣人力資源部門就無法有針對的進行下次人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，無法發(fā)現(xiàn)人力資源規(guī)劃過程中的問題，也就不可能對人力資源有較好的把我和改造。
（1）樹立人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃意識?，F(xiàn)代企業(yè)應當改變以往只顧企業(yè)自身發(fā)展而忽略人力資源發(fā)展的觀念，樹立以人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃為重的理念，將人力資源的發(fā)展作為企業(yè)發(fā)展的重中之重，同時加強對人力資源部門的放權(quán)，保證人力資源部門的獨立性。不止在招聘中如此，在員工的培訓方面更應該加大投資力度，為企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展做出長遠的計劃。
（2）加強企業(yè)文化建設(shè)。加強企業(yè)的文化建設(shè)，形成企業(yè)自己的文化理念，加強企業(yè)的文化凝聚力。文化建設(shè)不僅是對企業(yè)風氣的健康發(fā)展有利，對企業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展和人力資源的發(fā)展也有不可忽視的作用。有了企業(yè)的文化建設(shè)，在招聘到員工后，員工可以很快的融入企業(yè)，確定自己的定位。這樣一來，人力資源可以得到最大程度的運用。
（3）多元化人力資源激勵方式。改變以往多以獎金激勵員工的方式，使人力資源激勵方式更加多元化。根據(jù)馬斯洛需求理論來看，獎金是滿足人力資源最低級的生存需求，而這種激勵方式在人力資源生存需求不滿足的情況下，必要的獎金激勵可以為員工提供工作動力。但是一旦員工的生存需求被滿足后，獎金激勵將起到很小或者不再起到作用。這時的員工需要自我實現(xiàn)，因此對員工的肯定和認同將顯得十分重要。
（4）健全人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)果的評估機制。在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃階段需要人力資源部門認真根據(jù)企業(yè)的發(fā)展狀況進行規(guī)劃，而人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實施后，需要對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施結(jié)果進行快速有效的評估。遇到問題或者麻煩后及時的更正，以便在下一次的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實施的時候能發(fā)揮更好的作用。只有人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃不斷進步和改進，才能適應不斷變化的企業(yè)競爭環(huán)境和組織結(jié)構(gòu)，為企業(yè)的發(fā)展提供不竭的動力。
利潤是企業(yè)發(fā)展過程中離不開的詞語，而利潤與兩項東西有關(guān)，一是收入，二是成本。企業(yè)如果想提升自己的利潤，一方面要增加收入，一方面要控制生產(chǎn)成本。從企業(yè)競爭的角度來說，短期內(nèi)大幅提高收入十分困難，但是，有了人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)可以在成本方面盡可能的控制企業(yè)的生產(chǎn)成本。通過人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，可以更多的掌握每個企業(yè)員工的價值，對于發(fā)掘人力資源的潛能有很大的幫助。同時可以幫助企業(yè)盡早的發(fā)現(xiàn)缺少上進心的某些員工，及時的替換掉，減少企業(yè)的損失。加上進行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，可以使企業(yè)減少人力資源的儲備，降低企業(yè)的員工薪酬支出，從而使企業(yè)獲得更大的利潤。
人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，對于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展來說是一個長遠的計劃，這個計劃是從人力資源的招聘開始，一直到員工結(jié)束任職。良好的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，從員工入職開始就會給員工一個明確的定位，同時由于人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃對員工情況的充分了解和掌握，使企業(yè)能更好的在派發(fā)任務和分配職位方面任用員工。為員工制定適合自己的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，如此一來員工有了明確的發(fā)展方向和目標，對企業(yè)和自我的認同度會大大提高。員工的到合適、喜歡的工作職位，積極性被充分調(diào)動，可以更好的在企業(yè)發(fā)揮自己的才能，在企業(yè)的發(fā)展中發(fā)光發(fā)熱。
人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃事實上是對人事管理系統(tǒng)的條理化和規(guī)范化。
人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃在充分了解企業(yè)員工的情況后，不僅可以發(fā)掘員工的潛能，也可以讓管理者了解員工在職業(yè)生涯中的發(fā)展難點，有針對的提供幫助。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可以使企業(yè)人力資源部的管理目標更加清晰，提高了員工的工作效率，同時也提高了這個企業(yè)的運作效率。在現(xiàn)代企業(yè)的市場競爭中，人力資源規(guī)劃可以使企業(yè)在人才競爭方面具有巨大的優(yōu)勢，提升企業(yè)的競爭力。
在現(xiàn)代企業(yè)中企業(yè)決策要考慮到企業(yè)方方面面的情況，這其中就包括，企業(yè)的員工任職情況。在傳統(tǒng)企業(yè)中，缺少對企業(yè)的全局把控，往往導致人力資源反面欠缺考慮，從而做出的一些決策影響企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃就很好的解決了這一問題，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃不僅對企業(yè)的的員工情況有詳細的梳理和分析，使企業(yè)在決策中充分考慮人力資源的情況，同時，通過對員工才華和潛能的發(fā)掘，也為企業(yè)的決策建言獻策，提供了比較合理、全面的智力支持。往往企業(yè)職員才能發(fā)現(xiàn)企業(yè)潛在的問題，及時的提出建議，幫助企業(yè)進行決策，有利于企業(yè)更加穩(wěn)定和良性的發(fā)展。
綜上所述，現(xiàn)代企業(yè)是不斷向前發(fā)展的，同時適合企業(yè)需要的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃也需要不斷地改善。傳統(tǒng)企業(yè)缺少對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的認識，容易導致人事管理混亂，企業(yè)的運作效率也就十分低，不利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。即使是比較成熟的現(xiàn)代企業(yè)，在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方面也面臨著很大的問題。這些問題的解決還有賴于對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的不斷探索和研究，這樣才能使人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮更大的作用。當然，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，需要結(jié)合企業(yè)自身的組織結(jié)構(gòu)以及外部競爭環(huán)境和企業(yè)員工招聘情況具體的制定適合本企業(yè)需要的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。從企業(yè)的全局出發(fā)，對人力資源進行合理的規(guī)劃，拉大與其他企業(yè)的競爭優(yōu)勢，保持本企業(yè)的人力資源的優(yōu)秀性，幫助企業(yè)獲得更大的利潤，在競爭中獲得最大優(yōu)勢。
人力資源戰(zhàn)略論文篇三
戰(zhàn)略管理過程是很復雜的，它包括很多的組織功能，將人力資源策略與戰(zhàn)略規(guī)劃過程相聯(lián)系只能使戰(zhàn)略管理變得更為復雜?？赡苷且驗檫@個原因，相對來說很少公司真正進行戰(zhàn)略人力資源管理。
許多公司有出色的人力資源管理紀錄。例如，在《在美國最理想工作的100家公司》一書中包括的企業(yè)普遍具有高超的人力資源管理技巧，并且已經(jīng)形成適應公司戰(zhàn)略任務需要的完整的人力資源項目。其中一小部分公司確實是建立在公司的人力資源理念上，并為這種理念所驅(qū)動。
電器制造商惠普公司就是其中一個。成立于1939年的惠普公司現(xiàn)已是經(jīng)營數(shù)十億美元主要電器產(chǎn)品的生產(chǎn)廠家。它的產(chǎn)品包括計算機、計算器、精密計量儀器。該公司明確規(guī)定了7條公司目標：
*利潤：制造足夠的利潤用于公司的發(fā)展壯大。
*客戶：生產(chǎn)出滿足客戶需要的產(chǎn)品。
*興趣范圍：限制其它公司進入本公司獨特產(chǎn)品新領(lǐng)域的可能性，
*增長：在改進能夠滿足顧客需求的盈利產(chǎn)品的前提下的可能性。
*員工：與公司員工分享共同創(chuàng)造的成功;按照員工的績效提供工作保障;承認個人成就;幫助員工從工作中獲得滿足感和成就感。
*管理：促進主動性和創(chuàng)造性;允許在實現(xiàn)明確的目標過程中，個人擁有極大的行為自由度。
*公民權(quán)：保證公司所處的社區(qū)由于公司的設(shè)立比從前更好。
這些目標發(fā)展成為“人力資源之路“，它是一系列看法和策略，包括以下幾方面：
*信任員工;充分自由。
*尊重和尊嚴;個人的尊重。
*認同;成就感;參與性。
*保障;持久;員工發(fā)展。
*保險;解除個人煩惱。
*利潤的分享和責任的分擔;互助。
*目標管理(非直接管理);分權(quán)制度。
*非正式化;稱呼名字;開放式交流。
*錯誤是學習的機會。
人力資源戰(zhàn)略論文篇四
從歷史的角度來看，現(xiàn)代化已經(jīng)有了近乎五年多年的發(fā)展歷程，在其發(fā)展過程中，以前資本主義時代，現(xiàn)代資本主義為主的市場經(jīng)濟發(fā)展模式對于社會的整體發(fā)展與結(jié)構(gòu)變化產(chǎn)生了莫大的影響，而且隨著科學技術(shù)的發(fā)展與金融經(jīng)濟的發(fā)展成熟，世界已經(jīng)出現(xiàn)了以商業(yè)和信息為主導的兩大發(fā)展潮流，并引領(lǐng)了當今時代的發(fā)展時尚。雖然我國的經(jīng)濟發(fā)展、綜合國力等都有了較大發(fā)展，但仍然屬于發(fā)展中國家。從國內(nèi)的具體環(huán)境看，社會中的主體，即企業(yè)的發(fā)展參差不齊，傳統(tǒng)型、現(xiàn)代型、二者混合的類型等都有所表現(xiàn)與發(fā)展，但事實上，總體的現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展模式還有待完善，并且需要進一步發(fā)展人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，這也是現(xiàn)代社會發(fā)展的大環(huán)境與可靠的生產(chǎn)過剩與商業(yè)化背景所決定的。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃指的是以人才為依托的智力支持與知識復用水平的可靠應用，對企業(yè)發(fā)展進行綜合評估與長遠的可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，是企業(yè)長遠發(fā)展的有力保障。
1.提供智力支持。
現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展與傳統(tǒng)企業(yè)的發(fā)展的區(qū)別非常明顯，主要表現(xiàn)在現(xiàn)代企業(yè)更加注重全面的發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展，更加動態(tài)化，尤其是認識到了人才的發(fā)展對于企業(yè)的長遠發(fā)展的重要意義，以及技術(shù)發(fā)展的核心要素是人才的重要因素。因此，可以說人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的根據(jù)是對人類社會與文明發(fā)展規(guī)律的認識，另一個是由于時代精神的推動，現(xiàn)今人類在經(jīng)歷了二十世紀人類最龐大的戰(zhàn)爭與技術(shù)發(fā)明、領(lǐng)教了現(xiàn)代化文明給人類帶來的利益與困境，因此，這也是一個時代對問題進行解決的內(nèi)在推動因素之一，推動了企業(yè)形式的發(fā)展。
2.提供決策依據(jù)。
在企業(yè)的運行與發(fā)展中，任何一個決策對其整體在市場中的競爭力都有著較大影響，然而在做出這些決策時，并不是沒有根據(jù)的，企業(yè)會對自身的人力資源能力進行一定的評估，并對所行項目進行一系列的分析，比如，對當前項目、人員數(shù)量、企業(yè)員工結(jié)構(gòu)等進行一個總的測評，并對出現(xiàn)問題的應對措施奠定基礎(chǔ)，從而實現(xiàn)人員的合理安排。以現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展來看，在決策時更加注重人員的合理調(diào)配，即對于人力資源的整合與合理配置，同時也更加注重員工在知識結(jié)構(gòu)方面的組合與優(yōu)化。
3.可以有效的調(diào)動員工。
人力資源從表面上看只是進行人員的引進與安排、管理，但實際上，它所包含的不僅僅是這些，還有對于員工的發(fā)展方向的可能性進行一定的評估與監(jiān)管，一方面培養(yǎng)其才能，加強適應力，并為公司的發(fā)展做出貢獻，另一方面也更注重培養(yǎng)員工的個人認同感與對公司認同感，總的來講，是將員工的個人職業(yè)規(guī)劃與企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略進行了協(xié)調(diào)與部署。從這個角度分析，人力資源在調(diào)動員工的積極性、催生員工的主動性發(fā)揮、培養(yǎng)其創(chuàng)造性與可發(fā)展方面提供了可靠的手段，也有了明確的目標。
4.可以有效的控制人力成本。
企業(yè)中的各種成本構(gòu)成不同，人力成本也屬于成本之一，在人力資源的管理中，就有對應的人力成本核算管理項，當然這是通過對于企業(yè)發(fā)展中的成本與利益認真考慮的結(jié)果，不僅是讓公司有充分的人力資源，還應該使這一資源得到充分發(fā)揮，并使這一社會功能性實現(xiàn)釋放與表達的最大化，從而為企業(yè)的總體收益帶來創(chuàng)收與增益。當然，這一成本管理并不單單停留于數(shù)學計算，還需要對未來可靠的、以人力為載體的知識進行復用可能性估價，雖然比較困難和棘手，但對于企業(yè)人力成本的控制與利益增長卻是不可或缺的重要一環(huán)。
