總結是對已有經(jīng)驗和知識的梳理和總結，可以為今后的工作提供指導。培養(yǎng)良好的人際關系對我們的成長和發(fā)展至關重要。范文中的觀點和論述具有較強的說服力和可操作性。
    論文寫營運資金管理該選公司篇一
    隨著城市化的不斷發(fā)展，人們生活質量的日益提高，對生活、生產用水的要求也日益提升。在這樣的背景下，一些陳舊的、老化的管網(wǎng)已無法再使用。因此，城市管網(wǎng)的更新改造也勢在必行。在改造的過程中，如何有效指揮、管理與使用建設項目的資金，使其更好的為城市供水事業(yè)服務，成為當前自來水公司面臨的問題。
    隨著社會的不斷發(fā)展，我國社會經(jīng)濟逐漸蓬勃發(fā)展，基礎設施的建設投資也逐漸加大。同時，近年來我國開始出臺一系列的規(guī)劃，以期擴大社會的生產規(guī)模，推動科學技術的發(fā)展進步。其中，自來水基礎設施的建設就是其中一項。在建設項目日益增多的背景下，建設項目的資金管理也變得尤為重要。但是，分析當前我國自來水建設項目的資金管理現(xiàn)狀，可以發(fā)現(xiàn)多由地方政府與地方水務集團組織籌建，但財政也會給予一定的補助。但由于補助資金有限，因此，自來水公司項目建設中通常會多方面籌措資金（上級專項資金、同級配套資金以及自籌資金等）。但在這些資金管理中，公司還面臨一些問題。
    1.配套資金不足。
    配套資金不足，是目前我國自來水公司建設項目資金管理中最為重要的問題之一。其具體體現(xiàn)在：一些地方政府的債務逐漸集中到期，但是政府的財政收入?yún)s由于種種原因不斷萎縮，導致政府自身在財政上存在困難，無法拿出多余的補助資金。導致自來水公司在配套設施建設中，拿不到配套資金。這在一定程度上無疑是增加了自來水公司的負擔。在這樣的背景下，一些自來水公司自身沒有意識到問題的嚴重性，沒有自己積極自籌建設資金，反而被動的等待、甚至完全依靠政府的資金補助，等待補助資金到位才開始建設。造成了建設項目不能準時、按期，甚至不能完成，而且嚴重影響工程質量。
    2.無法?？顚Ｓ谩?BR>    分析我國自來水項目工程建設情況?？梢园l(fā)現(xiàn)，一直以來，我國自來水項目建設工程的資金都是安排專門的用于自來水項目工程建設中的。規(guī)定中也明確表明了該類資金僅能用于項目的建設，不能用于以外。這樣可以保證項目資金的專項專用，保證資金的使用效果。但在實際情況中，部分自來水公司的領導到等級意識深厚，認為自己就是公司的統(tǒng)治者、發(fā)言人，具有決策權利，下級應該嚴格服從自己的命令。通常，有著這一觀念的人，自我約束力不強。因此，時常將專項資金挪至他用，導致項目建設資金無法得到專項專用。
    3.制度薄弱且專業(yè)不足。
    其中制度薄弱具體表現(xiàn)在以下方面：（1）自來水建設項目成立之后，公司一般會成立相應的工程建設班子負責。但是，在財務人員的分配上，由于沒有相關的制度、規(guī)定。因此，公司在財務人員的分配中存在很多不合理現(xiàn)象。如：用人任人唯親，忽視人員專業(yè)素質與技能，導致人員分配不合理。（2）為了自身利益，任職財政人員經(jīng)常拉幫結派，互相包庇，不考慮施工單位的資質，只重視利益的獲取。時常將施工項目層層分包給不規(guī)范、不專業(yè)的施工隊，以方便自己從中獲取利益。專業(yè)不足表現(xiàn)在：正式由于制度的薄弱，導致工程分包混亂，承包工程的.多個施工隊規(guī)模不一，專業(yè)度存在差異，工作交接存在困難，導致賬目缺乏真實性與時效性且影響建設工程的質量。
    4.缺乏監(jiān)管且懲罰不力。
    目前，我國政府逐漸意識到自來水公司建設項目中資金管理的重要性，并積極成立了財政、審計以及監(jiān)察部門，開始加大對自來水建設資金的監(jiān)管，也取得了一定的成績。但是，政府忽略了三者間協(xié)同配合的難度，也沒有成立全責分明的管理監(jiān)督責任機制，導致這些部門往往是各辦個事，沒有協(xié)同。這就造成了部分部門只能監(jiān)管某階段或某部分，無法監(jiān)管整個過程，為公司的違法違紀留下漏洞。
