6.總結是梳理事物發(fā)展脈絡和規(guī)律的手段總結應該具有啟發(fā)性和指導性，能夠給讀者帶來實際的收獲和啟示。以下是一些寫作大師的總結技巧，希望能給你啟示。
論員工激勵機制的建立論文篇一
企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性保持和發(fā)揚到最佳狀態(tài)。建立以人為本的激勵機制，才能使其在企業(yè)的生存和發(fā)展中發(fā)揮巨大的作用。具體請看小編收集如下文!
激勵來源于需要。作為企業(yè)的經營者首先應該了解員工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外還存在著如安全的需要、歸屬的需要、社會的需要、自我價值實現(xiàn)的需要等多方面的需求。物質需要僅僅是員工基本需要的一個方面。實際上員工的需要是多種多樣的，不同的人有不同的需要，員工共同的需要就是企業(yè)的需要。人們有了需求才會有動力，當然員工的需求必須是他經過努力后才能達到的，這樣才能起到激勵的作用。因此，建立合理有效的激勵機制，就必須根據(jù)員工的需要對激勵的目標和方法進行具體的研究，采取多方面的激勵途徑和方法與之相適應，在“以人為本”的員工管理模式基礎上建立企業(yè)的激勵機制。
一般來說，根據(jù)需求的不同，可將激勵分為四大類;成就激勵、能力激勵、環(huán)境激勵和物質激勵。
(一)成就激勵
近代著名管理學家麥克利蘭明確的將人在基本需求(生理一安全)之上的部分分為社會交往——權力欲望——成就欲望等三個不同的層次。在人的需求層次中，成就需要是人的一個相對較多的需求層次。成就激勵的基本出發(fā)點是隨著社會的發(fā)展、人們的生活水平逐漸提高，越來越多的人在選擇工作時不僅僅是為了生存，更多的是為了獲得一種成就感，從實際意義上來說，成就激勵是員工激勵中一類非常重要的內容。成就激勵依據(jù)它作用的不同，又可分為組織激勵、榜樣激勵、榮譽激勵、績效激勵、目標激勵和理想激勵六個方面。
(二)能力激勵
在滿足人的需求時，不可能每一個層次的需求都全部得到滿足，只要滿足其部分需要，作為人的個體就會轉向追求其他方面的需要。因此，企業(yè)經營者要通過培訓激勵和工作內容激勵等手段不斷提升員工的個人能力，從而在進一步以激勵的方式滿足員工希望生活更加美好的新的需求的同時滿足企業(yè)發(fā)展的需要。比如，培訓激勵是對青年員工較有成效的一種激勵方式，通過培訓，可以提高員工實際目標的能力，為其承擔更大的責任、更高挑戰(zhàn)性的工作以及提升到更重要的.崗位創(chuàng)造條件。目前，在許多大公司中，培訓已成為一種正式獎勵，以及激勵員工通過不斷的提高自身能力提高和改進工作品質的一種方式。 又如，工作內容激勵。企業(yè)經營應采取靈活的派工方式，讓員工干其最喜歡的工作或由員工自主選擇自己的工作，通過這種方式安排的工作，不僅可以大大提高工作效率，而且會產生很好的激勵作用，但這種方式需要經營者必須了解員工的工作興趣和各自的特長，并具備良好的工作掌握能力，只有這樣才能保證工作內容激勵能夠發(fā)揮應有的作用。
(三)環(huán)境激勵
倡導以人為本的激勵機制必須多方了解員工的需要，包括員工對工作環(huán)境的需求。環(huán)境包括企業(yè)文化環(huán)境和客觀工作環(huán)境兩個范疇。滿足員工的環(huán)境方面的需求，一是政策環(huán)境與企業(yè)文化激勵。公司的政策環(huán)境與企業(yè)文化息息相關，企業(yè)應力求建立一種重視人力資源，把職工當作“社會人”、“決策人”甚至是“自己人”，最大限度地發(fā)揮員工的潛力，調動他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性的文化氛圍，并在這樣的企業(yè)文化的大環(huán)境下確立本企業(yè)的政策環(huán)境。二是客觀環(huán)境激勵。員工的客觀環(huán)境是指員工的工作環(huán)境、辦公設備、環(huán)境衛(wèi)生等方面。為員工創(chuàng)造一個優(yōu)美、安靜和舒適的客觀環(huán)境能大大地提高員工的工作效率。
(四)物質激勵
物質激勵是最普通的和最為人熟知的一種激勵方式，它主要包括薪酬、福利待遇等方面，是一種基本的激勵手段。物質激勵決定著員工基本需要的滿足程度，并進而影響到其社會地位、社會交往、自我實現(xiàn)等高層次需要的滿足。因此，企業(yè)經營者應在以人為本的激勵機制中針對物質激勵進行重點的研究。以往傳統(tǒng)的簡單漲工資、發(fā)獎金的方式由于不能明晰激勵理論中的激勵和保證作用，因而成效并不顯著，很多企業(yè)已經摒棄了這些作法，取而代之以嶄新的體現(xiàn)以人為本的管理思想的激勵方式。如：現(xiàn)金期權制的激勵，這種激勵方式是以科學合理的考核指標為基礎，承諾經營者在指標達成后給以一定方式的現(xiàn)金獎勵，但獎勵是分期或延期兌現(xiàn)。這種激勵方式往往和年薪制或者風險抵押等相結合，采用“傳統(tǒng)支薪制+支付方式創(chuàng)新”的模式，使以往的短期激勵變成長期激勵，不僅可以使員工長期保持良好的工作熱情，而且可以避免工作中的短期行為。員工持股制的方式可以使全體員工共同成為企業(yè)的所有者并參與企業(yè)的經營、管理和利潤分配，具有典型的合作經濟的性質。這種激勵方式由于滿足了員工的多方面的需求，因此可以產生巨大的激勵作用。其他的針對企業(yè)經營者的激勵方式還有利潤分享制、經營者持股、年薪制等。
論員工激勵機制的建立論文篇二
本文以星級酒店作為主要討論對象，研究一線員工激勵機制在星級酒店中現(xiàn)存的各種問題，著重分析討論對于一線員工激勵的辦法。
摘要：在經濟快速發(fā)展的時代，中國的經濟實力及其增長速度都令世界矚目，各行各業(yè)的發(fā)展都有其特點，其中服務行業(yè)更是成為我國經濟發(fā)展重要的一部分。酒店里的一線員工對酒店的生存、經營、運轉及水平都是至關重要的組成部分。能夠充分發(fā)揮一線員工的能力、提高一線員工的綜合素質及激發(fā)他們的工作潛能，就要采取各種激勵辦法，運用合理科學的管理方式，來提高他們的工作熱情、工作積極性，充分激發(fā)他們的工作創(chuàng)造精神，使得一線員工們主動喜愛為酒店工作，熱情高漲，充滿工作激情，同時使酒店的經濟效益日益攀升。
關鍵詞：一線員工;星級酒店;激勵方法。
心理學家吉姆?凱瑞認為，一個員工日常表現(xiàn)的正常工作能力與經過激勵而表現(xiàn)出的能力是存在明顯差距的。他曾做過一次調查，發(fā)現(xiàn)平常員工之所以只能發(fā)揮20%-30%的能力，是因為多數(shù)企業(yè)都是按時計酬的;但是假如采取些合理科學的激勵辦法，員工則能發(fā)揮出80%-90%的能力，是因為員工的熱情與創(chuàng)造性被調動了起來。這項調查可說明無論哪個企業(yè)對員工采取激勵方法在資源管理工作中起著重要作用。同理酒店作為服務性的行業(yè)之一，想要提高酒店的經濟效益和實現(xiàn)經營目標，就要采取激勵員工的措施來確保員工的工作積極性，充分發(fā)揮出員工們的能力和智慧。所以怎么樣做到有效激勵員工，是當前酒店管理部門的一個重要問題。
(1)首先的問題便是酒店里一線員工的缺乏。比如位于廈門的鷺江賓館，每天在觀海廳就崗的員工不超過5個，這是不能滿足該賓館的服務需求的。所以一線員工缺乏的問題，使得星級酒店不得不降低成本，但是員工的勞動力自然而然也增加了，造成工作壓力大，報酬無法提高。
(2)酒店為了一味提高經濟效益而減少員工工資、福利，這樣也降低了員工的積極性和工作熱情，服務質量下降。
(3)好多酒店比較注重對管理部門的激勵獎勵，對基層員工的文化素質培訓和要求降低，不注重對一線員工的激勵獎勵。
(4)一線員工壓力比較大，面對顧客的高要求多，并且工作環(huán)境單一，缺少公平良好的'晉升機會。
(5)各領班在管理方法上沒有規(guī)范的管理方法，一些語言口語等技能缺乏。
二、激勵一線員工在我國星級酒店中的問題。
一是激勵大多只是走表面形式，缺乏實際性;二是及時實行了激勵措施，也沒有真正了解員工的需求，這需要酒店管理部門多深入了解員工的勞動環(huán)境，注重情感交流;三是酒店缺少灌注企業(yè)文化的意識，企業(yè)文化是這個企業(yè)在市場上競爭的核心，需要員工了解;四是管理部門人員的文化素養(yǎng)不高，綜合知識欠缺，意識不到激勵在一線員工中的重要性;五是酒店經理或者領班人員在工作中占主導作用，平時缺少與一線員工之間的情感交流和互動，使得一線員工產生埋怨的情緒，從而情緒不高漲，積極性降低，這就需要酒店管理處理好。
1.最基本的激勵措施便是物質上激勵。不管在哪個領域，物質激勵起著重中之重的作用，可以對工作認真不遲到不早退或年滿一定年限的員工采取多假期政策或帶薪休假等減少疲勞的措施;對工作成績突出優(yōu)秀的員工，獎勵出國學習旅游等福利;經常聚餐娛樂緩解勞動壓力等。但前提是不管哪種物質獎勵都切忌施行平均分配的方式，一定要公正負責任，且激勵政策不能說空話，要確保實施，這樣才會起到真正的效果。
2.發(fā)揮情感在人與人之間相處的激勵作用。情感雖然說是無形的，但是沒有誰能夠毫無感情地生活著。酒店管理部門要多尊重、重視和表揚一線員工，對于員工們所付出的勞動要認可。不管在工作上還是生活中，予以真誠的關懷和關愛，這樣員工們在情感上會感到受重視，感到溫暖，在工作上自然會更盡心竭力，整個酒店從上到下都會是團結一致的。情感上的激勵，雖然是無形的內在的，但是激勵的效果也會加強。
3.酒店制度上的激勵可激發(fā)一線員工的積極性。每個酒店都會有自己的管理制度，比如晉升職位，年度考核，分配制度等等，規(guī)范有條理的制度，很大程度上象征著企業(yè)的能力與形象。可以讓員工參與進來，使一線員工有其利于提高自己的發(fā)展目標，讓員工有動力，增強其對酒店的忠誠感和責任感，當然為其設置的目標應該能使其獨立自覺完成，高低應該稍高于其正常發(fā)揮的水平。
4.酒店企業(yè)文化對一線員工的激勵也是重要的。首先，酒店企業(yè)文化是這個酒店在市場上所競爭的核心。想要讓一線員工有共同的奮斗目標，擁有酒店工作的凝聚力和團結力，讓員工們擰成一股繩，心往一處使，就讓員工們在被管理中了解酒店文化，并不斷發(fā)揚自己企業(yè)的文化，使員工的精神融入到酒店文化中，使其成為大家族中的一員。
四、結語。
星級酒店對一線員工激勵措施不是絕對的，酒店需要真正不斷深入一線員工勞動的環(huán)境以及他們的真正需求層次。把握好時代變化的趨勢，不要一味死板地、一成不變地時興單一激勵方法，方能讓員工們發(fā)揮出他們潛在的能力，讓酒店更好地經營下去。
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論員工激勵機制的建立論文篇三
教師激勵是指運用各種有效手段激發(fā)教師熱情，啟動教師積極性、主動性，發(fā)揮教師創(chuàng)造精神和潛能，使其行為朝向組織所期望的目標努力。教師激勵是學校管理工作的核心，是關系到學校生存和發(fā)展的重大問題，也是關系教育事業(yè)發(fā)展的關鍵問題?？傮w來說，農村中小學與城市比較還存在差距，當前這種差距更多地體現(xiàn)在教師隊伍的整體素質上，建立完善的激勵機制，可以充分激發(fā)廣大農村中小學教師的潛能，加快教師素質的提升，提高教育教學質量，促進教育內涵發(fā)展，推進基礎教育均衡優(yōu)質協(xié)調發(fā)展和城鄉(xiāng)教育一體化。
(一)基礎教育均衡發(fā)展的重點已從硬件投入轉向內涵發(fā)展。
隨著經濟社會發(fā)展的轉型，教育的地位作用越來越彰顯，各級政府對教育也越來越重視，對農村教育的投人力度不斷加大。就我省來說，實施創(chuàng)建“教育強鎮(zhèn)”、“教育強縣”和農村中小學“四項工程”、九年義務教育學校“標準化建設工程”戰(zhàn)略，極大地改變了農村學校布局不夠合理、校舍條件差、教育裝備落后的狀況，農村教育發(fā)展進人了一個新的階段，“有書讀”的問題總體上得到了解決，“讀好書”成為農民群眾對基礎教育的迫切要求。在這個背景下，農村教育的發(fā)展重心已從過去以教育設施設備投人為主的外延發(fā)展轉向以辦學特色、科學管理、教育科研、師資隊伍等為內容的內涵發(fā)展，其核}l"就是教師隊伍的建設。由于經濟、歷史、地域等因素，農村教師隊伍無論是基本素養(yǎng)，還是實際教育教學水平都和城市教師隊伍存在著一些差距，優(yōu)質教師資源相對貧乏，因此，抓好教師隊伍建設，努力培養(yǎng)造就一支素質優(yōu)良、結構合理、數(shù)量夠用而又充滿工作激情、穩(wěn)定的農村教師隊伍已成為當前發(fā)展農村教育、實現(xiàn)教育均衡的關鍵。在目前教師基本飽和的情況下，通過“大換血吧的辦法來實現(xiàn)農村教師隊伍的優(yōu)化是不現(xiàn)實的，只有立足當前，通過體制機制的創(chuàng)新，加快現(xiàn)有農村教師隊伍的成長。而激勵機制的建立和完善，可以充分調動和發(fā)揮每一位教師的工作積極性和主觀能動性，實現(xiàn)培養(yǎng)全體學生和學生全面發(fā)展的教育方針，加快教育質量的提升，可以說抓住了教師成長發(fā)展的“牛鼻子”，起到事半功倍的效果。
(二)教師需求從外勵型需要向內勵型需求轉變。
中小學教師的需要分成兩大類，一類為教師自我激勵的需要，如自尊心、成就感、自我發(fā)展與自我實現(xiàn)等需要，簡稱內勵型需要;、另一類為教師受外界刺激產生的需要，主要包括工資福利、獎勵、職稱晉升、工作環(huán)境、人際關系等，稱為外勵型需要。當前隨著城鄉(xiāng)教育的一體化發(fā)展和績效工資的實施，教師工資待遇和社會地位不斷提高，教師需求逐步由原來關注工資待遇為主的外勵型需要轉變?yōu)橐宰非蠼逃腋：妥晕覂r值實現(xiàn)為主的內勵型需要。這一新變化需要學校教師激勵機制在繼續(xù)關注外激勵的同時，更注重內激勵，‘既繼續(xù)堅持直接激勵，也重視間接激勵。
(三)當前實施的教師績效考核需要進一步完善學校教師激勵機制。
起全國義務教育學校率先實施績效工資，提高了教師待遇，穩(wěn)定了教師隊伍尤其是農村教師隊伍，對加強農村教師隊伍建設有較強的促進作用。按照教師績效工資政策，其中的30%屬于獎勵性績效工資，在具體分配辦法上“由學校領導班子集體研究，經學校職工代表大會討論通過，報學校主管部門批準后在本校公開執(zhí)行”，這就要求學校在實事求是、民主公開前提下，制訂好、實施好獎勵性績效工資分配方額，既保證績效考核和獎勵性績效工資公開、公平、公正，又實現(xiàn)獎勵性績效工資的激勵導向作用。
(四)教師激勵進行了許多探索，還需要完善深化。
近年來，有不少農村學校在教師激勵機制建設方面作了嘗試，如大部分學校都實行了教職工全員聘任制，一些學校進行了分配制度改革，有的學校開展了階段式或臺階式的教師培養(yǎng)和獎勵，取得了不少成效?？偟膩碚f，這種改革和探索還是零打碎敲，沒有形成一個系統(tǒng)有效的農村教師激勵體系，需要進一步總結完善和深化。
二、五制并舉，完善農村中小學教師激勵機制。
(一)以“師德教育和專業(yè)引領”喚醒內在激勵機制。
通過思想政治教育的方式來調動人的積極性，一向被認為是我國領導管理工作的一大特色。事實也證明，通過思想政治教育來調動人的'積極性，不僅是有效的，而且其作用也是持久的和深刻的。教師的自尊心、成就感、自我發(fā)展與自我實現(xiàn)等內在需要，往往是其工作的內驅力，是教師獻身教育事業(yè)的源動力。正確、恰當?shù)慕處熉殬I(yè)價值觀和發(fā)展觀能夠使教師更多地體味到職業(yè)生活中內在的尊嚴和快樂，而正確的發(fā)展觀、價值觀和人生觀的確立，離不開學校管理者的思想教育、精神熏陶和專業(yè)引領。因此，管理者在建立學校激勵機制時應堅持關注教師自身發(fā)展的基本原則，通過師德教育、理論學習、典型示范和專業(yè)引領來滿足教師自尊、自我實現(xiàn)的需要，不斷提升教師的職業(yè)認同，促進教師專業(yè)發(fā)展和價值的實現(xiàn)，使教師獲得持續(xù)的內在的有生命力的自我激勵。
(二)以“多勞多得和優(yōu)績優(yōu)酬”優(yōu)化績效分配機制。
教育部《關于做好義務教育學校教師績效考核工作的指導意見》明確指出:“績效考核結果要作為績效工資分配的主要依據(jù)，對有突出表現(xiàn)或作出突出貢獻的教師，視不同情況發(fā)放獎勵性績效工資。
要根據(jù)績效考核結果，合理確定獎勵性績效工資分配等次，堅持向骨干教師和作出突出成績的教師傾斜，適當拉開分配差距。”因此，農村學校在教師個人績效考核中必須打破平均主義的“大鍋飯”思想，體現(xiàn)“重能力、重實績、重貢獻k，努力做到“多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬”，從而構建靈活自主高效的學校內部分配制度。為促進教師間的協(xié)作，發(fā)揮教師團隊的積極作用，學校在注重考核獎勵教師個人的同時，還應該建立團體績效薪酬制度，如設立“校長特別獎”“班級團隊管理獎”“教研組特別獎”等，對優(yōu)秀教師團隊進行獎勵，發(fā)揮教師團體的整體作用，增進教師和管理人員的溝通交流，優(yōu)化績效分配的激勵機制，使分配制度發(fā)揮最大的激勵效益。
(三)以“尊重差異和多元標準”構建多元評價機制。
根據(jù)人本管理的基本原則，不同人的需求是不同的，同一個人在不同時期和不同發(fā)展階段的需求也是不相同的，相同的激勵措施對于不同的人所起的效果也是不同的。所以學校管理者應該對教師的需要進行細致的分析和分類，找到激勵的切人點，對其最強烈的需求進行激勵，使教師產生最強的發(fā)展動機。為此，學校可以根據(jù)教師隊伍特點和實際情況，采取因人而異的獎勵制度，針對不同教師的需要和動機采用不同的激勵措施。如定期對新教師開展“新秀”杯評選，對骨干教師開展“雙高課”“優(yōu)質課”“教學能手”“學科帶頭人”“名師”等評選，對不同群體的教師分別開展“優(yōu)秀班主任”“優(yōu)秀教師”“科研標兵”“師德楷?！钡仍u選活動，學校的黨、團、工、婦等組織也要按照各自特點開展相應的評創(chuàng)活動，讓每位教師都能找到施展才能的舞臺和土壤。
建立科學合理的城鄉(xiāng)教師交流的有效激勵機制，不僅有利于實現(xiàn)教師合理流動，縮小城鄉(xiāng)學校辦學水平，而且有利于促進教師的專業(yè)發(fā)展，提升學校和地區(qū)的整體辦學水平，實現(xiàn)師資共享，促進城鄉(xiāng)教育一體化。要在區(qū)域學校聯(lián)動發(fā)展的基礎上建立人才流動機制，通過區(qū)域內“教師換崗”“教師互派”和“師資共享”等舉措，把城鄉(xiāng)師資交流與教師的考評晉升有機結合，配套建立信任機制激勵交流教師真誠合作、建立參與機制激勵交流教師民主參與管理、建立期望機制激勵交流教師創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，以激勵教師成長、促進教育均衡發(fā)展。隨著教師待遇城鄉(xiāng)一體化和辦學設施、交通條件的改善，要探索建立教師任期制度，讓在一所學校任教一定年限的教師進入流動機制，從制度上保證教師隊伍的正常流動，激發(fā)教師的工作責任心和創(chuàng)造性。
(五)以“能上能下和能進能出”完善聘任制度。
破除教師職務終身制，建立“能上能下和能進能出”全員聘用合同制，讓教師隊伍充滿生機和活力，這是教師人事制度改革的方向。要根據(jù)具體定位和需要，科學設置教師崗位，在公平、公正、公開的環(huán)境中競爭上崗，擇優(yōu)聘任。教師聘任的各個崗位尤其是關鍵崗位是有限的，要將獎罰分明的績效考核機制與學校聘任制度有機結合起來，把考核結果同聘任掛鉤，對于無法履行職責的教師及時根據(jù)合同讓其下崗，或更換職位，或高職低聘、低職高聘，逐步做到教師能上能下，能進能出。要通過分級聘任、分步聘任、緩聘等手段，強化聘任制的制約和激勵作用，真正建立以崗位為核心的教師動態(tài)管理機制。
論員工激勵機制的建立論文篇四
影響員工士氣的因素至少包括三個層面：公司層面、管理者層面、員工個人層面。要提高員工士氣應該從這三個方面著手：
1、公司層面。
公司層面的影響因素很多，薪酬與福利體系、獎懲體系、績效管理體系、員工晉升體系、培訓與發(fā)展體系、勞動保護與安全、工作環(huán)境等，這些因素都會影響到員工的士氣，因此公司必須結合企業(yè)的實際情況，采取相應的措施進行變革，適應公司發(fā)展要求。比如：薪酬與福利體系必須認真進行周密的薪酬外部調查，綜合考慮同行業(yè)的薪酬水平，也要考慮當?shù)氐男匠晁?，保證薪酬的外部公平；另一個方面要進行崗位評價，保證薪酬的內部公平，不同崗位之間根據(jù)崗位的貢獻價值，設定不同的薪酬水平，避免大鍋飯同時又要適當拉開距離。
2、管理者層面。
除了公司層面進行改進之外，更重要的是作為公司的中層、基層管理者要掌握提高員工士氣的一些技能。建議中基層主管在提高員工士氣時加強以下幾個方面工作：
1）深入了解員工的需求。
了解員工的需求可以通過平時的溝通、會議、員工的抱怨、調查問卷等形式。只有深入了解下屬的需求，我們才能有效地激勵他們，充分調動他們的工作積極性。
2）創(chuàng)造良好的工作氛圍。
誰都不愿意在這樣的工作氛圍下工作：干活就出錯，一出錯就被指責；大事小事都要請示；辦公/現(xiàn)場環(huán)境亂七八糟；周圍凈是聊天、打私人電話、吵架、不干活；團隊成員相互拆臺、不負責任；人際關系復雜；上司總是板著臉。
都愿意在這樣的工作氛圍下工作：寬松，和諧自由的氣氛；辦公/現(xiàn)場整潔溫馨；團隊成員相互幫助，精誠合作；人際關系簡單明了；敢于嘗試，不會受到指責；微小的進步和成績都獲得上司和同事的認可和賞識。
因此創(chuàng)造一個良好的工作氛圍是我們中基層主管日常管理工作的一項重要工作之一。
3）認可與贊美。
人的天性是喜歡得到別人的認可與贊美，員工的微小進步，我們應該及時給予真誠的認可與贊美。在批評員工時也要適當注意技巧，不能傷害到員工的自尊，一般狀況下批評盡可能在私下進行。
4）促進員工成長。
在工作中不斷得到成長，是絕大部分員工的期望，作為主管，幫助員工不斷成長是我們的一項重要工作職責。
3、員工個人層面。
員工士氣的高低最終決定因素是員工自己，只有自己才能對自己的士氣做主。士氣決定行為，行為決定習慣，習慣決定命運。所以我們自己的命運決定于我們自己的士氣。只有我們每一位員工始終保持著積極的心態(tài)，做自己積極心態(tài)的主人，我們公司的員工士氣才能更高，自己的人生才能更輝煌。
以上三個方面提升員工士氣的建議還需要針對公司的具體情況分重點進行，最好是公司進行一次調查，了解員工的真正需求，然后根據(jù)需求采取針對性的措施。提升員工士氣是一個長期努力的過程，期望立竿見影的效果是不現(xiàn)實的，最重要的是一點一滴不斷持續(xù)行動。
如何提高員工責任心和積極性。
調動員工積極性的方法及措施。
企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持。管理者應懂得，員工決不僅是一種工具，其主動性、積極性和創(chuàng)造性將對企業(yè)生存發(fā)展產生巨大的作用。而要取得員工的支持，就必須對員工進行激勵，調動員工積極性是管理激勵的主要功能。建立有效的激勵機制，是提高員工積極性，主動性的重要途徑。
一個有效的激勵機制需要進行設計，實施。激勵機制設計重點包括4個方面的內容：一是獎勵制度的設計；二是職位系列的設計；三是員工培訓開發(fā)方案的設計；四是其他激勵方法的設計，包括員工參與、溝通等。設計好一套激勵機制后需要進行實施，以檢驗激勵機制的有效性。
一套有效的激勵機制，包括各種激勵方法和措施，歸納起來有這幾個方面：
1、薪酬。
物質需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵仍是激勵的主要形式。就目前而言，能否提供優(yōu)厚的薪水（即貨幣報酬）仍然是影響員工積極性的直接因素。然而，優(yōu)厚的薪水不一定都能使企業(yè)員工得到滿足。通常，企業(yè)的薪酬體系不能做到內部公平、公正，并與外部市場薪酬水平相吻合，員工便容易產生不滿情緒。員工的這些不公平感不能及時解決，將會直接影響員工工作積極性，出現(xiàn)消極怠工、甚至人才流失的現(xiàn)象，從而影響到企業(yè)產品和服務的質量。有效解決內部不公平、自我不公平和外部不公平的問題，才能提高員工滿意度，激發(fā)員工積極性。怎樣才能解決這些問題呢？通常在薪酬決策時應綜合考慮崗位相對價值、薪資水平、個人績效三要素，以它們作為制定工資制度的基礎。通過以上三要素的有效結合，可以使員工預先知道做得好與差對自己的薪酬收入具體的影響，有利于充分調動員工積極性，并使員工的努力方向符合公司的發(fā)展方向，推動公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，使公司經營目標與個人目標聯(lián)系起來，實現(xiàn)企業(yè)與個人共同發(fā)展。
另外，員工持股制度也可以作為一項薪酬激勵機制。在美國在美國500強中，90%企業(yè)實行員工持股。員工持股究竟有什么作用？第一個作用是激勵員工努力工作，吸引人才，提高企業(yè)的核心競爭力，同時是金手銬，起留人的作用。有沒有長期的利益激勵，對人才的牽引作用是有很大影響的。第二個作用能夠獲得資金來源。員工持股目的實際上是全體員工承擔風險，把企業(yè)做大，因為從這方面講，員工持股有積極的影響。