1.提高認識，轉(zhuǎn)變理念，加強重視。
企業(yè)的發(fā)展應該因地制宜、因時制宜，努力站在時代精神的浪尖，以高瞻遠矚的目光對企業(yè)進行發(fā)展部署，尤其應該在商業(yè)化較為普及的當下，抓住人力資源這一有效手段，及時走上更高的發(fā)展道路，建立起人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，并認真研究它對企業(yè)發(fā)展的核心意義與重要價值，應該認識到知識轉(zhuǎn)化為再生產(chǎn)的時代已經(jīng)悄然來臨，認識到人才對于解決實際社會問題的重要性，明確解決社會中的實際問題對于企業(yè)發(fā)展而言是最有效的武器。
2.以人為本，將企業(yè)利益系統(tǒng)化、全面化。
企業(yè)應該利用人力資源這一有效手段，去建設(shè)并完善企業(yè)文化，因為當代社會活動范圍的增加與擴展，人才的可選擇性在逐漸增加，其自主性要求其向更具有文化、實力和魅力的企業(yè)轉(zhuǎn)向，所以，企業(yè)應該從人的角度出發(fā)，以人為本，從愛人才、會用人才到懂得與人才共謀發(fā)展，為社會發(fā)展盡職盡責，打造出自己的企業(yè)品牌文化，而且要認識到文化品牌對于企業(yè)發(fā)展的利益增長點及企業(yè)全面發(fā)展的最大可能性方向。
3.從制度上進行具體完善。
人力資源從招聘、培訓、獎懲等等環(huán)節(jié)對人才進行干預與影響，但是在具體的實踐中，也應該認識到制度的完善對于其人力資源自身和企業(yè)發(fā)展的重要性，所以應該從各個環(huán)節(jié)上進行完善，從整體上進行部署，根據(jù)不同的人、不同的崗位、不同的結(jié)果的可能性原因進行細化分析，從而使懲罰與獎勵變得更有根據(jù)，更有利于企業(yè)制度的完善和整體發(fā)展。
總而言之，筆者認為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃對企業(yè)發(fā)展有著重要意義，在其應用過程中更應該以人力資源管理的實際內(nèi)容為依托，一方面加強人才的培養(yǎng)，另一方面使企業(yè)文化得到有力的發(fā)展，為企業(yè)在市場經(jīng)濟環(huán)境下的綜合競爭力提供一個可靠的提升手段。
人力資源戰(zhàn)略論文篇五
：經(jīng)濟全球化的發(fā)展，迫使企業(yè)在管理上必須同時代接軌、同世界接軌，一些先進的企業(yè)開始創(chuàng)建自己獨特的管理方法，以此促進企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置，促進企業(yè)的長期發(fā)展。本文對儒家思想在企業(yè)人力資源管理中的運用進行分析。
：儒家思想；企業(yè)人力資源；運用。
儒家思想是我國重要的哲學思想，運用在企業(yè)管理、學校教育等多個方面，它能夠調(diào)節(jié)人的心理還能提升人的內(nèi)在修養(yǎng)，在我國文化發(fā)展中處于核心地位。儒家思想涉及仁愛、和諧、以及中庸、因材施教等等，核心在于仁者愛人，這些思想在在現(xiàn)代人力資源中被運用非常廣泛，極大的促進了我國企業(yè)的成長和進步，從而為國家經(jīng)濟增長貢獻了力量。
儒家仁愛思想和企業(yè)人力資源管理具有一定的聯(lián)系，儒家思想中對仁愛之心和人的價值有重要體現(xiàn)，強調(diào)在一切活動中以人為本，發(fā)揮人的作用，突出人的價值，認為人民才是國家持續(xù)發(fā)展的根本，提倡仁者愛人。人民可以在治國興邦中發(fā)揮積極作用。孟子思想中一個非常重要的方面是“天時地利人和”，因此可以發(fā)現(xiàn)人在在管理中的重要作用?？傊?，從儒家思想中可以看到人的重要性，強調(diào)人的不可代替性。那么在企業(yè)管理中，不僅僅要考慮企業(yè)的經(jīng)濟效益，還要考慮到為企業(yè)創(chuàng)造利益的人的價值。一些企業(yè)因為對工作人員不夠重視，所以使人員的積極性沒有發(fā)揮出來，阻礙了企業(yè)的發(fā)展和進步。而利用人本思想進行企業(yè)管理可以最大限度的解決這種問題。以人為本的管理，在現(xiàn)代企業(yè)人力資源優(yōu)化配置方面具有非常重要的作用，企業(yè)要在尊重員工的基礎(chǔ)上，愛護自己的員工，關(guān)心員工的工作與生活，讓員工在企業(yè)中擁有幸福感和歸屬感，由此提升他們工作的積極性，提高工作效率[1]。
儒家思想中關(guān)于“和”的觀念有很多闡釋，以和為貴，強調(diào)內(nèi)仁外禮，主要想讓人們用一些思想道德來對自己的行為進行約束，以此提升人們之間的關(guān)系，促進人們的和諧相處。在現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理中，作為企業(yè)的管理人員必須認識到團隊在企業(yè)發(fā)展中不可或缺的力量，要著重培養(yǎng)工作人員團隊精神，在員工之間以及員工與領(lǐng)導之間建立起和諧的關(guān)系，提升企業(yè)文化，促進團隊和諧。和諧的人際關(guān)系是企業(yè)人力資源管理的重要任務，綜上所述，在企業(yè)人力資源管理中不能缺少對儒家思想的認識和使用[2]。
1.儒家中庸思想與企業(yè)的適度管理儒家倡導中庸之道，中庸即適度，不偏不倚。在企業(yè)人力資源管理過程中應該秉承適度原則，不能操之過急，不能超越一定的強度。中庸指導人們在工作和生活中不走極端路線，時刻按照適中的原則行事。這種思想在企業(yè)的人力資源管理中需要加以理解和應用，對管理者而言，在遇到問題時，要采取適度的解決辦法，針對矛盾的根本點，從關(guān)鍵問題入手，減少極端行為的出現(xiàn)，從而順利解決矛盾。這種思想和理念有利于人力資源管理者正確的處理人與人之間的矛盾，時管理者與被管理者之間建立起和諧的關(guān)系，同時在企業(yè)利益和員工利益之間做好平衡。中庸指導啟迪管理者要適當?shù)姆艑捵约旱墓芾碚?，敢于放?quán)，在人才的使用方面，對不同性格的員工采取不同的管理方法。在對員工進行獎勵和批評時，也要秉承中庸思想，協(xié)調(diào)好物質(zhì)獎勵和精神獎勵，賞罰分明，提升領(lǐng)導者在員工內(nèi)心的公平公正形象。在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理過程中，必須做到張弛有度，從而促進人力資源管理工作的實現(xiàn)[3]。
2.對儒家思想中因材施教方法在企業(yè)人力資源管理中應用的分析因材施教在儒家思想屬于一種教育方法，主要是針對不同的學生進行不同教育方法的施用。儒家的代表人物孔子認為，人性本事善良的，在對人類進行教育時，要對不同人進行不同的分析，在教育過程中避免采用灌輸式而是采用啟發(fā)式的教育方式進行教學，強調(diào)理論和實踐相結(jié)合的學習方式。在現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理中，作為管理者，要對每一個有潛質(zhì)的員工進行了解，然后在工作中將員工的潛力最大發(fā)揮出來。另外企業(yè)要重視對員工進行教育和培訓，培訓過程中，要根據(jù)不同部門不同專業(yè)和不同專業(yè)素養(yǎng)對其進行指導，若企業(yè)只重視對員工的管理而輕視對員工能力的開發(fā)就不會產(chǎn)生良好的效果。
3.董仲舒對儒家思想的創(chuàng)新，給人力資源在結(jié)構(gòu)和配置渠道方面的調(diào)節(jié)作用董仲舒對儒家思想進行創(chuàng)新使用，提倡用辯證的眼光看待儒家思想，取其精華去其糟粕。這給企業(yè)的人力資源管理帶來了新的啟發(fā)。企業(yè)的人力資源必須定期注入新的力量，不斷對其進行優(yōu)化，這樣可以讓員工時刻保持警備狀態(tài)，還可以為企業(yè)的發(fā)展去陳換新，督促企業(yè)用完善的培訓制度和考核制度去調(diào)整人力資源管理機制，以此調(diào)動員工工作的積極性和主動性。儒家思想中重視人的特點，強調(diào)己所不欲勿施于人，所以在人力資源配置方面，管理者要尊重員工的想法和選擇，在人才戰(zhàn)略調(diào)整方面，要保證用人的科學化和規(guī)范化，“人盡其才”和“天生我材必有用”的思想去武裝人力資源配置。只有充分尊重員工的人格和思想，才能在企業(yè)中營造出和諧的工作氣氛，促進企業(yè)長期的健康發(fā)展[4]。
綜上所述，我國企業(yè)經(jīng)常長期發(fā)展，尤其是外國企業(yè)的涌入，使企業(yè)管理思維發(fā)生了很大的轉(zhuǎn)變，但是作為我國幾千年的文化思想集成的儒家文化需要每一個企業(yè)的管理者予以重視，這樣有利于構(gòu)建完善的人力資源管理體系。我國儒家思想中蘊含多種管理知識，在企業(yè)中處于重要地位和價值。但是對儒家思想要辯證的去看，不是所有思維都適用于現(xiàn)代企業(yè)管理，所以要對其中的精華部分予以接受，對不利于人力資源管理的思想予以去除，以此構(gòu)建具有中國特色的人力資源管理思想，促進企業(yè)的發(fā)展。
人力資源戰(zhàn)略論文篇六
目前，我國企業(yè)并沒有給予分配制度足夠的重視，在生產(chǎn)經(jīng)營效益與分配上沒有找到合適的平衡點，本應作為企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展推動力的分配制度無法起到應有的作用。此外，分配制度的完善及創(chuàng)新需要各部門及環(huán)境的共同作用才能做好，然而其改革步伐無法適應環(huán)境的變化。企業(yè)對職工工資結(jié)構(gòu)的忽視，使得職工待遇并沒有得到合理的安排，這樣的結(jié)果容易讓職工心理滋生不滿情緒，從而影響到工作。在國外，激勵機制方面做得很到位，能夠有效提高員工的積極性，為企業(yè)提供較大的效益。而在我國企業(yè)，激勵機制還不成熟，企業(yè)發(fā)展較為緩慢，高層管理與基層員工的工作待遇相差甚遠，這非常不利于企業(yè)的發(fā)展。
2.人才投資及儲備不足。
我國企業(yè)對人才投資嚴重不足，有近20%的企業(yè)人均教育和培訓費在10~30元之間。且許多企業(yè)沒有制定完整、系統(tǒng)的。崗前培訓及后續(xù)的教育計劃。而人才儲備方面更是缺乏重視，許多企業(yè)沒有儲備干部這個意識，只能是一個崗位一個人，當缺乏人才時，只能從企業(yè)里挑選，或是重新進行招聘。而有些企業(yè)較大，部門較多，人才較雜，選定的人才不一定是最合適的，使得人才沒有得到合理的安排，給用人單位帶來了惡劣的影響。且重新招聘耗時，還不一定能招到合適的人選，選進來的人還需要一個了解、適應過程。
1.完善薪酬分配制度。
建立、完善薪酬分配制度，發(fā)揚“以人為本”的理念，建立“效率優(yōu)先、兼顧公平”的分配制度。企業(yè)應摒棄“職位越高、薪資越高”的看法，而是應根據(jù)員工所創(chuàng)造出來的價值來合理分配工資待遇，從而讓管理人員與一般員工的薪酬大大縮小。而對于市場緊缺、非常有技術(shù)含量的人才，給予的薪酬必須與市場相適應，防止人才的流失。此外，可合理將一些有能力的人參股，管理者、員工、技術(shù)入股在保障人才利益的同時，還提高了企業(yè)的經(jīng)營效益。對于有突出貢獻的員工，應增加年終獎金，提高員工的積極性。薪酬的分配必須根據(jù)考核結(jié)果來進行，嚴格遵守公平、公正、效益的原則，將薪酬分配制度的效力發(fā)揮的更加持久。
2.加大投資、儲備人才。
重視員工素質(zhì)，并在企業(yè)內(nèi)形成終身學習的理念和氛圍，加大對員工的培訓力度，給予員工接受職業(yè)教育及培訓的機會，從而確保員工在企業(yè)內(nèi)找到滿足感，在最短的時間內(nèi)提高自身素質(zhì)，這對企業(yè)經(jīng)濟效益的提高是非常有幫助的。此外，建立相應的人力資源管理信息系統(tǒng)，建立人才資源庫，能夠更好的管理企業(yè)人才。企業(yè)在對員工進行培訓時，應做到如下幾點：
2）設(shè)置的培訓項目要足夠多，統(tǒng)籌安排，能夠適應不同員工類型的需求；
3）重視對專業(yè)技術(shù)人員的培訓，向他們提供進修的機會，并為他們提供職業(yè)前景，讓他們得到職業(yè)滿足觀。根據(jù)他們在工作中的表現(xiàn)，給予一定的工資獎勵及升遷，并提供旅游機會，使之認同企業(yè)文化。
況，發(fā)現(xiàn)人才，并對其進行儲備，對企業(yè)的長遠發(fā)展非常有利。企業(yè)規(guī)模越大，越應將人才保留放在首要位置，沒有人才，企業(yè)就相當于失去內(nèi)涵的空殼，很容易走向倒閉。
3.優(yōu)化人力資源管理結(jié)構(gòu)。
人力資源管理機構(gòu)優(yōu)化的主要內(nèi)容包括員工招聘、入職、培訓、上崗等內(nèi)容，根據(jù)職位、年齡、級別的不同進行分層管理，確保各個崗位權(quán)責分明，使得各個部門能夠協(xié)調(diào)的運作起來。此外，在企業(yè)內(nèi)還應制定、完善管理制度及監(jiān)督機制，使得人才的選拔通過流程來進行，防止出現(xiàn)暗箱操作。
總而言之，企業(yè)必須重視人力資源的管理，合理發(fā)揮其效用，才能保證企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展。
人力資源戰(zhàn)略論文篇七
[摘要]會展人力資源管理戰(zhàn)略的一個基本思想是把公司戰(zhàn)略與會展人力資源管理的戰(zhàn)略問題相結(jié)合，通過組織結(jié)構(gòu)再設(shè)計、公司文化構(gòu)建、員工資源化與發(fā)展，進而實行戰(zhàn)略性人力資源管理。
人力資源戰(zhàn)略，就是指人力資源管理者從組織的全局上、整體上和企業(yè)長遠的、根本的利益出發(fā)，通過周密的科學論證，所設(shè)計的具有方向性的、指導性的、可操作的實施人力資源管理與開發(fā)的謀劃、方針、原則、行動計劃與策略。
在組織層次上，使會展人力資源管理與公司戰(zhàn)略相結(jié)合，一般有三個層次：
1.企業(yè)最高戰(zhàn)略決策層――要使會展人力資源管理主管作為最高管理層的一員發(fā)揮其作用。戰(zhàn)略決策層的活動包括：制定企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導者和高級管理者接班人規(guī)劃，以發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、造就新一代會展經(jīng)理人才，特別是ceo人才；制定會展人力資源管理規(guī)劃，為預測今后一定時期的人才數(shù)量、變量、類型、素質(zhì)和人力資源市場供需情況并做出正確的人力資源戰(zhàn)略決策奠定基礎(chǔ)；加強業(yè)績管理，確定最適合本公司并能取得最佳效果的人員考評體系和業(yè)績評價體系及其有效的考核機制，為建立和實施完善的激勵體系、激勵機制和報酬系統(tǒng)提供真實的依據(jù)；優(yōu)化激勵管理，確定未來時段內(nèi)最有效的激勵體系、激勵機制，優(yōu)選出與實現(xiàn)公司長期商業(yè)目標相關(guān)聯(lián)的激勵種類、方式、方法等。
2.企業(yè)職能管理層――重點是根據(jù)最高層的戰(zhàn)略決策完善會展人力資源管理方針、方法、體系，制定人力資源管理規(guī)劃或計劃，并把人力資源管理計劃細化為具體實施系統(tǒng)(如設(shè)計招聘選拔程序、獎勵方案等)。
3.企業(yè)實務運作層――重點是把會展人力資源管理的各種政策、計劃、制度、規(guī)章具體實施、落實。