    1.建立健全制度，保證資金落實。
    為有效改善或解決自來水公司建設項目資金管理中的問題，首先，相關部門應積極建立健全的制度，為資金管理提出明確的要求與標準，以保證資金的落實，實現(xiàn)專款專用。具體措施如下：應建立政府對自來水工程建設資金扶持的監(jiān)督措施，跟進地方的實際情況立足民生水利建立相應的工程。制度中應明確表明項目資金應堅持政府補助與自身籌措相結合，保證配套資金及時到位，要求地方政府不得以任何理由截留、挪用資金。并要求自來水公司承諾資金專項專用，任何人不得挪用，以保證資金的使用效率。
    2.建立監(jiān)管部門，落實工作責任。
    其次，政府應積極落實工作責任制度，要求自來水公司明確工程建設項目資金的責任人，該責任人應對工程建設中的資金管理與使用負總責。要求除總責任人之外，應明確各個項目、各個業(yè)務等各項工作的負責人，并遵循“誰管理，誰首簽，誰負責”的工作原則，在實際的建設工程中落工作責任。
    3.優(yōu)化招標方案，建立督檢制度。
    方案是工程建設的基礎，為保證工程建設的順利進行，提高建設工程的資金管理水平。自來水公司在建設招標的過程中，應嚴格按照國家規(guī)定招標標準執(zhí)行招標工作，并對投標方案進行全面的分析、思考，最終選出方案合理、可行度高、資金使用合理的方案。另外，當?shù)卣块T應建立健全的督檢制度，可以不定期（季度、年度等）對工程建設資金進行審計檢查。在發(fā)現(xiàn)問題時，應要求并監(jiān)督其及時整改；在發(fā)現(xiàn)違法違紀行為時，應對做出適當處罰，違法嚴重的應及時移送司法機關。
    四、總結。
    綜上所述，當前我國自來水公司建設項目資金管理中還存在一些亟需解決的問題，影響公司的健康、穩(wěn)定發(fā)展。因此，公司應積極對建設項目資金管理現(xiàn)狀進行分析，發(fā)現(xiàn)其中存在的一系列問題，并積極找出解決問題的對策，以保證資金的規(guī)范與完善，以推動自來水工程建設，促進自來水建設的持續(xù)、健康發(fā)展。
    參考文獻。
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    論文寫營運資金管理該選公司篇二
    營運資金管理是指企業(yè)資產的流動性管理和為維護資本運營而進行的管理。營運資金管理包括兩方面的內容：營運資金的籌資管理和投資管理。營運資金的籌資管理主要指企業(yè)通過資金轉移機制實現(xiàn)更好的資金配置；營運資金的投資管理主要在于確定現(xiàn)金、應收賬款、存貨等營運資金的最佳持有水平。[2]然而，中小企業(yè)幾乎都沒有清晰的營運資金管理目標，同時，短缺的營運資本使他們對管理營運資本更加缺乏認識。金融危機在全球爆發(fā)后，世界經(jīng)濟危機的不斷蔓延，全球經(jīng)濟增速普遍放緩。對于我國來說，產品需求不斷下降，出口增長率呈現(xiàn)放緩趨勢，中小企業(yè)的面臨著嚴峻挑戰(zhàn)，能否生存下去將取決于營運資金管理的成敗。
    二、中小企業(yè)營運資金管理現(xiàn)狀
    （一）資金來源單一，經(jīng)營運作困難
    在中小企業(yè)的發(fā)展過程中，生產規(guī)模和商品數(shù)量上的擴張顯著快于企業(yè)自身經(jīng)營能力的提升，這種超越企業(yè)經(jīng)營本質的發(fā)展必定導致資金來源的短缺和運營的困頓。因此，中小企業(yè)普遍采取負債經(jīng)營策略，而這一策略的實施恰恰是財務危機產生的根源。雖然目前，我國為了完善中小企業(yè)融資環(huán)境，采取了一系列舉措初步建立了較為多元化的融資渠道，然而，金融機構根據(jù)自己對市場、金融的理解開發(fā)出的產品，用于中小企業(yè)發(fā)展，調整信貸結構上時，還與實際情況存在著一段差距。所以，制約中小企業(yè)發(fā)展的首要問題是融資難。