2、制度。
企業(yè)的運行需要各種制度，同樣，對員工進行激勵也要制定出合理的制度，才能有效調動員工的積極性和主動性。
獎懲制度：表彰和獎勵是員工努力或積極性最重要的基礎。高績效和獎勵之間有著密切的關系，獎勵可以促成員取得高績效，取得高績效后又有值得獎勵的東西，兩者是相互相成，互為促進的'關系。獎懲制度不光要獎，而且要懲，懲罰也是一種激勵，是一種負激勵。負激勵措施主要有如淘汰激勵、罰款、降職和開除等。
競爭機制：競爭是調動員工積極性的又一大法寶。真正在企業(yè)中實現(xiàn)能者上，弱者下的局面。末位淘汰制是競爭機制的一個具體形式，就現(xiàn)階段我國的企業(yè)管理水平而言，末位淘汰制有其可行性，建立嚴格的員工競爭機制，實行末位淘汰制，能給員工以壓力，能在員工之間產生競爭氣氛，有利于調動員工積極性，使公司更富有朝氣和活力，更好地促進企業(yè)成長。
崗位制度：即建立適當?shù)膷徫?，使工作職位具挑?zhàn)性?！肮ぷ髀毼惶魬?zhàn)性”就是要讓每一個員工都能感到他所在的職位確實具有輕微的壓力。怎樣才能讓工作職位具有挑戰(zhàn)性呢？有2個問題要特別注意：一是要認真搞好職位設置，二是要適才適位。
目標激勵：就是確定適當?shù)哪繕?，誘發(fā)人的動機和行為，達到調動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發(fā)、導向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發(fā)對高目標的追求，也才能啟發(fā)其奮而向上的內在動力。每個人實際上除了金錢目標外，還有如權力目標或成就目標等。管理者要將每個人內心深處的這種或隱或現(xiàn)的目標挖掘出來，并協(xié)助他們制定詳細的實施步驟，在隨后的工作中引導和幫助他們，使他們自覺、努力實現(xiàn)其目標。
3、情感激勵。
人本主義心理學家馬斯洛(maslow)，在其《動機與人格》一書提出了人的5種層次的不同需要，這5個方面的內容是：基本生活需求——安全感——歸屬感——地位與尊重——自我實現(xiàn)。企業(yè)要努力滿足員工的各項需求，如提供穩(wěn)定可靠的就業(yè)，滿足員工的生活需求和安全感。歸屬感是指員工在企業(yè)中能有家的感覺，在這一層次上感情、人文因素要大于經濟因素。人員之間的密切交往與合作、和諧的上下級關系、共同的利益等都有助于增強員工的歸屬感，而員工的歸屬感是企業(yè)凝聚力的基本條件。地位與尊重是指人的社會性使每個人都要求得到社會的承認與尊重。在當前的社會中，經濟收入和職位往往是社會地位的一種體現(xiàn)。自我實現(xiàn)是指當前面的需求基本得到滿足以后，人們將產生進一步發(fā)展、充分發(fā)揮自己的潛能的需求，即自我實現(xiàn)。人在這5方面的需求層次是逐步加深的，只有滿足了前一層次的需求后，才會追求更高層次的需要。這5個方面除了基本生活需求外，其他4個均為情感需要，因此，情感激勵對調動員工的積極性，主動性具有重要的意義。關于情感激勵的方式有很多，主要有這幾種：
尊重激勵：所謂尊重激勵，就是要求企業(yè)的管理者要重視員工的價值和地位。如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團隊精神和凝聚力的形成。因而，尊重激勵是提高員工積極性的重要方法。
參與激勵：現(xiàn)代人力資源管理的實踐經驗和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。通過參與，形成職工對企業(yè)的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。
工作激勵：工作本身具有激勵力量！為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，需要考慮如何才能使工作本身更有內在意義和挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實現(xiàn)感。這要求管理者對員工工作進行設計，使工作內容豐富化和擴大化。何為工作內容豐富化？西文學者提出了5條衡量標準，也就是說要讓員工找到5種感覺：一是要讓員工能夠感覺到自己把從事的工作很重要、很有意義；二是要讓員工能夠感覺到上司一直在關注他重視他；三是要讓員工能夠感覺到他所在的崗位最能發(fā)揮自己的聰明才智；四是要讓員工能夠感覺到自己所做的每一件事情都有反饋；五是要讓員工能夠感覺到工作成果的整體性。
培訓和發(fā)展機會激勵：隨著知識經濟的撲面而來，當今世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡化，知識更新速度的不斷加快，使員工知識結構不合理和知識老化現(xiàn)象日益突出。通過培訓充實他們的知識，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進一步發(fā)展的機會，滿足他們自我實現(xiàn)的需要。
榮譽和提升激勵：榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進取的重要手段。從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。對于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進員工，給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神激勵方法。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。
4、建立優(yōu)秀的企業(yè)文化。
企業(yè)在發(fā)展過程中，應有意識地通過建立共同的價值觀、職業(yè)道德觀，加強人力資源管理，從而統(tǒng)一企業(yè)員工的思想，使人們朝同一目標努力，推動企業(yè)前進。創(chuàng)造優(yōu)秀的企業(yè)文化，就是要使企業(yè)樹立“以人為本”的思想，尊重員工的價值和地位；使員工樹立“主人公”的責任感。
實施激勵過程中應注意的問題。
建立合理有效的激勵制度，是企業(yè)管理的重要問題之一。國內企業(yè)，雖然近年來越來越重視管理激勵，并嘗試著進行了激勵機制改革，也取得了一定的成效，但在對激勵的認識上還存在著一些誤區(qū)。
1、激勵就是獎勵。
激勵，從完整意義上說，應包括激發(fā)和約束2層含義。獎勵和懲罰是2種最基本的激勵措施，是對立統(tǒng)一的。而很多企業(yè)簡單地認為激勵就是獎勵，因此在設計激勵機制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒有堅決地執(zhí)行而流于形式，結果難以達到預期目的。
2、同樣的激勵可以適用于任何人。
許多企業(yè)在實施激勵措施時，并沒有對員工的需求進行認真的分析，“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結果適得其反。在管理實踐中，如何對企業(yè)中個人實施有效的激勵，首先是以對人的認識為基礎的。通過對不同類型人的分析，找到他們的激勵因素，有針對性地進行激勵，激勵措施最有效。其次要注意控制激勵的成本，必須分析激勵的支出收益比，追求最大限度的利益。
3、只要建立起激勵制度就能達到激勵效果。
一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在建立起激勵制度后，員工不但沒有受到激勵，努力水平反而下降了。這是什么原因呢？其實，一套科學有效的激勵機制不是孤立的，應當與企業(yè)的一系列相關體制相配合才能發(fā)揮作用。其中，評估體系是激勵的基礎。有了準確的評估才能有針對地進行激勵，我們須反對平均主義、“一刀切”，否則，激勵會產生負面效應。
4、激勵的公平性。
研究表明，激勵的公平與否，對員工也是一個強有力的激勵因素。
論員工激勵機制的建立論文篇五
為了鼓勵員工奮發(fā)向上、爭創(chuàng)佳績，擬實行員工工資收入與中心經營效益掛鉤的激勵機制，以體現(xiàn)市場經濟多勞多得、公平合理的分配原則，達到多創(chuàng)效益的目標。
一.獎金的設立與標準。
1.獎金的設立，意義在于充分體現(xiàn)以獎勵為主、扣罰為輔，共同分享成果的目的。
2.按工資管理制度的有關規(guī)定，在工資總額里劃分一定的比例作為效益獎金（銷售部占本人工資總額50%，其他部門占本人工資總額15%）。
3.中心根據(jù)年度、月度經營收入預測，制定當年的`經營利潤預算指標，效益獎金是按實際完成指標的比例，進行提取獎勵或扣罰，在規(guī)定的扣罰范圍內，原則上不設獎勵上限。
4.效益獎金除了與績效掛鉤外，還與個人實際出勤情況掛鉤；獎金是按出勤天數(shù)、按扣罰比例計發(fā)的。
二.效益獎金的提取方式。
1.完成預算指標80%以下，發(fā)放80%效益獎金；
2.完成預算指標80%或以上，發(fā)放90%效益獎金；
3.完成預算指標90%或以上，發(fā)放100%效益獎金；
4.完成預算指標100%或以上，發(fā)放110%效益獎金；
5.完成預算指標110%或以上，發(fā)放125%效益獎金；
6.完成預算指標120%或以上，發(fā)放140%效益獎金；
7.完成預算指標130%或以上，發(fā)放160%效益獎金；
三.效益獎金的計算方法。
1.當月滿出勤者按100%計算；
四.效益獎金的發(fā)放辦法及規(guī)定。
1.效益獎金根據(jù)完成指標情況，按獎金80%的標準每月發(fā)放一次，其余部分每半年結算一次；如半年內累計完成預算指標90%以上，超出部分則按獎勵比例發(fā)放。
2.效益獎金原則上是以半年作為計算單位，如中途辭退或離職，則按規(guī)定發(fā)放基本標準80%的效益獎金，特殊情況除外，但必須經中心總經理簽批同意后，才能夠按實際超出部分計發(fā)。
3.效益獎金的發(fā)放，只適用于正式的合同工，實習生、計時工不在發(fā)放的范圍內。
4.效益獎金是個人收入的一部分，必須按國家有關規(guī)定繳交個人所得稅。
短期獎勵主要是基于在一段時期內（年度、季度、月度）的業(yè)績狀況而變動支付的薪酬。組織為什么需要短期獎勵，主要基于以下因素：
1、牽引員工的行為，使其關注特定的績效目標和結果。
2、將員工個人目標與公司目標進行有機的相結合。
3、支持企業(yè)文化和組織變革。
4、吸引和保留高績效員工。
5、降低薪酬成本。
一般來說，設計短期獎勵方案需要考慮以下因素：
短期獎勵方案設計需要考慮的七因素。
短期獎勵主要是基于在一段時期內（年度、季度、月度）的業(yè)績狀況而變動支付的薪酬。組織為什么需要短期獎勵，主要基于以下因素：
1、牽引員工的行為，使其關注特定的績效目標和結果。
2、將員工個人目標與公司目標進行有機的相結合。
3、支持企業(yè)文化和組織變革。
4、吸引和保留高績效員工。
5、降低薪酬成本。
實踐中，我們在設計短期獎勵方案時，需要考慮以下七因素：
方案因素一、適用范圍。
1、哪些人員可以參加短期獎勵方案？
2、分享短期獎勵方案的：高管層？中級管理層？其它員工？
3、是否需要界定出那些對公司的經營業(yè)績有著直接影響的核心員工？
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論員工激勵機制的建立論文篇六
建立和完善經營者激勵機制，是國有企業(yè)建立規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度、完善法人治理結構的一個重要方面。特別是隨著社會主義市場經濟體制的確立和中國加入wto的日益臨近，以及多種經濟成分的迅速崛起，國有企業(yè)面臨的市場競爭日趨激烈。在這種形勢下，人才的競爭已經不僅僅存在于國內不同地區(qū)和不同所有制的企業(yè)之間，對國內企業(yè)而言，最大的競爭對手來自財力雄厚的跨國公司，他們通常以原有工資的數(shù)倍、且多樣化的薪酬來吸引緊缺人才和核心人才。因此盡快建立國有企業(yè)經營者激勵機制，具有非常緊迫的現(xiàn)實意義。
一、國有企業(yè)經營者激勵機制的現(xiàn)狀。
隨著國有企業(yè)改革的不斷深化，多年形成的平均主義分配制度正在被打破，經營者的激勵受到各方面的重視，長期以來經營者與企業(yè)職工2－3倍的收入差距已經突破，多種激勵方式的探索正在進行。但經營者激勵問題遠沒有解決。
1．激勵強度不足。與其它所有制企業(yè)的經營者相比，國有企業(yè)經營者的收入普遍偏低，成為制約經營者積極性的重要因素。最近上海榮正公司對上市公司經營者收入情況作了一次調查，接受調查的上市公司中（145家），59％認為現(xiàn)行的薪酬制度不足以吸引和激勵人才，有35％認為目前還可以，但以后不好說，很自信的認為公司的薪酬結構和薪酬水平能夠吸引和激勵人才的僅占6％。
對經營者激勵不足特別體現(xiàn)在，一是在國有企業(yè)中，大型企業(yè)的經營者激勵不足比一般中小企業(yè)更突出，這些大企業(yè)本身行為比較規(guī)范，經營者自我約束較強；同時受國家有關分配政策的制約，不如地方一般中小企業(yè)政策靈活，改革的難度較大，因此經營者收入分配一般偏低。二是在經營者中，主要經營者激勵不足比一般經營者更突出。平均主義在企業(yè)經營層中更難打破，許多企業(yè)在改革分配制度時，職工的平均主義大鍋飯打破了，但經營層的大鍋飯卻繼續(xù)保留著，主要經營者與一般經營者的收入差距一般較小。三是越是優(yōu)秀的企業(yè)經營者越是激勵不足。這主要是因為企業(yè)管理越嚴格，經營者收入越規(guī)范，經營者的自我約束也越強，職權消費越少。這些經營者往往政治榮譽較多，但經濟上的收入相對較低。
2．激勵方式單一。多數(shù)國有企業(yè)經營者是低工資加少量獎金，有的地方政府在年終根據(jù)經營業(yè)績給與一次性獎勵；少數(shù)企業(yè)近年開始試行年薪制，但也還不夠完善；而在市場經濟中企業(yè)廣泛采用的股票期權、經營者持股等行之有效的方式，僅在部分地區(qū)的少數(shù)企業(yè)中進行探索。單一的激勵方式限制了經營者作用的全面發(fā)揮。
3．短期激勵加強而長期激勵不足。一般來說，工資加獎金，或者年薪制，激勵的重點是當期的經營業(yè)績，屬于短期激勵，在這方面的激勵近年來普遍有所提高。但經營者如果片面追求短期利益，可能會影響到企業(yè)的長期發(fā)展。許多決策行為的成效往往需要幾年之后才能顯現(xiàn)，如果沒有相應的長期激勵，就可能誘發(fā)經營者的短期行為而損害出資人的根本利益。但許多長期激勵的措施，如股票期權、經營者持股等，盡管很多企業(yè)有這方面的要求，但由于缺乏配套的政策，暫時還難以實行。
4．經營者收入分配不規(guī)范。一是對經營者的獎勵帶有一定的隨意性，獎勵根據(jù)什么標準，獎勵與經營業(yè)績如何對應，并沒有進行科學的設計，經營者對此難以形成穩(wěn)定的預期，因此激勵作用有限；二是政府部門與企業(yè)經營者之間的信息不對稱，造成事實上經營者自己決定激勵方式和標準，經營者收入水平不能真正與經營業(yè)績掛鉤；三是經營者收入的非貨幣化，職務消費不規(guī)范，名義收入低實際收入高，對灰色收入的難以控制，造成經營者之間收入分配的不合理。
1．出資人到位與內部人控制。由于現(xiàn)行的國有資產管理體制是國家所有、分級管理，國有資產的所有權由政府各部門分散行使，因此對國有資產的管理，一是職責不清，二是權力與責任不對稱。歸根到底，是沒有人真正對國有資產保值增值承擔責任。由于責任與權力脫節(jié)，就很難保證權力的形式真正服從與效益最大化的要求。相反，在現(xiàn)實中，許多重大決策的失誤、大量的重復建設、許多國有企業(yè)的經營不善導致嚴重虧損直至資不抵債，等等，實際上都找不到責任者，也沒有人去追究責任者。沒有人真正為國有資產的保值增值負責，卻可以支配大量的國有資產，這才是國有資產流失的最大漏洞。國有資產出資人不到位，必然是企業(yè)的內部人控制。在國有企業(yè)放權讓利的改革基本完成之后，國有企業(yè)的內部人控制也達到了空前的程度。這種內部人控制遠比私營企業(yè)中的內部人控制要嚴重的多：私營企業(yè)的內部人控制主要源于所有者與經營者的分離產生的委托－代理關系，內部人的行為畢竟要受到法人治理結構的制約；而國有企業(yè)的委托人實際上并不存在，作為出資人代表的政府與企業(yè)經營者其實都是代理人，這種身份的相似性，使他們很容易在利益上趨于一致，因而造成法人治理結構中所有者與經營者的制衡作用完全失效。在這樣一種體制沒有根本改變的情況下，誰來對經營者進行激勵就成了一個問題。作為政府部門，既沒有承擔國有資產保值增值責任的壓力，也沒有得到相應利益的動機，同時在于企業(yè)經營者的博奕中始終處在信息不對稱的地位，難以保證經營者激勵符合所有人利益最大化的要求。政府作為所有者職能的弱化，使得經營者激勵很可能成為經營者自己的事，即自己激勵自己，從而變異為經營者利益最大化的又一途徑。如果說經營者過去只能通過職務便利謀取收益的最大化，那么在引入新的激勵方式后，就使這種經營者最大化行為有了更充分而合理的依據(jù)。因此如何使經營者激勵更好地體現(xiàn)國有資產所有人的利益，防止經營者自我激勵，是建立經營者激勵機制中的最大難點。
2．經營者行政任命制與報酬市場化。經營者作為企業(yè)的重要生產要素，其價格必須在市場競爭中形成，沒有經營者人才市場的競爭，價格的確定就沒有客觀的依據(jù)和標準。但國有企業(yè)特別是國有大企業(yè)的經營者絕大部分還是行政任命制，包括大部分國有控股的上市公司也不例外。這種行政任命的方式，第一是組織人事部門傳統(tǒng)的選人標準難以與市場經濟中真正的企業(yè)家標準相一致；第二是由少數(shù)人（組織部門）去選多數(shù)人，很難保證選拔的公正性和廣泛性。因此在企業(yè)家的市場選拔機制沒有建立起來之前，激勵的對象只是企業(yè)的領導人，并不一定是企業(yè)家；經營者不是由市場競爭產生，沒有相應的市場價格作為激勵水平的參照。就是說，國有企業(yè)經營者激勵的對象和激勵水平都是非市場化的。而對經營者激勵的本質應是經營者的.能力和貢獻與其市場價格相一致，從而使經營者的才能得到最有效的發(fā)揮。這一點只有通過市場機制才能做到。
3．經營者激勵與約束機制不對稱的矛盾。經營者的約束包括幾個方面：一是所有者約束。所有者要對經營者進行嚴格的監(jiān)督考核，使經營者的報酬與其經營業(yè)績密切聯(lián)系，在某種程度上，經營者與所有者也是一種博奕的關系，經營者報酬的決定則是雙方博奕的結果；二是經理人市場的約束。在經理人市場上，經理人之間進行激烈的競爭；如果沒有這種競爭，經理人就會處于人才供給的壟斷地位，其價格就會形成壟斷價格。正是經理人市場的競爭，可以將經營者的市場價位維持在一個比較合理的區(qū)間；三是控制權市場的競爭。這主要是指上市公司的經理人，在發(fā)達的市場經濟中，如果公司經理層經營不善或出現(xiàn)重大決策失誤，導致公司股價下跌，這樣就很容易為收購方提供機會，從而導致公司被收購方接管。對于經理人來說，失去控制權就意味著失去一切，但對于股東來說，控制權并不是最重要的，第一位的永遠是利益最大化，因此控制權市場對經理人始終是一個現(xiàn)實的威脅。由于有了多重的約束，激勵才能達到預期的作用。但在我國當前的體制下，這三方面的約束或者很弱，如所有者約束和經理人市場的約束；或者根本不存在，如控制權市場的約束。因此如果僅僅強化激勵機制一個方面，約束不足的矛盾就會更加凸顯出來。激勵與約束的失衡，將會嚴重削弱激勵的效果。在這種情況下，經營者的收益很大，而風險卻很小，特別是與其貢獻可能不成比例。
4．經營者激勵與社會公平問題。中國是一個平均主義傳統(tǒng)十分悠久的社會，社會成員對收入分配差距的擴大本來就十分敏感，與此同時，由于在經濟體制轉軌期間分配政策和體制上還不完善，社會分配不公的問題確實存在，除了一些壟斷行業(yè)憑借其壟斷地位獲得大大超過社會平均水平的收益外，少數(shù)暴富群體利用各種特殊的地位和優(yōu)勢獲取不正當利益，也是社會分配不公的重要原因。其中就包括少數(shù)國有企業(yè)的經營者利用為自己獲取高額收入的問題。在正當?shù)募顧C制沒有建立起來的情況下，實際中往往越是經營管理較好的國有企業(yè)，經營者的收入越是規(guī)范透明，而越是規(guī)范透明經營者的收入就越低；反之，越是經營管理較差的國有企業(yè)，經營者反而容易為個人謀取更大的利益。建立經營者激勵機制，首先必須解決好這種收入與貢獻錯位的扭曲現(xiàn)象，在克服平均主義的同時，也要避免出現(xiàn)貢獻不大照樣拿高薪的現(xiàn)象，否則可能進一步加劇分配不公；其次還要對經營者的職務消費加以必要的規(guī)范。如果說在激勵不到位的情況下，經營者的職務消費還比較能夠為職工接受的話，那么一旦經營者的收入與市場接軌后，職務消費就必須加以規(guī)范，大部分職務消費就必須納入經營者收入，決不能允許一邊是高收入，另一邊仍然利用職務便利高消費，同時享有計劃與市場的雙重好處。也就是說，建立經營者激勵機制，既要疏，也要堵，做到疏與堵相結合，盡可能使收入差距與每個人的能力貢獻的差別相一致，否則可能會因為分配不公使建立激勵機制的努力難以達到預期的目標。
1．改革國有資產管理體制，建立國有資產出資人制度。黨的十五屆四中全會決定明確指出，“要按照國家所有、分級管理、授權經營、分工監(jiān)督的原則，逐步建立國有資產管理、監(jiān)督、應允體系和機制，建立與健全嚴格的責任制度。”同時強調“要確保出資人到位”。在根據(jù)這一指導思想進行深入改革的同時，應對現(xiàn)行的做法進一步加以完善。一是明確劃分政府各部門對國有資產管理的職能、權限和責任，使權力與責任掛鉤，把“建立與健全嚴格的責任制度”落到實處；二是發(fā)揮外派監(jiān)事會的作用，加強對國有企業(yè)的監(jiān)督約束；三是搞好授權經營，使政府的國有資產管理職能逐步向大型企業(yè)或企業(yè)集團和控股公司轉移，減少政府對企業(yè)的行政性審批和直接干預；四是明確企業(yè)的國有資產出資人代表，國有資產出資人代表必須與企業(yè)的經營者分開，真正代表出資人利益，與經營者形成有效的制衡機制。
2．改革國有企業(yè)經營者任命制，逐步實行經營者市場化選擇。對于國有企業(yè)的經營者，不可能完全排除行政任命制的必要性，但應根據(jù)不同類型企業(yè)的具體情況，分別采取不同的選擇經營者的方式，盡量減少行政任命的范圍和數(shù)量，擴大市場化的比重。首先，對于國有相對控股或競爭性領域中的一般國有企業(yè)的經營者，應在明確國有資產出資人代表的前提下，完全按照市場化的方式選擇經營者；其次，對于國有控股公司和重要的國有大型企業(yè)或企業(yè)集團，可縮小行政任命的范圍，只任命主要的經營者，其他副職可采取市場招聘的方式；再次，即使對于行政任命的主要經營者，也可以結合市場選擇方式，引入競爭機制，不拘一格選拔經營人才。與此同時，根據(jù)經營者的不同產生方式，決定其報酬形式和激勵水平。凡是市場化選聘的經營者，實行市場化的激勵方式，與市場完全接軌；凡是行政任命產生的經營者，其激勵方式應該是精神獎勵與物質獎勵相結合，因為行政任命本身就是一種榮譽。當然作為經營者本人，可以在兩種方式中進行選擇，既可以選擇參與市場競聘，獲得相應的報酬；也可以接受行政任命，這樣收入低于市場價位，但同時風險也低，并享有政治上的相應待遇。
3．建立科學合理的考核制度，完善約束機制。解決機理不足的同時，必須重視解決約束不到位的問題。首先是要建立一套科學合理的考核指標。這套指標既要能夠真實反映短期的經營績效，又要能夠反映企業(yè)的長期發(fā)展狀況，總之要能夠對經營者的經營業(yè)績進行科學的衡量；其次要明確考核的主體。考核是落實國有資產保值增值的關鍵，也是激勵能否到位的重要依據(jù)。嚴格考核要解決的首要問題是誰來進行考核，即必須明確考核的主體。目前很大程度上是企業(yè)經營者自己對自己進行考核，這種考核很難保證經營者業(yè)績的真實性，也難以滿足國有資產保值增值的要求。對于國有資產授權經營企業(yè)即界面層的考核，應有國有資產管理部門承擔；界面層以下的企業(yè)，應由國有資產授權經營單位進行考核。在考核中還可以借助社會中介機構、審計部門以及外派監(jiān)事會等方面的力量；第三，考核必須做到有獎有罰。在經營者收入較低的時候，可以說不獎就是罰；當經營者激勵機制建立起來之后，就要真正實行獎優(yōu)罰劣，在承認經營者勞動價值的同時，對不合格的經營者也要進行淘汰。
4．盡快完善有關經營者激勵機制的政策法規(guī)。各地按照十五屆四中全會決定的精神，對經營者的各種激勵方式進行了探索，包括年薪制、經營者持股、股票期權等，但由于缺乏必要的政策規(guī)范，在實踐中往往各取所需，有些做法既不規(guī)范，也不科學，與市場經濟的要求并不一致，特別是出資人到位問題、業(yè)績考核問題、約束機制問題等相關的配套條件沒有解決，因此內部人控制下的經營者自我激勵、約束與激勵不對稱等現(xiàn)象普遍存在。由于建立經營者激勵機制涉及到國有資產管理體制、企業(yè)法人治理結構、國有資產收益權的分配等許多重大的理論和政策問題，有必要制定相應的政策法規(guī)，對國有企業(yè)建立經營者激勵機制進行規(guī)范和指導。同時在有關政策體制不配套的情況下，不宜一哄而起，應先有選擇地進行試點，通過試點取得經驗后，再逐步推開.