1.會展企業(yè)人力資源戰(zhàn)略總體框架。包括：第一，目標類戰(zhàn)略，以未來幾年的會展人力資源供需預測為基礎(chǔ)，含企業(yè)未來3～需要的和可以提供的人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)等。第二，制度類戰(zhàn)略，是以企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略為指導而制定的系列性人力資源管理制度，含人才培養(yǎng)、人才使用、人才激勵等整套人才管理制度。第三；過程類戰(zhàn)略，是按照人力資源管理過程所設(shè)計的一系列戰(zhàn)略，如人力資源的輸人、轉(zhuǎn)換、輸出(含退出機制)等方面的戰(zhàn)略。其中，重要的戰(zhàn)略有：招聘戰(zhàn)略、選拔戰(zhàn)略、任用戰(zhàn)略、培訓戰(zhàn)略、報酬戰(zhàn)略、職業(yè)戰(zhàn)略、留才戰(zhàn)略等。過程類戰(zhàn)略是建立人才管理基本體系與機制的主導思想，而其退出機制則是在人才社會化、全球化的環(huán)境下，以人才的知識資本、核心能力、“用腳投票”的流動意識為基礎(chǔ)，形成的人才自主決定主動退出特定的組織和選擇、進人新組織的行為機制。第四，開發(fā)類戰(zhàn)略，是以視員工是會展企業(yè)的最重要的戰(zhàn)略資源為基本思想，應用各種先進的科學技術(shù)手段、方法，最大限度地開發(fā)員工的潛力，以實行企業(yè)最佳績效目標。
2.選擇會展人力資源管理的基本戰(zhàn)略。會展企業(yè)必須堅持吸引人才和留住人才的戰(zhàn)略。但在這個問題有相當?shù)碾y度，據(jù)調(diào)查，很少有公司在高潛質(zhì)人才為公司服務的第二年以后才關(guān)注他們的進步；只有11%的經(jīng)理說相信高潛質(zhì)人才得到了最好的發(fā)展機會；只有1/3的最高層經(jīng)理堅信其公司吸了卓越人才，其中10%的人堅信公司留住了高級管理人員的大多數(shù)。
3.了解戰(zhàn)略性會展人力資源管理的組成內(nèi)容。會展人力資源管理戰(zhàn)略的主體內(nèi)容是戰(zhàn)略性人力資源管理，它以會展企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略為指導，為實現(xiàn)會展企業(yè)目標，主要關(guān)注會展人力資源管理活動的綜合性、適應性，對人力資源的各種部署和活動進行計劃，保持戰(zhàn)略匹配，保證人力資源管理戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略及其需要緊密結(jié)合起來，人力資源政策在各個領(lǐng)域、層次保持一致，人力資源管理實踐為所有管理者與員工所接受。利用、實行，依靠人才資源創(chuàng)建會展企業(yè)的競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略能力。
三、加強戰(zhàn)略性會展人才管理。
1.戰(zhàn)略性會展人才管理的對象。首先，主要是各類高級會展人才：稀缺性人才；核心性人才；高潛性人才；國際性人才。其次，戰(zhàn)略性爭奪對象人才：一是急需的高層次人才；二是高級研究人才和技術(shù)人才，特別是精通國際語言和事務的高級別人才；三是跨領(lǐng)域、跨學科的復合型通才；四是加人wto后的'“外”字型人才：外語翻譯人才；外籍優(yōu)秀人才；有豐富的跨國公司管理經(jīng)驗的人才；熟悉世界貿(mào)易組織規(guī)則的國際貿(mào)易人才和談判人才等。
2.戰(zhàn)略性會展人才管理的重點。根據(jù)會展企業(yè)實際情況，應用“二八”規(guī)律，區(qū)別人才層次，充分關(guān)注戰(zhàn)略性人才；以人才資源為核心合理配置其他各種資源；戰(zhàn)略性人才資源的安全。
3.戰(zhàn)略性會展人才管理的關(guān)鍵。包括：研究國際性人才資源分布與需要的對稱程度，以明確人才資源爭奪的內(nèi)在原因；研究各地區(qū)會展人才爭奪的格局及其戰(zhàn)略與策略，以為我們制定人才政策的參照；研究各地區(qū)會展人才流失和回流的動因，以為制定人才政策的依據(jù)。
4.培養(yǎng)會展人才是重點。第一，創(chuàng)建以能力為基礎(chǔ)、以人才為中心的企業(yè)文化。包括：企業(yè)和員工具有改變他們所創(chuàng)造的良好的歷史業(yè)績的愿望；人才培養(yǎng)計劃具有個性化，并與員工的自我期望一致；培養(yǎng)過程能夠幫助員工發(fā)現(xiàn)問題、診斷問題、解決問題；鼓勵員工相互合作、相互支持和個人的自我完善；支持員工的創(chuàng)新性冒險行為和實驗行為。第二，構(gòu)建綜合性的以能力為基礎(chǔ)、以組織績效為目標的組織管理模式――人才培養(yǎng)體系。
5.戰(zhàn)略性會展人才管理的核心。人才流失是擴大經(jīng)濟差別的直接原因。本質(zhì)上看，會展人力資源問題就是怎樣吸引和留住最出色的人才，并確保他們能把公司看做開展職業(yè)生涯的最佳選擇。
人力資源戰(zhàn)略論文篇八
被西方譽為“頂級商業(yè)布道師”和“商業(yè)教皇”的全球著名的管理學大師之一湯姆·彼得斯曾說：“企業(yè)唯一真正的資源是人，管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作”，由此道出了人力資源開發(fā)的重要性。在企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施過程中，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃正在迅速成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的主要工具。
企業(yè)戰(zhàn)略確定了企業(yè)的發(fā)展目標以及實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所要采取的人力、財務、營銷等方案。企業(yè)戰(zhàn)略決定人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略，最后通過人力資源規(guī)劃來實現(xiàn)。
通過對內(nèi)部和外部環(huán)境的分析和評價來獲取未來可能對人力資源管理產(chǎn)生影響的信息。
內(nèi)部環(huán)境包括：
企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，目前對此的實現(xiàn)必須要立足于開發(fā)現(xiàn)有的人力資源；
企業(yè)文化，企業(yè)文化在企業(yè)中起到激勵、凝聚和規(guī)范企業(yè)員工的作用；
非正式組織，是對員工的心理滿意度、工作滿意度等也有較大的影響。
外部環(huán)境分為宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。宏觀方面有政治、法律、經(jīng)濟、勞動力市場、自然科學技術(shù)和社會文化；微觀方面有國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)政策、產(chǎn)業(yè)生命周期、市場狀況與進入退出市場障礙。
（1）需求預測：依據(jù)組織的發(fā)展前景、組織能力及崗位要求，綜合考慮各種因素對未來所需員工的類型進行估計。
（2）供給預測：一個企業(yè)在未來某一時點或某一時期自身的人力資源可供量。可從勞動力市場和企業(yè)內(nèi)部人力資源分析。
規(guī)劃流程：
制定科學的評價和控制體系，通過對規(guī)劃的監(jiān)控來及時調(diào)整人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃以適應環(huán)境的變化。企業(yè)在全面進行人力資源的總體規(guī)劃和各項業(yè)務規(guī)劃及實施過程中必須根據(jù)人力資源規(guī)劃標準以及事先預想的結(jié)果和具體的實踐不斷地進行比較、選擇和修正偏差，以確保人力資源規(guī)劃的成功實施。人力資源規(guī)劃評價是通過對企業(yè)實施的人力資源規(guī)劃的內(nèi)在基礎(chǔ)的考察分析，將人力資源規(guī)劃的預期結(jié)果和實際貫徹的反饋結(jié)果進行比較、判斷和分析的管理活動。人力資源規(guī)劃的控制是針對企業(yè)所制定的人力資源規(guī)劃和實際貫徹執(zhí)行過程進行動態(tài)調(diào)節(jié)，糾正偏差，確保戰(zhàn)略有效實施和適應的過程。
多美奇是土生土長的中國快餐店，其商品價格比kfc、麥當勞低。該公司餐飲有漢堡類、炸雞類、套餐類、米飯類、飲料類以及小食類。公司每個門店配有一名餐廳經(jīng)理，餐廳經(jīng)理按公司要求可以進行招聘，共設(shè)有服務、收銀、后廚接待員四個崗位。dmq工作人員深受企業(yè)文化熏陶，秉著“服務他人、快樂自己”的理念用心服務每一位顧客。
隨著人們消費水平的提高，快餐店消費所占的比重也越來越大，這也帶來了一部分就業(yè)。dmq不如kfc之類較為老牌，因此發(fā)展壓力也很大。當前勞動力市場狀況又如何？我國勞動力市場現(xiàn)狀是這樣的：新生勞動力增長快，供大于求矛盾突出，勞動力使用成本偏低，技能型人才總是嚴重不足，供需結(jié)構(gòu)性失衡和信息不暢。
人力資源存量分析反映了員工會存在過?；蚨倘鼻闆r。當外部勞動力市場不能進行有效供給時，企業(yè)則需要考慮在內(nèi)部通過調(diào)動補缺、培訓、工作輪換，提升等方式增加勞動力供給，尤其是關(guān)鍵性崗位的人力資源配置。一個完整的人力資源規(guī)劃方案通常包括人員補充計劃、保險福利規(guī)劃、勞動關(guān)系規(guī)劃、工資規(guī)劃、保險福利規(guī)劃和退休規(guī)劃等。
s：每一家餐廳每天都以嶄新的姿態(tài)、悅目的裝潢、舒適的設(shè)計、訓練有素的服務人員，加上風味迥異、營養(yǎng)豐富的比薩、漢堡、新鮮飲品等美食招待喜愛它的顧客。餐廳的氛圍從視覺、心境讓人感到賞心悅目。
w：在推廣上，商品價格處于弱勢，由于生產(chǎn)成本較高使得價格偏貴，導致一部分顧客流失，以至于市場份額不大。另一方面，消費群體多以年輕人為主，老年人消費過少，市場有所限制。
o：在文化上下功夫。餐廳里沒有嗆人的油煙，沒有令人作嘔的蚊蠅，有的只是干凈的桌椅和明亮的窗戶，顧客心情自然舒暢愉悅。在客人被服務員領(lǐng)到餐臺前坐下后，服務員并不在顧客左右，這就是距離式服務。
t：有強大的競爭對手肯德基?？系禄笠?guī)模的開店，已經(jīng)進入三線城市，選址通常在當?shù)氐拇蟀儇洺?，人流量大的地區(qū)。全球有12000家左右店鋪?？系钠贩N越來越豐富，而且很多東西都在往中國人的口味上做，或者更改，一直致力于開發(fā)適合中國人口味的產(chǎn)品，產(chǎn)品更新?lián)Q代速度較快。
總之，人力資源戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，獲得企業(yè)最大績效的關(guān)鍵。研究和分析人力資源戰(zhàn)略，有利于提升企業(yè)自身的競爭力，是達到人力資本儲存和擴張的有效途徑。人力資源戰(zhàn)略在企業(yè)實施過程中必須服從企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略形成的實際中也必須積極考慮人力資源因素，二者只有達到相互一致、相互匹配，才能促進企業(yè)全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。
人力資源戰(zhàn)略論文篇九
1。公開性問題。事業(yè)單位績效考核工作的開展，在方法、標準、程序、責任等方面，都需要予以明文規(guī)定，但在責任主體工作責任明確方面，尚未真正做到將將績效考核的方法、標準、程序等內(nèi)容向整個單位的員工公開，因此績效考核工作表現(xiàn)出透明度水平不高，這對于單位員工績效考核工作的信心和信任的樹立，明顯是不利的。
2?？陀^性問題。事業(yè)單位績效考核工作脫離單位實際的情況比比皆是，導致單位的考核標準需要沒有建立在事業(yè)單位客觀考核需求的基礎(chǔ)上，譬如對員工的評價，譬如對員工的評價，沒有根據(jù)員工的崗位職責和工作完成情況等進行客觀的全面評價，使得績效考核工作滲入太多主觀的感情色彩，績效考核的標準數(shù)據(jù)勢必不夠準確。
3。實用性問題?？冃Э己说哪康氖歉谜莆湛己藢ο蟮膷徫宦氊熉男星闆r，從而判斷考核對象對單位的貢獻程度，以便引導其更好地開展崗位職責工作，但單位績效考核工作開展中存在的漏洞，使得績效考核工作脫離單位發(fā)展的實際，甚至導致考核結(jié)果“一紙空文”。
4。參與性問題?？冃Ч芾砉ぷ饕笫聵I(yè)單位全體員工積極參與，但績效考核工作開展沒有緊密結(jié)合員工對績效考核管理工作的看法、意見和建議，以及基于員工的心理特點和行為模式，以致員工一直以來對績效考核工作都存在抵觸情緒。
1。考核工作的程序和方法。首先確定單位的管理流程，對事業(yè)單位的`發(fā)展戰(zhàn)略目標展開全方位分析，采用魚骨圖分析方法，并結(jié)合崗位規(guī)范，對績效考核指標進行適當調(diào)整，以突出事業(yè)單位的人力資源管理特點，譬如某事業(yè)單位財務管理部門的關(guān)鍵成功領(lǐng)域，可劃分為出納管理、資料管理、會計管理等，然后再針對不同的關(guān)鍵領(lǐng)域內(nèi)容，提煉出具體崗位的關(guān)鍵績效指標內(nèi)容。其次是根據(jù)崗位流程確定相應崗位和崗位規(guī)范，以明確績效考核工作內(nèi)容的權(quán)重，將各個崗位的職責建立起內(nèi)部的流程聯(lián)系，確認這些指標內(nèi)容是否適應具體崗位的工作實際，進而進行修正或者調(diào)整。再次是再次是根據(jù)規(guī)范采用魚骨圖分析方法，建立績效考核方案的程序，是通過魚骨圖分析企業(yè)關(guān)鍵績效領(lǐng)域，得出單位的績效考核指標維度，從而分解該指標維度，在此基礎(chǔ)上，建立單位級的績效指標和部門績效考核體系，以及定義和權(quán)重設(shè)置各個部門指標，形成最終的績效考核體系。除此之外，事業(yè)單位績效考核工作的標準，需要一高一低的標準進行協(xié)調(diào)，而中間的差距，是以激勵的方式，促使被考核者努力朝著更高標準的目標奮斗。
2。關(guān)鍵成功績效因素的分析和確立。事業(yè)單位管理水平的高低，離不開單位差異性的資源掌握和運營管理能力，而關(guān)鍵成功績效因素在業(yè)績管理中起到重要的推動作用。通常情況下，事業(yè)單位關(guān)鍵績效因素可以從各種管理工作當中體現(xiàn)出來，換句話說，事業(yè)單位只有掌握先進的管理手段，并在管理工作當中取得良好的成績，同時借助財務管理和人力資源管理的力量，才能夠為事業(yè)單位創(chuàng)造更多績效。但無論哪一種管理，其涉及到的關(guān)鍵成功績效因素，都形成于具體崗位職責當中，因此事業(yè)單位分析和確立關(guān)鍵成功績效因素，需要結(jié)合員工激勵機制，以及根據(jù)本單位的職責，將職責分解到各個相關(guān)崗位上，制定切實可行的目標管理體系、考核體系、監(jiān)督體系等，并以標準化和規(guī)范化的管理流程，對績效考核計劃進行精心策劃和安排，這樣才能夠保證績效考核管理水平的提高，從而形成一體化的人力資源開發(fā)、培養(yǎng)、考核體系。除此之外，筆者認為事業(yè)單位應用魚骨圖的方法尋求單位關(guān)鍵成功績效因素，對單位管理目標的調(diào)研和單位小組成員的討論，都具有一定的必然性要求，因此關(guān)鍵績效考核指標的分析和確立，還需要體現(xiàn)出“可操作性”和“關(guān)聯(lián)性”原則。
3?？冃Э己斯ぷ髦笜藱?quán)重的確定。事業(yè)單位績效考核工作開展，對工作指標權(quán)重具有嚴格的要求，單位在提煉出績效工作指標因素之后，接下來的工作重點就是確定指標的權(quán)重，以便更加突出績效考核的重點內(nèi)容。關(guān)于考核指標指標權(quán)重的確定，要求以事業(yè)單位的戰(zhàn)略目標作為導向，并重點兼顧單位績效考核過程中存在問題的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)，以績效改進作為目的，秉著“拾遺補缺”的原則，對績效考核指標進行優(yōu)化，從而更能體現(xiàn)出績效考核體系的主觀意圖，并采用權(quán)值因子判斷表法設(shè)置績效績效考核的具體步驟，即由人力資源管理部門和相關(guān)權(quán)重部門的負責人，組成績效考核的專家評價小組，采用權(quán)值因子判斷表法，以四分值的方式，填寫評價的判斷表，從而較為準確篩選出績效考核評價各個指標的重要性程度。