    （二）投資能力不足，缺乏持續(xù)理念
    1．盲目投資，資金缺口大目前，一些中小企業(yè)對技術人才不具吸引力，人才不足，新產品開發(fā)就會力不從心。研發(fā)出的'新產品在市場上沒有價格優(yōu)勢或存在價值，有些產品的前期投入能夠產生一定的經(jīng)濟價值和經(jīng)濟效益，但由于自身資本的匱乏，抗壓能力弱，只要遇到市場危機，付出的投資將付之一炬。眾多盲目的投資使得企業(yè)資金運轉更加緊張。2．管理薄弱，資金運營低效企業(yè)管理層沒有意識制定出可持續(xù)發(fā)展規(guī)劃用于企業(yè)的生產、經(jīng)營和管理是中小企業(yè)成長迅速，但存續(xù)相對短暫的原因之一。僅僅追求實現(xiàn)短期投資目標、投資時盲目且分散化，這些投資方式都將勢削弱企業(yè)有限的競爭力，進而造成資金運營壓力。
    三、造成現(xiàn)狀的原因
    造成目前現(xiàn)狀的外部因素主要是，由于我國信用擔保制度是以我國政策性融資擔保為基礎的。政策性融資擔保機構無所謂利潤盈虧，社會效益的最大化是其服務的最終目標。但這一目標不符合擔保的高風險特性，極有可能導致?lián)Ｒ?guī)模膨脹，使擔保變?yōu)楫a生社會福利的方式。同時，政策性融資擔保機構在對中小企業(yè)進行信用擔保時，基本采取封鎖制度，審批嚴格，程序繁瑣，使中小企業(yè)信貸渠道過于狹窄。而內部因素主要包括：中小企業(yè)自身的一些不完善，諸如：財務管理制度不健全；現(xiàn)金管理混亂；應收賬款管理不善；存貨累積過多；管理者認識不充分；缺乏管理績效評價等方面所導致。
    四、解決當前現(xiàn)狀的對策
    為了解決目前所存在的問題，我們主要從兩個方面入手：針對外部原因，首先建立健全我國管理中小企業(yè)資金使用情況的制度。這需要進行以下工作：首先，大力發(fā)展中小金融機構。鼓勵發(fā)展中小企業(yè)投融資公司，并給予其一定的政策優(yōu)惠，以引導其向非上市中小企業(yè)參與股權投資。發(fā)展創(chuàng)業(yè)投資機構，利用市場機制，為社會資本進行風險投資提供良好條件。其次，健全中小企業(yè)融資風險防范機制規(guī)范發(fā)展中小企業(yè)信用擔保體系，建立健全政策性擔保資金風險補償制度，提高政策性擔保機構的擔保能力和抗風險能力。[4]針對中小企業(yè)內部而言：需要從以下幾個方面入手：1.拓寬融資渠道，改善直接融資；2.建立現(xiàn)金管理制度；3.優(yōu)化資產負債結構，通過合理利用無息負債來緩解資金壓力；無息負債中的流動負債包括自發(fā)性籌資的應付費用，商業(yè)信用籌資的應付賬款、預收賬款，銀行信用的短期借款以及應交稅費；[3]4.制定適當?shù)男庞谜?，應從客戶信用額度管理、合同管理方面入手著力解決；5.加強存貨管理，制定崗位分工及崗位權限規(guī)章，推行零庫存管理，減少資金占用；6.提高管理者素質，提高財務管理水平；7.提高營運資金管理水平的前提是提高管理者的素質。中小企業(yè)自身財務制度、管理制度的不完善是導致其營運資金管理存在問題的主要原因。完善的各項制度是一個企業(yè)的健康發(fā)展的重要前提，缺乏科學的營運資金管理，將會導致企業(yè)無法根據(jù)市場的變化，調整資金的投放比例，應收賬款的發(fā)生和收回，存貨的管理，還會影響企業(yè)生產產品的連續(xù)性，無法根據(jù)資金的持有量擴大企業(yè)生產、經(jīng)營規(guī)模，拓展產品市場等。總之，中小企業(yè)自身健全的財務制度和管理制度是企業(yè)營運資金取得良好管理，企業(yè)長遠發(fā)展的重要前提和保證。
    參考文獻
    [2]劉宏權.淺議營運資金的管理[n].吉林省經(jīng)濟管理干部學院學報，（8）