論員工激勵機制的建立論文篇七
員工激勵機制，也稱員工激勵制度，是通過一套理性化的制度來反映員工與企業(yè)相互作用的體現(xiàn)。下面是一篇員工激勵機制研究論文，歡迎閱讀。
摘要：激勵機制是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。在現(xiàn)代企業(yè)中，人已經成為企業(yè)發(fā)展最為重要的因素。而企業(yè)能否成功地建立和實施激勵機制，激活人力資源，使員工的邊際努力最大化，成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和贏得競爭的關鍵。本文通過對激勵概念的一般介紹，分析了我國事業(yè)單位的員工激勵現(xiàn)狀，并就此闡述了激勵機制的建設途徑。
關鍵詞：激勵；機制；事業(yè)單位。
一、激勵的定義。
激勵是管理學和管理心理學及行為科學中的一個重要概念。管理學通常把激發(fā)人的工作行為動機叫做激勵，還把鼓舞士氣、振奮人的精神、激發(fā)人的工作熱情叫做激勵，又把強化人的工作行為，使之達到或保持某種積極狀態(tài)叫做激勵。心理學界認為，激勵是一種刺激，是促進人的行為，調動人的積極性的一個重要手段。行為科學認為激勵決定了一個人在工作中會盡多大的努力，他把努力放在什么方向上，這種努力能持續(xù)多長時間。總之，激勵被當作是調動人的積極性，充分發(fā)揮人的智力和體力潛能的過程，含有激發(fā)動機、鼓勵行為、形成動力的意義。在組織行為學中關于激勵的定義，最具代表的是美國組織行為學家斯蒂芬p羅賓斯提出的，他把激勵定義為：激勵是通過高水平的努力實現(xiàn)組織目標的意愿，而這種努力以能夠滿足個體的某種需要為條件。羅賓斯定義中的三個關鍵因素是：努力、組織目標和需要。
二、激勵的意義。
（一）有利于鼓舞員工士氣。激勵對工作人員積極性的調動有著極為重要的影響。行為學家通過大量的調查發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)組織在激發(fā)工作人員動機方面都具有很大的潛力。哈佛大學的威廉99詹姆士教授就曾發(fā)現(xiàn)，部門員工一般僅需發(fā)揮出20%～30%的個人能力，就足以保住飯碗而不被解雇；如果受到充分的激勵，其工作能力能發(fā)揮出80%～90%，其中50%～60%的差距是激勵的作用所致。這一定量的分析不能不使人們感到吃驚，因為，大多數(shù)部門的領導人，每當出現(xiàn)困難情況影響工作任務完成時，總是首先考慮現(xiàn)有設備和環(huán)境條件的改進，殊不知，在他們身邊還有如此大的潛力未被開發(fā)，如果他們能把自己的注意力集中在運用激勵手段鼓舞員工士氣上，那么即使在同樣的設備和環(huán)境條件下，也會取得難以想象的效果。
（二）有利于員工素質的提高。從人的素質構成來看，雖然它具有兩重性，既有先天的因素，又有后天的影響，但從根本意義上講，主要還是決定于后天的學習和實踐。通過學習和實踐，人的素質才能得到提高，人的社會化過程才能完成。人的行為與其他受本能支配的動物行為不同，是完全可以改變的，是具有可塑性的。個體為了謀求目標的達到，不但能改變其手段，而且通過學習能改變其行為的內容。這種改變也意味著人的素質從一種水平發(fā)展到更高的水平。當然，學習和實踐的方式與途徑是多種多樣的，但激勵是其中最能發(fā)揮效用的一種。通過激勵來控制和調節(jié)人的行為趨向，會給學習和實踐帶來巨大的動力，從而會導致個人素質的不斷提高。比如，對堅持不懈、努力學習科學文化知識的員工進行大力的表彰，對安于現(xiàn)狀、得過且過、不思進取、吃飽了混天黑的員工給予必要的懲戒，無疑有助于形成良好的學習風氣，提高全體員工的知識素養(yǎng)，開闊他們的精神境界。對忠于職守、業(yè)務熟練、工作中有突出貢獻的員工進行一定的獎勵，對不懂業(yè)務又不肯鉆研、工作中有重大失誤的員工給予適當?shù)膽土P，無疑能發(fā)揮獎一勵百、懲一儆百的作用，有助于全體員工業(yè)務素質的提高。
（三）能夠加強一個組織的凝聚力。行為學家們通過調查和研究發(fā)現(xiàn)：對一種個體行為的激勵，會導致或消除某種群體行為的產生。也就是說，激勵不僅僅直接作用于個人，而且還間接影響周圍的人。激勵有助于形成一種競爭氣氛，對整個組織都有著至關重要的影響。
三、目前我國事業(yè)單位激勵機制存在的問題。
（一）事業(yè)單位領導者物質激勵不足。目前領導者的收入與事業(yè)單位業(yè)績的相關性不大；強調精神激勵，忽視事業(yè)單位領導者的物質利益；收入構成不合理；正式的物質激勵偏低，灰色收入較多；領導者的人力資本價值沒有得到體現(xiàn)，其勞動沒有得到合理的回報，領導者的積極性沒有調動起來，在監(jiān)督約束不力的情況下，致使有些事業(yè)單位領導者利用信息的不對稱性，采取非法手段獲取收益；或者大肆揮霍公款，搞職務消費，損害事業(yè)單位的利益。
（二）物質激勵機制作用日益弱化。從工資制度來看，改革開放以后的工資分配制度的改革，使不同單位、行業(yè)之間的平均主義有所減少，工資差距明顯拉開，但由于勞動力總量過剩、工資職能異化、平均主義的習慣勢力等因素影響，事業(yè)單位存在著工作人員定級調資熬年頭的現(xiàn)象，事業(yè)單位調整工資不論工作好差、貢獻大小，一律升級。換句話說，事業(yè)單位現(xiàn)行的獎金制度缺乏科學性、合理性，獎金分配搞平均主義，獎金發(fā)放缺少科學依據(jù)或未經嚴格考核等。
（三）精神激勵機制不能適應發(fā)展需要。長期以來，事業(yè)單位有一套適應計劃經濟條件下的精神激勵機制，而隨著社會主義市場經濟的不斷發(fā)展，原來的做法不全適用了，代之而來的是過度重視物質激勵，由于缺乏非物質激勵手段，表現(xiàn)出來的問題令人擔憂。據(jù)調查，事業(yè)單位普通工作人員公平狀況不理想，并且越來越不關心單位目標。普通工作人員會與同事或與其他崗位的工作人員進行比較，他們會感到不夠公平，在構成不公平的諸多因素中，最使他們感到不公平的是在提升、進修培訓等方面的機會獲得上的不公平。此外，事業(yè)單位內部因人設崗、用非所學、用非所長的問題比較突出。在一些事業(yè)單位中，干部的選拔任用、管理崗位人員的配備等仍采用傳統(tǒng)的論資排輩或依靠與領導關系的遠近親疏來決定，這些人中，有的屬“庸才”，有的則連本職工作也難以勝任，而一些有能力、有成績的卻得不到重用，這些都挫傷了工作人員的積極性。
四、我國事業(yè)單位激勵機制的具體運行及完善。
（一）領導者報酬激勵約束機制――年薪制的運行及完善。首先，必須明確事業(yè)單位年薪制的實施范圍。實施年薪制的范圍主要是領導管理決策者，即法人代表。另外，事業(yè)單位其他重要管理者也參與單位重要經營管理活動，也可參照法人代表，按法人代表年薪一定比例確定其年薪，但前提是精簡領導職數(shù)，否則的話，龐大的領導“集團”將占有過大的分配份額，而且還會形成年薪制的“小鍋飯”，不利于年薪制激勵作用的發(fā)揮。其次，合理確定年薪制的收入結構。可將事業(yè)單位法人代表的年薪分為基薪、效益收入、獎勵收入三部分。
（二）領導者精神激勵機制―放權的運行及完善。在我國事業(yè)單位改革進程中，為了激發(fā)事業(yè)單位領導者工作積極性，擺脫政府對事業(yè)單位大一統(tǒng)的管理模式，對領導體制進行了改革，應逐步推行行政首長負責制。行政首長在本部門處于中心地位，有經營管理權、機構設置權、用人自主權和分配決定權，這種領導體制改革滿足了領導者控制他人、感覺自己處于負責地位的權力需要，極大程度地刺激了事業(yè)單位領導者的積極性、創(chuàng)造性，提高了其決策水平和工作效率。
（三）普通工作人員工資制度的運行及完善。建立新型的工資結構。事業(yè)單位現(xiàn)行工資制度改革對策的框架建立應本著“效率優(yōu)先、兼顧公平”的分配原則，根據(jù)專業(yè)技術人員、管理人員、工勤人員等各類崗位的不同特點，分別建立崗位津貼、績效津貼、實行結構性工資分配制度，其主要構成是：
（1）基本工資。其主要由國家現(xiàn)行工資制度中的職務工資、標準津貼和各種補貼組成。在這方面，可以細化工資檔次，消除現(xiàn)有的工資“平臺”現(xiàn)象。
（2）崗位津貼。崗位可按照競爭上崗人員不同的崗位設置，其標準按不同崗位的任務，職責確定。
（3）績效津貼。由工資構成中活的部分，項目經費提取的勞務酬金、工資總額包干的節(jié)余部分、開發(fā)與技術服務等收入組成。
（四）干部選拔任用制度的運行及完善。普通工作人員除了物質需求外，還有精神需求。在事業(yè)單位工作的普通工作人員，絕大部分都是“文化人”，他們對自身的要求相對較高，追求較高層次需要，希望能充分實現(xiàn)自身價值。因此對普通工作人員除了給予物質方面的激勵外，還要給予精神方面的激勵。我國事業(yè)單位的干部選拔任用制度的改革，就是給予普通工作人員精神激勵的一個措施。按照“民主、公開、競爭、擇優(yōu)”的原則，實行公開選拔、競爭上崗、崗位聘任，以德才取人，以能力取人，以實績取人，不以資歷的深淺論優(yōu)劣，更不講遷就照顧，大家在同一起跑線上公平競爭，打破了單一委任制的傳統(tǒng)模式，使具有真才實學的優(yōu)秀人才能脫穎而出，這種科學的干部選拔激勵機制，能充分調動廣大工作人員的積極性和創(chuàng)造性，增強進取心和榮譽感，充分挖掘潛能，形成強大的發(fā)展合力，讓有限的人力資源發(fā)揮最大的使用效益。
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論員工激勵機制的建立論文篇八
[摘要]現(xiàn)代績效管理理論認為，科學的績效管理是激勵的科學依據(jù)。通過對我國高校現(xiàn)行的激勵機制的闡述，指出其不足之處在于：薪酬設置不合理，人才流動性差，對教師缺乏科學合理的考核，物質激勵和長久激勵難以有效結合。從而提出在高校建立有效激勵機制的途徑有：制定科學合理的薪酬戰(zhàn)略，引導人才的合理流動，建立切實可行的考評體系，找到物質激勵和長久激勵的契合點等。
高校是比較具有現(xiàn)代色彩的組織，高?？茖W地運用績效管理理論來對教師進行考評和激勵，對高校的長足發(fā)展具有重要意義。隨著世界教育產業(yè)化發(fā)展趨勢越來越明顯，高校要想提高高等教育質量，培養(yǎng)高素質復合型人才，關鍵在于提高教師隊伍的素質和水平；高校要想獲得成功，關鍵在于留住人才充分發(fā)揮教師的創(chuàng)造性和積極性。高校改革和發(fā)展的根本大計是建設一支具有良好政治業(yè)務素質、師資結構搭配合理、教師隊伍相對穩(wěn)定的教師隊伍。在我國高等教育發(fā)展和改革的良好契機之下，通過對高校教師資源的開發(fā)與管理，建立有效的教師激勵機制，充分調動教師人才隊伍的積極性、創(chuàng)造性和主動性，對我國高校的發(fā)展具有重要戰(zhàn)略意義。
一、績效管理理論與激勵機制。
1.績效管理理論概述。
績效管理是上個世紀西方比較成功和普及的管理方法。績效一般是指“成績、成效”，績效管理是現(xiàn)代組織廣泛運用的一種以開發(fā)人力潛能為中心的科學管理模式，它是一個完整的系統(tǒng)，是組織獲得競爭優(yōu)勢的核心?？冃Ч芾硎且粋€完整的系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，組織的領導者和員工全部參與進來，領導者和員工通過溝通的方式，將組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和經營目標、經理職責、管理方式和手段以及員工績效目標等管理的基本內容確定下來。在持續(xù)不斷的溝通下，管理者幫助員工排除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導和幫助，與員工一起共同完成績效目標，從而實現(xiàn)組織的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標。要成功運用這一管理系統(tǒng)，重要的是在科學發(fā)展觀的指導下，從根本上澄清績效管理的理念?？冃Ч芾砝砟钫J為：
第一，績效管理是從戰(zhàn)略高度提升組織效率的手段而不只是一種簡單的調節(jié)組織關系的工具。
第二，績效考核不等于績效管理，績效考核只是績效管理工作的一個環(huán)節(jié)。
第三，績效管理的主體是所有的直線經理與員工，而不只是人力資源部門的事。
第四，績效管理是一個動態(tài)的逐步完善的體系。
第五，績效管理要輔之以有針對性和持續(xù)性的培訓。
第六，績效管理必須與其他人力資源管理措施相配合，任何一個體系都不可能獨立的發(fā)揮其作用。
所以，績效管理作為現(xiàn)代人力資源管理的核心內容之一，它的有效實施必須與組織的戰(zhàn)略目標、組織結構、職位分析、職位評價及薪酬體系等內容一致，形成有機整體，才能達到最佳效果。
2.績效管理理論是激勵的科學依據(jù)。
只有依據(jù)績效管理理念的科學內涵來制定績效考核指標體系，根據(jù)科學的績效考核指標體系對組織以及組織中的成員進行考評，才能夠得出科學合理的考評結論，從而依據(jù)考評的結論對組織及其成員進行科學的分析和評價，根據(jù)組織及其成員發(fā)展的現(xiàn)狀和需求，制定科學的激勵措施和手段，才能夠更好地增強組織的凝聚力，推動組織發(fā)展進步。
二、高?，F(xiàn)有的`激勵機制及不足。
隨著高校間的競爭越來越激烈，對高校教師隊伍的有效管理和激勵在高校的發(fā)展中占有越來越重要的地位。在近幾年推行的高校教育改革的大背景下，各高校都根據(jù)現(xiàn)代化的績效管理理論采取了一些激勵措施，采取各種激勵手段，對高校教師進行激勵，以期吸引和穩(wěn)定優(yōu)秀的教師。
我國高校近年來為了吸引和留住高層次優(yōu)秀教師人才，紛紛建立了相應的激勵機制，采取了很多激勵措施對教師進行激勵。綜合國內高校的績效管理現(xiàn)狀，我國高?，F(xiàn)行的激勵機制主要有：
第一，進行薪酬制度改革，崗位薪酬和績效薪酬相結合。我國現(xiàn)在很多高校實行的都是教授年薪制、主講教師年薪制等崗位定薪制。在崗位定薪制的基礎上，結合年終考核，按照不同職務標準、工作數(shù)量和質量的乘積發(fā)放教師工資。
第二，工作穩(wěn)定性激勵。我國高校教師工作穩(wěn)定性極高，“能進不能出”的現(xiàn)象在高校普遍存在，教師一旦通過招聘被高校錄用，很難有出口機制，學校幾乎不能辭退高校教師，除非高校教師主動辭職。
第三，根據(jù)教學科研情況對教師實行分級管理。根據(jù)教師的教學科研實際情況，把教師分為學術大師級人才、學科帶頭人、中青年骨干教師、35歲以下的優(yōu)秀教師和一般教師5個層次。試圖以此造就一批能站在世界科學技術前沿的學科帶頭人和尖子人才，同時為高校的中青年教師提供發(fā)展空間，滿足中青年教師繼續(xù)學習、不斷發(fā)展自身的需要。
第四，推行聘任制。6月，中組部、人事部、教育部聯(lián)合下發(fā)《關于深化高校人事改革的實施意見》（人發(fā)[]59號），《實施意見》明確規(guī)定：通過制度創(chuàng)新，配套改革，廢除終身制，推行聘任制度。
目前，多數(shù)高校開始實行了教師職務聘任制。這一制度的推行有利于選拔人才，充分激勵和調動廣大教師的積極性和創(chuàng)造性；有利于提高教師自身素質、教學質量、科研水平等方面的水平；有利于挖掘他們的潛力，使優(yōu)秀人才脫穎而出；有利于實現(xiàn)教師結構的合理化和效益的最優(yōu)化；我國高?，F(xiàn)行激勵機制在一定時期內，很大程度上調動了廣大高校教師科研教學的積極性，但是隨著時間的推移，其不足之處也逐漸暴露。
2.我國高?，F(xiàn)行激勵機制的不足之處。
我國高?，F(xiàn)行激勵機制的不足之處主要在于，激勵的手段相對單一，各種配套制度還不夠科學完善，同時高校不太注重教師的層次差異性和起點差異性，忽視了對教師內在的精神情感的激勵，物質激勵尚不夠，教育培訓激勵力度不夠等問題。具體分析，我國高校現(xiàn)行激勵機制的不足之處主要體現(xiàn)在如下四個方面。
（1）薪酬設置不合理。我國高校教師的薪酬主要包括基本薪酬和績效薪酬兩部分組成，基本薪酬由國家規(guī)定的職務工資、標準津貼和規(guī)定的各種津貼等組成，績效薪酬是根據(jù)教師對高校所作的貢獻決定的，如教學業(yè)績、科研業(yè)績等。相關調查表明：高校教師對其收入表示基本滿意、滿意的占30.8%，表示不太滿意或很不滿意的約占67.7%，其中表示很滿意的人只有0.5%，表示很不滿意的有20%。可見，盡管近年來我國高校教師工資收入普遍提高，但教師總體上仍然不太滿意其收入，收入水平與教師的期望還有比較明顯的差距。同時，北京商情公司調查表明，45歲以下的教師想跳槽的最主要原因為收入的占41%?？梢娦匠晔欠窈侠韺τ诟咝＝處煹墓ぷ鞣e極性有著重大影響。
（2）人才流動性差。高校教師人才流動的不合理流動主要表現(xiàn)在：高校教師能進不能出，缺乏淘汰機制；在學校內部教師能上而不能下，缺乏上下流通的渠道；在學校之間教師不能自由流動，缺乏交流機制。這樣都不利于高校自身的師資隊伍優(yōu)化，也不利于高校教師隊伍的合理更新。
（3）對教師缺乏科學合理的考核。對高校教師的績效考評應該要采用科學的方法，對教師的工作行為、工作態(tài)度和工作結果進行考核評估，從而得到有關教師工作的準確信息，以此來評定教師履行職責的程度，以確定教師的待遇的過程。但實際工作中，高校對教師工作業(yè)績的評價考核手段并不夠科學，不能全面客觀的反映教師工作中的成績與問題，不能給教師獎評提供客觀公正的依據(jù)，使教師的進取心、責任感和成就感減弱，同時引發(fā)了管理者與教師、教師與教師之間的矛盾，降低了教師績效評價的激勵作用”。
（4）物質激勵和長久激勵難以有效結合。高校教師激勵機制中存在物質激勵和長久激勵難以有效結合的問題。許多高校通過提高工資，增發(fā)獎金等物質激勵方式來穩(wěn)定教師。雖然優(yōu)厚的待遇對教師穩(wěn)定很重要，但只靠優(yōu)厚的待遇卻不能長久地使教師隊伍隱定。很多常常忽視對教師情感上的激勵。高校管理者很少深入教師基層，了解教師的實際困難，并幫助其解決生活、工作中問題，真正成為朋友。導致教師對高校缺乏認同感和歸屬感，一旦有機會去待遇更好的高校，教師人才就會流失。
在此背景下，對高校教師進行科學合理的激勵，高校努力建立有效的激勵機制的必要性就凸現(xiàn)出來了。綜合國外一流高校的科學管理經驗和我國高校的實際情況，在高校建立有效激勵途徑必須堅持公平、公正、透明的原則不動搖，同時以人為本，兼顧物質激勵和精神激勵。根據(jù)上文高校現(xiàn)有激勵機制的不足，在高校建立有效激勵機制的途徑如下。
1.制定科學合理的薪酬戰(zhàn)略。
制定科學合理的薪酬戰(zhàn)略，目前各高校的經費來源主要是國家以及地方財政，基本工資有固定的標準，可以在獎金、津貼的分配方面進行合理的調整。建立起以職位工資為基礎，突出能力和績效工資結構的激勵型薪酬模式，再根據(jù)教師在本校的情況以及教師的工作能力和表現(xiàn)，來決定他們的實際工資。最大限度地調動教師的工作積極性、創(chuàng)造性。
2.引導人才的合理流動。
高校的人才流動與高校穩(wěn)定發(fā)展之間存在一個悖論，人才流動過快，能夠促進學識傳播和交流，但是高校教師隊伍的穩(wěn)定性受到極大的挑戰(zhàn)，人才流動過慢，雖然能夠保證高校穩(wěn)定，但是高校發(fā)展往往會陷入僵化和落后的局面。因此，人才流動的度一定要把握好。高校應采取有效措施，引導教師進行良性流動，促進教師人才合理配置。
3.建立切實可行的考評體系。
高校應建立切實可行的績效考評體系，根據(jù)不同教師之間的不同特點，根據(jù)不同崗位之間的不同特點，根據(jù)不同學科之間的不同特點，進行細致深入的分析，針對不同的群體設置科學合理的績效考評指標，建立相應的考評體系，有針對性地進行考評從而為不同的激勵提供依據(jù)。
4.找到物質激勵和長久激勵的契合點。
高校應找到對教師進行物質激勵和長久激勵的契合點，一方面加大對引進教師的物質激勵，在薪酬方面可采取年薪制、津貼期權制和協(xié)議工資等多種方式，另一方面多采取精神激勵，高校管理者要時刻注意關心教師的工作、生活、學習，盡量提高教師的待遇，對于教師的合理要求高校必須加以重視并認真解決。對待教師應以情感人，在制度上給予保障、工作上給予肯定、感情上給予溫暖，并在細微之處多下功夫，這樣才能增強高校的吸引力和教師的滿意度，增強學校的凝聚力和向心力，達到有效激勵的效果。
四、結語。
現(xiàn)代科學的績效管理理論和思想正在越來越多的被各類組織所運用，利用科學的績效管理理論對我國高校激勵機制的現(xiàn)狀、存在的問題進行深入的分析研究具有重要意義。通過科學的研究，可以有針對性地提出一些科學的、合理的、切實可行的措施和途徑來促進高校建立有效的激勵機制，對我國高效發(fā)展具有重要意義。
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論員工激勵機制的建立論文篇九
摘要：教師積極性的調動是學校管理工作的重心所在。如何運用激勵機制激發(fā)、調動教師的積極性是當前學校管理工作面臨的一個重要課題。本文分析了學校教師的需要及其特點，闡明了激勵的基本原則，并對如何有效調動教師積極性的激勵措施作了初步探討。
關健詞：教師管理激勵原則途徑。
自20世紀50年代行為科學問世后，人們越來越關注人的因素對組織效率的影響。專門研究如何激發(fā)組織中人的工作積極性的理論―激勵理論，也逐漸發(fā)展起來，并在管理實踐中得到廣泛應用。教師管理同樣需要運用激勵手段提高管理效果。
一、正確分析教師的內在姍要是尋求有效激勵方式的基礎。
激勵（motivate）一詞緣于拉丁字movere，是激發(fā)、鼓勵的意思，它既包括正面的誘導、驅動之意，也包括反面的約束、懲戒之意。有關工作激勵的理論基本上可以劃分為兩大類：內容理論和過程理論。內容理論主要集中于分析個體的多種需要，認為管理者的任務是創(chuàng)設一種積極滿足各種個體需要的工作環(huán)境，包括需要理論、成就動機理論和雙因素理論。過程理論則圍繞著人的激勵過程及其對工作行為的決定性影響，特別注重需要、獎勵和行為之間的關系和相互作用問題，包括期望理論、公平理論、目標設置理論和認知評價理論等。這些理論為現(xiàn)實對教師進行有效激勵提供了理論基礎。
學校教師的需要從大的方面可分為物質需要和精神需要；物質需要是保證其生存、工作和實現(xiàn)個人價值的必備物質條件；精神需要是得到社會、學校的認可和尊重，有良好的人際關系和較高的知名度，實現(xiàn)個人的理想和抱負。教師需要的具體內容可概括為七個方面：衣食住行等基本生活條件的改善；有良好的社會保障及子女受教育的條件；進修、擴大學術交往；得到學校領導的贊賞和重用；有良好的群眾關系和威信；社會地位和知名度的提高；以提高學歷、晉升職稱、創(chuàng)造科研成果為標志的個人價值的實現(xiàn)。從中我們可以總結出教師需要的五個特點：
1需要相對穩(wěn)定；
2注重物質需要，但更注重精神需要；
3安全需要比較強烈；
4工作認可和尊重需要比較強烈；
5交往需要相對較弱。
學校管理者應根據(jù)教師的需要特點制定出符合教師心理和行為活動客觀規(guī)律模式的激勵措施，同時也應認識到好的激勵措施是根據(jù)人的需要變化而不斷做出改進的，這樣才能長久地、持續(xù)有效地調動教師的工作積極性。
二、當前激勵機制在教師管理中存在的誤區(qū)。
當前，激勵機制在教師管理中起到很好的作用，但也存在一些操作上的誤區(qū)。
一是過分注重金錢刺激。有些學校領導認為，教職工工作的目的就是為了獲得最大限度的工資收人，因而只要給教師多發(fā)課時費，大家就會多上課、上好課，但由于沒有深人地了解教師的內在需求，雖然收人有所增加，但教師們對現(xiàn)狀并沒有感到滿意。而且有了物質刺激后，學校管理者理所當然地忽視了教師的情感需求，不與教師進行必要的溝通和交流，導致學校人際關系庸俗化，最終使得激勵背離了初衷，其結果適得其反。
二是“官本位”思想嚴重。受傳統(tǒng)文化“學而優(yōu)則仕”的影響，一些學校領導及部分教師身上仍然存有“烏紗帽情結”，認為只有職務晉升才是最大的激勵。在這種不正常的心態(tài)下，一些教職工不把精力放在教學和科研上，而是挖空心思想謀取個一官半職。久而久之，學校的學術風氣越來越淡薄，致使一些長期潛心學問，無意于追逐名利的教師得不到應有的重視，最終嚴重影響了學校的健康發(fā)展。
三、選擇正確的激勵方法，構建合理的激勵機制。
一個組織若沒有形成有效的激勵機制，是很難長久、持續(xù)地生存和發(fā)展的。作為加強教師管理的重要途徑，強化激勵機制是調動廣大教師員工積極性、提高學校辦學質量和辦學效益、增強自我發(fā)展能力的有效措施。
（一）目標激勵。
目標激勵是教師管理中的主要激勵方法。目標是人們行動的預期結果，目標激勵是人們努力奮進的外在動力。在企業(yè)管理中，全面質量管理的方法之一就是把目標層層分解，使每個參與目標的個人都能清楚地了解自己的責任，有清晰的目標，為了實現(xiàn)目標而努力工作。教師的管理也是如此，只有讓教師了解工作的責任，并且知道通過努力可以完成預期的目標，這樣才能最充分地調動教師的工作積極性。目標激勵的首要因素是設定目標，目標低了，激發(fā)不了積極性；目標高了，奮斗無望，還是激發(fā)不了積極性。美國心理學家弗魯姆從期望概率和效價兩個方面論述了目標對激勵產生的影響，即：激發(fā)力量=效價x期望概率，效價是指目標對本人價值大小的評價；期望概率是指個人對實現(xiàn)目標可能性大?。ǜ怕剩┑呐袛唷Ｐr和期望概率共同決定目標激勵作用的大小。目標對個人價值很大，同時實現(xiàn)目標的概率很高，這時，激勵因素就有極大的作用。相反，有一項是零或負數(shù)，則不會產生任何激勵效果。作為學校，提高教學質量，優(yōu)化師資隊伍結構是其發(fā)展的大目標，那么在評定職稱、進修、考核等一些集中教師需要的熱點問題上，就可以恰當?shù)靥岢鼋處煹膫€人目標，比如：個人科研水平、教學質量以及學歷應達到一定的'要求，以此作為教師的個人目標，在教師為個人目標奮斗的過程中達到學校總體目標的實現(xiàn)。
（二）榜樣激勵。
榜樣激勵是利用模范人物的優(yōu)秀思想和良好行為來教育或影響員工，使員工通過感染來自覺地接受模范人物的熏陶，以形成良好的職業(yè)道德和行為習慣的一種激勵方法。榜樣的力量是無窮的，因為人們總是希望獲得他人的認可，以確立自己的價值，這種內驅力使他們自覺地向已獲得廣泛認可的模范人物靠近。榜樣人物對教師來說，具有極大的說服力和感染力，可以促使教師進行自我反思，重新考慮職業(yè)生涯設計，激勵教師愛崗敬業(yè)，追求卓越。
（三）情感激勵。
情感，是人們以直接體驗的形式表現(xiàn)出的對周圍事物的一種態(tài)度?？隙ㄐ缘那楦腥缬淇?、滿意、喜愛等，可以指引和維持自己的活動，對活動起到了加強作用；否定性的情感如痛苦、憤怒、憎恨等，則削弱、降低甚至抑制自己的某種活動。所以，人們把情感比喻成作用于人們行為的“閥門”，調節(jié)著人們的活動。在對教師進行情感激勵時，校領導要特別注意兩個方面：一是自己必須尊重廣大師生。校領導的尊重必須是誠摯的、真切的，這樣的尊重才有可能使教師進一步感到自身的價值，進而發(fā)現(xiàn)自己新的價值。二是校領導最重要的工作在于營造一個“使人生活在比較合乎人的尊嚴的環(huán)境”，使校園成為一個人們普遍相互尊重的校園，從而在自尊的需要和社交的需要都獲得滿足的工作環(huán)境中充分發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性。
（四）獎懲激勵。
獎懲激勵是學校管理者依據(jù)學校和有關部門所制定的各種科學合理的規(guī)章制度，對教師的思想和行為所做出的肯定、鼓勵或批評、制止和反對，從而有效地調動教師的工作積極性的管理方法。管理實踐告訴我們，獎懲運用是否得當，其產生的效果大不相同。恰當?shù)莫剟畈粌H使受獎者受到鼓勵，對他人也能產生良好的示范和榜樣作用。如果獎懲失當，就可能引發(fā)人們心理上的不滿和怨恨，以及行為上的消極對抗，從而破壞獎懲的激勵功能。獎勵和懲罰只是規(guī)范人們行為的有效杠桿，是激勵職工的基本手段，但獎勵不能引導為個人追求的目標，懲罰亦不能作為組織追求的目標。如果把獎勵和懲罰作為目的來追求必然會走偏方向。因此，學校領導在運用獎懲激勵時應注意：第一，獎懲激勵必須與組織目標相一致，為實現(xiàn)組織目標而取得優(yōu)異成績者獲得獎勵，有背于組織目標實現(xiàn)的作為得愛到懲罰。第二，應以獎勵為主，以懲罰為輔。獎勵是一種正激勵，可以直接滿足人們的物質和精神需要，對于調動積極性是一種比較理想的手段；而懲罰是一種負激勵，是對非期望行為的一種懲罰，這種手段也是有效的、但不可鑒用。
（五）參與激勵。
參與激勵是指讓教師參與學校管理，履行一部分管理工作。具體任務分為三類：
（1）咨詢：即發(fā)動教師對學校工作提出意見和建議；
（3）自主管理：教師在劃定的職權范圍內有較大的自主權和決策權。參與激勵是發(fā)揚民主、參加決策、發(fā)表意見，從而滿足人們受尊重和信任的需要。同時，可以增進領導和教師之間互相了解，創(chuàng)造出一種相互信任的和諧環(huán)境。
論員工激勵機制的建立論文篇十
論文摘要:教師是高校重要的人力資源，是提高教學質量的決定因素。如何激發(fā)教師的工作熱情，調動他們的積極性是高校管理者必須研究的問題。從分析高校教師的需求出發(fā)，提出了幾種滿足教師需求的高校教師激勵機制。
教學工作是高校的中心工作，教學質量是高校的生命線。教學質量的好壞取決于教師的能力和工作的努力程度，而能力在一定時期內是相對穩(wěn)定的，因此，如何激發(fā)教師的工作熱情，調動他們工作的積極性，最大限度地發(fā)揮他們的潛能，是高校管理者必須研究的問題。
一、高校教師的需求分析。
心理學研究表明，需求產生動機，動機決定行為，行為產生效果。要想建立有效的高校教師激勵機制.必須對高校教師的需求進行分析，只有在對教師需求準確把握的基礎上建立的激勵機制才能發(fā)揮應有的作用?，F(xiàn)實情況下，高校教師的需求大致有以下幾類:。
1.生存需要。
這是人類最基本的需要，高校教師也不例外。生存需要包括生理上和物質上的需要.如衣、食、住、行，希望人身得到安全、職業(yè)相對穩(wěn)定、退休后生活有保障等。生存需要的滿足需要一定的經濟基礎作保證。
2.關系需要。
高校教師的主要工作是教學和科學研究。教學過程中必須與學生進行溝通，進行交流，科學研究中需要了解自己所從事研究工作的最新進展，他人所采用的方式、方法，取得的最新成果等，這些都需要與他人進行學術上、思想上、信息上的交流。
3.成長需要。
高校教師承擔著傳授和創(chuàng)造知識的責任，由于職業(yè)的特殊性，他們需要事業(yè)上有所成就，能力上有所提高，學術上有所建樹，不斷發(fā)展、完善自己。這種需求成為高校教師勇于進行科學研究、提升學術水平、改善知識結構的強大動力。
市場經濟條件下，高校教師首先是經濟人，他們希望通過勞動獲得經濟利益，維持正常的生活。若基本生活都得不到保障，教師將無法安心工作，更談不上努力工作了。同時，作為高級知識分子，高校教師又是自我實現(xiàn)的人，他們需要發(fā)展自己的能力和技術，力求在工作上有所成就，實現(xiàn)自身價值。