4?？冃Э己斯ぷ鳂藴实拇_定。事業(yè)單位績效考核工作的標準，必須明確兩方面的內(nèi)容，一是績效考核工作中衡量工作的內(nèi)容，另一方面是績效考核主體在指標體系中所要求達到量化指標的考核水平，譬如某個崗位的績效考核，其指標標準需要將該崗位職責的工作任務羅列出來，通過考核，檢驗被考核者工作的完成情況，以及賦予相應的考核水平。因此，績效考核工作體系要合理調(diào)節(jié)指標的標準，如果標準太高，脫離被考核者的崗位實際，或者超出被考核者的能力水平，那么可能會讓被考核者“望而生畏”，進而產(chǎn)生消極對待績效考核工作的態(tài)度，而標準太低，將無法激發(fā)被考核者工作的積極態(tài)度。筆者認為，績效考核工作標準，績效考核工作標準，是績效考核工作開展科學性、全面性、有效性的基本保障，也是考核體系可行性的基本要求，我們要采用各種指標定義和計算方法，并根據(jù)具體事業(yè)單位的績效考核情況，將績效考核指標標準和單位日?？冃Ч芾砉ぷ骶o密結(jié)合，形成單位各部門績效考核期內(nèi)績效水平評價的依據(jù)，方可縮短部門考核工作之間進展的差距，并促使各個部門積極主動地朝著各自的方向改進，共同致力于事業(yè)單位戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。
綜上所述，事業(yè)單位人力資源績效考核工作，秉著公開性、客觀性、實用性、參與性原則，滿足單位績效考核工作的開展需求。而關(guān)鍵績效指標體系的構(gòu)建，采用魚骨圖分析方法，突出該事業(yè)單位的人力資源管理特點，同時制定切實可行的目標管理體系、考核體系、監(jiān)督體系等，對績效考核計劃進行精心策劃和安排，以及明確相關(guān)責任主體具體的工作責任，就能夠更好掌握考核對象的崗位職責履行情況，使得績效考核工作緊扣企業(yè)發(fā)展的實際，消除員工對績效考核工作的抵觸情緒，從而滿足績效考核工作公開性、客觀性、實用性的要求。
人力資源戰(zhàn)略論文篇十
人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)內(nèi)部和外部環(huán)境分析，確定企業(yè)目標，從而制定出企業(yè)的人力資源管理目標，進而通過各種人力資源管理職能活動實現(xiàn)企業(yè)目標和人力資源目標的過程。自上個世紀80年代起，《人力資源管理：一個戰(zhàn)略觀》（d1fmbim&ticy1981)一文帶來了人們對人力資源戰(zhàn)略的研究，至今已取得了許多相關(guān)成果。但對人力資源戰(zhàn)略控制的相關(guān)研究卻少之甚少。人力資源戰(zhàn)略控制是為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施提供客觀、準確的反饋信息和動力信息，從而保障整個人力資源戰(zhàn)略過程良性實施、有效運轉(zhuǎn)的相互協(xié)調(diào)與互動的系統(tǒng)化過程。進行人力資源戰(zhàn)略控制的目的，就是保證組織最初制定的人力資源管理的具體實施過程能順利進行，能夠根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略需求更有效地利用人力資源。在長期的人力資源管理實踐中，人們一直覺得人力資源管理工作不好衡量，也不知評估什么，用什么方法來評估與控制。如今人力資源管理已上升到戰(zhàn)略地位，利益驅(qū)使人力資源部門必須對自己的工作進行衡量與控制。
(一)系統(tǒng)理論中的人力資源戰(zhàn)略控制
從理性系統(tǒng)的角度看，人力資源戰(zhàn)略控制是為了最有效地達到組織的戰(zhàn)略目標而形成的控制行為的規(guī)范體系。它不僅要確保人力資源管理實踐與企業(yè)戰(zhàn)略需求的一致性，而且還包含了企業(yè)戰(zhàn)略對于各方面及各層次人員的相關(guān)的政策與戰(zhàn)略（規(guī)劃戰(zhàn)略、培訓與開發(fā)戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略、員工關(guān)系戰(zhàn)略等）要求，同時認為這些政策與規(guī)則應被所有成員接受和應用，并已成為人們?nèi)粘９ぷ鞯慕M成部分。這種人力資源戰(zhàn)略管理的線性模式認為，由于企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境確定了公司業(yè)務、組織架構(gòu)和人力資源問題，而這些問題是需要被強調(diào)的。所以，運用標準化、規(guī)范化及形式化可以讓人們的行為變得更為確定，可以更好地進行控制。但是人力資源戰(zhàn)略管理在現(xiàn)實中往往不規(guī)范，也是難以表述的線性過程。合理性與規(guī)范化的控制使得人力資源管理體系出現(xiàn)了“并發(fā)癥”，即難以適應各種變化的要求。如果人力資源戰(zhàn)略控制集中在對企業(yè)組織系統(tǒng)的行為結(jié)果的理性思考上，那么企業(yè)的人力資源管理體系會逐漸僵化，將不利于企業(yè)的有效運作。shuler和walke認為，可以用5p即人力資源理念（hrfhiksaph)、人力資源政策（hrpolici)、人力資源程序(hrprcgnrn)人力資源實踐（hrpates)和人力資源流程（hrpoeses)將企業(yè)的各種人力資源戰(zhàn)略管理活動整合起來，與企業(yè)的戰(zhàn)略需求系統(tǒng)和價值創(chuàng)造系統(tǒng)進行有機整合，從而構(gòu)建價值導向型人力資源戰(zhàn)略控制系統(tǒng)。這一系統(tǒng)強調(diào)了人力資源戰(zhàn)略控制系統(tǒng)既是一種組織規(guī)范體系，又是一種價值創(chuàng)造體系。而且在這個系統(tǒng)中管理理念引導了組織成員的態(tài)度與行為方式，為企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略提供了成功的動力，激發(fā)了人們的工作熱情，統(tǒng)一了群體成員的意志，是促使戰(zhàn)略順利實施或變革的保證。同時，也是進行人力資源戰(zhàn)略控制的“有力武器”。
(二）人力資本理論中的人力資源戰(zhàn)略控制
隨著基于無形資產(chǎn)的新經(jīng)濟時代的到來，人力資本對組織戰(zhàn)略的支持與影響作用越來越大，人力資源被作為一種戰(zhàn)略資產(chǎn)看待。哈佛商學院的教授羅伯特?？ㄆ仗m和復興全球戰(zhàn)略集團總裁大衛(wèi)。諾頓開創(chuàng)了平衡計分卡，作為企業(yè)的戰(zhàn)略管理工具。在平衡計分卡框架中，把公司財務、客戶、運作過程以及學習與成長作為指標，來衡量企業(yè)的績效。brajneb?ke，rmaikahuseliddaveuwh(2001)三人在平衡記分卡的基礎(chǔ)上，研究出版了《人力資源計分卡一連接人員、戰(zhàn)略和績效》—書，從戰(zhàn)略層面、運營層面、客戶層面和財務層面提出了一套戰(zhàn)略人力資源測量系統(tǒng)，來評估人力資源戰(zhàn)略的績效。特別是財務貢獻，可用于幫助管理者理性地、有效地作出人力資源管理實踐的決策。人力資源計分卡將企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源管理和績效連接在一起，它有兩個重要作用:一是把人力資源作為戰(zhàn)略資源（戰(zhàn)略資源是指那些一系列難以交易和難以模仿的、稀缺的、專有的、能給公司帶來競爭優(yōu)勢的特殊資源和能力）進行管理；二是證明人力資源管理工作對公司的成功財務的貢獻。bhatachaiya和w?t2005)認為人力資源具有不確定性的風險特征，表現(xiàn)在：（1)人力資源由于技能過時、對未來技能的需求、人力資本流失、生產(chǎn)效率下降等原因帶來了人力資源回報不確定性；（2)由于雇員數(shù)量變化、人力資源調(diào)配變化、人力資源成本控制變化等原因帶來了人力資源體系不確定性；（3)人力資源成本不確定性。他們認為，若不能適當控制人力資源風險，而僅將人力資源作為資產(chǎn)進行配置會導致人力資源管理控制系統(tǒng)趨于僵化。
(三)資源基礎(chǔ)理論中的人力資源戰(zhàn)略控制
上世紀90年代中期，企業(yè)資源基礎(chǔ)理論開始與戰(zhàn)略人力資源管理研究相聯(lián)系。該理論強調(diào)組織持續(xù)競爭優(yōu)勢的獲取主要依賴組織內(nèi)部的一些關(guān)鍵性資源。這些資源必須是有價值的、稀缺的、難以被替代的或模仿的。有許多研究者利用資源基礎(chǔ)理論通過人力資源管理實踐來獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢，進而使人力資源戰(zhàn)略控制理論演變?yōu)樽兞靠刂评碚摚从靡呀?jīng)發(fā)生的或已經(jīng)監(jiān)測到的人力資源戰(zhàn)略的內(nèi)生性變量的影響因素(自變量）來解釋戰(zhàn)略變革與控制的程度（因變量）。變量理論中的人力資源戰(zhàn)略控制的研究有以下兩個方面：（1)最佳人力資源管理實踐的研究，目的是考察人力資源管理體系的成效性。plft!出7種在提高公司績效上具有普遍性的人力資源管理實踐:就業(yè)保障、對新人員的選擇性雇傭、自我管理的團隊和決策的分權(quán)化、按組織績效決定的相對較高的報酬、廣泛的培訓、減少地位的差別和壁壘以及在整個組織中廣泛地分享財務和績效的信息。1q布里安。貝克爾（binbeckr和巴里格哈特（banygehart)曾經(jīng)下結(jié)論說：“人力資源系統(tǒng)是路徑依賴性的。它們由長時期被開發(fā)出來的政策構(gòu)成，而且不能被競爭對手在市場中簡單地采購到手。(2)人力資源戰(zhàn)略控制與組織績效之間關(guān)系的研究，目的是探尋戰(zhàn)略控制在組織績效上的體現(xiàn)。eifcen卩dyo把高組織績效的人力資源戰(zhàn)略控制變量分為四種:人力資源戰(zhàn)略控制的努力程度，即控制體系預期或察覺人力資源管理異常問題的能力;人力資源戰(zhàn)略控制的程序性，即控制體系中子系統(tǒng)之間的匹配程度;人力資源戰(zhàn)略控制的快捷程度，即控制體系中促使人力資源的穩(wěn)定的慣例化行為轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新性行為的程度;人力資源戰(zhàn)略控制的再造能力，即控制系統(tǒng)拓展人力資源戰(zhàn)略管理的能力。
導致高組織績效的人力資源戰(zhàn)略管理實踐具有以下特征:匹配性（各項人力資源管理實踐間的橫向匹配，以及人力資源實踐活動與其他活動及戰(zhàn)略間的縱向匹配）、捆綁性（人力資源實踐間的匹配能夠使人力資源管理獲取協(xié)同效應）、形成“最佳實踐”(應該存在一些或一系列導致高組織績效的最佳實踐）。因此在資源基礎(chǔ)理論中的人力資源戰(zhàn)略控制研究，過分關(guān)注了單個事件及其結(jié)果，忽略了事件之間的關(guān)系、進程及其具體控制運作的連續(xù)性。
(四）過程理論中的人力資源戰(zhàn)略控制
基于過程理論的人力資源戰(zhàn)略控制將變量理論的研究內(nèi)涵整合進分析框架，通過對整個事件的行為互動、情感的認知理解、戰(zhàn)略的選擇以及戰(zhàn)略的變革效果等方面進行總體評價，從而獲得人力資源戰(zhàn)略控制體系的動態(tài)能力與轉(zhuǎn)化。過程理論框架下的人力資源戰(zhàn)略控制，包括三個環(huán)節(jié)和五個步驟。三個環(huán)節(jié)是：1.慣例化環(huán)節(jié)，即將新的想法或行為方式納入企業(yè)的管理體系中，尋求組織成員對組織人力資源戰(zhàn)略管理成效的理解并建立共有價值觀；2具體化環(huán)節(jié)，即在企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的不同層面戰(zhàn)略層面、管理層面與操作層面）本現(xiàn)戰(zhàn)略控制意圖；3.沉淀環(huán)節(jié)，即制度化過程。五個步驟是:表述一個能夠吸引人員情感的想法或觀點、構(gòu)建共同價值觀念體系、深入落實到組織的各個部門、適時反饋與調(diào)整、循環(huán)往復。過程理論從不同的層面、不同的利益相關(guān)者的層次、不同的時間維度等方面動態(tài)地展現(xiàn)了人力資源戰(zhàn)略管理的內(nèi)容和行為，為我們提供了人力資源戰(zhàn)略控制研究的新視角。
通過對人力資源戰(zhàn)略控制的相關(guān)理論的研究，我們可以歸納出人力資源戰(zhàn)略控制研究的發(fā)展趨勢，即從注重線性理性與手段到注重人性本質(zhì)與理念，從重視有形的資產(chǎn)控制到重視無形資產(chǎn)的管理，從關(guān)注戰(zhàn)略控制的結(jié)果到關(guān)注戰(zhàn)略控制的過程。
我們曾進行過安徽省人力資源管理人才需求狀況的調(diào)查，企業(yè)中的被調(diào)查者在回答“你認為人力資源管理人才必須掌握的專業(yè)知識應該有”的問題時，首選“人力資源戰(zhàn)略”的僅次于“人力資源管理”，“組織行為學”位居第三?？梢姡S著對人力資源管理的相關(guān)知識的普及與深入研究，人力資源戰(zhàn)略的地位與日俱增。目前國內(nèi)對人力資源戰(zhàn)略的研究資料不是很多,而且已出現(xiàn)的相關(guān)文獻,往往集中在對人力資源戰(zhàn)略的意義、內(nèi)容、流程等的介紹上。對于人力資源戰(zhàn)略控制的研究我們只能從較有代表性的人力資源戰(zhàn)略研究的'相關(guān)方法中去探尋。
(一)人力資源的指標體系控制
楊清、劉再烜提出，人力資源戰(zhàn)略實施的結(jié)果不僅包括了行為或結(jié)果（績效）還包括了提升人力資源素質(zhì)的能力一學習能力，以及人們對人力資源戰(zhàn)略的可行性、戰(zhàn)略管理人員在變革管理、診斷、交流溝通和影響力方面的一些看法與感受。而這些感知或印象不好衡量與評估，需要借助一定的工具才能測定出來。因此，人力資源戰(zhàn)略需要一套有效的核心指標作為人力資源經(jīng)營的方針。人力資源的指標體系應從服務(人力資源戰(zhàn)略管理者與組織內(nèi)部的“客戶”，即管理者和員工之間的相互作用）、質(zhì)量（人力資源職能提供的服務或產(chǎn)品的錯誤率和缺陷率）和生產(chǎn)率（是與人力資源職能所提供的產(chǎn)品或服務的成本和數(shù)量有關(guān)）三個方面來構(gòu)建。而全面表明服務、質(zhì)量和生產(chǎn)率變化的指標是成本（每個產(chǎn)品或服務的單位成本）、時間(衡量的是對客戶的需求作出反應為客戶提供實際的服務，或是生產(chǎn)或運輸一件產(chǎn)品所用的時間）、數(shù)量股入和產(chǎn)出的比率）、錯誤率（缺陷產(chǎn)出與合格產(chǎn)出之間的比率）和人的反應（學習和感知，可通過客戶反應或員工態(tài)度或士氣來衡量）。
(二)基于grep系統(tǒng)的人力資源戰(zhàn)略控制
gree漠型（文躍然，2002)認為企業(yè)戰(zhàn)略的核心是發(fā)現(xiàn)并改進在其治理結(jié)構(gòu)（coporategovemane)、資源能力（ksuce、企業(yè)家（mtrpmoii)和產(chǎn)品或服務(produetim)等方面存在的問題或缺陷。開放性人力資源戰(zhàn)略管理模型的理論基礎(chǔ)是開放系統(tǒng)理論與能力理論，該模型將組織看成是員工的知識和技能的組合體。并認為人力資源系統(tǒng)的輸出必須能夠支持組織實現(xiàn)其戰(zhàn)略，而輸入和過程環(huán)節(jié)決定了人力資源系統(tǒng)的輸出。因此，思考人力資源戰(zhàn)略要從人力資源系統(tǒng)的“輸入”和“過程”入手。人力資源系統(tǒng)的“輸入”就是對員工能力的研究，包括能力的獲取、利用、保留和替代;人力資源系統(tǒng)的“過程”就是對員工行為的研究，包括行為控制和行為協(xié)作。可以說，人力資源戰(zhàn)略就是能力管理和行為管理的結(jié)合。借鑒“開放系統(tǒng)的人力資源戰(zhàn)略管理模型”，形成了基于grep的人力資源戰(zhàn)略管理模型（如表1)。