    [4]楊培斌.中小企業(yè)財務管理問題及對策研究[j].財會經(jīng)濟出版社，(6)期
    論文寫營運資金管理該選公司篇三
    隨著現(xiàn)代社會經(jīng)濟的高速發(fā)展，企業(yè)營運資金管理的重要性顯得尤為突出。然而在現(xiàn)實中，營運資金又往往是企業(yè)資金鏈中的薄弱環(huán)節(jié)，營運資金風險便成為企業(yè)面臨的主要財務風險，其風險管理復雜又刻不容緩。
    現(xiàn)金風險
    在現(xiàn)實的企業(yè)運作過程中，企業(yè)持有現(xiàn)金經(jīng)常會存在不能應付日常經(jīng)營活動開支、致使企業(yè)經(jīng)營受阻蒙受損失，或是不能及時抓住獲利機會，另為籌集資金付出額外開支。
    應收賬款風險
    由于大量的賒銷，為客戶墊付了相當數(shù)量的債權性資金，貨款不能及時回收或超過預期還不能確認回收金額，形成壞賬風險。同時產生債權資金的機會成本、增加企業(yè)應收賬款管理費用。
    存貨變現(xiàn)風險
    產品及用以對外銷售的半成品積壓，占用資金不能及時變現(xiàn);因原材料采購缺少有序安排、材料庫存階段壞損、生產產品所需零部件之間的數(shù)量比率不準確、生產過程中的半成品缺少管理等原因而造成損失浪費資金沉淀，增加管理成本。
    流動性風險
    企業(yè)資產分布狀況不合理，一方面流動資產內部應收賬款與存貨所占比率過大，貨幣資金及短期投資比率過小，企業(yè)日常支付能力弱、償債能力低;另一方面，長期資產占企業(yè)總資產比重過大，企業(yè)資金整體周轉速度緩慢，營運資金的運轉吃緊。
    [企業(yè)營運資金管理風險有哪些？]
    論文寫營運資金管理該選公司篇四
    1.1項目建設單位對中央財政資金的管理程序。
    一是嚴格執(zhí)行《國有基本建設單位會計制度》，依法籌集項目建設資金，辦理工程與設備價款結算，控制費用性支出，合理、有效使用建設資金。二是按時編制月報表、季度報表、支出預算執(zhí)行情況季度報表、年度財務決算報告和項目竣工決算等有關基本建設財務報表。三是按時編制季度分月用款計劃及中央財政資金報賬申請所需的相關資料。
    1.2資金報賬程序。
    第一，項目批準單位每年年初下達計劃并撥付當年計劃資金的30%項目前期啟動費。第二，每季度末各項目承建單位填報工程建設進度報表，并經(jīng)監(jiān)理工程師簽字后報項目建設單位。第三，項目建設單位匯總后報項目主管單位，主管單位匯總后統(tǒng)一上報項目批準單位。第四，批準單位根據(jù)項目主管單位的申請報表撥付計劃資金。第五，項目資金下?lián)艿街鞴軉挝缓?，由主管單位再逐級下?lián)堋?BR>    1.3項目實施、建設單位關于項目實施、計劃、資金的管理職責。
    1.3.1項目實施單位關于項目計劃、實施管理職責。
    坡面治理工程應嚴格按照計劃下達任務進行施工，計劃任務不得隨意變更，否則不予報賬。報賬后建設單位下?lián)艿綄嵤﹩挝坏馁Y金，項目實施單位要根據(jù)項目實際支付內容如實地將治理資金兌現(xiàn)給施工單位或農戶。并作出會計報表、工程決算報告。對治溝骨干工程一般不允許變更并追加資金，確需變更的按以下幾種情況區(qū)別對待：第一類是工程批復后，因配套資金不到位，建設資金缺口大，要求移動壩址以降低原工程規(guī)模和造價，或因前期工作不扎實、設計深度不符合要求，造成設計與實際嚴重不符，需要調整壩址位置，使工程樞紐組織、工程建設規(guī)模和建設性質發(fā)生較大變化的工程。第二類是工程在施工過程中因受地質條件影響，造成樞紐建筑物位置或尺寸發(fā)生變化，但不造成工程規(guī)模和投資較大改變的工程，如臥管、涵管（洞）位置移動、下游退水渠長度縮短等。第三類是工程在施工過程中，原設計總體尺寸不變，因受地質、建筑材料限制，或因其他原因需要局部作微小調整的變更。處理辦法：對第一類工程變更，要堅決予以杜絕。對于第二類、第三類工程變更，應逐級按工程建設申報程序報批，但因工程變更增加的工程量和投資不予追加。工程報賬時也不必另行增加資金。