建立高校教師激勵機制就是要將學校的發(fā)展目標與教師個體的發(fā)展結合起來，在充分考慮教師需求的基礎上，通過建立一種機制，使教師個體的認識、行動與學校目標一致，達到教師、學校的共同發(fā)展。
1.關心教師成長，發(fā)展教師能力。
教師對學校的歸屬感很大程度上取決于他們對工作的滿意度，而滿意度的高低在一定程度上由學校的相關制度決定。根據(jù)教師的不同情況，給每一個教師設置合理的職業(yè)目標，為教師的成長提供機會，將增加教師對學校工作的滿意度。
健全教師培訓機制，給教師提供學習的機會。培訓可以提高教師的能力，滿足他們的成長需要。
由于教師自身條件不同，需要學習的內容因人而異，有的需要學歷提高，有的需要學術進步，有的需要技能培訓等等。學校應進行調查研究，掌握教師的不同需求，根據(jù)學校發(fā)展目標，做好人才培訓計劃。通過有計劃、有針對性的培訓，為教師的成長提供機會，做到人盡其才，最大限度地調動教師的積極性。
拓寬教師培養(yǎng)思路，為教師成長提供舞臺。教師培養(yǎng)可以發(fā)揮教師的最大潛能，提高教學資源的使用效率，滿足教師的成長需要。根據(jù)教師的不同情況，為每一位教師進行職業(yè)規(guī)劃;創(chuàng)造條件，讓更多優(yōu)秀的教師充實到學科帶頭人、學術骨干崗位，承擔具有挑戰(zhàn)性的工作;通過政策導向，積極鼓勵教師承擔重大科研課題、從事教學研究和教學改革;積極探索與其他高校、科研院所和企業(yè)合作進行人才培養(yǎng)的新路子，讓優(yōu)秀教師到其他高校、科研院所和企業(yè)從事科學研究，為企業(yè)解決技術難題等，實現(xiàn)資源共享。通過培養(yǎng)，不僅可以加速教師的成長，激勵教師工作，而且也可以提高學校的辦學水平。
改革用人制度，培養(yǎng)專家型的管理者。高校是傳授和創(chuàng)造知識的場所，教師工作有其特殊性，高校管理必須服務于這種特殊性。專家型的管理者多年從事教學、科研工作，對學科專業(yè)建設有其獨到的理解，對教學管理規(guī)律有獨特的認識，這樣有利于學科專業(yè)的發(fā)展、提升學校的知名度。高校要改革用人制度，努力選拔那些有較高學術造詣、具備領導能力的優(yōu)秀人才到學校各領導崗位，發(fā)揮他們的.聰明才智。
關心教師，讓教師全身心地投人到工作中。在當前實行的教師聘任制中，可采取長期聘任與短期聘任相結合的辦法，對于一些重要崗位、優(yōu)秀人才可實行長期聘任甚至終身制。在職稱評審中，向教學、利一研工作成績突出的教師傾斜，鼓勵冒尖.對破格晉升職稱的教師給予政策支持以及相應的獎勵。加強社會保障體系建設，在養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險等方面努力為教師著想，解除教師的后顧之憂。
2.完善績效考核制度，提高教師工作的滿意度。
績效是員工在工作過程中表現(xiàn)出來的與組織目標相關的并且能夠被評價的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度。有效的績效管理可以提高教師的成就感，滿足教師自我實現(xiàn)的需要，提高教師對學校的滿意度，實現(xiàn)有效的激勵?？茖W地制定績效目標。目標理論認為，激勵的效果主要取決于目標的明確度和目標的難度兩個因素。根據(jù)這一理論，高校在給教師制定績效目標時:一是目標任務必須具體、明確;二是目標要有一定的難度，但經過努力能夠實現(xiàn)，即“跳一跳可以摘到桃子”;三是在制定目標時，要讓教師參與，必須廣泛聽取教師的意見，爭取教師的理解和支持。
完善績效考核制度。績效考核對教師的行為具有導向作用。在設計績效考核體系時，要注意學校的發(fā)展目標與教師績效的符合度，教師的績效與努力程度的符合度，教師的績效與所得報酬的符合度。在確定績效內容時，工作內容應全面、準確。在確定績效標準時，工作要求應當明確、具體，不能含糊不清，應包括數(shù)量和質量兩方面的要求。比如，對教師的教學工作不僅要明確基本的課時量，而且還要明確上課應達到的質量要求，能量化的盡量量化，不能量化的在語言表達上力求準確、明了，沒有歧異歧義?？紤]教師工作的特殊性，績效要求中不要一味追求量化，做到定性與定量相結合?？己私Y束后，應將考核結果及時地向教師反饋，明確指出取得的成績、存在的問題以及努力或改進的方向。
績效考核的公正性?？冃墙處熌芰Φ捏w現(xiàn)，績效考核是對教師工作的評價，失去公正性就失去了考核的意義，必將挫傷教師工作的積極性。
3.制定科學合理的薪酬制度，激發(fā)教師工作的積極性。
薪酬是高校教師最主要的經濟來源，是教師生存的重要保證。有效的薪酬管理能提高教師工作的積極性，激發(fā)教師的工作熱情，增強教師的凝聚力。
j.s.亞當斯的公平理論認為，員工的工作積極性不僅受到絕對報酬的影響，還受到相對報酬的影響。當一個人取得報酬后，都會自覺不自覺地把自己獲得的報酬和投人的比率與他人或自己過去的報酬和投人的比率進行比較，當兩者的比率相等時，就會覺得公平，就會保持原有的工作投人;當后者大于前者時，就會感到不公平，就會產生緊張。消除這種不公平、緊張的方式通常是減少對工作的投人以達到平衡，或者采取更為極端的方式就是離開這個單位，到一個新的單位去。根據(jù)公平理論，在薪酬設計時應考慮三方面內容:一是對外具有競爭力，二是內部公平性，三是個人公平性。
對外具有競爭力是指教師的薪酬水平在其他高校.特別是同類型的高校中，應處于同類型教師的平均水平之上。為了比較客觀地了解外部薪酬情況.在進行薪酬設計之前要進行薪酬調查，收集外單位的有關薪酬信息，結合自身實際確定不同教師的薪酬水平。內部公平性是指高校內部不同職稱、不同崗位的教師，其薪酬應與自身所付出的勞動、對學校貢獻的大小成正比。個人公平性是指高校內部相同或類似的教師之間，薪酬應當與其對學校貢獻的大小成正比。
保持績效與薪酬的正相關性，提高教師工作積極性?？冃墙處煿ぷ鳂I(yè)績的體現(xiàn)，反映教師的勞動付出和對學校貢獻的大小，理應與所得薪酬相一致，否則，教師就會感到不公平，產生不滿情緒、因此.在薪酬沒計時，應考慮教師的崗位職責、工作態(tài)度、工作能力、實際貢獻大小等情況。
處理好引進人才與現(xiàn)有教師的關系。有些高校為了吸引校外優(yōu)秀人才，不惜高薪聘請，但由于財力有限，學?，F(xiàn)有教師中同等條件的教師待遇遠低于引進人員，出現(xiàn)厚此薄彼的現(xiàn)象，致使現(xiàn)有教師不滿，最終導致人才流失。從人力資源管理的角度而言，高校應首先激發(fā)現(xiàn)有教師工作的積極性，最大限度地發(fā)揮己有資源的作用，在此前提下，確需引進的，才考慮引進。
論員工激勵機制的建立論文篇十一
摘要:高職院校教師激勵機制存在一些不足，主要表現(xiàn)為激勵缺乏差異性、公平性、人本性和競爭性。建立合理的激勵機制，應遵循制度化與人性化相結合、公平性與差異性相結合、物質激勵與精神激勵相結合、需要與引導需要相結合的原則，創(chuàng)造和諧、積極向上的組織環(huán)境，建立科學、公平、合理的績效考核機制，幫助教師制訂和實施職業(yè)生涯規(guī)劃并提供適宜的職業(yè)生涯發(fā)展機會。
(一)激勵缺乏差異性。
調查發(fā)現(xiàn)，高職教師不僅有謀求更好的生活條件、生活保障的需要，也有較高層次的自我實現(xiàn)、尊重等方面的需要。一些高職院校沒有認真分析不同年齡階段、不同崗位教師的實際需求，忽視在年齡、心理過程、個性心理傾向、個性心理特征等方面差別化的激勵效果。激勵方式、手段單一，沒有根據(jù)教師不同需求建立多維交叉的激勵體系，導致激勵效果不明顯。
(二)激勵缺乏公平性。
平均主義盛行。盡管許多學校已加大分配制度改革的力度，但平均主義現(xiàn)象仍十分普遍。無論貢獻、業(yè)績如何，同等級職稱職務者的收人差別不大，干好干壞一個樣，抑制了教師提高科研水平、提高教學質量的積極性和創(chuàng)造性，制約著高職教育效率效益的提高。
分配標準不盡合理。一些高職院校推行將教師收人與工作業(yè)績掛鉤，但對工作業(yè)績定位、分配標準制訂缺乏科學的依據(jù)。大多數(shù)學校將教師薪酬與課時數(shù)量、論文發(fā)表數(shù)量、承擔課題數(shù)量等直接掛鉤，導致教師片面追求多上課、多發(fā)論文或多做課題，忽視了教學和科研質量的提升。
績效考核不夠科學。高職院校對教師工作業(yè)績的評價與考核主要通過聽課與評課、學生與同行評議等方式進行，考核手段單一，沒有科學的量化指標，考核結果也沒有成為收人分配、職稱職務晉升等依據(jù)，導致年度評優(yōu)流于形式，往往存在“輪流坐莊”現(xiàn)象，失去激勵作用。
(三)激勵缺乏人本性。
激勵機制偏重薪酬制度設計，忽略對教師的人本關懷。如，在職務晉升和外派培訓方面普遍存在論資排輩現(xiàn)象;工作中忽視與教師的溝通和交流，給教師過多沒有實際意義、形式主義的任務等。由于缺乏人本關懷，導致部分教師心情郁悶，工作激情減退，責任感降低。
(四)缺乏有效的競爭機制。
各院校設崗時為確保大多數(shù)人有崗可上，不致出現(xiàn)太多待聘或高職低聘人員，通常根據(jù)現(xiàn)有人員的實際狀況統(tǒng)籌安排，真正意義的聘任制難以實行，“能上不能下，能高不能低”的積弊仍然存在，加之教育的公益性與市場法則之間的矛盾，人力資源配置不能像企業(yè)那樣完全由市場調節(jié)，人員的合理有序流動、教師資源共享缺乏有效機制，致使人的潛能不能充分發(fā)揮，惰性無法得到有效制約。
二、高職院校教師激勵機制的構建原則。
(一)制度化與人性化相結合。
激勵機制的效率是制度化與人勝化相結合的結果。制度化是激勵機制的基礎，而激勵機制的激勵效應更多地是通過人性方面因素起作用。因此，高職院校構建激勵機制的過程中，既要建立合理的行為規(guī)范和獎懲制度來指導教師的行為，同時制度設計也要體現(xiàn)人文關懷，充分體現(xiàn)尊重人、理解人、關心人，謀求管理人性化與制度化的平衡。
〔二)公平性與差異性相結合。
激勵政策的制定、執(zhí)行要透明、公開，對所有教師要一視同仁，按統(tǒng)一的標準獎罰。由于教師所從事的崗位不同、專業(yè)不一，加之個體之間存在差異，不同教師的思想、需求、追求都存在很大差別，這就要求對教師的激勵要因人、因時而異，針對不同教師采用不同的激勵方式。
(三)物質激勵與精神激勵相結合。
在學校管理中，不但要充分考慮教師的物質需求，還要考慮教師的工作成就感、社會認可程度、個人發(fā)展前途等因素的激勵作用，調整物質激勵和精神激勵的比重，使兩者有機地結合起來，真正調動教師的積極性、主動性。
(四)滿足需要與引導需要相結合。
滿足教師的需要能夠激發(fā)教師的工作積極性，但是一味地滿足其需要，則會使激勵陷人被動局面。因此，高職院校在滿足教師合理需要的同時，還要運用教育和同化措施來引導教師的需要，向教師宣傳和傳遞符合學校需要和社會需要的價值觀，教育和引導教師正確處理低層次需要與高層次需要、眼前需要與長遠需要、個人需要與集體需要的關系，避免盲目攀比，克服不公平感和挫折心理，把注意力集中到事業(yè)上。
三、高職院校教師激勵機制構建的基本思路。
(一)堅持“以人為本”，創(chuàng)造和諧、積極向上的組織環(huán)境。
一是創(chuàng)造民主參與的制度環(huán)境。首先要堅持校務公開。校務公開應體現(xiàn)系統(tǒng)性和重點性原則，重點公開教師關心的熱點、難點問題，以公開促進公正和監(jiān)督，創(chuàng)造一個公平、公正、公開的激勵氛圍。其次要建立教師協(xié)商機制。對于學校的發(fā)展、規(guī)劃，以及與教師切身利益有關的各項重大事務，都必須與教師協(xié)商，吸收教師參加政策和制度的設計。同時要注意發(fā)揮教代會等固有組織渠道的作用，拓展新的溝通渠道。二是營造富有特色的文化環(huán)境。首先要致力于建立學習型組織，引導教師不斷學習和探索，保持學校的活力;二要為教師營造科學、民主、公平的.工作環(huán)境，使他們擁有正常的工作秩序，積極開展學術研究;三要為教師營造凈化、美化的校園環(huán)境，使其能夠心情舒暢地投人工作;四要培養(yǎng)積極向上、團隊協(xié)作的氛圍，樹立良好的校風、教風、學風。
(二)深化分配制度改革，建立科學、公平、合理的績效考核機制。
人事和分配制度的基礎是考核和評估制度，即將教師的薪酬、獎勵與工作績效相結合，將各類獎勵與工作效果、效率掛鉤。因此，高職院校要堅持“擇優(yōu)上崗、優(yōu)勞優(yōu)酬、重獎突出”的原則，進一步改革和完善評估體系和考核機制，以提高教師工作的積極性，提升教師工作的滿意度?？荚u程序要公開。高職院校對教師的考評要堅持公開、公平的原則，公開考評程序，保證考核過程的透明度。學校的有關部門可以將教師的教學、論文、獲獎、課題、專利發(fā)明等個人業(yè)績提交到網(wǎng)絡信息管理系統(tǒng)，將個人業(yè)績與分配制度掛鉤，供教師查看，從而增強考核透明度。
考核標準要完善。在制定教師考核標準過程中，首先要堅持定性考核與定量考核相結合，考核評估體系既要體現(xiàn)教師的工作量，也要引人教師的教學態(tài)度、教學水平、育人效果、創(chuàng)新意識與能力、科技成果轉化為現(xiàn)實生產力等因素。其次，考核標準要切合不同類型教師的實際，對于教學型、研究型、教學研究型、實踐型、實踐研究型的教師，專業(yè)課教師、基礎課教師、公共課教師等采取不同的細化考核標準。
考評手段要多樣。要建立一個多元的考核評價體系，從不同層面的人員中收集評價信息，用多個視角對教師進行綜合反饋評價。即由被評價者本人以及與其有密切關系的人，包括單位領導、專家、同行和學生，分別從政治思想品德、業(yè)務水平、教學工作、科研工作和社會服務工作等方面對被評價者的績效、工作能力等進行全方位的評價。
(三)重視職業(yè)生涯規(guī)劃，促進教師職業(yè)生涯可持續(xù)發(fā)展。
首先，幫助教師制定和實施職業(yè)生涯規(guī)劃。教師是個人職業(yè)生涯規(guī)劃的主體，可以根據(jù)自身的素質特征，結合個人的價值取向和興趣愛好，參考職業(yè)市場的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢，設計符合個人實際的職業(yè)發(fā)展目標及其實施計劃。高職院校的管理者必須擔負起為教師規(guī)劃職業(yè)生涯的管理責任，從理念、制度、方法等層面給予引導、保證和支持。管理者要對規(guī)劃進行檢查，了解教師的任務完成情況、能力狀況、需求、愿望，設身處地幫助教師分析現(xiàn)狀，設定發(fā)展的目標。同時要使教師理解和認清學校的長遠規(guī)劃和發(fā)展目標，將教師的個人發(fā)展融人組織的長遠規(guī)劃之中，使教師和學?；ハ嘁劳?，共同成長。
其次，為教師提供適宜的職業(yè)生涯發(fā)展機會。對于年富力強、進取心旺盛的青年教師，學校要大膽地將富有探索性、挑戰(zhàn)性的工作任務交給他們。對于年齡較大的教師，學校應安排適當?shù)慕巧⑻峁┫鄳陌l(fā)展機會，以獲得最佳組織效益。
核心層教學團隊所實施的是適應職業(yè)崗位(群)需要的學習領域和項目課程為主體的模塊化課程群，是任務引領型課程，對專項技能和知識進行集成與整合，強調的是融合于各項實踐行動中的最新知識、技能、方法和技巧。利用課程設計、實訓實習、技能認證等實踐教學環(huán)節(jié)對職業(yè)技術能力進行強化訓練，在“一?！钡幕A上，突出“多能”。核心層課程中把單項技能與綜合技能相結合，形成了目標明確、層次分明、具有連續(xù)性、階梯式的模塊體系。職業(yè)技術能力課程開發(fā)由企業(yè)專家和學校教師所組成的核心層教學團隊來完成，通過校企雙方建立相互作用的機制，實現(xiàn)學校職業(yè)技術能力培養(yǎng)和企業(yè)生產技術提高的“雙贏”，增強學生的就業(yè)適應能力，真正做到與職業(yè)崗位無縫對接。教學團隊應當把課程與崗位緊密聯(lián)系，針對學生的個性、特長和就業(yè)興趣，在情景化的仿真教學環(huán)境下，靈活選擇不同的技能訓練項目，以提高學生的職業(yè)技能，滿足職業(yè)崗位的多樣化需求。
(四)以特色課程構建互動層教學團隊。
互動層教學團隊所實施的是訓練學生潛在能力的特色課程。潛在能力指與純粹的專業(yè)性職業(yè)技能和職業(yè)知識無直接關系，超出職業(yè)技能和職業(yè)知識范疇的能力，包括自學能力、創(chuàng)新能力和與人共處的能力?；訉拥奶厣谟谧尳處熀蛯W生在多形式課程中以師生交流為主，達到學生能力的充分挖掘和體現(xiàn)?；訉咏虒W團隊的成員有學校骨干教師、企業(yè)人事經理和社會專家等，通過學校與社會的密切聯(lián)系，學校與企業(yè)的緊密結合，開展現(xiàn)場教學、專題講座、工學互動等課程教學，將科技課題與教學內容相結合，使教學內容和教學結構更好地適應科技發(fā)展和社會需要，保持課程講授動態(tài)性和先進性。如蘇州職業(yè)大學機電系在校內實訓基地平臺上引人企業(yè)5s管理，創(chuàng)設了職業(yè)素質教育的企業(yè)環(huán)境。在5s管理環(huán)境中，學生可以體驗企業(yè)的管理模式，養(yǎng)成嚴格執(zhí)行企業(yè)各種規(guī)章制度、工作程序和各項作業(yè)標準的良好習慣和作風?；訉咏虒W團隊在專業(yè)課程教學過程中注重把學生置于核心地位，使他們能夠獨立思考問題和進行實踐操作，從中體驗企業(yè)管理和企業(yè)文化，這種為學生專業(yè)課程學習創(chuàng)設的企業(yè)化情境的特色課程對培養(yǎng)學生的獨立學習、獨立計劃、獨立實施、獨立控制與評價的潛在能力起到良好的促進作用。
論員工激勵機制的建立論文篇十二
目標激勵，就是確定適當?shù)哪繕?，誘發(fā)人的動機和行為，達到調動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發(fā)、導向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發(fā)對高目標的追求，也才能啟發(fā)其奮而向上的內在動力。每個人實際上除了金錢目標外，還有如權力目標或成就目標等。管理者就是要將每個人內心深處的這種或隱或現(xiàn)的目標挖掘出來，并協(xié)助他們制定詳細的實施步驟，在隨后的工作中引導和幫助他們努力實現(xiàn)目標。當每個人的目標強烈和迫切地需要實現(xiàn)時，他們就對企業(yè)的發(fā)展產生熱切的關注，對工作產生強大的責任感，平時不用別人監(jiān)督就能自覺地把工作搞好。這種目標激勵會產生強大的效果。
我們常聽到“公司的成績是全體員工努力的結果”之類的話，表面看起來管理者非常尊重員工，但當員工的利益以個體方式出現(xiàn)時，管理者會以企業(yè)全體員工整體利益加以拒絕，他們會說“我們不可以僅顧及你的利益”或者“你不想干就走，我們不愁找不到人”，這時員工就會覺得“重視員工的價值和地位”只是口號。顯然，如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。這時，懶惰和不負責任等情況將隨之發(fā)生。
尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團隊精神和凝聚力的形成。
現(xiàn)代人力資源管理的實踐經驗和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。毫無疑問，很少有人參與商討和自己有關的行為而不受激勵的。因此，讓職工恰當?shù)貐⑴c管理，既能激勵職工，又能為企業(yè)的成功獲得有價值的知識。通過參與，形成職工對企業(yè)的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。
工作本身具有激勵力量。為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，管理者要考慮如何才能使工作本身更有內在意義和挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實現(xiàn)感。管理者要進行“工作設計”，使工作內容豐富化和擴大化，并創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。還可通過員工與崗位的雙向選擇，使職工對自己的工作有一定的選擇權。
隨著知識經濟的撲面而來，當今世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡化。知識更新速度的不斷加快，使員工知識結構不合理和知識老化現(xiàn)象日益突出。他們雖然在實踐中不斷豐富和積累知識，但仍需要對他們采取等級證書學習、進高校深造、出國培訓等激勵措施，通過這種培訓充實他們的知識，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進一步發(fā)展的機會，滿足他們自我實現(xiàn)的需要。
榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進取的重要手段。從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。對于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進員工，給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神激勵方法。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。
當然我們在榮譽激勵上，存在著評獎過濫過多的不正確現(xiàn)象。如評優(yōu)中的“輪莊法”、“抓閹法”、“以官論級法”、“以錢劃檔法”、“老同志優(yōu)先、體弱病殘者優(yōu)先”等的“優(yōu)先法”等等，都使榮譽的“含金量”大大降低，使典型的榜樣示范作用大打折扣，這是必須要大力加以糾正的。
另外，提升激勵是對表現(xiàn)好、素質高的員工的一種肯定，應將其納入“能上能下”的動態(tài)管理制度。
激勵并不全是鼓勵，它也包括許多負激勵措施，如淘汰激勵、罰款、降職和開除激勵。
淘汰激勵是一種懲罰性控制手段。按照激勵中的強化理論，激勵可采用處罰方式，即利用帶有強制性、威脅性的控制技術，如批評、降級、罰款、降薪、淘汰等來創(chuàng)造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為。
用了單一考核指標，給員工造成工作不安定感，同時也很難讓員工有總結經驗教訓的機會。同時還會使員工與上級主管之間的關系緊張，同事間關系復雜，員工很難有一個長期工作的打算。
論員工激勵機制的建立論文篇十三
[論文摘要]隨著我國社會主義市場經濟逐步形成，高等學校在很多方面將直接面向市場，人才競爭日趨激烈。大部分高校，尤其是地方高校在日趨激烈的人才競爭中相對處于劣勢。一些高校不但難以吸引優(yōu)秀教師，而且現(xiàn)有的優(yōu)秀教師也出現(xiàn)大量流失。優(yōu)秀人才外流，使高校教師整體水平下降，而且頻繁的人員外流對現(xiàn)有教師造成一定的負面影響，因而，如何建立科學有效的激勵機制調動教師的積極性就顯得尤為重要。
一、問題的提出。
隨著我國社會主義市場經濟逐步形成，高等學校在很多方面將直接面向市場，人才競爭日趨激烈。大部分高校，尤其是地方高校在日趨激烈的人才競爭中相對處于劣勢。一些高校不但難以吸引優(yōu)秀教師，而且現(xiàn)有的優(yōu)秀教師也出現(xiàn)大量流失。教師無序流失帶來一些高校發(fā)展可預見性降低，加劇了學科結構的不平衡和教學工作計劃的紊亂，造成了人力、物力、財力資源的極大浪費。特別是一些中青年教師在教學和科研崗位上工作多年，有一定的教學和科研經驗，這些人才的流失造成了高校師資隊伍斷層，制約著高校本科教學水平的提高。另外，秘旦本科教學工作的教師，由于校內崗位津貼分配向科研傾斜過大，對于以教學型為主的高校，這些第一線教師教學工作量大，但報酬低，從而影響他們的積極性，導致一部分教師到校外講課或搞大量的有償服務，造成人力資源大量“隱性流失”，影響了對教學和科研的精力投人，制約了高校本科教育水平的提高。因而，如何建立科學有效的激勵機制調動高校教師的工作積極性就顯得尤為重要。
1.設置合理目標。設置合理目標對激勵人的行為動機具有重要意義。管理者在設置目標時，應使組織的工作目標與教師個人的目標融合在一起，把整體利益與個人利益肋調一致起來，使教師充分認識目標的雙重意義。高校管理者要使教師個人充分意識和體察到:學校目標的實現(xiàn)與事業(yè)的追求和個人的前途息息相關，并志愿為之共同奮斗。高校在進行管理體制改革中，首先要制定學校發(fā)展、學校建設、課程建設和科研水平等目標規(guī)劃，向廣大教師展示具有感召力的學校發(fā)展前景;其次還要保證教師(尤其是教學科研骨干、資深教授)參加學校以改革為目標的民主討論和決策，為學校的發(fā)展定位，這樣，可使他們產生并強化和學校休戚相關的感情，從而激發(fā)其獻身精神，為目標的實現(xiàn)而奮斗。
2.培養(yǎng)教師的成就感。作為教師，大多數(shù)有較高的文化素養(yǎng)，因而更傾向于追求事業(yè)上的成功和追求自我價值的實現(xiàn)，學校領導要尊重他們的勞動成果，并設法創(chuàng)造條件幫助他們取得成功。當他們取得成就時，要及時予以肯定和鼓勵，從而激勵他們向更高目標、更大成就奮進。對在教學和科研工作中做出突出貢獻的教師給予物質和精神獎勵，發(fā)放特殊津貼，如在“長江學者獎勵計劃”中獲聘的特聘教授可以得到年薪10萬的獎勵，同時具有學科領導人的權力，可以按照自己的思路進行工作，而且在人力、物力等資源的配置方面給予保障。采取類似措施引進優(yōu)秀人才，鼓勵拔尖人才脫穎而出，激勵科研創(chuàng)新，造就一批高水平的學術帶頭人，這既是對有突出貢獻教師的一種鼓勵，同時也對其他人員形成一種動力。
3.提供參與學校管理的.機會。對學校領導來說，教師是被管理的對象。而對教育教學工作來說，教師則是管理者，從這個意義上來講，讓教師參與學校管理十分必要。只有參與，才容易認同，從而強化動機，進一步調動教師的積極性和創(chuàng)造性。高校改革要敢于大膽放手使用教師，選拔培養(yǎng)一批青年學術帶頭人，將那些思想覺悟高、業(yè)務能力強、工作干勁大、群眾關系好的教師提拔到各級領導崗位上來。高?？赏ㄟ^公開推薦的方式，從教師中選聘機關管理干部，為教師提供參與學校行政管理的機會，這既有利于行政管理與教學工作的協(xié)調，又能改善管理干部隊伍結構，進一步適應學校改革、發(fā)展的需要。
4:創(chuàng)造個人成長的條件。教師職業(yè)的特殊性決定了教師具有強烈的求知欲，高校管理要重視教師知識的更新、能力的提高，應該把使用和培養(yǎng)有機結合起來，支持教師不斷進取，不斷學習。高校應創(chuàng)造條件對教師進行在職培訓、自學進修、脫產輪訓以及出國深造等，同時，大量引進留學回國人員，使學校教師的學歷結構、年齡結構和知識結構更加合理，為學校發(fā)展儲備大批優(yōu)秀專業(yè)人才。5.滿足教師的合理需要。需要是行為的原動力，而激勵機制首先就要激發(fā)激勵對象的需要。高校教師所追求、關心的是高層次的需要，諸如獲得高報酬、和諧的人際關系、人格尊重、自身才能得到發(fā)揮、學術上的榮譽與地位等。因此學校要盡力創(chuàng)造條件，妥善解決好他們的高層次需要，并且在他們的需要轉化為符合教育目標的動機和行動時，不斷給予支持和激勵。對于正當、合理的需要，應當采取措施，創(chuàng)造條件予以滿足;對于不合理、不現(xiàn)實的需要，應當通過說服教育引導教師自覺進行需要調整。在高校進行管理體制改革的形勢下，管理者要將崗位工作目標與有吸引力的報酬政策緊密結合，使教師對工作表現(xiàn)出高漲的熱情。這種建立在需要滿足基礎上的激勵機制是整個激勵系統(tǒng)的基礎。高校管理者在運用需要機制的同時，還應發(fā)揮思想政治工作的作用，大力開展優(yōu)良的組織文化建設，形成良好的群體精神，不斷促進教師思想境界的提高。
6.建立合理的獎懲機制。獎勵和懲罰是常用的管理手段，要保證獎懲激勵的有效性，應該做到:(1)獎懲群體與獎懲個人結合。獎勵個人有助于增強個體的自尊、成就感及責任心，但同時它又強化了個體的利益觀念和競爭意識，容易帶來人際矛盾，而對個人的懲罰容易演化為個人成見，副作用較大。獎懲群體可以強化成員的合作意識，但不利于激勵個體潛能的最充分發(fā)揮。(2)物質獎勵與精神獎勵結合。在重視教師物質需要滿足的同時，更須關注其對尊重、和諧、友清、成就與發(fā)展等精神需要的滿足，只有這樣才能增進獎懲激勵的效果。
在運用獎懲激勵時應注意:獎勵是對教師的行為及其社會影響效益在一定范圍內進行比較和選擇而做出的評定，因此，獎勵是否公平是人們非常毓惑的問題。尤其在高校改革中，獎勵一定要擇優(yōu)，這樣人們才能產生公平感，從而發(fā)揮獎勵的激勵作用。
7.創(chuàng)造公平的競爭環(huán)境。競爭可創(chuàng)造一種優(yōu)勝劣汰的環(huán)境，使工作者感到壓力，激發(fā)人們去拼搏爭優(yōu)，從而提高工作績效和能力水平。
隨著教育改革的深人，管理者可引人干部聘用競爭上崗、教師職務聘任制、專業(yè)技術職業(yè)階段確認制度及分配制度上的績效浮動工資等競爭機制，使教師在競爭中求生存和發(fā)展，從而激勵其奮發(fā)進取。隨著聘任合同制的真正實行，校內必然會有聘余人員歸人人才交流中心，也會無形中產生一種動力，激勵教師不斷進取創(chuàng)優(yōu)從而提高學校整體效益和教育水平。高校改革引入競爭機制應注意以下幾個問題:處理好競爭與協(xié)作的關系，即在加強教師競爭意識的同時，還要加強他們的協(xié)作意識，以防止影響團結的不良現(xiàn)象出現(xiàn);要使競爭盡可能在公平合理的基礎上進行;合理組合人員配置和教師隊伍結構。在一個單位內，教師的年齡、學歷、職務等要結構合理，形成梯度，盡量減少競爭可能產生的摩擦。高校管理者在處理工作任務的分配、總結評比、工資調整、獎勵和晉升等實際問題時，應做到公平合理。職稱是衡量知識分子學識水平與能績的重要尺度，是做好員工激勵的有效杠桿。而現(xiàn)在高校中相當一部分青年教師最擔心的是受各種因素影響導致的不公平，所以，在評職中要進一步增大公開性和透明度，提供申訴和投訴的機會，允許教師對評職中出現(xiàn)的不合理現(xiàn)象進行申辯。
總之，高校激勵機制是調動教師個體和群體積極性的有利手段，要針對不同的對象采取不同的激勵方法進行合理激勵，才會產生積極的效果。高校構建合理的激勵機制，應該使諸種機制結合、相輔相成、互相制約、相互促進，形成統(tǒng)一的管理激勵機制系統(tǒng)，使各種激勵方法相互配合補充，實現(xiàn)全方位、全過程的最佳激勵。
論員工激勵機制的建立論文篇一
企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性保持和發(fā)揚到最佳狀態(tài)。建立以人為本的激勵機制，才能使其在企業(yè)的生存和發(fā)展中發(fā)揮巨大的作用。具體請看小編收集如下文!