grep系統(tǒng)可覆蓋平衡記分卡的四個指標;系統(tǒng)中的治理結(jié)構(gòu)研究的是制度問題，包括股權(quán)結(jié)構(gòu)安排、高管人員的激勵和權(quán)力安排，是適合中國國情的，研究的是中國的問題;而且這種方法是在中國的很多企業(yè)進行實踐過的可信的工具。
從我國目前對人力資源戰(zhàn)略控制研究的現(xiàn)狀來看，有以下問題：
1.傾向于人力資源戰(zhàn)略控制的線性模式。人力資源的控制完全體現(xiàn)在人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的單純匹配關(guān)系上，認為各構(gòu)成要素的作用是一種線性的因果關(guān)系，很少關(guān)注各變量之間的相互關(guān)系與內(nèi)在的相互影響。
2.戰(zhàn)略控制的效果側(cè)重于績效評估，并已開始關(guān)注人力資本成長性。原來評估與衡量人力資源戰(zhàn)略只是對企業(yè)績效進行分析，現(xiàn)在加入了對員工能力的研究，說明人力資源已被作為一種戰(zhàn)略資產(chǎn)進行研究，但忽略了人力資源的不確定性，即其風險特征。
3.注重結(jié)果控制，忽視過程控制。人力資源戰(zhàn)略
控制不能僅對組織績效或一個或多個人力資源管理實踐進行衡量與評估，而是要知其然還要知其所以然。關(guān)鍵是要解決企業(yè)如何面對不斷變化的市場環(huán)境持續(xù)積累所需的新知識的能力。
4忽視了制度對人力資源戰(zhàn)略控制的影響。中國企業(yè)的制度問題是企業(yè)經(jīng)營和提升競爭力所需要面對的非常重要的問題。而國外的相關(guān)理論的研究都不能反映我國的國情，國內(nèi)又鮮有結(jié)合國情對人力資源戰(zhàn)略控制進行研究的。企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)文化之間是以企業(yè)戰(zhàn)略為核心，三者相互影響，互為因果的關(guān)系。中國企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略有著深遠的影響，研究人力資源戰(zhàn)略控制是不能離開國情的。
(一)體系的解釋
企業(yè)成長和發(fā)展中的知識積累表現(xiàn)為企業(yè)組織慣例化的過程。慣例作為組織活動的抽象的做事方式，是一種強加到不斷流動的資源之上的一種秩序。所以慣例是企業(yè)組織活動的一種有效而穩(wěn)定的控制系統(tǒng)。在慣例化環(huán)節(jié)中，注重共同價值觀念體系的構(gòu)建。
sehuje和wake認為，一個有價值的人力資源戰(zhàn)略控制體系，必須要強調(diào)以下工作:在人力資源理念中，企業(yè)組織通過對有關(guān)經(jīng)營價值觀和文化的表述，闡明如何對待人和看待人的價值;企業(yè)通過相關(guān)的人力資源管理政策,建立與人有關(guān)的經(jīng)營和行動準則,并尋求企業(yè)成員對組織的理解;通過明確的人力資源戰(zhàn)略，協(xié)調(diào)和推動變革，闡明重大經(jīng)營問題;企業(yè)通過人力資源管理實踐，進行戰(zhàn)略所需角色的界定，以此指導成員的行為，并激發(fā)必要的與戰(zhàn)略匹配的角色行為;企業(yè)通過人力資源管理流程，確定上述活動如何進行或執(zhí)行。在這種控制體系中，受組織文化的價值理念的影響，組織成員會很好地了解什么是最重要的，組織需要及獎勵的行為是什么樣的。動態(tài)地看，企業(yè)組織專業(yè)化生產(chǎn)的規(guī)模擴張和效率的提高是一個知識和能力不斷積累的過程。慣例化過程也就是企業(yè)組織共同知識的積累過程，在組織成員之間具有共享性，成為組織成員決策前提的重要組成部分，它往往以一種非正式的語言或符號體系來表達。通過慣例化環(huán)節(jié)，在企業(yè)戰(zhàn)略形成與實施過程中，員工的行為與戰(zhàn)略、組織文化和業(yè)務流程之間會不斷地提升其一致性，從而使得企業(yè)保持高效運作。
具體化環(huán)節(jié)即是把能反映人力資源管理理念的各項方針、政策及措施深入落實到企業(yè)各個部門的過程。在這個過程中，要關(guān)注國家相關(guān)制度的影響以及人力資源的不確定性特征。針對我國的國情，我們利用改編grep莫型來進行企業(yè)人力資源戰(zhàn)略控制。在分析g(治理結(jié)構(gòu)）時，我們從股權(quán)結(jié)構(gòu)（股權(quán)分布狀態(tài)、股權(quán)性質(zhì)）、動力機制（高層管理人員的薪酬設(shè)計問題）、權(quán)利分配機制（權(quán)力安排、決策權(quán)的分配等）三個角度進行。每一個角度又可以分解為若干個指標。如股權(quán)結(jié)構(gòu)可分為國有股改進、內(nèi)部員工股比例改進、外部戰(zhàn)略投資的引進等指標，并且可以針對每一指標賦予其目標。依此類推，r(資源）可從資本資源、人力資源、品牌資源、客戶資源、政府資源及文化資源等方面進行進一步的指標分解。在資源問題上主要關(guān)注企業(yè)的資源規(guī)模和企業(yè)的資源集聚能力兩個問題。e(企業(yè)家）可從企業(yè)家、管理團隊及后備隊伍培養(yǎng)三個方面進行下一步的指標分解。p(產(chǎn)品與服務）可從行業(yè)選擇、產(chǎn)品選擇、競爭定位選擇、競爭方式選擇、內(nèi)部管理流程五個方面來進行指標分解。人力資源部門的戰(zhàn)略職責是對企業(yè)發(fā)展的支持，所以企業(yè)的一切人力資源管理活動都以完成grep戰(zhàn)略目標為基點。但人力資源本身又具有風險特征，因此，bhatachaiya和wihn出了人力資源戰(zhàn)略管理的風險控制模型，即針對人力資源回報不確定性、人力資源體系的不確定性及人力資源成本不確定性，企業(yè)可分別通過提升員工對自我發(fā)展和學習的心理預期，并構(gòu)建競爭性薪酬制度體系；契約式雇傭、輪崗和團隊協(xié)作等;多樣化薪酬支付、企業(yè)年金方案和制定績效導向型激勵來控制。有些風險管理辦法在國內(nèi)已經(jīng)研究并受到人們的青睞。結(jié)合國情和人力資源本身的特征來進行控制，應該是適宜而恰當?shù)摹?BR> 沉淀環(huán)節(jié)主要關(guān)注把深入落實到企業(yè)各個部門的做法(行為方式）制度化，從而使得人力資源戰(zhàn)略控制能夠適時反饋與調(diào)整并良性循環(huán)。蒂斯、皮薩洛和舒恩提出，動態(tài)能力是企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的真正來源。動態(tài)能力的本質(zhì)是企業(yè)如何面對不斷變化的市場環(huán)境持續(xù)積累所需的新知識的能力。因此，人力資源戰(zhàn)略控制的成效，通過企業(yè)績效、人力資源的能力的提升，最終將體現(xiàn)在組織成員的共同價值觀上，以及由其所形成的行為方式的沉淀與外顯上。由于知識和能力具有惰性傾向，所以成功的企業(yè)會被創(chuàng)新的企業(yè)所替代。只有不斷進行調(diào)整并反饋，人力資源戰(zhàn)略控制體系才能有效運轉(zhuǎn)。
(二)體系的意義
企業(yè)的成長是內(nèi)生性的，主要表現(xiàn)為以知識和能力為基礎(chǔ)的慣例依賴過程。在現(xiàn)有知識和能力基礎(chǔ)上，持續(xù)的制度創(chuàng)新和知識創(chuàng)新是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的根本途徑。楊瑞龍等人認為，我國企業(yè)改革和發(fā)展的關(guān)鍵是：圍繞核心知識和能力的積累進行以治理結(jié)構(gòu)和技術(shù)為中心的制度創(chuàng)新和知識創(chuàng)新。115因此，人力資源戰(zhàn)略控制系統(tǒng)要以我國的國情為背景來進行設(shè)計。價值觀念是對各種社會行為方式的一種取舍和價值判斷，它離不開社會及其文化的影響。所以在具體化環(huán)節(jié)，引入了符合我國國情并被檢驗有效的grep系統(tǒng)，對企業(yè)的各方面進行監(jiān)控、整改、并落實到企業(yè)的各個部門，來達到控制目的。從而對企業(yè)的內(nèi)外因素產(chǎn)生影響，并最終實現(xiàn)企業(yè)員工在價值觀念方面的轉(zhuǎn)變，以及由此而帶來的企業(yè)員工在態(tài)度、認知和行為方面的持久性轉(zhuǎn)變與動態(tài)適應能力。這樣企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的動態(tài)能力就可以更好地轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
中國人力資源戰(zhàn)略控制體系注重了人力資源戰(zhàn)略中各相關(guān)變量之間的相互作用及相互影響，使得整個人力資源管理體系既對外部環(huán)境與企業(yè)內(nèi)部狀況做出反應，又反過來塑造與影響外部環(huán)境與人力資源管理體系的狀態(tài)與路徑。它通過情感、認知等影響人力資源戰(zhàn)略決策因素的研究，強調(diào)只有那些具有較強的動態(tài)能力的企業(yè)才能使其資源和能力隨時間的變化而改變，不斷抓住市場機會創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢。
本文基于過程理論的人力資源戰(zhàn)略控制體系，結(jié)合我國實際情況，構(gòu)建了中國企業(yè)人力資源戰(zhàn)略控制模型，并認為只有那些具有較強的動態(tài)能力的企業(yè)才能使其資源和能力隨時間的變化而改變，不斷抓住市場機會創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢。而動態(tài)能力正是通過慣例化、具體化、沉淀三個環(huán)節(jié)來得到的。
在中國人力資源戰(zhàn)略控制體系的探索中，還有一些不足之處：
第一，對中國人力資源戰(zhàn)略控制體系中的變量及其相互關(guān)聯(lián)性，還需要進行實證研究來進一步驗證。
第二，grep模型與人力資源不確定性相結(jié)合來研究人力資源戰(zhàn)略控制，還需要對體系中戰(zhàn)略控制指標進行進一步地探索并進行相應的實證研究。
人力資源戰(zhàn)略論文篇十一
當今時代，企業(yè)發(fā)展過程中不再單純地只依靠物質(zhì)和資金投入的多少來換取企業(yè)利潤的增長，而是更大程度上開始依靠與人才的發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)，提升人在生產(chǎn)經(jīng)營中的重要作用。這種依靠人力資源推動企業(yè)發(fā)展的新模式和新思維收到全世界企業(yè)家的關(guān)注，企業(yè)紛紛制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略為企業(yè)長期、持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展提供充足的動力，保障企業(yè)能長遠的發(fā)展。
新經(jīng)濟時代背景下，企業(yè)原有的人力資源管理水平已經(jīng)不能滿足激烈的市場競爭要求，同時，員工素質(zhì)需要隨著企業(yè)的不斷發(fā)展而充實提高。企業(yè)在新的時代背景下對知識型員工的依賴性將會持續(xù)加劇，因此人力資源管理應當作為一種持續(xù)的戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展中扮演重要角色。
在信息技術(shù)飛速發(fā)展的影響下，網(wǎng)絡的普及程度已經(jīng)對人們的工作和生活產(chǎn)生了重大影響。便捷的知識搜索和信息傳播對人們的記憶能力要求不再那么高，但是對人的綜合研究、判斷、邏輯推理能力的要求明顯提升。創(chuàng)新型人才應當具備高度的創(chuàng)造意識和創(chuàng)造能力。企業(yè)在發(fā)展過程中所生產(chǎn)的產(chǎn)品的知識含量不斷增加，知識產(chǎn)品已經(jīng)是當前經(jīng)濟發(fā)展中的普遍現(xiàn)象。知識產(chǎn)品的生產(chǎn)除了對先進的生產(chǎn)設(shè)備和生產(chǎn)理念帶有較強的依賴性之外，還對人們綜合運用知識的能力提出了更高的要求。因此在這種需求不斷增長的驅(qū)使下，企業(yè)人力資源工作應當致力于創(chuàng)新性人才的開發(fā)與培養(yǎng)，以保持企業(yè)旺盛的持續(xù)發(fā)展能力。
新經(jīng)濟時代下，企業(yè)人力資源管理與以往發(fā)生了很大的不同，時代的變化也對人力資源工作產(chǎn)生了新的要求，企業(yè)應當積極應對這種新的挑戰(zhàn)，將人力資源列為企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略。
在工業(yè)經(jīng)濟時代，由于企業(yè)整體生產(chǎn)經(jīng)營的科技含量不高，員工在企業(yè)生產(chǎn)中也只是從事簡單的重復性工作，因此與之對應的人力資源工作也只是一些簡單的、重復的人事管理工作。但是，在新經(jīng)濟時代下，這種工作模式已經(jīng)不能滿足企業(yè)人力資源工作的需求，企業(yè)人力資源部門的職能應當從日常管理工作上升為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃工作。因此，企業(yè)人力資源管理部門應當及時地轉(zhuǎn)變角色，他們不再是具體工作的執(zhí)行者，而是長遠戰(zhàn)略的制定者。他們應當拿出更大的精力研究人力資源的開發(fā)、人力資源價值的深度挖掘，以及如何更加高效地整合人力資源部門的優(yōu)勢等任務上。至于那些簡單的重復性工作，可探索人力資源外包路徑實施完成。
2.2營造創(chuàng)新型企業(yè)文化。
企業(yè)文化對企業(yè)內(nèi)部的各項工作的影響重大。它通過對人的思想意識和價值觀念施加影響，使得員工的想法能與企業(yè)的發(fā)展目標高度統(tǒng)一，從而形成強大的生產(chǎn)力。因此，通過企業(yè)文化影響企業(yè)的人力資源管理工作也必將產(chǎn)生積極的效果。
具體而言，企業(yè)文化中的公平精神和創(chuàng)新精神能讓人力資源管理工作者在工作方法上更加注重創(chuàng)新，從而使得人力資源管理工具在創(chuàng)新的影響下更具活力。企業(yè)應通過人力資源工作激發(fā)員工的創(chuàng)造性，每一個員工都來創(chuàng)新，對企業(yè)整體的創(chuàng)新能力是一種很大的推動。員工的發(fā)明創(chuàng)造對企業(yè)未來的持續(xù)發(fā)展能夠產(chǎn)生重大積極的影響。創(chuàng)新精神要求創(chuàng)新人員應當具備一定的挑戰(zhàn)性思維，人力資源工作應當制定各種具體的激勵措施，鼓勵員工挑戰(zhàn)新問題、難問題，形成一種迎難而上的整體精神風貌。
2.1改造企業(yè)人力資源開發(fā)和管理工作。