    1.3.2項目建設單位關于計劃、實施管理職責。
    坡面工程的報賬在實施單位自驗申請的基礎上，由建設單位組織監(jiān)理進行復驗后根據(jù)各項措施合格面積、工程數(shù)量核定投資后再上報項目主管單位。但無論是工程和非工程措施的報賬均，由項目建設單位制定用款計劃送監(jiān)理單位備案。項目實施單位不能自行將自驗結果報監(jiān)理工程師簽字后直接上報項目主管單位。因為監(jiān)理工程師與項目建設單位是合同關系，而與實施單位是監(jiān)理與被監(jiān)理的關系，監(jiān)理單位根據(jù)用款計劃和實際支出情況簽發(fā)撥付證書，建設單位要出具撥款的財務決算書。1.5.3凡存在下列情況之一的`，項目批準單位將暫緩或停止撥付中央資金一是違反報賬制度的規(guī)定，虛假報賬騙取中央資金的；二是財會機構不健全，會計核算不規(guī)范的；三是違反基本建設程序，擅自改變項目建設內容，轉移挪用中央資金的；四是有重大工程質量問題，造成經(jīng)濟損失和社會影響的；五是未按規(guī)定報送有關財務報告或資料嚴重失真的；六是地方配套資金嚴重不到位的。
    2項目后期管理。
    2.1項目后期管理原則。
    認真貫徹“誰治理、誰管理、誰受益”，把日常維護管理和重點檢查維護很好的結合起來。
    2.2分級管理責任制。
    縣級水土保持主管部門負責項目管理的監(jiān)督、檢查、技術服務。項目驗收后，由縣向當?shù)剜l(xiāng)、鎮(zhèn)進行移交并制定管理辦法，建立以集體經(jīng)濟為基礎的管護責任制，把治理成果承包到村、戶，依法保護，長期經(jīng)營，允許子女繼承。在治理小流域內，鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）政府負責監(jiān)督落實各村、戶管理責任制，制定分戶管理辦法和措施。
    2.3管理內容。
    梯田及其他水土保持工程管理：重點抓好梯田地埂、造林整地工程及淤地壩等溝道工程的維護，特別是淤地壩工程要確保安全渡汛。同時，保護好工程設施的地埂植物及林草植被不被人為破壞。經(jīng)濟林管理：實行規(guī)模經(jīng)營、集約經(jīng)營，做好排灌設施及整地工程的維修養(yǎng)護，做到誰經(jīng)營誰受益長期不變。水土保持林草管理：新種植的幼林地實行封禁并做好撫育管理及病蟲害防治工作。新種人工草地，嚴格管護制度，幼苗期加強田間管理，只許輪作經(jīng)營不許毀壞。水土保持效益管理：定點測算保土效益、蓄水效益、經(jīng)濟效益，追蹤調查分析計算生態(tài)效益、社會效益、經(jīng)濟效益。
    論文寫營運資金管理該選公司篇五
    第一章印刷項目背景信息。
    第一節(jié)印刷項目概況。
    一、項目名稱。
    二、項目的承辦單位。
    三、承擔可行性研究工作的單位情況。
    四、項目的主管部門。
    五、項目建設內容、規(guī)模、目標。
    六、項目建設地點。
    第二節(jié)項目承擔單位的基本情況和財務狀況。
    一、所有制性質。
    二、主營業(yè)務。
    三、近三年銷售收入。
    四、近三年利潤。
    五、近三年稅金。
    六、近三年固定資產。
    七、近三年資產負債率。
    八、銀行信用等級。
    九、項目負責人基本情況。
    十、主要股東的概況。
    第二章印刷項目建設背景、必要性。
    第一節(jié)印刷項目建設背景。
    一、國家“十二五”發(fā)展規(guī)劃。
    二、印刷產業(yè)發(fā)展規(guī)劃。