激勵來源于需要。作為企業(yè)的經營者首先應該了解員工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外還存在著如安全的需要、歸屬的需要、社會的需要、自我價值實現(xiàn)的需要等多方面的需求。物質需要僅僅是員工基本需要的一個方面。實際上員工的需要是多種多樣的，不同的人有不同的需要，員工共同的需要就是企業(yè)的需要。人們有了需求才會有動力，當然員工的需求必須是他經過努力后才能達到的，這樣才能起到激勵的作用。因此，建立合理有效的激勵機制，就必須根據(jù)員工的需要對激勵的目標和方法進行具體的研究，采取多方面的激勵途徑和方法與之相適應，在“以人為本”的員工管理模式基礎上建立企業(yè)的激勵機制。
一般來說，根據(jù)需求的不同，可將激勵分為四大類;成就激勵、能力激勵、環(huán)境激勵和物質激勵。
(一)成就激勵
近代著名管理學家麥克利蘭明確的將人在基本需求(生理一安全)之上的部分分為社會交往——權力欲望——成就欲望等三個不同的層次。在人的需求層次中，成就需要是人的一個相對較多的需求層次。成就激勵的基本出發(fā)點是隨著社會的發(fā)展、人們的生活水平逐漸提高，越來越多的人在選擇工作時不僅僅是為了生存，更多的是為了獲得一種成就感，從實際意義上來說，成就激勵是員工激勵中一類非常重要的內容。成就激勵依據(jù)它作用的不同，又可分為組織激勵、榜樣激勵、榮譽激勵、績效激勵、目標激勵和理想激勵六個方面。
(二)能力激勵
在滿足人的需求時，不可能每一個層次的需求都全部得到滿足，只要滿足其部分需要，作為人的個體就會轉向追求其他方面的需要。因此，企業(yè)經營者要通過培訓激勵和工作內容激勵等手段不斷提升員工的個人能力，從而在進一步以激勵的方式滿足員工希望生活更加美好的新的需求的同時滿足企業(yè)發(fā)展的需要。比如，培訓激勵是對青年員工較有成效的一種激勵方式，通過培訓，可以提高員工實際目標的能力，為其承擔更大的責任、更高挑戰(zhàn)性的工作以及提升到更重要的.崗位創(chuàng)造條件。目前，在許多大公司中，培訓已成為一種正式獎勵，以及激勵員工通過不斷的提高自身能力提高和改進工作品質的一種方式。 又如，工作內容激勵。企業(yè)經營應采取靈活的派工方式，讓員工干其最喜歡的工作或由員工自主選擇自己的工作，通過這種方式安排的工作，不僅可以大大提高工作效率，而且會產生很好的激勵作用，但這種方式需要經營者必須了解員工的工作興趣和各自的特長，并具備良好的工作掌握能力，只有這樣才能保證工作內容激勵能夠發(fā)揮應有的作用。
(三)環(huán)境激勵
倡導以人為本的激勵機制必須多方了解員工的需要，包括員工對工作環(huán)境的需求。環(huán)境包括企業(yè)文化環(huán)境和客觀工作環(huán)境兩個范疇。滿足員工的環(huán)境方面的需求，一是政策環(huán)境與企業(yè)文化激勵。公司的政策環(huán)境與企業(yè)文化息息相關，企業(yè)應力求建立一種重視人力資源，把職工當作“社會人”、“決策人”甚至是“自己人”，最大限度地發(fā)揮員工的潛力，調動他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性的文化氛圍，并在這樣的企業(yè)文化的大環(huán)境下確立本企業(yè)的政策環(huán)境。二是客觀環(huán)境激勵。員工的客觀環(huán)境是指員工的工作環(huán)境、辦公設備、環(huán)境衛(wèi)生等方面。為員工創(chuàng)造一個優(yōu)美、安靜和舒適的客觀環(huán)境能大大地提高員工的工作效率。
(四)物質激勵
物質激勵是最普通的和最為人熟知的一種激勵方式，它主要包括薪酬、福利待遇等方面，是一種基本的激勵手段。物質激勵決定著員工基本需要的滿足程度，并進而影響到其社會地位、社會交往、自我實現(xiàn)等高層次需要的滿足。因此，企業(yè)經營者應在以人為本的激勵機制中針對物質激勵進行重點的研究。以往傳統(tǒng)的簡單漲工資、發(fā)獎金的方式由于不能明晰激勵理論中的激勵和保證作用，因而成效并不顯著，很多企業(yè)已經摒棄了這些作法，取而代之以嶄新的體現(xiàn)以人為本的管理思想的激勵方式。如：現(xiàn)金期權制的激勵，這種激勵方式是以科學合理的考核指標為基礎，承諾經營者在指標達成后給以一定方式的現(xiàn)金獎勵，但獎勵是分期或延期兌現(xiàn)。這種激勵方式往往和年薪制或者風險抵押等相結合，采用“傳統(tǒng)支薪制+支付方式創(chuàng)新”的模式，使以往的短期激勵變成長期激勵，不僅可以使員工長期保持良好的工作熱情，而且可以避免工作中的短期行為。員工持股制的方式可以使全體員工共同成為企業(yè)的所有者并參與企業(yè)的經營、管理和利潤分配，具有典型的合作經濟的性質。這種激勵方式由于滿足了員工的多方面的需求，因此可以產生巨大的激勵作用。其他的針對企業(yè)經營者的激勵方式還有利潤分享制、經營者持股、年薪制等。
論員工激勵機制的建立論文篇二
本文以星級酒店作為主要討論對象，研究一線員工激勵機制在星級酒店中現(xiàn)存的各種問題，著重分析討論對于一線員工激勵的辦法。
摘要：在經濟快速發(fā)展的時代，中國的經濟實力及其增長速度都令世界矚目，各行各業(yè)的發(fā)展都有其特點，其中服務行業(yè)更是成為我國經濟發(fā)展重要的一部分。酒店里的一線員工對酒店的生存、經營、運轉及水平都是至關重要的組成部分。能夠充分發(fā)揮一線員工的能力、提高一線員工的綜合素質及激發(fā)他們的工作潛能，就要采取各種激勵辦法，運用合理科學的管理方式，來提高他們的工作熱情、工作積極性，充分激發(fā)他們的工作創(chuàng)造精神，使得一線員工們主動喜愛為酒店工作，熱情高漲，充滿工作激情，同時使酒店的經濟效益日益攀升。
關鍵詞：一線員工;星級酒店;激勵方法。
心理學家吉姆?凱瑞認為，一個員工日常表現(xiàn)的正常工作能力與經過激勵而表現(xiàn)出的能力是存在明顯差距的。他曾做過一次調查，發(fā)現(xiàn)平常員工之所以只能發(fā)揮20%-30%的能力，是因為多數(shù)企業(yè)都是按時計酬的;但是假如采取些合理科學的激勵辦法，員工則能發(fā)揮出80%-90%的能力，是因為員工的熱情與創(chuàng)造性被調動了起來。這項調查可說明無論哪個企業(yè)對員工采取激勵方法在資源管理工作中起著重要作用。同理酒店作為服務性的行業(yè)之一，想要提高酒店的經濟效益和實現(xiàn)經營目標，就要采取激勵員工的措施來確保員工的工作積極性，充分發(fā)揮出員工們的能力和智慧。所以怎么樣做到有效激勵員工，是當前酒店管理部門的一個重要問題。
(1)首先的問題便是酒店里一線員工的缺乏。比如位于廈門的鷺江賓館，每天在觀海廳就崗的員工不超過5個，這是不能滿足該賓館的服務需求的。所以一線員工缺乏的問題，使得星級酒店不得不降低成本，但是員工的勞動力自然而然也增加了，造成工作壓力大，報酬無法提高。
(2)酒店為了一味提高經濟效益而減少員工工資、福利，這樣也降低了員工的積極性和工作熱情，服務質量下降。
(3)好多酒店比較注重對管理部門的激勵獎勵，對基層員工的文化素質培訓和要求降低，不注重對一線員工的激勵獎勵。
(4)一線員工壓力比較大，面對顧客的高要求多，并且工作環(huán)境單一，缺少公平良好的'晉升機會。
(5)各領班在管理方法上沒有規(guī)范的管理方法，一些語言口語等技能缺乏。
二、激勵一線員工在我國星級酒店中的問題。
一是激勵大多只是走表面形式，缺乏實際性;二是及時實行了激勵措施，也沒有真正了解員工的需求，這需要酒店管理部門多深入了解員工的勞動環(huán)境，注重情感交流;三是酒店缺少灌注企業(yè)文化的意識，企業(yè)文化是這個企業(yè)在市場上競爭的核心，需要員工了解;四是管理部門人員的文化素養(yǎng)不高，綜合知識欠缺，意識不到激勵在一線員工中的重要性;五是酒店經理或者領班人員在工作中占主導作用，平時缺少與一線員工之間的情感交流和互動，使得一線員工產生埋怨的情緒，從而情緒不高漲，積極性降低，這就需要酒店管理處理好。
1.最基本的激勵措施便是物質上激勵。不管在哪個領域，物質激勵起著重中之重的作用，可以對工作認真不遲到不早退或年滿一定年限的員工采取多假期政策或帶薪休假等減少疲勞的措施;對工作成績突出優(yōu)秀的員工，獎勵出國學習旅游等福利;經常聚餐娛樂緩解勞動壓力等。但前提是不管哪種物質獎勵都切忌施行平均分配的方式，一定要公正負責任，且激勵政策不能說空話，要確保實施，這樣才會起到真正的效果。
2.發(fā)揮情感在人與人之間相處的激勵作用。情感雖然說是無形的，但是沒有誰能夠毫無感情地生活著。酒店管理部門要多尊重、重視和表揚一線員工，對于員工們所付出的勞動要認可。不管在工作上還是生活中，予以真誠的關懷和關愛，這樣員工們在情感上會感到受重視，感到溫暖，在工作上自然會更盡心竭力，整個酒店從上到下都會是團結一致的。情感上的激勵，雖然是無形的內在的，但是激勵的效果也會加強。
3.酒店制度上的激勵可激發(fā)一線員工的積極性。每個酒店都會有自己的管理制度，比如晉升職位，年度考核，分配制度等等，規(guī)范有條理的制度，很大程度上象征著企業(yè)的能力與形象。可以讓員工參與進來，使一線員工有其利于提高自己的發(fā)展目標，讓員工有動力，增強其對酒店的忠誠感和責任感，當然為其設置的目標應該能使其獨立自覺完成，高低應該稍高于其正常發(fā)揮的水平。
4.酒店企業(yè)文化對一線員工的激勵也是重要的。首先，酒店企業(yè)文化是這個酒店在市場上所競爭的核心。想要讓一線員工有共同的奮斗目標，擁有酒店工作的凝聚力和團結力，讓員工們擰成一股繩，心往一處使，就讓員工們在被管理中了解酒店文化，并不斷發(fā)揚自己企業(yè)的文化，使員工的精神融入到酒店文化中，使其成為大家族中的一員。
四、結語。
星級酒店對一線員工激勵措施不是絕對的，酒店需要真正不斷深入一線員工勞動的環(huán)境以及他們的真正需求層次。把握好時代變化的趨勢，不要一味死板地、一成不變地時興單一激勵方法，方能讓員工們發(fā)揮出他們潛在的能力，讓酒店更好地經營下去。
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論員工激勵機制的建立論文篇三
教師激勵是指運用各種有效手段激發(fā)教師熱情，啟動教師積極性、主動性，發(fā)揮教師創(chuàng)造精神和潛能，使其行為朝向組織所期望的目標努力。教師激勵是學校管理工作的核心，是關系到學校生存和發(fā)展的重大問題，也是關系教育事業(yè)發(fā)展的關鍵問題?？傮w來說，農村中小學與城市比較還存在差距，當前這種差距更多地體現(xiàn)在教師隊伍的整體素質上，建立完善的激勵機制，可以充分激發(fā)廣大農村中小學教師的潛能，加快教師素質的提升，提高教育教學質量，促進教育內涵發(fā)展，推進基礎教育均衡優(yōu)質協(xié)調發(fā)展和城鄉(xiāng)教育一體化。
(一)基礎教育均衡發(fā)展的重點已從硬件投入轉向內涵發(fā)展。
隨著經濟社會發(fā)展的轉型，教育的地位作用越來越彰顯，各級政府對教育也越來越重視，對農村教育的投人力度不斷加大。就我省來說，實施創(chuàng)建“教育強鎮(zhèn)”、“教育強縣”和農村中小學“四項工程”、九年義務教育學校“標準化建設工程”戰(zhàn)略，極大地改變了農村學校布局不夠合理、校舍條件差、教育裝備落后的狀況，農村教育發(fā)展進人了一個新的階段，“有書讀”的問題總體上得到了解決，“讀好書”成為農民群眾對基礎教育的迫切要求。在這個背景下，農村教育的發(fā)展重心已從過去以教育設施設備投人為主的外延發(fā)展轉向以辦學特色、科學管理、教育科研、師資隊伍等為內容的內涵發(fā)展，其核}l"就是教師隊伍的建設。由于經濟、歷史、地域等因素，農村教師隊伍無論是基本素養(yǎng)，還是實際教育教學水平都和城市教師隊伍存在著一些差距，優(yōu)質教師資源相對貧乏，因此，抓好教師隊伍建設，努力培養(yǎng)造就一支素質優(yōu)良、結構合理、數(shù)量夠用而又充滿工作激情、穩(wěn)定的農村教師隊伍已成為當前發(fā)展農村教育、實現(xiàn)教育均衡的關鍵。在目前教師基本飽和的情況下，通過“大換血吧的辦法來實現(xiàn)農村教師隊伍的優(yōu)化是不現(xiàn)實的，只有立足當前，通過體制機制的創(chuàng)新，加快現(xiàn)有農村教師隊伍的成長。而激勵機制的建立和完善，可以充分調動和發(fā)揮每一位教師的工作積極性和主觀能動性，實現(xiàn)培養(yǎng)全體學生和學生全面發(fā)展的教育方針，加快教育質量的提升，可以說抓住了教師成長發(fā)展的“牛鼻子”，起到事半功倍的效果。
(二)教師需求從外勵型需要向內勵型需求轉變。
中小學教師的需要分成兩大類，一類為教師自我激勵的需要，如自尊心、成就感、自我發(fā)展與自我實現(xiàn)等需要，簡稱內勵型需要;、另一類為教師受外界刺激產生的需要，主要包括工資福利、獎勵、職稱晉升、工作環(huán)境、人際關系等，稱為外勵型需要。當前隨著城鄉(xiāng)教育的一體化發(fā)展和績效工資的實施，教師工資待遇和社會地位不斷提高，教師需求逐步由原來關注工資待遇為主的外勵型需要轉變?yōu)橐宰非蠼逃腋：妥晕覂r值實現(xiàn)為主的內勵型需要。這一新變化需要學校教師激勵機制在繼續(xù)關注外激勵的同時，更注重內激勵，‘既繼續(xù)堅持直接激勵，也重視間接激勵。
(三)當前實施的教師績效考核需要進一步完善學校教師激勵機制。
起全國義務教育學校率先實施績效工資，提高了教師待遇，穩(wěn)定了教師隊伍尤其是農村教師隊伍，對加強農村教師隊伍建設有較強的促進作用。按照教師績效工資政策，其中的30%屬于獎勵性績效工資，在具體分配辦法上“由學校領導班子集體研究，經學校職工代表大會討論通過，報學校主管部門批準后在本校公開執(zhí)行”，這就要求學校在實事求是、民主公開前提下，制訂好、實施好獎勵性績效工資分配方額，既保證績效考核和獎勵性績效工資公開、公平、公正，又實現(xiàn)獎勵性績效工資的激勵導向作用。
(四)教師激勵進行了許多探索，還需要完善深化。
近年來，有不少農村學校在教師激勵機制建設方面作了嘗試，如大部分學校都實行了教職工全員聘任制，一些學校進行了分配制度改革，有的學校開展了階段式或臺階式的教師培養(yǎng)和獎勵，取得了不少成效?？偟膩碚f，這種改革和探索還是零打碎敲，沒有形成一個系統(tǒng)有效的農村教師激勵體系，需要進一步總結完善和深化。
二、五制并舉，完善農村中小學教師激勵機制。
(一)以“師德教育和專業(yè)引領”喚醒內在激勵機制。
通過思想政治教育的方式來調動人的積極性，一向被認為是我國領導管理工作的一大特色。事實也證明，通過思想政治教育來調動人的'積極性，不僅是有效的，而且其作用也是持久的和深刻的。教師的自尊心、成就感、自我發(fā)展與自我實現(xiàn)等內在需要，往往是其工作的內驅力，是教師獻身教育事業(yè)的源動力。正確、恰當?shù)慕處熉殬I(yè)價值觀和發(fā)展觀能夠使教師更多地體味到職業(yè)生活中內在的尊嚴和快樂，而正確的發(fā)展觀、價值觀和人生觀的確立，離不開學校管理者的思想教育、精神熏陶和專業(yè)引領。因此，管理者在建立學校激勵機制時應堅持關注教師自身發(fā)展的基本原則，通過師德教育、理論學習、典型示范和專業(yè)引領來滿足教師自尊、自我實現(xiàn)的需要，不斷提升教師的職業(yè)認同，促進教師專業(yè)發(fā)展和價值的實現(xiàn)，使教師獲得持續(xù)的內在的有生命力的自我激勵。
(二)以“多勞多得和優(yōu)績優(yōu)酬”優(yōu)化績效分配機制。
教育部《關于做好義務教育學校教師績效考核工作的指導意見》明確指出:“績效考核結果要作為績效工資分配的主要依據(jù)，對有突出表現(xiàn)或作出突出貢獻的教師，視不同情況發(fā)放獎勵性績效工資。
要根據(jù)績效考核結果，合理確定獎勵性績效工資分配等次，堅持向骨干教師和作出突出成績的教師傾斜，適當拉開分配差距。”因此，農村學校在教師個人績效考核中必須打破平均主義的“大鍋飯”思想，體現(xiàn)“重能力、重實績、重貢獻k，努力做到“多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬”，從而構建靈活自主高效的學校內部分配制度。為促進教師間的協(xié)作，發(fā)揮教師團隊的積極作用，學校在注重考核獎勵教師個人的同時，還應該建立團體績效薪酬制度，如設立“校長特別獎”“班級團隊管理獎”“教研組特別獎”等，對優(yōu)秀教師團隊進行獎勵，發(fā)揮教師團體的整體作用，增進教師和管理人員的溝通交流，優(yōu)化績效分配的激勵機制，使分配制度發(fā)揮最大的激勵效益。
(三)以“尊重差異和多元標準”構建多元評價機制。
根據(jù)人本管理的基本原則，不同人的需求是不同的，同一個人在不同時期和不同發(fā)展階段的需求也是不相同的，相同的激勵措施對于不同的人所起的效果也是不同的。所以學校管理者應該對教師的需要進行細致的分析和分類，找到激勵的切人點，對其最強烈的需求進行激勵，使教師產生最強的發(fā)展動機。為此，學校可以根據(jù)教師隊伍特點和實際情況，采取因人而異的獎勵制度，針對不同教師的需要和動機采用不同的激勵措施。如定期對新教師開展“新秀”杯評選，對骨干教師開展“雙高課”“優(yōu)質課”“教學能手”“學科帶頭人”“名師”等評選，對不同群體的教師分別開展“優(yōu)秀班主任”“優(yōu)秀教師”“科研標兵”“師德楷?！钡仍u選活動，學校的黨、團、工、婦等組織也要按照各自特點開展相應的評創(chuàng)活動，讓每位教師都能找到施展才能的舞臺和土壤。
建立科學合理的城鄉(xiāng)教師交流的有效激勵機制，不僅有利于實現(xiàn)教師合理流動，縮小城鄉(xiāng)學校辦學水平，而且有利于促進教師的專業(yè)發(fā)展，提升學校和地區(qū)的整體辦學水平，實現(xiàn)師資共享，促進城鄉(xiāng)教育一體化。要在區(qū)域學校聯(lián)動發(fā)展的基礎上建立人才流動機制，通過區(qū)域內“教師換崗”“教師互派”和“師資共享”等舉措，把城鄉(xiāng)師資交流與教師的考評晉升有機結合，配套建立信任機制激勵交流教師真誠合作、建立參與機制激勵交流教師民主參與管理、建立期望機制激勵交流教師創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，以激勵教師成長、促進教育均衡發(fā)展。隨著教師待遇城鄉(xiāng)一體化和辦學設施、交通條件的改善，要探索建立教師任期制度，讓在一所學校任教一定年限的教師進入流動機制，從制度上保證教師隊伍的正常流動，激發(fā)教師的工作責任心和創(chuàng)造性。
(五)以“能上能下和能進能出”完善聘任制度。
破除教師職務終身制，建立“能上能下和能進能出”全員聘用合同制，讓教師隊伍充滿生機和活力，這是教師人事制度改革的方向。要根據(jù)具體定位和需要，科學設置教師崗位，在公平、公正、公開的環(huán)境中競爭上崗，擇優(yōu)聘任。教師聘任的各個崗位尤其是關鍵崗位是有限的，要將獎罰分明的績效考核機制與學校聘任制度有機結合起來，把考核結果同聘任掛鉤，對于無法履行職責的教師及時根據(jù)合同讓其下崗，或更換職位，或高職低聘、低職高聘，逐步做到教師能上能下，能進能出。要通過分級聘任、分步聘任、緩聘等手段，強化聘任制的制約和激勵作用，真正建立以崗位為核心的教師動態(tài)管理機制。
論員工激勵機制的建立論文篇四
影響員工士氣的因素至少包括三個層面：公司層面、管理者層面、員工個人層面。要提高員工士氣應該從這三個方面著手：
1、公司層面。
公司層面的影響因素很多，薪酬與福利體系、獎懲體系、績效管理體系、員工晉升體系、培訓與發(fā)展體系、勞動保護與安全、工作環(huán)境等，這些因素都會影響到員工的士氣，因此公司必須結合企業(yè)的實際情況，采取相應的措施進行變革，適應公司發(fā)展要求。比如：薪酬與福利體系必須認真進行周密的薪酬外部調查，綜合考慮同行業(yè)的薪酬水平，也要考慮當?shù)氐男匠晁?，保證薪酬的外部公平；另一個方面要進行崗位評價，保證薪酬的內部公平，不同崗位之間根據(jù)崗位的貢獻價值，設定不同的薪酬水平，避免大鍋飯同時又要適當拉開距離。
2、管理者層面。
除了公司層面進行改進之外，更重要的是作為公司的中層、基層管理者要掌握提高員工士氣的一些技能。建議中基層主管在提高員工士氣時加強以下幾個方面工作：
1）深入了解員工的需求。
了解員工的需求可以通過平時的溝通、會議、員工的抱怨、調查問卷等形式。只有深入了解下屬的需求，我們才能有效地激勵他們，充分調動他們的工作積極性。
2）創(chuàng)造良好的工作氛圍。
誰都不愿意在這樣的工作氛圍下工作：干活就出錯，一出錯就被指責；大事小事都要請示；辦公/現(xiàn)場環(huán)境亂七八糟；周圍凈是聊天、打私人電話、吵架、不干活；團隊成員相互拆臺、不負責任；人際關系復雜；上司總是板著臉。
都愿意在這樣的工作氛圍下工作：寬松，和諧自由的氣氛；辦公/現(xiàn)場整潔溫馨；團隊成員相互幫助，精誠合作；人際關系簡單明了；敢于嘗試，不會受到指責；微小的進步和成績都獲得上司和同事的認可和賞識。
因此創(chuàng)造一個良好的工作氛圍是我們中基層主管日常管理工作的一項重要工作之一。
3）認可與贊美。
人的天性是喜歡得到別人的認可與贊美，員工的微小進步，我們應該及時給予真誠的認可與贊美。在批評員工時也要適當注意技巧，不能傷害到員工的自尊，一般狀況下批評盡可能在私下進行。
4）促進員工成長。
在工作中不斷得到成長，是絕大部分員工的期望，作為主管，幫助員工不斷成長是我們的一項重要工作職責。
3、員工個人層面。
員工士氣的高低最終決定因素是員工自己，只有自己才能對自己的士氣做主。士氣決定行為，行為決定習慣，習慣決定命運。所以我們自己的命運決定于我們自己的士氣。只有我們每一位員工始終保持著積極的心態(tài)，做自己積極心態(tài)的主人，我們公司的員工士氣才能更高，自己的人生才能更輝煌。
以上三個方面提升員工士氣的建議還需要針對公司的具體情況分重點進行，最好是公司進行一次調查，了解員工的真正需求，然后根據(jù)需求采取針對性的措施。提升員工士氣是一個長期努力的過程，期望立竿見影的效果是不現(xiàn)實的，最重要的是一點一滴不斷持續(xù)行動。
如何提高員工責任心和積極性。
調動員工積極性的方法及措施。
企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持。管理者應懂得，員工決不僅是一種工具，其主動性、積極性和創(chuàng)造性將對企業(yè)生存發(fā)展產生巨大的作用。而要取得員工的支持，就必須對員工進行激勵，調動員工積極性是管理激勵的主要功能。建立有效的激勵機制，是提高員工積極性，主動性的重要途徑。
一個有效的激勵機制需要進行設計，實施。激勵機制設計重點包括4個方面的內容：一是獎勵制度的設計；二是職位系列的設計；三是員工培訓開發(fā)方案的設計；四是其他激勵方法的設計，包括員工參與、溝通等。設計好一套激勵機制后需要進行實施，以檢驗激勵機制的有效性。
一套有效的激勵機制，包括各種激勵方法和措施，歸納起來有這幾個方面：
1、薪酬。
物質需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵仍是激勵的主要形式。就目前而言，能否提供優(yōu)厚的薪水（即貨幣報酬）仍然是影響員工積極性的直接因素。然而，優(yōu)厚的薪水不一定都能使企業(yè)員工得到滿足。通常，企業(yè)的薪酬體系不能做到內部公平、公正，并與外部市場薪酬水平相吻合，員工便容易產生不滿情緒。員工的這些不公平感不能及時解決，將會直接影響員工工作積極性，出現(xiàn)消極怠工、甚至人才流失的現(xiàn)象，從而影響到企業(yè)產品和服務的質量。有效解決內部不公平、自我不公平和外部不公平的問題，才能提高員工滿意度，激發(fā)員工積極性。怎樣才能解決這些問題呢？通常在薪酬決策時應綜合考慮崗位相對價值、薪資水平、個人績效三要素，以它們作為制定工資制度的基礎。通過以上三要素的有效結合，可以使員工預先知道做得好與差對自己的薪酬收入具體的影響，有利于充分調動員工積極性，并使員工的努力方向符合公司的發(fā)展方向，推動公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，使公司經營目標與個人目標聯(lián)系起來，實現(xiàn)企業(yè)與個人共同發(fā)展。
另外，員工持股制度也可以作為一項薪酬激勵機制。在美國在美國500強中，90%企業(yè)實行員工持股。員工持股究竟有什么作用？第一個作用是激勵員工努力工作，吸引人才，提高企業(yè)的核心競爭力，同時是金手銬，起留人的作用。有沒有長期的利益激勵，對人才的牽引作用是有很大影響的。第二個作用能夠獲得資金來源。員工持股目的實際上是全體員工承擔風險，把企業(yè)做大，因為從這方面講，員工持股有積極的影響。
2、制度。
企業(yè)的運行需要各種制度，同樣，對員工進行激勵也要制定出合理的制度，才能有效調動員工的積極性和主動性。