人力資源沒有科學合理的管理，只滿足職工物質(zhì)條件而忽略他們自身的職業(yè)發(fā)展，同職工深入交流溝通少，對水平較低的人才不夠重視，無法讓員工得到心理滿足，是造成企業(yè)人力資源流失的另一危機。新的時代背景下，無論是行業(yè)、學科還是企業(yè)部門都表現(xiàn)出一種新的特征———融合性，即各種行業(yè)和部門之間的界限越來越模糊。信息技術(shù)的產(chǎn)生為人們從事生產(chǎn)和研究上的合作性提供了極大的便利，這本身也是一種信息技術(shù)與各行各業(yè)融合的歷史過程。因此，當前的企業(yè)人力資源管理工作也表現(xiàn)出極強的與信息技術(shù)的融合性。借助信息技術(shù)，企業(yè)能夠大大提升人力資源管理的效率。通過搭建信息平臺，實現(xiàn)人力資源管理的信息化，不但能大大增強人力資源管理的效率，同時還能更大程度上促進人力資源管理的精確性和規(guī)范性。
新經(jīng)濟時代下，企業(yè)人力資源管理應當成為企業(yè)發(fā)展中的一項重要戰(zhàn)略。未來企業(yè)的發(fā)展，主要是依靠人的發(fā)展，人才在促進企業(yè)發(fā)展方面所發(fā)揮的作用是其他工作難以代替的。
因此，企業(yè)應當將當前的人力資源管理工作提升到戰(zhàn)略高度，結(jié)合信息化戰(zhàn)略和企業(yè)文化戰(zhàn)略，不斷完善和優(yōu)化企業(yè)人力資源戰(zhàn)略。
人力資源戰(zhàn)略論文篇十二
摘要：對于企業(yè)的長期發(fā)展來說，政工工作與人力資源管理工作對其有著直接影響，政工工作和人力資源管理工作互相之間存在聯(lián)系，其在企業(yè)的管理工作中缺一不可，配合工作。因此，在企業(yè)管理中要同時進行政工工作和人力資源管理，將二者配合使用，保障其價值最大化，為企業(yè)健康的發(fā)展提供基礎(chǔ)。本文對企業(yè)政工工作和人力資源管理工作之間不可分割的關(guān)系進行了闡述，并對如何將二者進行有機結(jié)合提出了見解。
關(guān)鍵詞：企業(yè)政工工作；人力資源管理；問題。
人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中占據(jù)著重要地位，做好人力資源管理一方面可以為企業(yè)帶來高精尖人才，一方面可以有效提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。而政工工作是對員工思想進行塑造，改變員工原有的思維，塑造員工順應企業(yè)發(fā)展趨勢的新思維。目前，企業(yè)的發(fā)展前景不容樂觀，為了推動企業(yè)的良好發(fā)展，必須革新原有的企業(yè)管理模式，將政工工作和企業(yè)人力資源管理在企業(yè)管理中有機結(jié)合，使二者發(fā)揮其最大價值，為企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
企業(yè)政工工作指的是由企業(yè)政工人員調(diào)查企業(yè)內(nèi)部員工的思想狀況，并有針對性的進行思想培訓、培養(yǎng)企業(yè)全體員工的思想意識，使其思想同步于企業(yè)發(fā)展，從而更積極的開展工作，為企業(yè)的良好發(fā)展提供保證。企業(yè)人力資源管理指的是通過考核以及獎懲制度，對員工的工作進行督促管理，從而保證企業(yè)工作的高效率。從企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展上看，政工工作和人力資源管理是密不可分的：首先，企業(yè)政工工作的目的同企業(yè)人力資源管理的目的是保持一致的，二者通過不同的方式規(guī)范員工思想和行為，從而提升員工工作效率和企業(yè)經(jīng)濟效益。其次，企業(yè)政工工作和人力資源管理是相互交匯融合、不可分割的。
由于企業(yè)人力資源管理對企業(yè)員工管理屬于硬性的管理制度，其必然會對員工的個人利益造成損害，企業(yè)員工容易因此在思想出現(xiàn)問題，此時就需要開展政工工作。反之，政工工作的思想管理對于自我約束力不高的員工來說規(guī)范效果較差，所以需要硬性的人力資源管理進行強制約束。就目前而言，政工工作和人力資源管理中普遍存在著一些弊端，比如：沒有將企業(yè)政工工作做到位、不具備完善的政工工作團隊、忽略企業(yè)員工的工作熱情等。這些問題嚴重影響到了企業(yè)政工工作和人力資源管理的開展，因此需要采取相應對策，保障管理工作的成效[1]，二者在企業(yè)管理中各有利弊，想要實現(xiàn)企業(yè)最終的發(fā)展目標，則必須結(jié)合二者的優(yōu)勢進行管理。
二、如何在企業(yè)管理中整合政工工作和人力資源管理。
企業(yè)人力資源管理過程中往往會出現(xiàn)各種各樣的問題，由于其屬于硬性管理，其制度規(guī)范必然都會對員工的私人利益造成一定的影響，員工很容易存在思想問題，導致企業(yè)的經(jīng)濟效益受到負面影響。所以，要在企業(yè)人力資源管理中利用政工工作進行輔助。在進行人力資源管理過程中，員工時刻都存在出現(xiàn)思想問題的可能性。因此政工工作必須時刻進行，在人力資源管理工作中穿插。并且在人力資源管理制度執(zhí)行前期，要對企業(yè)員工可能出現(xiàn)的思想問題進行分析，同時還要在制度詩性之前，對企業(yè)員工的思想進行穩(wěn)固教育，保障制度實施后能夠得到預期的成效。
在人力資源管理中會出現(xiàn)很多問題，而政工工作正是要抓準人力資源管理中要點問題解決。企業(yè)人力資源管理涉及范圍很廣，例如企業(yè)環(huán)境、市場形勢、員工信息等等，如果涉及領(lǐng)域發(fā)生變動，企業(yè)人力資源管理很有可能會進一步規(guī)范員工的行為，導致員工出現(xiàn)各種各樣的心理問題。當上述情況出現(xiàn)時，政工工作要主動抓準人力資源管理工作問題中的要點，并采取相應措施解決問題。在找出并解決了各項重難點問題之后，將會形成一套完善的心理問題解決系統(tǒng)，并將其在企業(yè)其他管理工作中靈活應用[2]。
3.雙方部門密切合作。
政工工作和人力資源管理的目的是相同的，因此在管理工作中，二者可以相互融合、相互配合，雙方部門應密切的開展合作和交流。兩個部門工作觀念要突破傳統(tǒng)工作理念局限，不再各自為政，而是聯(lián)手工作。在企業(yè)問題解決過程中實現(xiàn)兩個部門之間資源共享和集合，二者共同努力，達到最好的工作成效。人力資源管理部門在施行新的管理方案前期，政工部門要對員工的思想進行穩(wěn)固教育工作，并向員工明確新的人力資源管理方案，讓員工能夠理解和認同方案，降低方案實施過程中出現(xiàn)問題概率。
4.實現(xiàn)剛?cè)岵芾砟Ｊ健髽I(yè)文化在政工工作和人力資源管理的運用。
企業(yè)管理辦法中的文化管理也是一種科學的管理方式，其很好的順應了當前的社會形勢。企業(yè)文化柔性的對員工行為進行管理，而同柔性管理相對的，規(guī)章制度管理則是硬性管理。盡管在各個企業(yè)中規(guī)范員工行為的規(guī)章制度較為完善，但只使用剛性管理是無法達到很好的管理成效。而政工工作是通過對員工思想的扭轉(zhuǎn)行為進行規(guī)范。進行企業(yè)文化管理，是為了讓柔性的文化管理取代硬性的制度管理，讓企業(yè)的核心價值觀鼓勵員工規(guī)范自身行為，提升企業(yè)的凝聚力[3]。
5.以人文本——人力資源管理和政工工作中人文理論的體現(xiàn)。
人文理論指的是以人為本。在人力資源管理和政工工作中要始終貫徹這種思想，考慮員工的實際情況，實現(xiàn)人性化管理。在制定管理制度過程中，要充分掌握員工實際情況，從員工的實際需求出發(fā)，有針對性的制定最科學、合理的管理制度；對于政工工作來說則要充分考慮員工的心情和需求，有針對性的對員工進行心理教育，從而讓每位員工都可以發(fā)揮自身的長處、體現(xiàn)個人的價值、促進企業(yè)健康發(fā)展。
三、結(jié)語。
綜合全文所述，對于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展來說、人力資源管理和政工工作有著不容小覷的作用，二者在企業(yè)的管理工作中缺一不可、配合工作。要真正做到將企業(yè)人力資源管理和政工工作相互融合，必須要讓兩個部門充分交流、共同確定工作重心、重難點問題共同商議解決對策，同時還要在二者中融入企業(yè)文化、堅持人文理論，從而在滿足員工實際需求的基礎(chǔ)上，幫助企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻。
[1]閆少華，李鄂.企業(yè)政工工作與人力資源管理問題的思考[j].東方企業(yè)文化，2013，（18）：268.
人力資源戰(zhàn)略論文篇十三
對中國企業(yè)而言，人力資源管理的概念無疑是一種舶來品。
十幾年前，當“人力資源”這位來自西方的傳教士走下豪華郵輪，踏上中國土地的那一刻，恐怕連他自己都沒有想到，其影響力就像颶風一樣，迅速地席卷了整個中國。幾年之間，幾乎所有的中國企業(yè)都更換了一塊門牌：“人事部”、“勞資部”、“行政部”等等，都因為這位貴客的到來而變成了與國際接軌的“人力資源部”。
毋庸諱言，這場人力資源管理理念、方法與技術(shù)的布道，對中國企業(yè)管理起著革命性的推動作用，人的價值得到空前提高，人本意識逐漸獲得企業(yè)認同。
然而，不可回避的是，大多數(shù)中國企業(yè)在接受人力資源這一全新觀念洗禮的過程中，更多地將注意力放在了人力資源管理的具體操作層面上，而很少考慮以下一些重要問題：
如何用系統(tǒng)化的思維建立人力資源管理體系?
對上述問題的忽視，往往導致企業(yè)在人力資源管理的實踐過程中，容易出現(xiàn)急功近利的傾向：不能系統(tǒng)地考慮企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略、所處的發(fā)展階段以及內(nèi)外部環(huán)境，盲目引進管理技術(shù)、教條運用管理思想，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。結(jié)果往往是治標不治本，而企業(yè)對人力資源的投資因收效甚微而將日趨變得謹慎，有些企業(yè)甚至開始質(zhì)疑人力資源管理的價值所在，人力資源部門離“戰(zhàn)略伙伴”的愿景仍舊遙不可及甚至漸行漸遠。
更為糟糕的是，隨著專業(yè)外包服務的興起以及e-hr在人力資源管理中的廣泛應用，企業(yè)似乎找到了性價比更優(yōu)的替代方案。關(guān)于人力資源部門存在必要性的討論開始蔓延。
企業(yè)要做出正確的選擇，首先必須要了解這樣一個事實：人力資源管理的根本目標在于通過提升員工個人績效來改善組織績效，人力資源要創(chuàng)造價值，其基礎(chǔ)在于能夠理解并執(zhí)行公司整體戰(zhàn)略。
單個的人力資源職能(比如招聘、培訓等)或與企業(yè)戰(zhàn)略沒有銜接的封閉的人力資源體系，都不能有效支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成。人力資源系統(tǒng)(此處不是指e-hr系統(tǒng))是企業(yè)管理系統(tǒng)甚至更大系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，只有把人力資源管理與更大的戰(zhàn)略體系結(jié)合考慮，才可能為企業(yè)創(chuàng)造高績效價值。
包括人力資源基礎(chǔ)職能，如招聘、薪酬與福利等。技術(shù)性人力資源管理更多的是基于流程的事務處理，標準化、重復性是其主要特點，對組織績效的影響較小。
包括提供服務直接支持企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與實施的職能，比如通過勞動力分析(workforceanalytics)來進行人力資源規(guī)劃、員工能力發(fā)展等。戰(zhàn)略人力資源管理不是單個職能，而是以企業(yè)戰(zhàn)略與組織績效為導向，跨越單個人力資源職能進行綜合考慮，然后將人力資源戰(zhàn)略分解到單個人力資源職能來執(zhí)行。
人力資源管理的價值，首先應體現(xiàn)在為企業(yè)提供高效率的、優(yōu)質(zhì)的服務，并且有效地控制成本。
而隨著經(jīng)營環(huán)境地不斷變化，企業(yè)勢必對人力資源提出更多新的要求：人力資源管理必須直接為戰(zhàn)略實施提供支持。
如果人力資源管理總是停留在事務處理層面，則永遠逃脫不了被動、滯后的局面;而空談人力資源戰(zhàn)略但卻不能有效地將戰(zhàn)略分解到可操作的工作上，則勢必很快讓人力資源部在企業(yè)內(nèi)失去信譽。人力資源必須在傳統(tǒng)的事務服務與提供高附加值的戰(zhàn)略服務兩種角色間表現(xiàn)優(yōu)秀，才能滿足企業(yè)對人力資源管理的需求。
問題在于，事務性工作總是像一只無形的手，緊緊拽住人力資源管理者不放，以至于人力資源管理者根本無暇考慮更高層面的戰(zhàn)略人力資源工作。
一些企業(yè)開始理性地反思人力資源治理模式的問題。
事實上，針對人力資源管理的技術(shù)層面與戰(zhàn)略層面，企業(yè)應該配備兩種不同特質(zhì)的管理者：從事技術(shù)層面人力資源工作的管理者，應該是具有較強的執(zhí)行能力與平衡的知識結(jié)構(gòu)(既懂人力資源管理，又了解業(yè)務需求)的“通才(hrgeneralist)”;而從事戰(zhàn)略層面人力資源工作的管理者，應該是在人力資源某一個或某幾個專業(yè)領(lǐng)域具有較強的理解力和解決問題的能力的“專才(hrspecialist)”。
新的問題在于，區(qū)分專才與通才的人力資源治理模式，不僅要對人力資源部門進行再造，同時，人力資源管理的總體工作量將會隨著工作的細分而大幅度增加，這勢必導致人力資源管理人員的調(diào)整甚至管理人員數(shù)量的增加。顯然，做出這樣的決策，對企業(yè)高管層而言并不是一件容易的事情。
在這種情況下，一些企業(yè)開始尋求新的、更為柔和的解決方案，希望在技術(shù)人力資源管理層面尋求外部合作伙伴，而企業(yè)自身將主要關(guān)注戰(zhàn)略層面的人力資源管理。于是，在專業(yè)化分工大背景下產(chǎn)生的人力資源外包(humanresourcesoutsourcing，簡稱hro)概念開始受到企業(yè)的廣泛關(guān)注。
人力資源外包，是在社會專業(yè)化分工趨勢越來越顯著的背景下，順應企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需求而興起的。
著名研究機構(gòu)yankeegroup的調(diào)查報告顯示，全球人力資源外包市場的年復合增長率超過12%，至2008年，全球人力資源外包市場的規(guī)模將達到800億美金，而僅美國國內(nèi)的市場規(guī)模就將超過全球總體規(guī)模的一半，達到420億美金。
事實上，人力資源外包(hro)是一個較為寬泛的概念，但一般而言，人力資源外包可以分為三大類服務：
3、人力資源業(yè)務流程外包(hrbusinessprocessoutsourcing，hrbpo)。
人力資源事務處理是指企業(yè)將一個或幾個單獨的、工作量較大或比較煩雜的hr業(yè)務的執(zhí)行進行外包，但未賦予服務商任何的管理職責(管理仍舊由企業(yè)自身的hr部門負責)。人力資源事務處理服務主要涉及：
1、薪資計算與發(fā)放。
2、保險福利計算與繳納。
3、員工檔案托管。
4、人員派遣。
人力資源事務處理服務不涉及企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理流程，而服務商的收費也是以所服務的員工數(shù)量為基數(shù)進行計算的。
在一些發(fā)達國家，由于企業(yè)雇傭員工的成本比較高，而外包服務商通過規(guī)?；詹⒉捎孟冗M的技術(shù)手段，能以比較合理的價格提供專業(yè)化人力資源事務處理服務，因此，很多企業(yè)都選擇了將上述業(yè)務進行外包。巨大的市場也成就了一批人力資源外包服務公司，比如，美國adp(automaticdataprocessing)公司在人力資源事務外包(其中主要是薪資計算與發(fā)放)這塊業(yè)務上，已成長為一家年收入超過85億美金的大型跨國企業(yè)。