    三、項目發(fā)起人以及發(fā)起緣由。
    第二節(jié)印刷項目建設必要性。
    一、國內外現(xiàn)狀和技術發(fā)展趨勢。
    二、對產業(yè)發(fā)展的作用與影響。
    三、產業(yè)關聯(lián)度分析。
    四、市場分析。
    第三節(jié)印刷項目建設可行性。
    一、經(jīng)濟可行性。
    二、政策可行性。
    三、技術可行性。
    四、模式可行性。
    五、組織和人力資源可行性。
    第三章印刷項目優(yōu)勢。
    第一節(jié)組織優(yōu)勢。
    第二節(jié)技術優(yōu)勢。
    第三節(jié)市場優(yōu)勢。
    第四節(jié)模式優(yōu)勢。
    第五節(jié)其他優(yōu)勢。
    第四章印刷項目產品規(guī)劃。
    第一節(jié)印刷項目產品產能規(guī)劃方案。
    第二節(jié)印刷項目產品工藝規(guī)劃方案。
    一、工藝設備選型。
    二、工藝先進性說明。
    三、工藝流程。
    第三節(jié)印刷項目產品營銷規(guī)劃方案。
    一、營銷戰(zhàn)略規(guī)劃。
    二、營銷模式。
    三、促銷策略。
    第五章印刷項目建設規(guī)劃。
    第一節(jié)印刷項目建設地。
    一、印刷項目建設地地理位置。
    二、印刷項目建設地自然情況。
    三、印刷項目建設地資源情況。
    四、印刷項目建設地經(jīng)濟情況。
    五、印刷項目建設地人口情況。
    第二節(jié)印刷項目土建總規(guī)劃。
    一、項目廠址及廠房建設。
    二、土建總圖布置。
    三、場內外運輸。
    四、項目土建及配套工程。
    五、項目土建及配套工程造價。
    六、項目其他輔助工程。
    第三節(jié)印刷項目建設環(huán)境保護方案。
    第四節(jié)印刷項目建設節(jié)能方案。
    第五節(jié)印刷項目建設消防方案。
    第六節(jié)印刷項目建設生產勞動安全方案。
    第七節(jié)各項建設條件落實情況。
    第六章印刷項目組織實施情況。
    第一節(jié)印刷項目組織。
    一、組織形式。
    二、工作制度。
    第二節(jié)印刷項目勞動定員和人員培訓。
    一、勞動定員。
    二、年總工資和職工年平均工資估算。
    三、人員培訓及費用估算。
    第三節(jié)印刷項目實施的各階段。
    一、建立項目實施管理機構。
    二、資金籌集安排。
    三、技術獲得與轉讓。
    四、勘察設計和設備訂貨。
    五、施工準備。
    六、施工和生產準備。
    七、竣工驗收。
    第四節(jié)印刷項目實施進度表。
    第七章印刷項目財務評價分析。
    第一節(jié)印刷項目總投資估算。
    一、資金來源。
    二、項目籌資方案。
    第三節(jié)印刷項目投資使用計劃。
    一、投資使用計劃。
    二、借款償還計劃。
    第四節(jié)項目財務評價說明&財務測算假定。
    一、計算依據(jù)及相關說明。
    二、項目測算基本設定。
    第五節(jié)印刷項目總成本費用估算。
    一、直接成本。
    二、工資及福利費用。
    三、折舊及攤銷。
    四、工資及福利費用。
    五、修理費。
    六、財務費用。
    七、其他費用。
    八、財務費用。
    九、總成本費用。
    第六節(jié)銷售收入、銷售稅金及附加和增值稅估算。
    一、銷售收入。
    二、銷售稅金及附加。
    三、增值稅。
    四、銷售收入、銷售稅金及附加和增值稅估算。
    第七節(jié)損益及利潤分配估算。