獎懲制度：表彰和獎勵是員工努力或積極性最重要的基礎。高績效和獎勵之間有著密切的關系，獎勵可以促成員取得高績效，取得高績效后又有值得獎勵的東西，兩者是相互相成，互為促進的'關系。獎懲制度不光要獎，而且要懲，懲罰也是一種激勵，是一種負激勵。負激勵措施主要有如淘汰激勵、罰款、降職和開除等。
競爭機制：競爭是調動員工積極性的又一大法寶。真正在企業(yè)中實現(xiàn)能者上，弱者下的局面。末位淘汰制是競爭機制的一個具體形式，就現(xiàn)階段我國的企業(yè)管理水平而言，末位淘汰制有其可行性，建立嚴格的員工競爭機制，實行末位淘汰制，能給員工以壓力，能在員工之間產生競爭氣氛，有利于調動員工積極性，使公司更富有朝氣和活力，更好地促進企業(yè)成長。
崗位制度：即建立適當?shù)膷徫?，使工作職位具挑?zhàn)性?！肮ぷ髀毼惶魬?zhàn)性”就是要讓每一個員工都能感到他所在的職位確實具有輕微的壓力。怎樣才能讓工作職位具有挑戰(zhàn)性呢？有2個問題要特別注意：一是要認真搞好職位設置，二是要適才適位。
目標激勵：就是確定適當?shù)哪繕?，誘發(fā)人的動機和行為，達到調動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發(fā)、導向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發(fā)對高目標的追求，也才能啟發(fā)其奮而向上的內在動力。每個人實際上除了金錢目標外，還有如權力目標或成就目標等。管理者要將每個人內心深處的這種或隱或現(xiàn)的目標挖掘出來，并協(xié)助他們制定詳細的實施步驟，在隨后的工作中引導和幫助他們，使他們自覺、努力實現(xiàn)其目標。
3、情感激勵。
人本主義心理學家馬斯洛(maslow)，在其《動機與人格》一書提出了人的5種層次的不同需要，這5個方面的內容是：基本生活需求——安全感——歸屬感——地位與尊重——自我實現(xiàn)。企業(yè)要努力滿足員工的各項需求，如提供穩(wěn)定可靠的就業(yè)，滿足員工的生活需求和安全感。歸屬感是指員工在企業(yè)中能有家的感覺，在這一層次上感情、人文因素要大于經濟因素。人員之間的密切交往與合作、和諧的上下級關系、共同的利益等都有助于增強員工的歸屬感，而員工的歸屬感是企業(yè)凝聚力的基本條件。地位與尊重是指人的社會性使每個人都要求得到社會的承認與尊重。在當前的社會中，經濟收入和職位往往是社會地位的一種體現(xiàn)。自我實現(xiàn)是指當前面的需求基本得到滿足以后，人們將產生進一步發(fā)展、充分發(fā)揮自己的潛能的需求，即自我實現(xiàn)。人在這5方面的需求層次是逐步加深的，只有滿足了前一層次的需求后，才會追求更高層次的需要。這5個方面除了基本生活需求外，其他4個均為情感需要，因此，情感激勵對調動員工的積極性，主動性具有重要的意義。關于情感激勵的方式有很多，主要有這幾種：
尊重激勵：所謂尊重激勵，就是要求企業(yè)的管理者要重視員工的價值和地位。如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團隊精神和凝聚力的形成。因而，尊重激勵是提高員工積極性的重要方法。
參與激勵：現(xiàn)代人力資源管理的實踐經驗和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。通過參與，形成職工對企業(yè)的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。
工作激勵：工作本身具有激勵力量！為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，需要考慮如何才能使工作本身更有內在意義和挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實現(xiàn)感。這要求管理者對員工工作進行設計，使工作內容豐富化和擴大化。何為工作內容豐富化？西文學者提出了5條衡量標準，也就是說要讓員工找到5種感覺：一是要讓員工能夠感覺到自己把從事的工作很重要、很有意義；二是要讓員工能夠感覺到上司一直在關注他重視他；三是要讓員工能夠感覺到他所在的崗位最能發(fā)揮自己的聰明才智；四是要讓員工能夠感覺到自己所做的每一件事情都有反饋；五是要讓員工能夠感覺到工作成果的整體性。
培訓和發(fā)展機會激勵：隨著知識經濟的撲面而來，當今世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡化，知識更新速度的不斷加快，使員工知識結構不合理和知識老化現(xiàn)象日益突出。通過培訓充實他們的知識，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進一步發(fā)展的機會，滿足他們自我實現(xiàn)的需要。
榮譽和提升激勵：榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進取的重要手段。從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。對于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進員工，給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神激勵方法。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。
4、建立優(yōu)秀的企業(yè)文化。
企業(yè)在發(fā)展過程中，應有意識地通過建立共同的價值觀、職業(yè)道德觀，加強人力資源管理，從而統(tǒng)一企業(yè)員工的思想，使人們朝同一目標努力，推動企業(yè)前進。創(chuàng)造優(yōu)秀的企業(yè)文化，就是要使企業(yè)樹立“以人為本”的思想，尊重員工的價值和地位；使員工樹立“主人公”的責任感。
實施激勵過程中應注意的問題。
建立合理有效的激勵制度，是企業(yè)管理的重要問題之一。國內企業(yè)，雖然近年來越來越重視管理激勵，并嘗試著進行了激勵機制改革，也取得了一定的成效，但在對激勵的認識上還存在著一些誤區(qū)。
1、激勵就是獎勵。
激勵，從完整意義上說，應包括激發(fā)和約束2層含義。獎勵和懲罰是2種最基本的激勵措施，是對立統(tǒng)一的。而很多企業(yè)簡單地認為激勵就是獎勵，因此在設計激勵機制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒有堅決地執(zhí)行而流于形式，結果難以達到預期目的。
2、同樣的激勵可以適用于任何人。
許多企業(yè)在實施激勵措施時，并沒有對員工的需求進行認真的分析，“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結果適得其反。在管理實踐中，如何對企業(yè)中個人實施有效的激勵，首先是以對人的認識為基礎的。通過對不同類型人的分析，找到他們的激勵因素，有針對性地進行激勵，激勵措施最有效。其次要注意控制激勵的成本，必須分析激勵的支出收益比，追求最大限度的利益。
3、只要建立起激勵制度就能達到激勵效果。
一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在建立起激勵制度后，員工不但沒有受到激勵，努力水平反而下降了。這是什么原因呢？其實，一套科學有效的激勵機制不是孤立的，應當與企業(yè)的一系列相關體制相配合才能發(fā)揮作用。其中，評估體系是激勵的基礎。有了準確的評估才能有針對地進行激勵，我們須反對平均主義、“一刀切”，否則，激勵會產生負面效應。
4、激勵的公平性。
研究表明，激勵的公平與否，對員工也是一個強有力的激勵因素。
論員工激勵機制的建立論文篇五
為了鼓勵員工奮發(fā)向上、爭創(chuàng)佳績，擬實行員工工資收入與中心經營效益掛鉤的激勵機制，以體現(xiàn)市場經濟多勞多得、公平合理的分配原則，達到多創(chuàng)效益的目標。
一.獎金的設立與標準。
1.獎金的設立，意義在于充分體現(xiàn)以獎勵為主、扣罰為輔，共同分享成果的目的。
2.按工資管理制度的有關規(guī)定，在工資總額里劃分一定的比例作為效益獎金（銷售部占本人工資總額50%，其他部門占本人工資總額15%）。
3.中心根據(jù)年度、月度經營收入預測，制定當年的`經營利潤預算指標，效益獎金是按實際完成指標的比例，進行提取獎勵或扣罰，在規(guī)定的扣罰范圍內，原則上不設獎勵上限。
4.效益獎金除了與績效掛鉤外，還與個人實際出勤情況掛鉤；獎金是按出勤天數(shù)、按扣罰比例計發(fā)的。
二.效益獎金的提取方式。
1.完成預算指標80%以下，發(fā)放80%效益獎金；
2.完成預算指標80%或以上，發(fā)放90%效益獎金；
3.完成預算指標90%或以上，發(fā)放100%效益獎金；
4.完成預算指標100%或以上，發(fā)放110%效益獎金；
5.完成預算指標110%或以上，發(fā)放125%效益獎金；
6.完成預算指標120%或以上，發(fā)放140%效益獎金；
7.完成預算指標130%或以上，發(fā)放160%效益獎金；
三.效益獎金的計算方法。
1.當月滿出勤者按100%計算；
四.效益獎金的發(fā)放辦法及規(guī)定。
1.效益獎金根據(jù)完成指標情況，按獎金80%的標準每月發(fā)放一次，其余部分每半年結算一次；如半年內累計完成預算指標90%以上，超出部分則按獎勵比例發(fā)放。
2.效益獎金原則上是以半年作為計算單位，如中途辭退或離職，則按規(guī)定發(fā)放基本標準80%的效益獎金，特殊情況除外，但必須經中心總經理簽批同意后，才能夠按實際超出部分計發(fā)。
3.效益獎金的發(fā)放，只適用于正式的合同工，實習生、計時工不在發(fā)放的范圍內。
4.效益獎金是個人收入的一部分，必須按國家有關規(guī)定繳交個人所得稅。
短期獎勵主要是基于在一段時期內（年度、季度、月度）的業(yè)績狀況而變動支付的薪酬。組織為什么需要短期獎勵，主要基于以下因素：
1、牽引員工的行為，使其關注特定的績效目標和結果。
2、將員工個人目標與公司目標進行有機的相結合。
3、支持企業(yè)文化和組織變革。
4、吸引和保留高績效員工。
5、降低薪酬成本。
一般來說，設計短期獎勵方案需要考慮以下因素：
短期獎勵方案設計需要考慮的七因素。
短期獎勵主要是基于在一段時期內（年度、季度、月度）的業(yè)績狀況而變動支付的薪酬。組織為什么需要短期獎勵，主要基于以下因素：
1、牽引員工的行為，使其關注特定的績效目標和結果。
2、將員工個人目標與公司目標進行有機的相結合。
3、支持企業(yè)文化和組織變革。
4、吸引和保留高績效員工。
5、降低薪酬成本。
實踐中，我們在設計短期獎勵方案時，需要考慮以下七因素：
方案因素一、適用范圍。
1、哪些人員可以參加短期獎勵方案？
2、分享短期獎勵方案的：高管層？中級管理層？其它員工？
3、是否需要界定出那些對公司的經營業(yè)績有著直接影響的核心員工？
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論員工激勵機制的建立論文篇六
建立和完善經營者激勵機制，是國有企業(yè)建立規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度、完善法人治理結構的一個重要方面。特別是隨著社會主義市場經濟體制的確立和中國加入wto的日益臨近，以及多種經濟成分的迅速崛起，國有企業(yè)面臨的市場競爭日趨激烈。在這種形勢下，人才的競爭已經不僅僅存在于國內不同地區(qū)和不同所有制的企業(yè)之間，對國內企業(yè)而言，最大的競爭對手來自財力雄厚的跨國公司，他們通常以原有工資的數(shù)倍、且多樣化的薪酬來吸引緊缺人才和核心人才。因此盡快建立國有企業(yè)經營者激勵機制，具有非常緊迫的現(xiàn)實意義。
一、國有企業(yè)經營者激勵機制的現(xiàn)狀。
隨著國有企業(yè)改革的不斷深化，多年形成的平均主義分配制度正在被打破，經營者的激勵受到各方面的重視，長期以來經營者與企業(yè)職工2－3倍的收入差距已經突破，多種激勵方式的探索正在進行。但經營者激勵問題遠沒有解決。
1．激勵強度不足。與其它所有制企業(yè)的經營者相比，國有企業(yè)經營者的收入普遍偏低，成為制約經營者積極性的重要因素。最近上海榮正公司對上市公司經營者收入情況作了一次調查，接受調查的上市公司中（145家），59％認為現(xiàn)行的薪酬制度不足以吸引和激勵人才，有35％認為目前還可以，但以后不好說，很自信的認為公司的薪酬結構和薪酬水平能夠吸引和激勵人才的僅占6％。
對經營者激勵不足特別體現(xiàn)在，一是在國有企業(yè)中，大型企業(yè)的經營者激勵不足比一般中小企業(yè)更突出，這些大企業(yè)本身行為比較規(guī)范，經營者自我約束較強；同時受國家有關分配政策的制約，不如地方一般中小企業(yè)政策靈活，改革的難度較大，因此經營者收入分配一般偏低。二是在經營者中，主要經營者激勵不足比一般經營者更突出。平均主義在企業(yè)經營層中更難打破，許多企業(yè)在改革分配制度時，職工的平均主義大鍋飯打破了，但經營層的大鍋飯卻繼續(xù)保留著，主要經營者與一般經營者的收入差距一般較小。三是越是優(yōu)秀的企業(yè)經營者越是激勵不足。這主要是因為企業(yè)管理越嚴格，經營者收入越規(guī)范，經營者的自我約束也越強，職權消費越少。這些經營者往往政治榮譽較多，但經濟上的收入相對較低。
2．激勵方式單一。多數(shù)國有企業(yè)經營者是低工資加少量獎金，有的地方政府在年終根據(jù)經營業(yè)績給與一次性獎勵；少數(shù)企業(yè)近年開始試行年薪制，但也還不夠完善；而在市場經濟中企業(yè)廣泛采用的股票期權、經營者持股等行之有效的方式，僅在部分地區(qū)的少數(shù)企業(yè)中進行探索。單一的激勵方式限制了經營者作用的全面發(fā)揮。
3．短期激勵加強而長期激勵不足。一般來說，工資加獎金，或者年薪制，激勵的重點是當期的經營業(yè)績，屬于短期激勵，在這方面的激勵近年來普遍有所提高。但經營者如果片面追求短期利益，可能會影響到企業(yè)的長期發(fā)展。許多決策行為的成效往往需要幾年之后才能顯現(xiàn)，如果沒有相應的長期激勵，就可能誘發(fā)經營者的短期行為而損害出資人的根本利益。但許多長期激勵的措施，如股票期權、經營者持股等，盡管很多企業(yè)有這方面的要求，但由于缺乏配套的政策，暫時還難以實行。
4．經營者收入分配不規(guī)范。一是對經營者的獎勵帶有一定的隨意性，獎勵根據(jù)什么標準，獎勵與經營業(yè)績如何對應，并沒有進行科學的設計，經營者對此難以形成穩(wěn)定的預期，因此激勵作用有限；二是政府部門與企業(yè)經營者之間的信息不對稱，造成事實上經營者自己決定激勵方式和標準，經營者收入水平不能真正與經營業(yè)績掛鉤；三是經營者收入的非貨幣化，職務消費不規(guī)范，名義收入低實際收入高，對灰色收入的難以控制，造成經營者之間收入分配的不合理。
1．出資人到位與內部人控制。由于現(xiàn)行的國有資產管理體制是國家所有、分級管理，國有資產的所有權由政府各部門分散行使，因此對國有資產的管理，一是職責不清，二是權力與責任不對稱。歸根到底，是沒有人真正對國有資產保值增值承擔責任。由于責任與權力脫節(jié)，就很難保證權力的形式真正服從與效益最大化的要求。相反，在現(xiàn)實中，許多重大決策的失誤、大量的重復建設、許多國有企業(yè)的經營不善導致嚴重虧損直至資不抵債，等等，實際上都找不到責任者，也沒有人去追究責任者。沒有人真正為國有資產的保值增值負責，卻可以支配大量的國有資產，這才是國有資產流失的最大漏洞。國有資產出資人不到位，必然是企業(yè)的內部人控制。在國有企業(yè)放權讓利的改革基本完成之后，國有企業(yè)的內部人控制也達到了空前的程度。這種內部人控制遠比私營企業(yè)中的內部人控制要嚴重的多：私營企業(yè)的內部人控制主要源于所有者與經營者的分離產生的委托－代理關系，內部人的行為畢竟要受到法人治理結構的制約；而國有企業(yè)的委托人實際上并不存在，作為出資人代表的政府與企業(yè)經營者其實都是代理人，這種身份的相似性，使他們很容易在利益上趨于一致，因而造成法人治理結構中所有者與經營者的制衡作用完全失效。在這樣一種體制沒有根本改變的情況下，誰來對經營者進行激勵就成了一個問題。作為政府部門，既沒有承擔國有資產保值增值責任的壓力，也沒有得到相應利益的動機，同時在于企業(yè)經營者的博奕中始終處在信息不對稱的地位，難以保證經營者激勵符合所有人利益最大化的要求。政府作為所有者職能的弱化，使得經營者激勵很可能成為經營者自己的事，即自己激勵自己，從而變異為經營者利益最大化的又一途徑。如果說經營者過去只能通過職務便利謀取收益的最大化，那么在引入新的激勵方式后，就使這種經營者最大化行為有了更充分而合理的依據(jù)。因此如何使經營者激勵更好地體現(xiàn)國有資產所有人的利益，防止經營者自我激勵，是建立經營者激勵機制中的最大難點。
2．經營者行政任命制與報酬市場化。經營者作為企業(yè)的重要生產要素，其價格必須在市場競爭中形成，沒有經營者人才市場的競爭，價格的確定就沒有客觀的依據(jù)和標準。但國有企業(yè)特別是國有大企業(yè)的經營者絕大部分還是行政任命制，包括大部分國有控股的上市公司也不例外。這種行政任命的方式，第一是組織人事部門傳統(tǒng)的選人標準難以與市場經濟中真正的企業(yè)家標準相一致；第二是由少數(shù)人（組織部門）去選多數(shù)人，很難保證選拔的公正性和廣泛性。因此在企業(yè)家的市場選拔機制沒有建立起來之前，激勵的對象只是企業(yè)的領導人，并不一定是企業(yè)家；經營者不是由市場競爭產生，沒有相應的市場價格作為激勵水平的參照。就是說，國有企業(yè)經營者激勵的對象和激勵水平都是非市場化的。而對經營者激勵的本質應是經營者的.能力和貢獻與其市場價格相一致，從而使經營者的才能得到最有效的發(fā)揮。這一點只有通過市場機制才能做到。
3．經營者激勵與約束機制不對稱的矛盾。經營者的約束包括幾個方面：一是所有者約束。所有者要對經營者進行嚴格的監(jiān)督考核，使經營者的報酬與其經營業(yè)績密切聯(lián)系，在某種程度上，經營者與所有者也是一種博奕的關系，經營者報酬的決定則是雙方博奕的結果；二是經理人市場的約束。在經理人市場上，經理人之間進行激烈的競爭；如果沒有這種競爭，經理人就會處于人才供給的壟斷地位，其價格就會形成壟斷價格。正是經理人市場的競爭，可以將經營者的市場價位維持在一個比較合理的區(qū)間；三是控制權市場的競爭。這主要是指上市公司的經理人，在發(fā)達的市場經濟中，如果公司經理層經營不善或出現(xiàn)重大決策失誤，導致公司股價下跌，這樣就很容易為收購方提供機會，從而導致公司被收購方接管。對于經理人來說，失去控制權就意味著失去一切，但對于股東來說，控制權并不是最重要的，第一位的永遠是利益最大化，因此控制權市場對經理人始終是一個現(xiàn)實的威脅。由于有了多重的約束，激勵才能達到預期的作用。但在我國當前的體制下，這三方面的約束或者很弱，如所有者約束和經理人市場的約束；或者根本不存在，如控制權市場的約束。因此如果僅僅強化激勵機制一個方面，約束不足的矛盾就會更加凸顯出來。激勵與約束的失衡，將會嚴重削弱激勵的效果。在這種情況下，經營者的收益很大，而風險卻很小，特別是與其貢獻可能不成比例。
4．經營者激勵與社會公平問題。中國是一個平均主義傳統(tǒng)十分悠久的社會，社會成員對收入分配差距的擴大本來就十分敏感，與此同時，由于在經濟體制轉軌期間分配政策和體制上還不完善，社會分配不公的問題確實存在，除了一些壟斷行業(yè)憑借其壟斷地位獲得大大超過社會平均水平的收益外，少數(shù)暴富群體利用各種特殊的地位和優(yōu)勢獲取不正當利益，也是社會分配不公的重要原因。其中就包括少數(shù)國有企業(yè)的經營者利用為自己獲取高額收入的問題。在正當?shù)募顧C制沒有建立起來的情況下，實際中往往越是經營管理較好的國有企業(yè)，經營者的收入越是規(guī)范透明，而越是規(guī)范透明經營者的收入就越低；反之，越是經營管理較差的國有企業(yè)，經營者反而容易為個人謀取更大的利益。建立經營者激勵機制，首先必須解決好這種收入與貢獻錯位的扭曲現(xiàn)象，在克服平均主義的同時，也要避免出現(xiàn)貢獻不大照樣拿高薪的現(xiàn)象，否則可能進一步加劇分配不公；其次還要對經營者的職務消費加以必要的規(guī)范。如果說在激勵不到位的情況下，經營者的職務消費還比較能夠為職工接受的話，那么一旦經營者的收入與市場接軌后，職務消費就必須加以規(guī)范，大部分職務消費就必須納入經營者收入，決不能允許一邊是高收入，另一邊仍然利用職務便利高消費，同時享有計劃與市場的雙重好處。也就是說，建立經營者激勵機制，既要疏，也要堵，做到疏與堵相結合，盡可能使收入差距與每個人的能力貢獻的差別相一致，否則可能會因為分配不公使建立激勵機制的努力難以達到預期的目標。
1．改革國有資產管理體制，建立國有資產出資人制度。黨的十五屆四中全會決定明確指出，“要按照國家所有、分級管理、授權經營、分工監(jiān)督的原則，逐步建立國有資產管理、監(jiān)督、應允體系和機制，建立與健全嚴格的責任制度。”同時強調“要確保出資人到位”。在根據(jù)這一指導思想進行深入改革的同時，應對現(xiàn)行的做法進一步加以完善。一是明確劃分政府各部門對國有資產管理的職能、權限和責任，使權力與責任掛鉤，把“建立與健全嚴格的責任制度”落到實處；二是發(fā)揮外派監(jiān)事會的作用，加強對國有企業(yè)的監(jiān)督約束；三是搞好授權經營，使政府的國有資產管理職能逐步向大型企業(yè)或企業(yè)集團和控股公司轉移，減少政府對企業(yè)的行政性審批和直接干預；四是明確企業(yè)的國有資產出資人代表，國有資產出資人代表必須與企業(yè)的經營者分開，真正代表出資人利益，與經營者形成有效的制衡機制。
2．改革國有企業(yè)經營者任命制，逐步實行經營者市場化選擇。對于國有企業(yè)的經營者，不可能完全排除行政任命制的必要性，但應根據(jù)不同類型企業(yè)的具體情況，分別采取不同的選擇經營者的方式，盡量減少行政任命的范圍和數(shù)量，擴大市場化的比重。首先，對于國有相對控股或競爭性領域中的一般國有企業(yè)的經營者，應在明確國有資產出資人代表的前提下，完全按照市場化的方式選擇經營者；其次，對于國有控股公司和重要的國有大型企業(yè)或企業(yè)集團，可縮小行政任命的范圍，只任命主要的經營者，其他副職可采取市場招聘的方式；再次，即使對于行政任命的主要經營者，也可以結合市場選擇方式，引入競爭機制，不拘一格選拔經營人才。與此同時，根據(jù)經營者的不同產生方式，決定其報酬形式和激勵水平。凡是市場化選聘的經營者，實行市場化的激勵方式，與市場完全接軌；凡是行政任命產生的經營者，其激勵方式應該是精神獎勵與物質獎勵相結合，因為行政任命本身就是一種榮譽。當然作為經營者本人，可以在兩種方式中進行選擇，既可以選擇參與市場競聘，獲得相應的報酬；也可以接受行政任命，這樣收入低于市場價位，但同時風險也低，并享有政治上的相應待遇。
3．建立科學合理的考核制度，完善約束機制。解決機理不足的同時，必須重視解決約束不到位的問題。首先是要建立一套科學合理的考核指標。這套指標既要能夠真實反映短期的經營績效，又要能夠反映企業(yè)的長期發(fā)展狀況，總之要能夠對經營者的經營業(yè)績進行科學的衡量；其次要明確考核的主體。考核是落實國有資產保值增值的關鍵，也是激勵能否到位的重要依據(jù)。嚴格考核要解決的首要問題是誰來進行考核，即必須明確考核的主體。目前很大程度上是企業(yè)經營者自己對自己進行考核，這種考核很難保證經營者業(yè)績的真實性，也難以滿足國有資產保值增值的要求。對于國有資產授權經營企業(yè)即界面層的考核，應有國有資產管理部門承擔；界面層以下的企業(yè)，應由國有資產授權經營單位進行考核。在考核中還可以借助社會中介機構、審計部門以及外派監(jiān)事會等方面的力量；第三，考核必須做到有獎有罰。在經營者收入較低的時候，可以說不獎就是罰；當經營者激勵機制建立起來之后，就要真正實行獎優(yōu)罰劣，在承認經營者勞動價值的同時，對不合格的經營者也要進行淘汰。
4．盡快完善有關經營者激勵機制的政策法規(guī)。各地按照十五屆四中全會決定的精神，對經營者的各種激勵方式進行了探索，包括年薪制、經營者持股、股票期權等，但由于缺乏必要的政策規(guī)范，在實踐中往往各取所需，有些做法既不規(guī)范，也不科學，與市場經濟的要求并不一致，特別是出資人到位問題、業(yè)績考核問題、約束機制問題等相關的配套條件沒有解決，因此內部人控制下的經營者自我激勵、約束與激勵不對稱等現(xiàn)象普遍存在。由于建立經營者激勵機制涉及到國有資產管理體制、企業(yè)法人治理結構、國有資產收益權的分配等許多重大的理論和政策問題，有必要制定相應的政策法規(guī)，對國有企業(yè)建立經營者激勵機制進行規(guī)范和指導。同時在有關政策體制不配套的情況下，不宜一哄而起，應先有選擇地進行試點，通過試點取得經驗后，再逐步推開.