而在中國，由于勞動力成本較低，同時由于整個商業(yè)環(huán)境的誠信體系比較脆弱，企業(yè)在觀念上還很難接受將內(nèi)部極為敏感的業(yè)務與數(shù)據(jù)進行外包，因此薪資計算與發(fā)放外包業(yè)務在國內(nèi)還很難推廣;但些企業(yè)為了降低人力資源成本，會選擇將保險福利方案的設(shè)計與費用繳納外包;還有些企業(yè)從控制正式員工數(shù)量的角度出發(fā)，會選擇人員派遣的外包服務(但在國內(nèi)，所派遣的人員往往也不是外包服務商的職員，人員派遣服務便簡化為“代簽勞動合同”服務，而派遣人員一旦從企業(yè)離職，實際上又回到社會，而不是派遣公司);此外，基于國內(nèi)政策的規(guī)定，大多數(shù)沒有人事權(quán)的企業(yè)須選擇將員工檔案外包給有資質(zhì)的機構(gòu)進行托管。
由于競爭門檻并不高，同時還受到地域的限制，使得各個地區(qū)都出現(xiàn)了一大批區(qū)域性人力資源外包機構(gòu)。保守估計，目前國內(nèi)從事人力資源事務處理服務的機構(gòu)將不下萬家。其中，fesco(外企服務集團)、中智、四達等企業(yè)已逐漸形成了年收入幾億到十幾億人民幣的人力資源外包服務的強勢品牌。
由于中國企業(yè)數(shù)量與人口基數(shù)龐大，同時，隨著商業(yè)環(huán)境的不斷完善與企業(yè)觀念的不斷更新，人力資源事務處理服務的市場潛力將是十分巨大的。
事實上，我們所熟悉的人力資源咨詢也是一種人力資源外包服務形式。只不過，人力資源咨詢是以顧問的形式(而非參與管理與執(zhí)行)幫助企業(yè)建立人力資源戰(zhàn)略或者人力資源管理體系，主要涉及：
3、組織再造。
5、職位、績效、薪酬體系設(shè)計。
6、員工保留計劃。
7、e-hr規(guī)劃、選型與實施監(jiān)理。
人力資源咨詢是一種服務商對企業(yè)進行人力資源管理理念、方法與技術(shù)的知識轉(zhuǎn)移，并且往往是一次性的服務。
在一些發(fā)達國家，由于人力資源理念起步較早，絕大多數(shù)企業(yè)通過自身的實踐，或在咨詢公司的協(xié)助下，已經(jīng)建立起了較為完善的人力資源管理體系，這使得發(fā)達國家的人力資源咨詢服務市場逐漸趨于飽和。一些傳統(tǒng)的人力資源管理咨詢公司正在努力拓展新的外包服務模式以避免業(yè)務規(guī)模的萎縮，例如：hewitt(翰威特)就通過收購一家著名的人力資源業(yè)務流程外包服務商exult而將hrbpo逐漸發(fā)展成為該公司新的業(yè)務增長點。
在中國，由于絕大多數(shù)企業(yè)還處于人力資源理念的導入階段，尚未建立起有效的人力資源管理體系，這使得人力資源咨詢業(yè)務獲得了廣闊的發(fā)展空間。有調(diào)查表明，人力資源咨詢已成為中國管理咨詢行業(yè)市場份額最大的業(yè)務領(lǐng)域。當美世、翰威特等國際著名的人力資源咨詢公司，其傳統(tǒng)人力資源咨詢業(yè)務在發(fā)達國家趨于飽和的時候，近幾年在中國市場卻能取得每年50%以上的成長業(yè)績。新華信、北大縱橫等國內(nèi)的綜合性管理咨詢公司，據(jù)信有超過60%的業(yè)務來自于人力資源咨詢。
一個現(xiàn)象足以說明這個事實：當翰威特在全球人力資源業(yè)務流程外包市場高歌猛進的時候，其hrbpo業(yè)務在中國卻幾乎毫無斬獲，倒是傳統(tǒng)的人力資源咨詢業(yè)務在中國市場獲得迅速增長。
由于中國企業(yè)數(shù)量眾多，并且企業(yè)間的管理發(fā)展水平尚存在明顯差距，相信中國的人力資源咨詢服務市場至少還將持續(xù)10年的繁榮景象。
人力資源業(yè)務流程外包是指企業(yè)將主要的、甚至所有技術(shù)性hr職能的管理與執(zhí)行外包給單一的第三方服務商。在提供外包服務時，服務商的工作需要與企業(yè)自身的戰(zhàn)略人力資源管理團隊協(xié)作，并接受該團隊的監(jiān)管。
與人力資源事務處理外包不同，人力資源業(yè)務流程外包需要負責將各個獨立的hr流程進行整合，形成一個相對完整的體系并借助功能比較強大的e-hr系統(tǒng)來運作。
1、薪資管理。
2、獎金與福利管理。
3、績效管理。
4、招聘管理。
5、培訓管理。
人力資源業(yè)務流程外包是通過將技術(shù)性人力資源工作轉(zhuǎn)移給外部服務商，而使得企業(yè)自身更專注于戰(zhàn)略性人力資源管理工作，有利于提升人力資源管理的戰(zhàn)略價值。
需要指出的是，企業(yè)一旦選擇了將部分甚至全部的技術(shù)性人力資源管理工作外包，就必須要對外部服務商建立一種有效的管理機制，避免企業(yè)內(nèi)部人力資源管理與外包服務商的工作脫節(jié)。
一般而言，只有當企業(yè)的人力資源管理體系比較完善、人力資源戰(zhàn)略比較明晰的情況下，企業(yè)才適合考慮人力資源業(yè)務流程的外包。而如果缺乏完善的人力資源管理體系與清晰的人力資源戰(zhàn)略，引入業(yè)務流程外包服務商只會使流程更加混亂，管理難度反而增加。
在美國，由于企業(yè)普遍都已經(jīng)建立起完善的人力資源管理體系，并且已經(jīng)或者正在完成?力資源管理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，使得人力資源業(yè)務流程外包已經(jīng)成為人力資源服務市場最強勁的增長點，預計到2008年，這項業(yè)務將占到美國人力資源外包服務市場的30%以上。
在中國，企業(yè)普遍還處于正在建立人力資源管理體系的過程中，極少有企業(yè)實現(xiàn)了真正意義上的戰(zhàn)略人力資源管理，因此也導致人力資源業(yè)務流程外包服務缺乏市場基礎(chǔ)。而即便中國的企業(yè)已建成了戰(zhàn)略人力資源管理體系，由于較低的雇員成本以及傳統(tǒng)的“擁有資源等于擁有權(quán)利”的觀念難以扭轉(zhuǎn)，企業(yè)要選擇人力資源業(yè)務流程外包仍將是一件難以決策的事情。
但是，我們也必須意識到，人力資源業(yè)務流程外包并不一定意味著企業(yè)人力資源部門雇員的減少，傳統(tǒng)的保守思想也不應成為影響企業(yè)不斷變革的藩籬。這不是一個簡單的成本決策，也不應是一場企業(yè)內(nèi)部利益均衡的博弈，而應是一個基于企業(yè)價值最大化的戰(zhàn)略決策。
事實上，不同的企業(yè)考慮將人力資源工作外包的原因往往是有所差別的，但一般而言，企業(yè)總是希望通過外包來實現(xiàn)如下一些主要的業(yè)務目標：
3、共享服務與流程整合。
企業(yè)決定進行人力資源外包的最關(guān)鍵的因素，是要通過外包使得企業(yè)能更專注于其核心業(yè)務，從而為企業(yè)創(chuàng)造更大的競爭優(yōu)勢。
無論什么性質(zhì)的企業(yè)，在人力資源管理過程中都會感覺到，有許多更重要的工作需要投入足夠的時間與經(jīng)過良好訓練的管理者，而不是將這些寶貴的時間與稀缺的管理資源花費在基礎(chǔ)的人事、薪酬、福利等事務處理上。
事實上，技術(shù)性人力資源管理往往并不能直接為企業(yè)創(chuàng)造人力資本競爭優(yōu)勢。例如：如果沒有合理的福利計劃，企業(yè)為員工支付的福利費用將不能發(fā)揮對人力資本的投資增值作用，而成為一項巨大的成本開支;同樣，如果企業(yè)沒有制定一套好的職業(yè)發(fā)展體系，則員工的保留將會變得困難。
人力資源事務處理工作的目標是比較清晰的，其結(jié)果也是很容易被直接評估的，但卻往往是最耗費時間與管理資源的。企業(yè)從技術(shù)性人力資源管理向戰(zhàn)略人力資源管理轉(zhuǎn)型是一種必然趨勢，較早實現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型的一定會獲得先發(fā)優(yōu)勢。但是人力資源的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型首先要將人力資源管理者從事務性工作中解脫出來，因此，在企業(yè)受到hr雇員編制限制或通過自身的努力很難順利完成這些工作時，考慮人力資源外包將是一種明智的選擇。
人力資源戰(zhàn)略論文篇十四
人力資源規(guī)劃，就是科學地預測、分析組織在變化的環(huán)境中的人力資源需求和供給，制定必要的政策和措施以確保組織在需要的時間和需要的崗位上獲得需要的人力資源的過程。事實上，仔細分析，這些定義大體包含了以下五方面的含義，理解這些含義會有更清楚的認識，現(xiàn)羅列如下：
總結(jié)來說就是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是指根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化和組織發(fā)展戰(zhàn)略，預測人力資源需求和供給狀況，制定一系列人力資源規(guī)劃，在保證組織目標和員工利益的前提下，為組織提供相應人力資源的過程。
我們以人力資源規(guī)劃作為第一根線，招聘選拔作為第二根線，人才使用標準作為第三根線，培訓開發(fā)作為第四根線，績效薪酬激勵作為第五根線，企業(yè)文化作為第六根線共同對員工行為進行牽引。我們用發(fā)展戰(zhàn)略來調(diào)控六根線的松緊，讓它們節(jié)奏搭配、收放自如、相互作用，使員工的行為步伐一致、力量均衡、配合協(xié)調(diào)，能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略要求實現(xiàn)同心、同向、同行。
人力資源戰(zhàn)略論文篇十五
企業(yè)戰(zhàn)略確定了企業(yè)的發(fā)展目標以及實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所要采取的人力、財務、營銷等方案。企業(yè)戰(zhàn)略決定人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略，最后通過人力資源規(guī)劃來實現(xiàn)。
通過對內(nèi)部和外部環(huán)境的分析和評價來獲取未來可能對人力資源管理產(chǎn)生影響的信息。
內(nèi)部環(huán)境包括：1。企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，目前對此的實現(xiàn)必須要立足于開發(fā)現(xiàn)有的人力資源；2。企業(yè)的戰(zhàn)略目標，人力資源部門的目標應與企業(yè)總體目標保持一致，在實踐中配合整體目標的實現(xiàn)；3。企業(yè)文化，企業(yè)文化在企業(yè)中起到激勵、凝聚和規(guī)范企業(yè)員工的作用；4。非正式組織，是對員工的心理滿意度、工作滿意度等也有較大的影響。
外部環(huán)境分為宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。宏觀方面有政治、法律、經(jīng)濟、勞動力市場、自然科學技術(shù)和社會文化；微觀方面有國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)政策、產(chǎn)業(yè)生命周期、市場狀況與進入退出市場障礙。
（1）需求預測：依據(jù)組織的發(fā)展前景、組織能力及崗位要求，綜合考慮各種因素對未來所需員工的類型進行估計。
（2）供給預測：一個企業(yè)在未來某一時點或某一時期自身的人力資源可供量。可從勞動力市場和企業(yè)內(nèi)部人力資源分析。
規(guī)劃流程：
制定科學的評價和控制體系，通過對規(guī)劃的監(jiān)控來及時調(diào)整人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃以適應環(huán)境的變化。企業(yè)在全面進行人力資源的總體規(guī)劃和各項業(yè)務規(guī)劃及實施過程中必須根據(jù)人力資源規(guī)劃標準以及事先預想的結(jié)果和具體的實踐不斷地進行比較、選擇和修正偏差，以確保人力資源規(guī)劃的成功實施。人力資源規(guī)劃評價是通過對企業(yè)實施的人力資源規(guī)劃的內(nèi)在基礎(chǔ)的考察分析，將人力資源規(guī)劃的預期結(jié)果和實際貫徹的反饋結(jié)果進行比較、判斷和分析的管理活動。人力資源規(guī)劃的控制是針對企業(yè)所制定的人力資源規(guī)劃和實際貫徹執(zhí)行過程進行動態(tài)調(diào)節(jié)，糾正偏差，確保戰(zhàn)略有效實施和適應的過程。
結(jié)合案例，進行分析：
多美奇是土生土長的中國快餐店，其商品價格比kfc、麥當勞低。該公司餐飲有漢堡類、炸雞類、套餐類、米飯類、飲料類以及小食類。公司每個門店配有一名餐廳經(jīng)理，餐廳經(jīng)理按公司要求可以進行招聘，共設(shè)有服務、收銀、后廚接待員四個崗位。dmq工作人員深受企業(yè)文化熏陶，秉著“服務他人、快樂自己”的理念用心服務每一位顧客。
隨著人們消費水平的提高，快餐店消費所占的比重也越來越大，這也帶來了一部分就業(yè)。dmq不如kfc之類較為老牌，因此發(fā)展壓力也很大。當前勞動力市場狀況又如何？我國勞動力市場現(xiàn)狀是這樣的：新生勞動力增長快，供大于求矛盾突出，勞動力使用成本偏低，技能型人才總是嚴重不足，供需結(jié)構(gòu)性失衡和信息不暢。
人力資源存量分析反映了員工會存在過?；蚨倘鼻闆r。當外部勞動力市場不能進行有效供給時，企業(yè)則需要考慮在內(nèi)部通過調(diào)動補缺、培訓、工作輪換，提升等方式增加勞動力供給，尤其是關(guān)鍵性崗位的人力資源配置。一個完整的人力資源規(guī)劃方案通常包括人員補充計劃、保險福利規(guī)劃、勞動關(guān)系規(guī)劃、工資規(guī)劃、保險福利規(guī)劃和退休規(guī)劃等。
s：每一家餐廳每天都以嶄新的姿態(tài)、悅目的裝潢、舒適的設(shè)計、訓練有素的服務人員，加上風味迥異、營養(yǎng)豐富的比薩、漢堡、新鮮飲品等美食招待喜愛它的顧客。餐廳的氛圍從視覺、心境讓人感到賞心悅目。
w：在推廣上，商品價格處于弱勢，由于生產(chǎn)成本較高使得價格偏貴，導致一部分顧客流失，以至于市場份額不大。另一方面，消費群體多以年輕人為主，老年人消費過少，市場有所限制。
o：在文化上下功夫。餐廳里沒有嗆人的油煙，沒有令人作嘔的'蚊蠅，有的只是干凈的桌椅和明亮的窗戶，顧客心情自然舒暢愉悅。在客人被服務員領(lǐng)到餐臺前坐下后，服務員并不在顧客左右，這就是距離式服務。
t：有強大的競爭對手肯德基。肯德基大規(guī)模的開店，已經(jīng)進入三線城市，選址通常在當?shù)氐拇蟀儇洺?，人流量大的地區(qū)。全球有1家左右店鋪?？系钠贩N越來越豐富，而且很多東西都在往中國人的口味上做，或者更改，一直致力于開發(fā)適合中國人口味的產(chǎn)品，產(chǎn)品更新?lián)Q代速度較快。
總之，人力資源戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，獲得企業(yè)最大績效的關(guān)鍵。研究和分析人力資源戰(zhàn)略，有利于提升企業(yè)自身的競爭力，是達到人力資本儲存和擴張的有效途徑。人力資源戰(zhàn)略在企業(yè)實施過程中必須服從企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略形成的實際中也必須積極考慮人力資源因素，二者只有達到相互一致、相互匹配，才能促進企業(yè)全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。
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人力資源戰(zhàn)略論文篇十六
人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃不同于以往的人力資源規(guī)劃，更強調(diào)規(guī)劃的戰(zhàn)略性。因此，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是為組織的人力資源目標服務、要解決人力資源供需動態(tài)平衡問題，同時，它包含了一系列計劃，也反映了一系列行動。下面是應屆畢業(yè)生小編為您收集整理的人力資源戰(zhàn)略的表述，不懂的朋友們可以看看!