    第八節(jié)現(xiàn)金流估算。
    一、項目投資現(xiàn)金流估算。
    二、項目資本金現(xiàn)金流估算。
    第九節(jié)不確定性分析。
    一、盈虧平衡分析。
    二、敏感性分析。
    第八章印刷項目財務效益、經(jīng)濟和社會效益評價。
    第一節(jié)財務效益評價。
    一、內部收益率。
    二、投資利潤率。
    三、投資回收期。
    四、貸款償還期。
    第二節(jié)經(jīng)濟效益評價。
    一、經(jīng)濟費用效益或費用效果分析。
    二、行業(yè)影響分析。
    三、區(qū)域經(jīng)濟影響分析。
    四、宏觀經(jīng)濟影響分析。
    第三節(jié)社會效益評價。
    一、社會影響效果分析。
    二、社會適應性分析。
    三、社會風險及對策分析。
    第九章印刷項目資金申請報告附件。
    第一節(jié)企業(yè)營業(yè)執(zhí)照。
    第二節(jié)銀行承貸證明(省分行以上)文件。
    第三節(jié)近三年的經(jīng)營狀況(財務三表)和自籌資金保證落實文件。
    第四節(jié)地方、部門配套資金及其它資金來源證明文件。
    第五節(jié)前期科研成果證明材料(權威機構認證、專利證書等)。
    第六節(jié)環(huán)境保護主管部門意見。
    第七節(jié)有關部門出具產品生產、經(jīng)營許可文件。
    第八節(jié)土地、重要原材料以及其它所需證明材料。
    第九節(jié)項目核準或備案文件。
    第十節(jié)已開工項目投資完成、工程進度以及生產情況證明材料。
    第十一節(jié)對項目資金申請報告內容和附屬文件真實性負責的聲明。
    圖表目錄。
    圖表：-印刷市場規(guī)模。
    圖表：銷售估算表。
    圖表：成本估算表。
    圖表：損益表。
    圖表：資產負債表。
    圖表：現(xiàn)金流量表。
    論文寫營運資金管理該選公司篇六
    公司的正常運轉總是伴隨著資金的順暢流動，也可以說資金是公司從事一切經(jīng)營活動的必要條件，如果沒有資金支撐，各方面業(yè)務就難以開展。從這個意義上講，必須加強公司資金管理。公司資金管理是財務管理的集中體現(xiàn)，是推動公司發(fā)展與實現(xiàn)管理創(chuàng)新的助力劑，包括貨幣資金管理與增收公司利潤兩個部分，通過公司資金管理，利用有限資金獲得最大化的利潤才是資金管理的最終目的，總的來說，可以通過以下途徑實現(xiàn)：
    1、建立健全內部審計制度；
    2、完善考核機制；
    3、加強存貨及應收賬款的管理，保證資金正常運轉；
    4、增強風險意識，加大財務監(jiān)督。通過以上措施可確保資金運轉正常，因此說做好公司資金管理才是公司發(fā)展的根本出路。一般來說印刷公司規(guī)模不大，屬于勞動密集型產業(yè)，并且以加工制造為主，因此有著自身獨特特點，如盈利能力不高，與客戶資金結算周期較長（一般都以季度為期限，甚至長達半年以上），需要墊付材料等先期費用等，這些因素使得印刷公司資金回籠速度慢，公司短期內難以取得較多效益，因此投入設備與技術方面的資金少，管理不合理時還影響資金的正常流轉。由此看出公司資金管理是個復雜的系統(tǒng)工程，為公司管理的重要組成部分之一，其運轉良好是否直接制約公司的資金周轉。依上所述，在印刷公司內部加強資金管理尤為重要。
    （一）經(jīng)營環(huán)境惡化。激烈的市場經(jīng)濟競爭條件下，印刷公司為了增加業(yè)務量與增創(chuàng)收入，一般會盡可能多地聯(lián)系客戶，不免存在墊付部分資金的現(xiàn)象，如上文所述的為出版社等客戶墊付原材料費用、給供應商支付材料款等，這使得印刷公司資金流轉相對困難，當公司內部出現(xiàn)資金問題時，銀行針對印刷公司的生存環(huán)境，一般不愿意過多地發(fā)放貸款，使得印刷公司生存更我困難，投資技術與裝備更成了套話、空話。