論員工激勵機制的建立論文篇七
員工激勵機制，也稱員工激勵制度，是通過一套理性化的制度來反映員工與企業(yè)相互作用的體現(xiàn)。下面是一篇員工激勵機制研究論文，歡迎閱讀。
摘要：激勵機制是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。在現(xiàn)代企業(yè)中，人已經成為企業(yè)發(fā)展最為重要的因素。而企業(yè)能否成功地建立和實施激勵機制，激活人力資源，使員工的邊際努力最大化，成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和贏得競爭的關鍵。本文通過對激勵概念的一般介紹，分析了我國事業(yè)單位的員工激勵現(xiàn)狀，并就此闡述了激勵機制的建設途徑。
關鍵詞：激勵；機制；事業(yè)單位。
一、激勵的定義。
激勵是管理學和管理心理學及行為科學中的一個重要概念。管理學通常把激發(fā)人的工作行為動機叫做激勵，還把鼓舞士氣、振奮人的精神、激發(fā)人的工作熱情叫做激勵，又把強化人的工作行為，使之達到或保持某種積極狀態(tài)叫做激勵。心理學界認為，激勵是一種刺激，是促進人的行為，調動人的積極性的一個重要手段。行為科學認為激勵決定了一個人在工作中會盡多大的努力，他把努力放在什么方向上，這種努力能持續(xù)多長時間。總之，激勵被當作是調動人的積極性，充分發(fā)揮人的智力和體力潛能的過程，含有激發(fā)動機、鼓勵行為、形成動力的意義。在組織行為學中關于激勵的定義，最具代表的是美國組織行為學家斯蒂芬p羅賓斯提出的，他把激勵定義為：激勵是通過高水平的努力實現(xiàn)組織目標的意愿，而這種努力以能夠滿足個體的某種需要為條件。羅賓斯定義中的三個關鍵因素是：努力、組織目標和需要。
二、激勵的意義。
（一）有利于鼓舞員工士氣。激勵對工作人員積極性的調動有著極為重要的影響。行為學家通過大量的調查發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)組織在激發(fā)工作人員動機方面都具有很大的潛力。哈佛大學的威廉99詹姆士教授就曾發(fā)現(xiàn)，部門員工一般僅需發(fā)揮出20%～30%的個人能力，就足以保住飯碗而不被解雇；如果受到充分的激勵，其工作能力能發(fā)揮出80%～90%，其中50%～60%的差距是激勵的作用所致。這一定量的分析不能不使人們感到吃驚，因為，大多數(shù)部門的領導人，每當出現(xiàn)困難情況影響工作任務完成時，總是首先考慮現(xiàn)有設備和環(huán)境條件的改進，殊不知，在他們身邊還有如此大的潛力未被開發(fā)，如果他們能把自己的注意力集中在運用激勵手段鼓舞員工士氣上，那么即使在同樣的設備和環(huán)境條件下，也會取得難以想象的效果。
（二）有利于員工素質的提高。從人的素質構成來看，雖然它具有兩重性，既有先天的因素，又有后天的影響，但從根本意義上講，主要還是決定于后天的學習和實踐。通過學習和實踐，人的素質才能得到提高，人的社會化過程才能完成。人的行為與其他受本能支配的動物行為不同，是完全可以改變的，是具有可塑性的。個體為了謀求目標的達到，不但能改變其手段，而且通過學習能改變其行為的內容。這種改變也意味著人的素質從一種水平發(fā)展到更高的水平。當然，學習和實踐的方式與途徑是多種多樣的，但激勵是其中最能發(fā)揮效用的一種。通過激勵來控制和調節(jié)人的行為趨向，會給學習和實踐帶來巨大的動力，從而會導致個人素質的不斷提高。比如，對堅持不懈、努力學習科學文化知識的員工進行大力的表彰，對安于現(xiàn)狀、得過且過、不思進取、吃飽了混天黑的員工給予必要的懲戒，無疑有助于形成良好的學習風氣，提高全體員工的知識素養(yǎng)，開闊他們的精神境界。對忠于職守、業(yè)務熟練、工作中有突出貢獻的員工進行一定的獎勵，對不懂業(yè)務又不肯鉆研、工作中有重大失誤的員工給予適當?shù)膽土P，無疑能發(fā)揮獎一勵百、懲一儆百的作用，有助于全體員工業(yè)務素質的提高。
（三）能夠加強一個組織的凝聚力。行為學家們通過調查和研究發(fā)現(xiàn)：對一種個體行為的激勵，會導致或消除某種群體行為的產生。也就是說，激勵不僅僅直接作用于個人，而且還間接影響周圍的人。激勵有助于形成一種競爭氣氛，對整個組織都有著至關重要的影響。
三、目前我國事業(yè)單位激勵機制存在的問題。
（一）事業(yè)單位領導者物質激勵不足。目前領導者的收入與事業(yè)單位業(yè)績的相關性不大；強調精神激勵，忽視事業(yè)單位領導者的物質利益；收入構成不合理；正式的物質激勵偏低，灰色收入較多；領導者的人力資本價值沒有得到體現(xiàn)，其勞動沒有得到合理的回報，領導者的積極性沒有調動起來，在監(jiān)督約束不力的情況下，致使有些事業(yè)單位領導者利用信息的不對稱性，采取非法手段獲取收益；或者大肆揮霍公款，搞職務消費，損害事業(yè)單位的利益。
（二）物質激勵機制作用日益弱化。從工資制度來看，改革開放以后的工資分配制度的改革，使不同單位、行業(yè)之間的平均主義有所減少，工資差距明顯拉開，但由于勞動力總量過剩、工資職能異化、平均主義的習慣勢力等因素影響，事業(yè)單位存在著工作人員定級調資熬年頭的現(xiàn)象，事業(yè)單位調整工資不論工作好差、貢獻大小，一律升級。換句話說，事業(yè)單位現(xiàn)行的獎金制度缺乏科學性、合理性，獎金分配搞平均主義，獎金發(fā)放缺少科學依據(jù)或未經嚴格考核等。
（三）精神激勵機制不能適應發(fā)展需要。長期以來，事業(yè)單位有一套適應計劃經濟條件下的精神激勵機制，而隨著社會主義市場經濟的不斷發(fā)展，原來的做法不全適用了，代之而來的是過度重視物質激勵，由于缺乏非物質激勵手段，表現(xiàn)出來的問題令人擔憂。據(jù)調查，事業(yè)單位普通工作人員公平狀況不理想，并且越來越不關心單位目標。普通工作人員會與同事或與其他崗位的工作人員進行比較，他們會感到不夠公平，在構成不公平的諸多因素中，最使他們感到不公平的是在提升、進修培訓等方面的機會獲得上的不公平。此外，事業(yè)單位內部因人設崗、用非所學、用非所長的問題比較突出。在一些事業(yè)單位中，干部的選拔任用、管理崗位人員的配備等仍采用傳統(tǒng)的論資排輩或依靠與領導關系的遠近親疏來決定，這些人中，有的屬“庸才”，有的則連本職工作也難以勝任，而一些有能力、有成績的卻得不到重用，這些都挫傷了工作人員的積極性。
四、我國事業(yè)單位激勵機制的具體運行及完善。
（一）領導者報酬激勵約束機制――年薪制的運行及完善。首先，必須明確事業(yè)單位年薪制的實施范圍。實施年薪制的范圍主要是領導管理決策者，即法人代表。另外，事業(yè)單位其他重要管理者也參與單位重要經營管理活動，也可參照法人代表，按法人代表年薪一定比例確定其年薪，但前提是精簡領導職數(shù)，否則的話，龐大的領導“集團”將占有過大的分配份額，而且還會形成年薪制的“小鍋飯”，不利于年薪制激勵作用的發(fā)揮。其次，合理確定年薪制的收入結構。可將事業(yè)單位法人代表的年薪分為基薪、效益收入、獎勵收入三部分。
（二）領導者精神激勵機制―放權的運行及完善。在我國事業(yè)單位改革進程中，為了激發(fā)事業(yè)單位領導者工作積極性，擺脫政府對事業(yè)單位大一統(tǒng)的管理模式，對領導體制進行了改革，應逐步推行行政首長負責制。行政首長在本部門處于中心地位，有經營管理權、機構設置權、用人自主權和分配決定權，這種領導體制改革滿足了領導者控制他人、感覺自己處于負責地位的權力需要，極大程度地刺激了事業(yè)單位領導者的積極性、創(chuàng)造性，提高了其決策水平和工作效率。
（三）普通工作人員工資制度的運行及完善。建立新型的工資結構。事業(yè)單位現(xiàn)行工資制度改革對策的框架建立應本著“效率優(yōu)先、兼顧公平”的分配原則，根據(jù)專業(yè)技術人員、管理人員、工勤人員等各類崗位的不同特點，分別建立崗位津貼、績效津貼、實行結構性工資分配制度，其主要構成是：
（1）基本工資。其主要由國家現(xiàn)行工資制度中的職務工資、標準津貼和各種補貼組成。在這方面，可以細化工資檔次，消除現(xiàn)有的工資“平臺”現(xiàn)象。
（2）崗位津貼。崗位可按照競爭上崗人員不同的崗位設置，其標準按不同崗位的任務，職責確定。
（3）績效津貼。由工資構成中活的部分，項目經費提取的勞務酬金、工資總額包干的節(jié)余部分、開發(fā)與技術服務等收入組成。
（四）干部選拔任用制度的運行及完善。普通工作人員除了物質需求外，還有精神需求。在事業(yè)單位工作的普通工作人員，絕大部分都是“文化人”，他們對自身的要求相對較高，追求較高層次需要，希望能充分實現(xiàn)自身價值。因此對普通工作人員除了給予物質方面的激勵外，還要給予精神方面的激勵。我國事業(yè)單位的干部選拔任用制度的改革，就是給予普通工作人員精神激勵的一個措施。按照“民主、公開、競爭、擇優(yōu)”的原則，實行公開選拔、競爭上崗、崗位聘任，以德才取人，以能力取人，以實績取人，不以資歷的深淺論優(yōu)劣，更不講遷就照顧，大家在同一起跑線上公平競爭，打破了單一委任制的傳統(tǒng)模式，使具有真才實學的優(yōu)秀人才能脫穎而出，這種科學的干部選拔激勵機制，能充分調動廣大工作人員的積極性和創(chuàng)造性，增強進取心和榮譽感，充分挖掘潛能，形成強大的發(fā)展合力，讓有限的人力資源發(fā)揮最大的使用效益。
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論員工激勵機制的建立論文篇八
[摘要]現(xiàn)代績效管理理論認為，科學的績效管理是激勵的科學依據(jù)。通過對我國高校現(xiàn)行的激勵機制的闡述，指出其不足之處在于：薪酬設置不合理，人才流動性差，對教師缺乏科學合理的考核，物質激勵和長久激勵難以有效結合。從而提出在高校建立有效激勵機制的途徑有：制定科學合理的薪酬戰(zhàn)略，引導人才的合理流動，建立切實可行的考評體系，找到物質激勵和長久激勵的契合點等。
高校是比較具有現(xiàn)代色彩的組織，高?？茖W地運用績效管理理論來對教師進行考評和激勵，對高校的長足發(fā)展具有重要意義。隨著世界教育產業(yè)化發(fā)展趨勢越來越明顯，高校要想提高高等教育質量，培養(yǎng)高素質復合型人才，關鍵在于提高教師隊伍的素質和水平；高校要想獲得成功，關鍵在于留住人才充分發(fā)揮教師的創(chuàng)造性和積極性。高校改革和發(fā)展的根本大計是建設一支具有良好政治業(yè)務素質、師資結構搭配合理、教師隊伍相對穩(wěn)定的教師隊伍。在我國高等教育發(fā)展和改革的良好契機之下，通過對高校教師資源的開發(fā)與管理，建立有效的教師激勵機制，充分調動教師人才隊伍的積極性、創(chuàng)造性和主動性，對我國高校的發(fā)展具有重要戰(zhàn)略意義。
一、績效管理理論與激勵機制。
1.績效管理理論概述。
績效管理是上個世紀西方比較成功和普及的管理方法。績效一般是指“成績、成效”，績效管理是現(xiàn)代組織廣泛運用的一種以開發(fā)人力潛能為中心的科學管理模式，它是一個完整的系統(tǒng)，是組織獲得競爭優(yōu)勢的核心?？冃Ч芾硎且粋€完整的系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，組織的領導者和員工全部參與進來，領導者和員工通過溝通的方式，將組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和經營目標、經理職責、管理方式和手段以及員工績效目標等管理的基本內容確定下來。在持續(xù)不斷的溝通下，管理者幫助員工排除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導和幫助，與員工一起共同完成績效目標，從而實現(xiàn)組織的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標。要成功運用這一管理系統(tǒng)，重要的是在科學發(fā)展觀的指導下，從根本上澄清績效管理的理念?？冃Ч芾砝砟钫J為：
第一，績效管理是從戰(zhàn)略高度提升組織效率的手段而不只是一種簡單的調節(jié)組織關系的工具。
第二，績效考核不等于績效管理，績效考核只是績效管理工作的一個環(huán)節(jié)。
第三，績效管理的主體是所有的直線經理與員工，而不只是人力資源部門的事。
第四，績效管理是一個動態(tài)的逐步完善的體系。
第五，績效管理要輔之以有針對性和持續(xù)性的培訓。
第六，績效管理必須與其他人力資源管理措施相配合，任何一個體系都不可能獨立的發(fā)揮其作用。
所以，績效管理作為現(xiàn)代人力資源管理的核心內容之一，它的有效實施必須與組織的戰(zhàn)略目標、組織結構、職位分析、職位評價及薪酬體系等內容一致，形成有機整體，才能達到最佳效果。
2.績效管理理論是激勵的科學依據(jù)。
只有依據(jù)績效管理理念的科學內涵來制定績效考核指標體系，根據(jù)科學的績效考核指標體系對組織以及組織中的成員進行考評，才能夠得出科學合理的考評結論，從而依據(jù)考評的結論對組織及其成員進行科學的分析和評價，根據(jù)組織及其成員發(fā)展的現(xiàn)狀和需求，制定科學的激勵措施和手段，才能夠更好地增強組織的凝聚力，推動組織發(fā)展進步。
二、高?，F(xiàn)有的`激勵機制及不足。
隨著高校間的競爭越來越激烈，對高校教師隊伍的有效管理和激勵在高校的發(fā)展中占有越來越重要的地位。在近幾年推行的高校教育改革的大背景下，各高校都根據(jù)現(xiàn)代化的績效管理理論采取了一些激勵措施，采取各種激勵手段，對高校教師進行激勵，以期吸引和穩(wěn)定優(yōu)秀的教師。
我國高校近年來為了吸引和留住高層次優(yōu)秀教師人才，紛紛建立了相應的激勵機制，采取了很多激勵措施對教師進行激勵。綜合國內高校的績效管理現(xiàn)狀，我國高?，F(xiàn)行的激勵機制主要有：
第一，進行薪酬制度改革，崗位薪酬和績效薪酬相結合。我國現(xiàn)在很多高校實行的都是教授年薪制、主講教師年薪制等崗位定薪制。在崗位定薪制的基礎上，結合年終考核，按照不同職務標準、工作數(shù)量和質量的乘積發(fā)放教師工資。
第二，工作穩(wěn)定性激勵。我國高校教師工作穩(wěn)定性極高，“能進不能出”的現(xiàn)象在高校普遍存在，教師一旦通過招聘被高校錄用，很難有出口機制，學校幾乎不能辭退高校教師，除非高校教師主動辭職。
第三，根據(jù)教學科研情況對教師實行分級管理。根據(jù)教師的教學科研實際情況，把教師分為學術大師級人才、學科帶頭人、中青年骨干教師、35歲以下的優(yōu)秀教師和一般教師5個層次。試圖以此造就一批能站在世界科學技術前沿的學科帶頭人和尖子人才，同時為高校的中青年教師提供發(fā)展空間，滿足中青年教師繼續(xù)學習、不斷發(fā)展自身的需要。
第四，推行聘任制。6月，中組部、人事部、教育部聯(lián)合下發(fā)《關于深化高校人事改革的實施意見》（人發(fā)[]59號），《實施意見》明確規(guī)定：通過制度創(chuàng)新，配套改革，廢除終身制，推行聘任制度。
目前，多數(shù)高校開始實行了教師職務聘任制。這一制度的推行有利于選拔人才，充分激勵和調動廣大教師的積極性和創(chuàng)造性；有利于提高教師自身素質、教學質量、科研水平等方面的水平；有利于挖掘他們的潛力，使優(yōu)秀人才脫穎而出；有利于實現(xiàn)教師結構的合理化和效益的最優(yōu)化；我國高?，F(xiàn)行激勵機制在一定時期內，很大程度上調動了廣大高校教師科研教學的積極性，但是隨著時間的推移，其不足之處也逐漸暴露。
2.我國高?，F(xiàn)行激勵機制的不足之處。
我國高?，F(xiàn)行激勵機制的不足之處主要在于，激勵的手段相對單一，各種配套制度還不夠科學完善，同時高校不太注重教師的層次差異性和起點差異性，忽視了對教師內在的精神情感的激勵，物質激勵尚不夠，教育培訓激勵力度不夠等問題。具體分析，我國高校現(xiàn)行激勵機制的不足之處主要體現(xiàn)在如下四個方面。
（1）薪酬設置不合理。我國高校教師的薪酬主要包括基本薪酬和績效薪酬兩部分組成，基本薪酬由國家規(guī)定的職務工資、標準津貼和規(guī)定的各種津貼等組成，績效薪酬是根據(jù)教師對高校所作的貢獻決定的，如教學業(yè)績、科研業(yè)績等。相關調查表明：高校教師對其收入表示基本滿意、滿意的占30.8%，表示不太滿意或很不滿意的約占67.7%，其中表示很滿意的人只有0.5%，表示很不滿意的有20%。可見，盡管近年來我國高校教師工資收入普遍提高，但教師總體上仍然不太滿意其收入，收入水平與教師的期望還有比較明顯的差距。同時，北京商情公司調查表明，45歲以下的教師想跳槽的最主要原因為收入的占41%?？梢娦匠晔欠窈侠韺τ诟咝＝處煹墓ぷ鞣e極性有著重大影響。
（2）人才流動性差。高校教師人才流動的不合理流動主要表現(xiàn)在：高校教師能進不能出，缺乏淘汰機制；在學校內部教師能上而不能下，缺乏上下流通的渠道；在學校之間教師不能自由流動，缺乏交流機制。這樣都不利于高校自身的師資隊伍優(yōu)化，也不利于高校教師隊伍的合理更新。
（3）對教師缺乏科學合理的考核。對高校教師的績效考評應該要采用科學的方法，對教師的工作行為、工作態(tài)度和工作結果進行考核評估，從而得到有關教師工作的準確信息，以此來評定教師履行職責的程度，以確定教師的待遇的過程。但實際工作中，高校對教師工作業(yè)績的評價考核手段并不夠科學，不能全面客觀的反映教師工作中的成績與問題，不能給教師獎評提供客觀公正的依據(jù)，使教師的進取心、責任感和成就感減弱，同時引發(fā)了管理者與教師、教師與教師之間的矛盾，降低了教師績效評價的激勵作用”。
（4）物質激勵和長久激勵難以有效結合。高校教師激勵機制中存在物質激勵和長久激勵難以有效結合的問題。許多高校通過提高工資，增發(fā)獎金等物質激勵方式來穩(wěn)定教師。雖然優(yōu)厚的待遇對教師穩(wěn)定很重要，但只靠優(yōu)厚的待遇卻不能長久地使教師隊伍隱定。很多常常忽視對教師情感上的激勵。高校管理者很少深入教師基層，了解教師的實際困難，并幫助其解決生活、工作中問題，真正成為朋友。導致教師對高校缺乏認同感和歸屬感，一旦有機會去待遇更好的高校，教師人才就會流失。
在此背景下，對高校教師進行科學合理的激勵，高校努力建立有效的激勵機制的必要性就凸現(xiàn)出來了。綜合國外一流高校的科學管理經驗和我國高校的實際情況，在高校建立有效激勵途徑必須堅持公平、公正、透明的原則不動搖，同時以人為本，兼顧物質激勵和精神激勵。根據(jù)上文高校現(xiàn)有激勵機制的不足，在高校建立有效激勵機制的途徑如下。
1.制定科學合理的薪酬戰(zhàn)略。
制定科學合理的薪酬戰(zhàn)略，目前各高校的經費來源主要是國家以及地方財政，基本工資有固定的標準，可以在獎金、津貼的分配方面進行合理的調整。建立起以職位工資為基礎，突出能力和績效工資結構的激勵型薪酬模式，再根據(jù)教師在本校的情況以及教師的工作能力和表現(xiàn)，來決定他們的實際工資。最大限度地調動教師的工作積極性、創(chuàng)造性。
2.引導人才的合理流動。
高校的人才流動與高校穩(wěn)定發(fā)展之間存在一個悖論，人才流動過快，能夠促進學識傳播和交流，但是高校教師隊伍的穩(wěn)定性受到極大的挑戰(zhàn)，人才流動過慢，雖然能夠保證高校穩(wěn)定，但是高校發(fā)展往往會陷入僵化和落后的局面。因此，人才流動的度一定要把握好。高校應采取有效措施，引導教師進行良性流動，促進教師人才合理配置。
3.建立切實可行的考評體系。
高校應建立切實可行的績效考評體系，根據(jù)不同教師之間的不同特點，根據(jù)不同崗位之間的不同特點，根據(jù)不同學科之間的不同特點，進行細致深入的分析，針對不同的群體設置科學合理的績效考評指標，建立相應的考評體系，有針對性地進行考評從而為不同的激勵提供依據(jù)。
4.找到物質激勵和長久激勵的契合點。
高校應找到對教師進行物質激勵和長久激勵的契合點，一方面加大對引進教師的物質激勵，在薪酬方面可采取年薪制、津貼期權制和協(xié)議工資等多種方式，另一方面多采取精神激勵，高校管理者要時刻注意關心教師的工作、生活、學習，盡量提高教師的待遇，對于教師的合理要求高校必須加以重視并認真解決。對待教師應以情感人，在制度上給予保障、工作上給予肯定、感情上給予溫暖，并在細微之處多下功夫，這樣才能增強高校的吸引力和教師的滿意度，增強學校的凝聚力和向心力，達到有效激勵的效果。
四、結語。
現(xiàn)代科學的績效管理理論和思想正在越來越多的被各類組織所運用，利用科學的績效管理理論對我國高校激勵機制的現(xiàn)狀、存在的問題進行深入的分析研究具有重要意義。通過科學的研究，可以有針對性地提出一些科學的、合理的、切實可行的措施和途徑來促進高校建立有效的激勵機制，對我國高效發(fā)展具有重要意義。
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論員工激勵機制的建立論文篇九
摘要：教師積極性的調動是學校管理工作的重心所在。如何運用激勵機制激發(fā)、調動教師的積極性是當前學校管理工作面臨的一個重要課題。本文分析了學校教師的需要及其特點，闡明了激勵的基本原則，并對如何有效調動教師積極性的激勵措施作了初步探討。
關健詞：教師管理激勵原則途徑。
自20世紀50年代行為科學問世后，人們越來越關注人的因素對組織效率的影響。專門研究如何激發(fā)組織中人的工作積極性的理論―激勵理論，也逐漸發(fā)展起來，并在管理實踐中得到廣泛應用。教師管理同樣需要運用激勵手段提高管理效果。
一、正確分析教師的內在姍要是尋求有效激勵方式的基礎。
激勵（motivate）一詞緣于拉丁字movere，是激發(fā)、鼓勵的意思，它既包括正面的誘導、驅動之意，也包括反面的約束、懲戒之意。有關工作激勵的理論基本上可以劃分為兩大類：內容理論和過程理論。內容理論主要集中于分析個體的多種需要，認為管理者的任務是創(chuàng)設一種積極滿足各種個體需要的工作環(huán)境，包括需要理論、成就動機理論和雙因素理論。過程理論則圍繞著人的激勵過程及其對工作行為的決定性影響，特別注重需要、獎勵和行為之間的關系和相互作用問題，包括期望理論、公平理論、目標設置理論和認知評價理論等。這些理論為現(xiàn)實對教師進行有效激勵提供了理論基礎。
學校教師的需要從大的方面可分為物質需要和精神需要；物質需要是保證其生存、工作和實現(xiàn)個人價值的必備物質條件；精神需要是得到社會、學校的認可和尊重，有良好的人際關系和較高的知名度，實現(xiàn)個人的理想和抱負。教師需要的具體內容可概括為七個方面：衣食住行等基本生活條件的改善；有良好的社會保障及子女受教育的條件；進修、擴大學術交往；得到學校領導的贊賞和重用；有良好的群眾關系和威信；社會地位和知名度的提高；以提高學歷、晉升職稱、創(chuàng)造科研成果為標志的個人價值的實現(xiàn)。從中我們可以總結出教師需要的五個特點：
1需要相對穩(wěn)定；
2注重物質需要，但更注重精神需要；
3安全需要比較強烈；
4工作認可和尊重需要比較強烈；
5交往需要相對較弱。
學校管理者應根據(jù)教師的需要特點制定出符合教師心理和行為活動客觀規(guī)律模式的激勵措施，同時也應認識到好的激勵措施是根據(jù)人的需要變化而不斷做出改進的，這樣才能長久地、持續(xù)有效地調動教師的工作積極性。
二、當前激勵機制在教師管理中存在的誤區(qū)。
當前，激勵機制在教師管理中起到很好的作用，但也存在一些操作上的誤區(qū)。
一是過分注重金錢刺激。有些學校領導認為，教職工工作的目的就是為了獲得最大限度的工資收人，因而只要給教師多發(fā)課時費，大家就會多上課、上好課，但由于沒有深人地了解教師的內在需求，雖然收人有所增加，但教師們對現(xiàn)狀并沒有感到滿意。而且有了物質刺激后，學校管理者理所當然地忽視了教師的情感需求，不與教師進行必要的溝通和交流，導致學校人際關系庸俗化，最終使得激勵背離了初衷，其結果適得其反。
二是“官本位”思想嚴重。受傳統(tǒng)文化“學而優(yōu)則仕”的影響，一些學校領導及部分教師身上仍然存有“烏紗帽情結”，認為只有職務晉升才是最大的激勵。在這種不正常的心態(tài)下，一些教職工不把精力放在教學和科研上，而是挖空心思想謀取個一官半職。久而久之，學校的學術風氣越來越淡薄，致使一些長期潛心學問，無意于追逐名利的教師得不到應有的重視，最終嚴重影響了學校的健康發(fā)展。
三、選擇正確的激勵方法，構建合理的激勵機制。
一個組織若沒有形成有效的激勵機制，是很難長久、持續(xù)地生存和發(fā)展的。作為加強教師管理的重要途徑，強化激勵機制是調動廣大教師員工積極性、提高學校辦學質量和辦學效益、增強自我發(fā)展能力的有效措施。
（一）目標激勵。
目標激勵是教師管理中的主要激勵方法。目標是人們行動的預期結果，目標激勵是人們努力奮進的外在動力。在企業(yè)管理中，全面質量管理的方法之一就是把目標層層分解，使每個參與目標的個人都能清楚地了解自己的責任，有清晰的目標，為了實現(xiàn)目標而努力工作。教師的管理也是如此，只有讓教師了解工作的責任，并且知道通過努力可以完成預期的目標，這樣才能最充分地調動教師的工作積極性。目標激勵的首要因素是設定目標，目標低了，激發(fā)不了積極性；目標高了，奮斗無望，還是激發(fā)不了積極性。美國心理學家弗魯姆從期望概率和效價兩個方面論述了目標對激勵產生的影響，即：激發(fā)力量=效價x期望概率，效價是指目標對本人價值大小的評價；期望概率是指個人對實現(xiàn)目標可能性大?。ǜ怕剩┑呐袛唷Ｐr和期望概率共同決定目標激勵作用的大小。目標對個人價值很大，同時實現(xiàn)目標的概率很高，這時，激勵因素就有極大的作用。相反，有一項是零或負數(shù)，則不會產生任何激勵效果。作為學校，提高教學質量，優(yōu)化師資隊伍結構是其發(fā)展的大目標，那么在評定職稱、進修、考核等一些集中教師需要的熱點問題上，就可以恰當?shù)靥岢鼋處煹膫€人目標，比如：個人科研水平、教學質量以及學歷應達到一定的'要求，以此作為教師的個人目標，在教師為個人目標奮斗的過程中達到學校總體目標的實現(xiàn)。
（二）榜樣激勵。
榜樣激勵是利用模范人物的優(yōu)秀思想和良好行為來教育或影響員工，使員工通過感染來自覺地接受模范人物的熏陶，以形成良好的職業(yè)道德和行為習慣的一種激勵方法。榜樣的力量是無窮的，因為人們總是希望獲得他人的認可，以確立自己的價值，這種內驅力使他們自覺地向已獲得廣泛認可的模范人物靠近。榜樣人物對教師來說，具有極大的說服力和感染力，可以促使教師進行自我反思，重新考慮職業(yè)生涯設計，激勵教師愛崗敬業(yè)，追求卓越。
（三）情感激勵。
情感，是人們以直接體驗的形式表現(xiàn)出的對周圍事物的一種態(tài)度?？隙ㄐ缘那楦腥缬淇?、滿意、喜愛等，可以指引和維持自己的活動，對活動起到了加強作用；否定性的情感如痛苦、憤怒、憎恨等，則削弱、降低甚至抑制自己的某種活動。所以，人們把情感比喻成作用于人們行為的“閥門”，調節(jié)著人們的活動。在對教師進行情感激勵時，校領導要特別注意兩個方面：一是自己必須尊重廣大師生。校領導的尊重必須是誠摯的、真切的，這樣的尊重才有可能使教師進一步感到自身的價值，進而發(fā)現(xiàn)自己新的價值。二是校領導最重要的工作在于營造一個“使人生活在比較合乎人的尊嚴的環(huán)境”，使校園成為一個人們普遍相互尊重的校園，從而在自尊的需要和社交的需要都獲得滿足的工作環(huán)境中充分發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性。
（四）獎懲激勵。
獎懲激勵是學校管理者依據(jù)學校和有關部門所制定的各種科學合理的規(guī)章制度，對教師的思想和行為所做出的肯定、鼓勵或批評、制止和反對，從而有效地調動教師的工作積極性的管理方法。管理實踐告訴我們，獎懲運用是否得當，其產生的效果大不相同。恰當?shù)莫剟畈粌H使受獎者受到鼓勵，對他人也能產生良好的示范和榜樣作用。如果獎懲失當，就可能引發(fā)人們心理上的不滿和怨恨，以及行為上的消極對抗，從而破壞獎懲的激勵功能。獎勵和懲罰只是規(guī)范人們行為的有效杠桿，是激勵職工的基本手段，但獎勵不能引導為個人追求的目標，懲罰亦不能作為組織追求的目標。如果把獎勵和懲罰作為目的來追求必然會走偏方向。因此，學校領導在運用獎懲激勵時應注意：第一，獎懲激勵必須與組織目標相一致，為實現(xiàn)組織目標而取得優(yōu)異成績者獲得獎勵，有背于組織目標實現(xiàn)的作為得愛到懲罰。第二，應以獎勵為主，以懲罰為輔。獎勵是一種正激勵，可以直接滿足人們的物質和精神需要，對于調動積極性是一種比較理想的手段；而懲罰是一種負激勵，是對非期望行為的一種懲罰，這種手段也是有效的、但不可鑒用。
（五）參與激勵。
參與激勵是指讓教師參與學校管理，履行一部分管理工作。具體任務分為三類：
（1）咨詢：即發(fā)動教師對學校工作提出意見和建議；
（3）自主管理：教師在劃定的職權范圍內有較大的自主權和決策權。參與激勵是發(fā)揚民主、參加決策、發(fā)表意見，從而滿足人們受尊重和信任的需要。同時，可以增進領導和教師之間互相了解，創(chuàng)造出一種相互信任的和諧環(huán)境。
論員工激勵機制的建立論文篇十
論文摘要:教師是高校重要的人力資源，是提高教學質量的決定因素。如何激發(fā)教師的工作熱情，調動他們的積極性是高校管理者必須研究的問題。從分析高校教師的需求出發(fā)，提出了幾種滿足教師需求的高校教師激勵機制。
教學工作是高校的中心工作，教學質量是高校的生命線。教學質量的好壞取決于教師的能力和工作的努力程度，而能力在一定時期內是相對穩(wěn)定的，因此，如何激發(fā)教師的工作熱情，調動他們工作的積極性，最大限度地發(fā)揮他們的潛能，是高校管理者必須研究的問題。
一、高校教師的需求分析。
心理學研究表明，需求產生動機，動機決定行為，行為產生效果。要想建立有效的高校教師激勵機制.必須對高校教師的需求進行分析，只有在對教師需求準確把握的基礎上建立的激勵機制才能發(fā)揮應有的作用?，F(xiàn)實情況下，高校教師的需求大致有以下幾類:。
1.生存需要。
這是人類最基本的需要，高校教師也不例外。生存需要包括生理上和物質上的需要.如衣、食、住、行，希望人身得到安全、職業(yè)相對穩(wěn)定、退休后生活有保障等。生存需要的滿足需要一定的經濟基礎作保證。
2.關系需要。
高校教師的主要工作是教學和科學研究。教學過程中必須與學生進行溝通，進行交流，科學研究中需要了解自己所從事研究工作的最新進展，他人所采用的方式、方法，取得的最新成果等，這些都需要與他人進行學術上、思想上、信息上的交流。
3.成長需要。
高校教師承擔著傳授和創(chuàng)造知識的責任，由于職業(yè)的特殊性，他們需要事業(yè)上有所成就，能力上有所提高，學術上有所建樹，不斷發(fā)展、完善自己。這種需求成為高校教師勇于進行科學研究、提升學術水平、改善知識結構的強大動力。