許多學者已對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容進行了劃分，對幾項內(nèi)容上的劃分大體一致，但對另幾項內(nèi)容的劃分又存在著許多區(qū)別，如劃分內(nèi)容上的區(qū)別、表述上的差異等。認識人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的重點和兼顧內(nèi)容，非常有利于認清各項內(nèi)容的主次、結(jié)構(gòu)和作用，在以上認識的基礎(chǔ)上，結(jié)合目前主流的劃分方式，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容劃分成七個子規(guī)劃，即外部人員補充規(guī)劃、內(nèi)部人員流動規(guī)劃、退休解聘規(guī)劃、職業(yè)生涯規(guī)劃、培訓開發(fā)規(guī)劃、薪酬激勵規(guī)劃、組織文化規(guī)劃。
幾乎所有學者在劃分時都列出了人員補充規(guī)劃和晉升規(guī)劃，他們認為晉升也是一種補充，只不過補充源在內(nèi)部，因此，補充規(guī)劃主要是指補充源在外部的`規(guī)劃。一種規(guī)劃包含了另一種規(guī)劃，而兩者又并列出現(xiàn)在同一級別，這樣的劃分明顯不合理。有的學者也有類似想法，單獨列出了補充源在外部的規(guī)劃，稱其為人力資源招聘任用規(guī)劃(趙曙明，2002)，并認為其包含了招募規(guī)劃、甄選規(guī)劃和配置規(guī)劃三個子規(guī)劃。外部人員補充規(guī)劃是指，根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境變化和組織發(fā)展戰(zhàn)略，通過有計劃地吸收組織外部人員，從而對組織中長期內(nèi)可能產(chǎn)生的空缺職位加以補充的規(guī)劃。
在組織內(nèi)部，人員也要有計劃地流動，這種流動包括晉升、調(diào)動、降職。幾乎所有學者將晉升一類流動單列為晉升規(guī)劃，研究頗多。絕大多數(shù)學者也單獨列出了調(diào)動一類的規(guī)劃，但命名上和內(nèi)容上有所區(qū)別，如在稱呼上有人員分配規(guī)劃、人員調(diào)配規(guī)劃、配備規(guī)劃等，內(nèi)容上也有一定區(qū)別。很少有學者討論降職一類流動，因其實用性較小，幾乎無人將其單獨列出。但是這些均屬于組織內(nèi)部流動，并且各自的重要性因組織而不同，所以有必要考慮到這一系列的流動人力資源戰(zhàn)略的表述人力資源戰(zhàn)略的表述。作者將晉升、調(diào)動、降職等歸為一類，稱其稱為內(nèi)部人員流動規(guī)劃。內(nèi)部人員流動規(guī)劃是指，根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境變化和組織發(fā)展戰(zhàn)略，通過有計劃的組織內(nèi)部人員流動，實現(xiàn)在未來職位上配置內(nèi)部人員的規(guī)劃。
除上兩類流動外，還有第三類流動，即人員從組織內(nèi)部流出。退休可以準確預測，解聘主動權(quán)掌握在組織手中，因此，這類流動較少受到重視，也僅有部分學者將其列為規(guī)劃的內(nèi)容之一。但是，作為人員流動的必要部分，應該將其列入規(guī)劃。并且，通過科學的設(shè)計和安排，可以為企業(yè)建立起淘汰退出機制。退休解聘規(guī)劃是指，根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境變化和組織發(fā)展戰(zhàn)略，通過有計劃地讓達退休標準人員和不合格人員離開組織，從而使組織的人員結(jié)構(gòu)更優(yōu)、更合理的規(guī)劃。
在確定未來哪些人員將在組織中工作后，要考慮如何更有效地使用這些人力資源。無論是為了有計劃地使用人力資源，還是為了增加人力資源價值，都應該關(guān)心員工的未來發(fā)展!。制定職業(yè)生涯規(guī)劃，一方面是支持員工成長，另一方面是指導員工成長。職業(yè)生涯規(guī)劃已成為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，幾乎所有的學者都提到了這項內(nèi)容。職業(yè)生涯規(guī)劃是指，組織根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境變化和組織發(fā)展戰(zhàn)略引導員工職業(yè)發(fā)展方向，員工根據(jù)個人能力、興趣、個性和可能的機會制定個人職業(yè)發(fā)展計劃，從而組織系統(tǒng)安排內(nèi)部員工職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃。
在明確職業(yè)發(fā)展方向后，組織應根據(jù)組織和個人發(fā)展需要制定一系列的培訓開發(fā)計劃，開發(fā)人力資源潛能。培訓開發(fā)是人力資源管理的一項必要工作，所以學者們無一例外地將其列入規(guī)劃系統(tǒng)。培訓開發(fā)的目的是提高員工能力以適應未來工作，因此要根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計，同時還要考慮到員工的個人需要。培訓開發(fā)規(guī)劃是指，根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境變化和組織發(fā)展戰(zhàn)略，考慮員工發(fā)展需要，通過對員工有計劃地培訓和開發(fā)，提高員工能力、引導員工態(tài)度，使員工適應未來崗位的規(guī)劃。
無論是為了穩(wěn)定員工隊伍，還是為了提高員工工作績效，物質(zhì)和精神兩方面的作用是不可忽視的。物質(zhì)是精神的基礎(chǔ)，只有當物質(zhì)手段達到一定標準后，精神手段才能發(fā)揮作用。因此，絕大多數(shù)學者都將薪酬激勵規(guī)劃列為子規(guī)劃，但是在名稱上和內(nèi)容上又有所不同，如名稱方面有薪酬激勵規(guī)劃、工資規(guī)劃和薪酬福利規(guī)劃等，其包含的內(nèi)容和重點自然各不相同。薪酬激勵規(guī)劃是指，根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境變化和組織發(fā)展戰(zhàn)略，為了使員工結(jié)構(gòu)保持在一個恰當水平，為了提高員工工作績效，為了激發(fā)員工工作熱情，制定一系列薪酬激勵政策的規(guī)劃。
在一定物質(zhì)基礎(chǔ)上，精神手段往往發(fā)揮著物質(zhì)手段無法比擬的作用。人的精神世界非常豐富，一個信仰會影響一生，一個念頭會導致一個行為人力資源戰(zhàn)略的表述人力資源。如果能在精神層面上引導員工、激勵員工，就可挖掘出巨大的人力資源潛能。很可惜，至今沒有一個學者將組織文化作為一項子規(guī)劃大多數(shù)學者認為，組織文化不屬于人力資源管理的范疇，自然不會在與人力資源相關(guān)的規(guī)劃中提及。但是，人力資源管理研究的對象是人，組織文化研究的對象也是人，兩者有著天然的密切聯(lián)系。組織文化重要地影響著人的態(tài)度和行為，人力資源管理的目的是引導人的態(tài)度、改善人的行為，可見，一個好的組織文化有利于實現(xiàn)人力資源管理的目的。因此，將組織文化列入人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的范疇非常必要。組織文化規(guī)劃是指，根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境變化和組織發(fā)展戰(zhàn)略的需要，不斷完善組織長期積累形成的組織文化，使其在未來能更好地引導和激勵員工，從而為組織提供更優(yōu)秀的人力資源的規(guī)劃。
人力資源戰(zhàn)略論文篇十七
現(xiàn)代社會的快速發(fā)展正在造就日益復雜化、多樣化的企業(yè)競爭環(huán)境，迫使企業(yè)必須持續(xù)關(guān)注和靈活調(diào)整自身戰(zhàn)略以適應發(fā)展的需要。而人力資源部門正日益顯現(xiàn)出越來越重要的戰(zhàn)略影響力，在企業(yè)戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略計劃落實和戰(zhàn)略價值評估等各個環(huán)節(jié)迎接挑戰(zhàn)、降低風險并有效執(zhí)行。研究表明，企業(yè)人力資源管理部門在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃層面亟待解決以下命題：
1.產(chǎn)業(yè)環(huán)境及業(yè)務形態(tài)分析。僅僅局限在人力資源管理領(lǐng)域難以深入理解和把握企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求，需要全面了解和把握企業(yè)所處行業(yè)的外部環(huán)境、發(fā)展趨勢和業(yè)務形態(tài)，用以指引和推導出吻合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源管理關(guān)鍵舉措。
2.國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)驗借鑒。通過關(guān)注國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)所采取的戰(zhàn)略性人力資源管理舉措，深刻了解其發(fā)展戰(zhàn)略的背景、目的和要求，在此基礎(chǔ)上分析其在人力資源管理方面的支撐舉措及成敗得失，為自身人力資源戰(zhàn)略支撐計劃奠定更為堅實的基礎(chǔ)。
3.企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀解讀。從人力資源管理的角度搭建企業(yè)現(xiàn)狀評估體系，采取科學的方法了解和分析各個模塊的實際狀況，進而對照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略澄清不同模塊的變革重點、主要風險以及優(yōu)先級設(shè)置。
4.人力資源戰(zhàn)略計劃連續(xù)性。在準確把握企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和當前實際狀況的基礎(chǔ)上，綜合覆蓋人力資源管理各個模塊提出一攬子解決方案，形成切實有效的工作落實計劃，配合企業(yè)戰(zhàn)略落地的逐步推進做好前期鋪墊、中期執(zhí)行及后期完善工作。
圍繞企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃所需要破解的關(guān)鍵命題，博思人才網(wǎng)()認為，企業(yè)應當從“視野”、“評估”、“落地”三個層面，開展進階式的規(guī)劃管理：
1.視野：澄清“需要做什么”。用科學的`方法拓展視角，用客觀的數(shù)據(jù)支撐觀點，用豐富的信息充實論證過程，用需求牽引分析邏輯，呈現(xiàn)出真正具有參考意義和借鑒價值的戰(zhàn)略愿景。
2.評估：澄清“適合做什么”。借助科學的企業(yè)評估方法，從整體績效、業(yè)務能力、組織能力、財務能力和盈利模式等五個方面權(quán)衡企業(yè)自身基礎(chǔ)，從不同角度明確人力資源管理現(xiàn)狀及戰(zhàn)略支撐要求。
3.落地：澄清“應該怎么做”。在總體戰(zhàn)略發(fā)展目標的統(tǒng)一指引下，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略實施的具體計劃和舉措，從人力資源管理角度提煉匹配的配套工作，從階段劃分、關(guān)鍵節(jié)點、工作接口、驗收標準、注意事項等方面將單一舉措細化成為具體方案。
人力資源戰(zhàn)略論文篇十八
具體說來，現(xiàn)代人力管理主要包括以下一些具體工作任務：
根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃，評估組織的人力資源現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢，收集和分析人力資源供給與需求方面的信息和資料，預測人力資源供給和需求的發(fā)展趨勢，制訂人力資源招聘、調(diào)配、培訓、開發(fā)及發(fā)展計劃等政策和措施。
人力資源管理部門應與財務等部門合作，建立人力資源會計體系，開展人力資源投入成本與產(chǎn)出效益的核算工作。人力資源會計工作不僅僅能夠改善人力資源管理工作本身，而且能夠為決策部門帶給準確和量化的依據(jù)。
3．崗位分析和工作設(shè)計。
對組織中的各個工作和崗位進行分析，確定每一個工作和崗位對員工的具體要求，包括技術(shù)及種類、范圍和熟悉程度；學習、工作與生活經(jīng)驗；身體健康狀況；工作的職責、權(quán)利與義務等方面的狀況。這種具體要求務必構(gòu)成書面材料，這就是工作崗位職責說明書。這種說明書不僅僅是招聘工作的依據(jù)，也是對員工的工作表現(xiàn)進行評價的標準，進行員工培訓、調(diào)配、晉升等工作的根據(jù)。
根據(jù)組織內(nèi)的崗位需要及工作崗位職責說明書，利用各種方法和手段，如理解推薦、刊登廣告、舉辦人才交流會、到職業(yè)介紹所登記等從組織內(nèi)部或外部吸引應聘人員以及委托像烽火獵聘公司這種國內(nèi)知名的獵頭公司。并且經(jīng)過資格審查，如理解教育程度、工作經(jīng)歷、年齡、健康狀況等方面的審查，從應聘人員中初選出必須數(shù)量的候選人，再經(jīng)過嚴格的考試，如筆試、面試、評價中心、情景模擬等方法進行篩選，確定最后錄用人選。人力資源的選拔，應遵循平等就業(yè)、雙向選取、擇優(yōu)錄用等原則。
5．雇傭管理與勞資關(guān)系。
員工一旦被組織聘用，就與組織構(gòu)成了一種雇傭與被雇傭的、相互依存的勞資關(guān)系，為了保護雙方的合法權(quán)益，有必要就員工的工資、福利、工作條件和環(huán)境等事宜達成必須協(xié)議，簽定勞動合同。
6．入廠教育、培訓和發(fā)展。
任何應聘進入一個組織（主要指企業(yè)）的新員工，都務必理解入廠教育，這是幫忙新員工了解和適應組織、理解組織文化的有效手段。入廠教育的主要資料包括組織的歷史發(fā)展狀況和未來發(fā)展規(guī)劃、職業(yè)道德和組織紀律、勞動安全衛(wèi)生、社會保障和質(zhì)量管理知識與要求、崗位職責、員工權(quán)益及工資福利狀況等。
為了提高廣大員工的工作潛力和技能，有必要開展富有針對性的崗位技能培訓。對于管理人員，尤其是對即將晉升者有必要開展提高性的培訓和教育，目的是促使他們盡快具有在更高一級職位上工作的全面知識、熟練技能、管理技巧和應變潛力。
7．工作績效考核。
工作績效考核，就是對照工作崗位職責說明書和工作任務，對員工的業(yè)務潛力、工作表現(xiàn)及工作態(tài)度等進行評價，并給予量化處理的過程。這種評價能夠是自我總結(jié)式，也能夠是他評式的，或者是綜合評價。考核結(jié)果是員工晉升、理解獎懲、發(fā)放工資、理解培訓等的有效依據(jù)，它有利于調(diào)動員工的用心性和創(chuàng)造性，檢查和改善人力資源管理工作。
8．幫忙員工的職業(yè)生涯發(fā)展。
人力資源管理部門和管理人員有職責鼓勵和關(guān)心員工的個人發(fā)展，幫忙其制訂個人發(fā)展計劃，并及時進行監(jiān)督和考察。這樣做有利于促進組織的發(fā)展，使員工有歸屬感，進而激發(fā)其工作用心性和創(chuàng)造性，提高組織效益。人力資源管理部門在幫忙員工制訂其個人發(fā)展計劃時，有必要思考它與組織發(fā)展計劃的協(xié)調(diào)性或一致性。也只有這樣，人力資源管理部門才能對員工實施有效的幫忙和指導，促使個人發(fā)展計劃的順利實施并取得成效。
9．員工工資報酬與福利保障設(shè)計。
合理、科學的工資報酬福利體系關(guān)系到組織中員工隊伍的穩(wěn)定與否。人力資源管理部門要從員工的資歷、職級、崗位及實際表現(xiàn)和工作成績等方面，來為員工制訂相應的、具有吸引力的工資報酬福利標準和制度。工資報酬應隨著員工的工作職務升降、工作崗位的變換、工作表現(xiàn)的好壞與工作成績進行相應的調(diào)整，不能只升不降。
員工福利是社會和組織保障的一部分，是工資報酬的補充或延續(xù)。它主要包括政府規(guī)定的退休金或養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、節(jié)假日，并且為了保障員工的工作安全衛(wèi)生，帶給必要的安全培訓教育、良好的勞動工作條件等。
10．保管員工檔案。
人力資源管理部門有職責保管員工入廠時的簡歷以及入廠后關(guān)于工作主動性、工作表現(xiàn)、工作成績、工資報酬、職務升降、獎懲、理解培訓和教育等方面的書面記錄材料。
通常，我們能夠把企業(yè)人力資源管理分為四個層次：規(guī)章制度與業(yè)務流程（基礎(chǔ)性工作）、基于標準化業(yè)務流程的操作（例行性工作）、人力資源戰(zhàn)略（戰(zhàn)略性工作）以及戰(zhàn)略人力資源管理（開拓性工作）。
基礎(chǔ)性工作主要指要建立起企業(yè)人力資源運作的基礎(chǔ)設(shè)施平臺，這個平臺首先要包括一套完善的人力資源管理規(guī)章制度，這是人力資源部門一切管理活動的企業(yè)內(nèi)部“法律依據(jù)”。但如果沒有標準化的操作流程做支撐，管理的規(guī)章制度在具體操作上或多或少會存在因人而異的混亂現(xiàn)象。對人力資源管理者而言，如果解決不了操作層面的問題，人力資源管理就會陷于紙上談兵。因此，建立一套有效的人力資源操作流程，是人力資源管理邁向?qū)崉盏闹匾Ｕ稀?BR> 例行性工作是在規(guī)章制度與標準操作流程這一基礎(chǔ)設(shè)施平臺之上進行操作的，主要包括人力資源規(guī)劃、員工招聘、檔案、合同、考勤、考核、培訓、薪資、福利、離職等管理資料。就應說，例行性工作的一個特點，就是其中的大部分工作都是基于經(jīng)驗的重復勞動，瑣碎煩雜，缺乏創(chuàng)造性，占用了hr管理人員超多的時間，但又是人力資源管理中不可回避的基本事務。由于這部分工作幾乎無法從本質(zhì)上對企業(yè)的核心價值產(chǎn)生影響，將它們外包給社會上的專業(yè)服務公司或顧問人員已經(jīng)逐漸成為一種趨勢。
戰(zhàn)略性工作要求人力資源管理者能站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，主動分析、診斷人力資源現(xiàn)狀，為企業(yè)決策者準確、及時地帶給各種有價值的信息，支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的構(gòu)成，并為目標的實現(xiàn)制定具體的人力資源行動計劃。人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)人力資源部門一切工作的指導方針。
開拓性工作則強調(diào)人力資源管理要為企業(yè)帶給增值服務，為直接創(chuàng)造價值的部門帶給達成目標的條件。人力資源管理部門的價值，是透過提升員工的效率和組織的效率來實現(xiàn)的，而提升員工與組織績效的手段，就是要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略，重點思考如何建立良好的企業(yè)文化、個性化的員工職業(yè)生涯規(guī)劃、貼合企業(yè)實際狀況的薪酬體系與激勵制度，并個性關(guān)注對企業(yè)人力資源的深入開發(fā)。實際上，對人才的吸引、使用、持續(xù)以及培養(yǎng)等工作的成敗，關(guān)鍵不在于日常的管理工作是否到位，而在于是否營造了一個適于人才工作與發(fā)展的環(huán)境，這個環(huán)境的創(chuàng)造，就需要人力資源管理者在開拓性工作上花更多的時間與精力。
人力資源管理服務于企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標，是一系列管理環(huán)節(jié)的綜合體。人力資源管理的主要資料包括以下幾方面。