市場經濟條件下，高校教師首先是經濟人，他們希望通過勞動獲得經濟利益，維持正常的生活。若基本生活都得不到保障，教師將無法安心工作，更談不上努力工作了。同時，作為高級知識分子，高校教師又是自我實現(xiàn)的人，他們需要發(fā)展自己的能力和技術，力求在工作上有所成就，實現(xiàn)自身價值。
建立高校教師激勵機制就是要將學校的發(fā)展目標與教師個體的發(fā)展結合起來，在充分考慮教師需求的基礎上，通過建立一種機制，使教師個體的認識、行動與學校目標一致，達到教師、學校的共同發(fā)展。
1.關心教師成長，發(fā)展教師能力。
教師對學校的歸屬感很大程度上取決于他們對工作的滿意度，而滿意度的高低在一定程度上由學校的相關制度決定。根據(jù)教師的不同情況，給每一個教師設置合理的職業(yè)目標，為教師的成長提供機會，將增加教師對學校工作的滿意度。
健全教師培訓機制，給教師提供學習的機會。培訓可以提高教師的能力，滿足他們的成長需要。
由于教師自身條件不同，需要學習的內容因人而異，有的需要學歷提高，有的需要學術進步，有的需要技能培訓等等。學校應進行調查研究，掌握教師的不同需求，根據(jù)學校發(fā)展目標，做好人才培訓計劃。通過有計劃、有針對性的培訓，為教師的成長提供機會，做到人盡其才，最大限度地調動教師的積極性。
拓寬教師培養(yǎng)思路，為教師成長提供舞臺。教師培養(yǎng)可以發(fā)揮教師的最大潛能，提高教學資源的使用效率，滿足教師的成長需要。根據(jù)教師的不同情況，為每一位教師進行職業(yè)規(guī)劃;創(chuàng)造條件，讓更多優(yōu)秀的教師充實到學科帶頭人、學術骨干崗位，承擔具有挑戰(zhàn)性的工作;通過政策導向，積極鼓勵教師承擔重大科研課題、從事教學研究和教學改革;積極探索與其他高校、科研院所和企業(yè)合作進行人才培養(yǎng)的新路子，讓優(yōu)秀教師到其他高校、科研院所和企業(yè)從事科學研究，為企業(yè)解決技術難題等，實現(xiàn)資源共享。通過培養(yǎng)，不僅可以加速教師的成長，激勵教師工作，而且也可以提高學校的辦學水平。
改革用人制度，培養(yǎng)專家型的管理者。高校是傳授和創(chuàng)造知識的場所，教師工作有其特殊性，高校管理必須服務于這種特殊性。專家型的管理者多年從事教學、科研工作，對學科專業(yè)建設有其獨到的理解，對教學管理規(guī)律有獨特的認識，這樣有利于學科專業(yè)的發(fā)展、提升學校的知名度。高校要改革用人制度，努力選拔那些有較高學術造詣、具備領導能力的優(yōu)秀人才到學校各領導崗位，發(fā)揮他們的.聰明才智。
關心教師，讓教師全身心地投人到工作中。在當前實行的教師聘任制中，可采取長期聘任與短期聘任相結合的辦法，對于一些重要崗位、優(yōu)秀人才可實行長期聘任甚至終身制。在職稱評審中，向教學、利一研工作成績突出的教師傾斜，鼓勵冒尖.對破格晉升職稱的教師給予政策支持以及相應的獎勵。加強社會保障體系建設，在養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險等方面努力為教師著想，解除教師的后顧之憂。
2.完善績效考核制度，提高教師工作的滿意度。
績效是員工在工作過程中表現(xiàn)出來的與組織目標相關的并且能夠被評價的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度。有效的績效管理可以提高教師的成就感，滿足教師自我實現(xiàn)的需要，提高教師對學校的滿意度，實現(xiàn)有效的激勵?？茖W地制定績效目標。目標理論認為，激勵的效果主要取決于目標的明確度和目標的難度兩個因素。根據(jù)這一理論，高校在給教師制定績效目標時:一是目標任務必須具體、明確;二是目標要有一定的難度，但經過努力能夠實現(xiàn)，即“跳一跳可以摘到桃子”;三是在制定目標時，要讓教師參與，必須廣泛聽取教師的意見，爭取教師的理解和支持。
完善績效考核制度。績效考核對教師的行為具有導向作用。在設計績效考核體系時，要注意學校的發(fā)展目標與教師績效的符合度，教師的績效與努力程度的符合度，教師的績效與所得報酬的符合度。在確定績效內容時，工作內容應全面、準確。在確定績效標準時，工作要求應當明確、具體，不能含糊不清，應包括數(shù)量和質量兩方面的要求。比如，對教師的教學工作不僅要明確基本的課時量，而且還要明確上課應達到的質量要求，能量化的盡量量化，不能量化的在語言表達上力求準確、明了，沒有歧異歧義?？紤]教師工作的特殊性，績效要求中不要一味追求量化，做到定性與定量相結合?？己私Y束后，應將考核結果及時地向教師反饋，明確指出取得的成績、存在的問題以及努力或改進的方向。
績效考核的公正性?？冃墙處熌芰Φ捏w現(xiàn)，績效考核是對教師工作的評價，失去公正性就失去了考核的意義，必將挫傷教師工作的積極性。
3.制定科學合理的薪酬制度，激發(fā)教師工作的積極性。
薪酬是高校教師最主要的經濟來源，是教師生存的重要保證。有效的薪酬管理能提高教師工作的積極性，激發(fā)教師的工作熱情，增強教師的凝聚力。
j.s.亞當斯的公平理論認為，員工的工作積極性不僅受到絕對報酬的影響，還受到相對報酬的影響。當一個人取得報酬后，都會自覺不自覺地把自己獲得的報酬和投人的比率與他人或自己過去的報酬和投人的比率進行比較，當兩者的比率相等時，就會覺得公平，就會保持原有的工作投人;當后者大于前者時，就會感到不公平，就會產生緊張。消除這種不公平、緊張的方式通常是減少對工作的投人以達到平衡，或者采取更為極端的方式就是離開這個單位，到一個新的單位去。根據(jù)公平理論，在薪酬設計時應考慮三方面內容:一是對外具有競爭力，二是內部公平性，三是個人公平性。
對外具有競爭力是指教師的薪酬水平在其他高校.特別是同類型的高校中，應處于同類型教師的平均水平之上。為了比較客觀地了解外部薪酬情況.在進行薪酬設計之前要進行薪酬調查，收集外單位的有關薪酬信息，結合自身實際確定不同教師的薪酬水平。內部公平性是指高校內部不同職稱、不同崗位的教師，其薪酬應與自身所付出的勞動、對學校貢獻的大小成正比。個人公平性是指高校內部相同或類似的教師之間，薪酬應當與其對學校貢獻的大小成正比。
保持績效與薪酬的正相關性，提高教師工作積極性?？冃墙處煿ぷ鳂I(yè)績的體現(xiàn)，反映教師的勞動付出和對學校貢獻的大小，理應與所得薪酬相一致，否則，教師就會感到不公平，產生不滿情緒、因此.在薪酬沒計時，應考慮教師的崗位職責、工作態(tài)度、工作能力、實際貢獻大小等情況。
處理好引進人才與現(xiàn)有教師的關系。有些高校為了吸引校外優(yōu)秀人才，不惜高薪聘請，但由于財力有限，學?，F(xiàn)有教師中同等條件的教師待遇遠低于引進人員，出現(xiàn)厚此薄彼的現(xiàn)象，致使現(xiàn)有教師不滿，最終導致人才流失。從人力資源管理的角度而言，高校應首先激發(fā)現(xiàn)有教師工作的積極性，最大限度地發(fā)揮己有資源的作用，在此前提下，確需引進的，才考慮引進。
論員工激勵機制的建立論文篇十一
摘要:高職院校教師激勵機制存在一些不足，主要表現(xiàn)為激勵缺乏差異性、公平性、人本性和競爭性。建立合理的激勵機制，應遵循制度化與人性化相結合、公平性與差異性相結合、物質激勵與精神激勵相結合、需要與引導需要相結合的原則，創(chuàng)造和諧、積極向上的組織環(huán)境，建立科學、公平、合理的績效考核機制，幫助教師制訂和實施職業(yè)生涯規(guī)劃并提供適宜的職業(yè)生涯發(fā)展機會。
(一)激勵缺乏差異性。
調查發(fā)現(xiàn)，高職教師不僅有謀求更好的生活條件、生活保障的需要，也有較高層次的自我實現(xiàn)、尊重等方面的需要。一些高職院校沒有認真分析不同年齡階段、不同崗位教師的實際需求，忽視在年齡、心理過程、個性心理傾向、個性心理特征等方面差別化的激勵效果。激勵方式、手段單一，沒有根據(jù)教師不同需求建立多維交叉的激勵體系，導致激勵效果不明顯。
(二)激勵缺乏公平性。
平均主義盛行。盡管許多學校已加大分配制度改革的力度，但平均主義現(xiàn)象仍十分普遍。無論貢獻、業(yè)績如何，同等級職稱職務者的收人差別不大，干好干壞一個樣，抑制了教師提高科研水平、提高教學質量的積極性和創(chuàng)造性，制約著高職教育效率效益的提高。
分配標準不盡合理。一些高職院校推行將教師收人與工作業(yè)績掛鉤，但對工作業(yè)績定位、分配標準制訂缺乏科學的依據(jù)。大多數(shù)學校將教師薪酬與課時數(shù)量、論文發(fā)表數(shù)量、承擔課題數(shù)量等直接掛鉤，導致教師片面追求多上課、多發(fā)論文或多做課題，忽視了教學和科研質量的提升。
績效考核不夠科學。高職院校對教師工作業(yè)績的評價與考核主要通過聽課與評課、學生與同行評議等方式進行，考核手段單一，沒有科學的量化指標，考核結果也沒有成為收人分配、職稱職務晉升等依據(jù)，導致年度評優(yōu)流于形式，往往存在“輪流坐莊”現(xiàn)象，失去激勵作用。
(三)激勵缺乏人本性。
激勵機制偏重薪酬制度設計，忽略對教師的人本關懷。如，在職務晉升和外派培訓方面普遍存在論資排輩現(xiàn)象;工作中忽視與教師的溝通和交流，給教師過多沒有實際意義、形式主義的任務等。由于缺乏人本關懷，導致部分教師心情郁悶，工作激情減退，責任感降低。
(四)缺乏有效的競爭機制。
各院校設崗時為確保大多數(shù)人有崗可上，不致出現(xiàn)太多待聘或高職低聘人員，通常根據(jù)現(xiàn)有人員的實際狀況統(tǒng)籌安排，真正意義的聘任制難以實行，“能上不能下，能高不能低”的積弊仍然存在，加之教育的公益性與市場法則之間的矛盾，人力資源配置不能像企業(yè)那樣完全由市場調節(jié)，人員的合理有序流動、教師資源共享缺乏有效機制，致使人的潛能不能充分發(fā)揮，惰性無法得到有效制約。
二、高職院校教師激勵機制的構建原則。
(一)制度化與人性化相結合。
激勵機制的效率是制度化與人勝化相結合的結果。制度化是激勵機制的基礎，而激勵機制的激勵效應更多地是通過人性方面因素起作用。因此，高職院校構建激勵機制的過程中，既要建立合理的行為規(guī)范和獎懲制度來指導教師的行為，同時制度設計也要體現(xiàn)人文關懷，充分體現(xiàn)尊重人、理解人、關心人，謀求管理人性化與制度化的平衡。
〔二)公平性與差異性相結合。
激勵政策的制定、執(zhí)行要透明、公開，對所有教師要一視同仁，按統(tǒng)一的標準獎罰。由于教師所從事的崗位不同、專業(yè)不一，加之個體之間存在差異，不同教師的思想、需求、追求都存在很大差別，這就要求對教師的激勵要因人、因時而異，針對不同教師采用不同的激勵方式。
(三)物質激勵與精神激勵相結合。
在學校管理中，不但要充分考慮教師的物質需求，還要考慮教師的工作成就感、社會認可程度、個人發(fā)展前途等因素的激勵作用，調整物質激勵和精神激勵的比重，使兩者有機地結合起來，真正調動教師的積極性、主動性。
(四)滿足需要與引導需要相結合。
滿足教師的需要能夠激發(fā)教師的工作積極性，但是一味地滿足其需要，則會使激勵陷人被動局面。因此，高職院校在滿足教師合理需要的同時，還要運用教育和同化措施來引導教師的需要，向教師宣傳和傳遞符合學校需要和社會需要的價值觀，教育和引導教師正確處理低層次需要與高層次需要、眼前需要與長遠需要、個人需要與集體需要的關系，避免盲目攀比，克服不公平感和挫折心理，把注意力集中到事業(yè)上。
三、高職院校教師激勵機制構建的基本思路。
(一)堅持“以人為本”，創(chuàng)造和諧、積極向上的組織環(huán)境。
一是創(chuàng)造民主參與的制度環(huán)境。首先要堅持校務公開。校務公開應體現(xiàn)系統(tǒng)性和重點性原則，重點公開教師關心的熱點、難點問題，以公開促進公正和監(jiān)督，創(chuàng)造一個公平、公正、公開的激勵氛圍。其次要建立教師協(xié)商機制。對于學校的發(fā)展、規(guī)劃，以及與教師切身利益有關的各項重大事務，都必須與教師協(xié)商，吸收教師參加政策和制度的設計。同時要注意發(fā)揮教代會等固有組織渠道的作用，拓展新的溝通渠道。二是營造富有特色的文化環(huán)境。首先要致力于建立學習型組織，引導教師不斷學習和探索，保持學校的活力;二要為教師營造科學、民主、公平的.工作環(huán)境，使他們擁有正常的工作秩序，積極開展學術研究;三要為教師營造凈化、美化的校園環(huán)境，使其能夠心情舒暢地投人工作;四要培養(yǎng)積極向上、團隊協(xié)作的氛圍，樹立良好的校風、教風、學風。
(二)深化分配制度改革，建立科學、公平、合理的績效考核機制。
人事和分配制度的基礎是考核和評估制度，即將教師的薪酬、獎勵與工作績效相結合，將各類獎勵與工作效果、效率掛鉤。因此，高職院校要堅持“擇優(yōu)上崗、優(yōu)勞優(yōu)酬、重獎突出”的原則，進一步改革和完善評估體系和考核機制，以提高教師工作的積極性，提升教師工作的滿意度?？荚u程序要公開。高職院校對教師的考評要堅持公開、公平的原則，公開考評程序，保證考核過程的透明度。學校的有關部門可以將教師的教學、論文、獲獎、課題、專利發(fā)明等個人業(yè)績提交到網(wǎng)絡信息管理系統(tǒng)，將個人業(yè)績與分配制度掛鉤，供教師查看，從而增強考核透明度。
考核標準要完善。在制定教師考核標準過程中，首先要堅持定性考核與定量考核相結合，考核評估體系既要體現(xiàn)教師的工作量，也要引人教師的教學態(tài)度、教學水平、育人效果、創(chuàng)新意識與能力、科技成果轉化為現(xiàn)實生產力等因素。其次，考核標準要切合不同類型教師的實際，對于教學型、研究型、教學研究型、實踐型、實踐研究型的教師，專業(yè)課教師、基礎課教師、公共課教師等采取不同的細化考核標準。
考評手段要多樣。要建立一個多元的考核評價體系，從不同層面的人員中收集評價信息，用多個視角對教師進行綜合反饋評價。即由被評價者本人以及與其有密切關系的人，包括單位領導、專家、同行和學生，分別從政治思想品德、業(yè)務水平、教學工作、科研工作和社會服務工作等方面對被評價者的績效、工作能力等進行全方位的評價。
(三)重視職業(yè)生涯規(guī)劃，促進教師職業(yè)生涯可持續(xù)發(fā)展。
首先，幫助教師制定和實施職業(yè)生涯規(guī)劃。教師是個人職業(yè)生涯規(guī)劃的主體，可以根據(jù)自身的素質特征，結合個人的價值取向和興趣愛好，參考職業(yè)市場的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢，設計符合個人實際的職業(yè)發(fā)展目標及其實施計劃。高職院校的管理者必須擔負起為教師規(guī)劃職業(yè)生涯的管理責任，從理念、制度、方法等層面給予引導、保證和支持。管理者要對規(guī)劃進行檢查，了解教師的任務完成情況、能力狀況、需求、愿望，設身處地幫助教師分析現(xiàn)狀，設定發(fā)展的目標。同時要使教師理解和認清學校的長遠規(guī)劃和發(fā)展目標，將教師的個人發(fā)展融人組織的長遠規(guī)劃之中，使教師和學?；ハ嘁劳?，共同成長。
其次，為教師提供適宜的職業(yè)生涯發(fā)展機會。對于年富力強、進取心旺盛的青年教師，學校要大膽地將富有探索性、挑戰(zhàn)性的工作任務交給他們。對于年齡較大的教師，學校應安排適當?shù)慕巧⑻峁┫鄳陌l(fā)展機會，以獲得最佳組織效益。
核心層教學團隊所實施的是適應職業(yè)崗位(群)需要的學習領域和項目課程為主體的模塊化課程群，是任務引領型課程，對專項技能和知識進行集成與整合，強調的是融合于各項實踐行動中的最新知識、技能、方法和技巧。利用課程設計、實訓實習、技能認證等實踐教學環(huán)節(jié)對職業(yè)技術能力進行強化訓練，在“一?！钡幕A上，突出“多能”。核心層課程中把單項技能與綜合技能相結合，形成了目標明確、層次分明、具有連續(xù)性、階梯式的模塊體系。職業(yè)技術能力課程開發(fā)由企業(yè)專家和學校教師所組成的核心層教學團隊來完成，通過校企雙方建立相互作用的機制，實現(xiàn)學校職業(yè)技術能力培養(yǎng)和企業(yè)生產技術提高的“雙贏”，增強學生的就業(yè)適應能力，真正做到與職業(yè)崗位無縫對接。教學團隊應當把課程與崗位緊密聯(lián)系，針對學生的個性、特長和就業(yè)興趣，在情景化的仿真教學環(huán)境下，靈活選擇不同的技能訓練項目，以提高學生的職業(yè)技能，滿足職業(yè)崗位的多樣化需求。
(四)以特色課程構建互動層教學團隊。
互動層教學團隊所實施的是訓練學生潛在能力的特色課程。潛在能力指與純粹的專業(yè)性職業(yè)技能和職業(yè)知識無直接關系，超出職業(yè)技能和職業(yè)知識范疇的能力，包括自學能力、創(chuàng)新能力和與人共處的能力?；訉拥奶厣谟谧尳處熀蛯W生在多形式課程中以師生交流為主，達到學生能力的充分挖掘和體現(xiàn)?；訉咏虒W團隊的成員有學校骨干教師、企業(yè)人事經理和社會專家等，通過學校與社會的密切聯(lián)系，學校與企業(yè)的緊密結合，開展現(xiàn)場教學、專題講座、工學互動等課程教學，將科技課題與教學內容相結合，使教學內容和教學結構更好地適應科技發(fā)展和社會需要，保持課程講授動態(tài)性和先進性。如蘇州職業(yè)大學機電系在校內實訓基地平臺上引人企業(yè)5s管理，創(chuàng)設了職業(yè)素質教育的企業(yè)環(huán)境。在5s管理環(huán)境中，學生可以體驗企業(yè)的管理模式，養(yǎng)成嚴格執(zhí)行企業(yè)各種規(guī)章制度、工作程序和各項作業(yè)標準的良好習慣和作風?；訉咏虒W團隊在專業(yè)課程教學過程中注重把學生置于核心地位，使他們能夠獨立思考問題和進行實踐操作，從中體驗企業(yè)管理和企業(yè)文化，這種為學生專業(yè)課程學習創(chuàng)設的企業(yè)化情境的特色課程對培養(yǎng)學生的獨立學習、獨立計劃、獨立實施、獨立控制與評價的潛在能力起到良好的促進作用。
論員工激勵機制的建立論文篇十二
目標激勵，就是確定適當?shù)哪繕?，誘發(fā)人的動機和行為，達到調動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發(fā)、導向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發(fā)對高目標的追求，也才能啟發(fā)其奮而向上的內在動力。每個人實際上除了金錢目標外，還有如權力目標或成就目標等。管理者就是要將每個人內心深處的這種或隱或現(xiàn)的目標挖掘出來，并協(xié)助他們制定詳細的實施步驟，在隨后的工作中引導和幫助他們努力實現(xiàn)目標。當每個人的目標強烈和迫切地需要實現(xiàn)時，他們就對企業(yè)的發(fā)展產生熱切的關注，對工作產生強大的責任感，平時不用別人監(jiān)督就能自覺地把工作搞好。這種目標激勵會產生強大的效果。
我們常聽到“公司的成績是全體員工努力的結果”之類的話，表面看起來管理者非常尊重員工，但當員工的利益以個體方式出現(xiàn)時，管理者會以企業(yè)全體員工整體利益加以拒絕，他們會說“我們不可以僅顧及你的利益”或者“你不想干就走，我們不愁找不到人”，這時員工就會覺得“重視員工的價值和地位”只是口號。顯然，如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。這時，懶惰和不負責任等情況將隨之發(fā)生。
尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團隊精神和凝聚力的形成。
現(xiàn)代人力資源管理的實踐經驗和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。毫無疑問，很少有人參與商討和自己有關的行為而不受激勵的。因此，讓職工恰當?shù)貐⑴c管理，既能激勵職工，又能為企業(yè)的成功獲得有價值的知識。通過參與，形成職工對企業(yè)的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。
工作本身具有激勵力量。為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，管理者要考慮如何才能使工作本身更有內在意義和挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實現(xiàn)感。管理者要進行“工作設計”，使工作內容豐富化和擴大化，并創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。還可通過員工與崗位的雙向選擇，使職工對自己的工作有一定的選擇權。
隨著知識經濟的撲面而來，當今世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡化。知識更新速度的不斷加快，使員工知識結構不合理和知識老化現(xiàn)象日益突出。他們雖然在實踐中不斷豐富和積累知識，但仍需要對他們采取等級證書學習、進高校深造、出國培訓等激勵措施，通過這種培訓充實他們的知識，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進一步發(fā)展的機會，滿足他們自我實現(xiàn)的需要。
榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進取的重要手段。從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。對于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進員工，給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神激勵方法。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。
當然我們在榮譽激勵上，存在著評獎過濫過多的不正確現(xiàn)象。如評優(yōu)中的“輪莊法”、“抓閹法”、“以官論級法”、“以錢劃檔法”、“老同志優(yōu)先、體弱病殘者優(yōu)先”等的“優(yōu)先法”等等，都使榮譽的“含金量”大大降低，使典型的榜樣示范作用大打折扣，這是必須要大力加以糾正的。
另外，提升激勵是對表現(xiàn)好、素質高的員工的一種肯定，應將其納入“能上能下”的動態(tài)管理制度。
激勵并不全是鼓勵，它也包括許多負激勵措施，如淘汰激勵、罰款、降職和開除激勵。
淘汰激勵是一種懲罰性控制手段。按照激勵中的強化理論，激勵可采用處罰方式，即利用帶有強制性、威脅性的控制技術，如批評、降級、罰款、降薪、淘汰等來創(chuàng)造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為。
用了單一考核指標，給員工造成工作不安定感，同時也很難讓員工有總結經驗教訓的機會。同時還會使員工與上級主管之間的關系緊張，同事間關系復雜，員工很難有一個長期工作的打算。
論員工激勵機制的建立論文篇十三
[論文摘要]隨著我國社會主義市場經濟逐步形成，高等學校在很多方面將直接面向市場，人才競爭日趨激烈。大部分高校，尤其是地方高校在日趨激烈的人才競爭中相對處于劣勢。一些高校不但難以吸引優(yōu)秀教師，而且現(xiàn)有的優(yōu)秀教師也出現(xiàn)大量流失。優(yōu)秀人才外流，使高校教師整體水平下降，而且頻繁的人員外流對現(xiàn)有教師造成一定的負面影響，因而，如何建立科學有效的激勵機制調動教師的積極性就顯得尤為重要。
一、問題的提出。
隨著我國社會主義市場經濟逐步形成，高等學校在很多方面將直接面向市場，人才競爭日趨激烈。大部分高校，尤其是地方高校在日趨激烈的人才競爭中相對處于劣勢。一些高校不但難以吸引優(yōu)秀教師，而且現(xiàn)有的優(yōu)秀教師也出現(xiàn)大量流失。教師無序流失帶來一些高校發(fā)展可預見性降低，加劇了學科結構的不平衡和教學工作計劃的紊亂，造成了人力、物力、財力資源的極大浪費。特別是一些中青年教師在教學和科研崗位上工作多年，有一定的教學和科研經驗，這些人才的流失造成了高校師資隊伍斷層，制約著高校本科教學水平的提高。另外，秘旦本科教學工作的教師，由于校內崗位津貼分配向科研傾斜過大，對于以教學型為主的高校，這些第一線教師教學工作量大，但報酬低，從而影響他們的積極性，導致一部分教師到校外講課或搞大量的有償服務，造成人力資源大量“隱性流失”，影響了對教學和科研的精力投人，制約了高校本科教育水平的提高。因而，如何建立科學有效的激勵機制調動高校教師的工作積極性就顯得尤為重要。
1.設置合理目標。設置合理目標對激勵人的行為動機具有重要意義。管理者在設置目標時，應使組織的工作目標與教師個人的目標融合在一起，把整體利益與個人利益肋調一致起來，使教師充分認識目標的雙重意義。高校管理者要使教師個人充分意識和體察到:學校目標的實現(xiàn)與事業(yè)的追求和個人的前途息息相關，并志愿為之共同奮斗。高校在進行管理體制改革中，首先要制定學校發(fā)展、學校建設、課程建設和科研水平等目標規(guī)劃，向廣大教師展示具有感召力的學校發(fā)展前景;其次還要保證教師(尤其是教學科研骨干、資深教授)參加學校以改革為目標的民主討論和決策，為學校的發(fā)展定位，這樣，可使他們產生并強化和學校休戚相關的感情，從而激發(fā)其獻身精神，為目標的實現(xiàn)而奮斗。
2.培養(yǎng)教師的成就感。作為教師，大多數(shù)有較高的文化素養(yǎng)，因而更傾向于追求事業(yè)上的成功和追求自我價值的實現(xiàn)，學校領導要尊重他們的勞動成果，并設法創(chuàng)造條件幫助他們取得成功。當他們取得成就時，要及時予以肯定和鼓勵，從而激勵他們向更高目標、更大成就奮進。對在教學和科研工作中做出突出貢獻的教師給予物質和精神獎勵，發(fā)放特殊津貼，如在“長江學者獎勵計劃”中獲聘的特聘教授可以得到年薪10萬的獎勵，同時具有學科領導人的權力，可以按照自己的思路進行工作，而且在人力、物力等資源的配置方面給予保障。采取類似措施引進優(yōu)秀人才，鼓勵拔尖人才脫穎而出，激勵科研創(chuàng)新，造就一批高水平的學術帶頭人，這既是對有突出貢獻教師的一種鼓勵，同時也對其他人員形成一種動力。
3.提供參與學校管理的.機會。對學校領導來說，教師是被管理的對象。而對教育教學工作來說，教師則是管理者，從這個意義上來講，讓教師參與學校管理十分必要。只有參與，才容易認同，從而強化動機，進一步調動教師的積極性和創(chuàng)造性。高校改革要敢于大膽放手使用教師，選拔培養(yǎng)一批青年學術帶頭人，將那些思想覺悟高、業(yè)務能力強、工作干勁大、群眾關系好的教師提拔到各級領導崗位上來。高?？赏ㄟ^公開推薦的方式，從教師中選聘機關管理干部，為教師提供參與學校行政管理的機會，這既有利于行政管理與教學工作的協(xié)調，又能改善管理干部隊伍結構，進一步適應學校改革、發(fā)展的需要。
4:創(chuàng)造個人成長的條件。教師職業(yè)的特殊性決定了教師具有強烈的求知欲，高校管理要重視教師知識的更新、能力的提高，應該把使用和培養(yǎng)有機結合起來，支持教師不斷進取，不斷學習。高校應創(chuàng)造條件對教師進行在職培訓、自學進修、脫產輪訓以及出國深造等，同時，大量引進留學回國人員，使學校教師的學歷結構、年齡結構和知識結構更加合理，為學校發(fā)展儲備大批優(yōu)秀專業(yè)人才。5.滿足教師的合理需要。需要是行為的原動力，而激勵機制首先就要激發(fā)激勵對象的需要。高校教師所追求、關心的是高層次的需要，諸如獲得高報酬、和諧的人際關系、人格尊重、自身才能得到發(fā)揮、學術上的榮譽與地位等。因此學校要盡力創(chuàng)造條件，妥善解決好他們的高層次需要，并且在他們的需要轉化為符合教育目標的動機和行動時，不斷給予支持和激勵。對于正當、合理的需要，應當采取措施，創(chuàng)造條件予以滿足;對于不合理、不現(xiàn)實的需要，應當通過說服教育引導教師自覺進行需要調整。在高校進行管理體制改革的形勢下，管理者要將崗位工作目標與有吸引力的報酬政策緊密結合，使教師對工作表現(xiàn)出高漲的熱情。這種建立在需要滿足基礎上的激勵機制是整個激勵系統(tǒng)的基礎。高校管理者在運用需要機制的同時，還應發(fā)揮思想政治工作的作用，大力開展優(yōu)良的組織文化建設，形成良好的群體精神，不斷促進教師思想境界的提高。
6.建立合理的獎懲機制。獎勵和懲罰是常用的管理手段，要保證獎懲激勵的有效性，應該做到:(1)獎懲群體與獎懲個人結合。獎勵個人有助于增強個體的自尊、成就感及責任心，但同時它又強化了個體的利益觀念和競爭意識，容易帶來人際矛盾，而對個人的懲罰容易演化為個人成見，副作用較大。獎懲群體可以強化成員的合作意識，但不利于激勵個體潛能的最充分發(fā)揮。(2)物質獎勵與精神獎勵結合。在重視教師物質需要滿足的同時，更須關注其對尊重、和諧、友清、成就與發(fā)展等精神需要的滿足，只有這樣才能增進獎懲激勵的效果。
在運用獎懲激勵時應注意:獎勵是對教師的行為及其社會影響效益在一定范圍內進行比較和選擇而做出的評定，因此，獎勵是否公平是人們非常毓惑的問題。尤其在高校改革中，獎勵一定要擇優(yōu)，這樣人們才能產生公平感，從而發(fā)揮獎勵的激勵作用。
7.創(chuàng)造公平的競爭環(huán)境。競爭可創(chuàng)造一種優(yōu)勝劣汰的環(huán)境，使工作者感到壓力，激發(fā)人們去拼搏爭優(yōu)，從而提高工作績效和能力水平。
隨著教育改革的深人，管理者可引人干部聘用競爭上崗、教師職務聘任制、專業(yè)技術職業(yè)階段確認制度及分配制度上的績效浮動工資等競爭機制，使教師在競爭中求生存和發(fā)展，從而激勵其奮發(fā)進取。隨著聘任合同制的真正實行，校內必然會有聘余人員歸人人才交流中心，也會無形中產生一種動力，激勵教師不斷進取創(chuàng)優(yōu)從而提高學校整體效益和教育水平。高校改革引入競爭機制應注意以下幾個問題:處理好競爭與協(xié)作的關系，即在加強教師競爭意識的同時，還要加強他們的協(xié)作意識，以防止影響團結的不良現(xiàn)象出現(xiàn);要使競爭盡可能在公平合理的基礎上進行;合理組合人員配置和教師隊伍結構。在一個單位內，教師的年齡、學歷、職務等要結構合理，形成梯度，盡量減少競爭可能產生的摩擦。高校管理者在處理工作任務的分配、總結評比、工資調整、獎勵和晉升等實際問題時，應做到公平合理。職稱是衡量知識分子學識水平與能績的重要尺度，是做好員工激勵的有效杠桿。而現(xiàn)在高校中相當一部分青年教師最擔心的是受各種因素影響導致的不公平，所以，在評職中要進一步增大公開性和透明度，提供申訴和投訴的機會，允許教師對評職中出現(xiàn)的不合理現(xiàn)象進行申辯。
總之，高校激勵機制是調動教師個體和群體積極性的有利手段，要針對不同的對象采取不同的激勵方法進行合理激勵，才會產生積極的效果。高校構建合理的激勵機制，應該使諸種機制結合、相輔相成、互相制約、相互促進，形成統(tǒng)一的管理激勵機制系統(tǒng)，使各種激勵方法相互配合補充，實現(xiàn)全方位、全過程的最佳激勵。