    （二）資金結構不合理，資金使用效率低。印刷公司內部積壓了大量存貨，造成了資金囤積，為資金結構不合理的主要體現(xiàn)之一，此外，印刷公司對于應收賬款回收一時難以找到解決辦法，也占用了一部分資金，綜上兩方面的影響，造成了資金使用效率低、資金流轉困難、成本擴大化的趨勢。印刷公司制定的計劃（如資金使用與費用開支計劃等）不能按計劃執(zhí)行與落實，使得資金管理呈現(xiàn)較為混亂的局面，同時，由于部分公司追求資金的高額度回報與盲目地擴大投資規(guī)模，使得資金流轉超出其承受能力，使得資金占用率較高，回籠速度衰慢，是不利于公司正常發(fā)展的主要因素。
    （三）資金管理意識薄弱，監(jiān)管力度不夠。雖然大部分印刷公司制定了相關的資金管理制度與方法，但由于財務管理意識薄弱，在實際操作過程中相關的制度與方法并沒有嚴格執(zhí)行到位，不可避免地造成的資金積壓、應收賬款回收不及時的現(xiàn)象發(fā)生，同時由于公司內部缺乏有效的監(jiān)管制度或監(jiān)管力度不夠，使得各項資金管理制度形同虛設，造成資源浪費嚴重與工作效率低下，資金的長期不合理將會產生嚴重的后果，使得資金流轉更為緊張，從而對公司的長遠發(fā)展形成障礙。
    （四）相關人員整體業(yè)務素質低。受自身能力的.限制，一些公司管理者缺乏資金管理的知識儲備與經(jīng)驗，容易造成公司決策判斷失誤。此外，也有些財務會計人員沒有充分調研印刷行業(yè)的發(fā)展局勢與公司內部資金運轉實際情況，依舊按照常規(guī)方法處理財務問題，不能適應時代的發(fā)展，造成資金管理信息化水平落后于同行業(yè)者?？偟膩碚f，財務管理人員知識儲備水平與業(yè)務處理能力不高，同時又缺乏“與時俱進”的精神與方法，使得資金管理相關措施難以實施，因此普及現(xiàn)化化資金管理知識與培養(yǎng)高素質財務人員是解決目前存在的財務問題的趨勢之一。
    （一）逐步適應市場經(jīng)濟發(fā)展。隨著全球經(jīng)濟的發(fā)展，印刷公司不僅需同國內同行業(yè)者進行較量與比拼，而且也面臨國外競爭者的挑戰(zhàn)，公司內外部環(huán)境正遭受嚴峻的考驗，存在許多的不確定因素，是印刷公司面臨的主要形勢之一。資金問題始終是公司發(fā)展的核心問題，為了能夠緩解來自資金方面的壓力，應與出版社等客戶重點協(xié)商資金結算周期的問題，盡可能地促進資金快速回收，同時積極與有著良好信譽的固定客戶群建立良好關系，保證公司穩(wěn)定發(fā)展的同時又積極開創(chuàng)新的機遇，從而有效促進公司資金管理。
    （二）合理調整資金結構，提高資金使用效率。針對公司存貨較、資金占用情況嚴重的現(xiàn)象，印刷公司必須調整資金結構，可通過以下途徑實現(xiàn)：
    1、做好相關計劃，對存貨數(shù)量進行科學預測，從而避免不必要的存貨資金占用狀況；
    2、加強成品、半成品工序的流轉，減少生產過程的停滯；
    3、加大清收應收賬款力度，及時回籠資金，提高資金的使用效率；
    4、逐步改變業(yè)務渠道，降低賬期長的客戶的印制比例，不斷優(yōu)化客戶群和產品結構。
    （三）加強資金管理意識，加大監(jiān)管力度。公司管理者作為公司的決策者，自身的素質水平與財務知識儲備相當重要。首先要加強資金管理重要性的認識，從自身出發(fā)強化資金管理意識，把資金管理作為公司財務管理的中心環(huán)節(jié)對待，也是提高公司核心競爭力的重要手段；其次，針對資金管理中存在的不穩(wěn)定性因素，作為公司管理者必須做好相關重要決策，督促各種資金管理制度落實到位，強化內部考核機制，使得存貨計劃按照預期的比例進行，同時加強應收賬款的管理，使得公司內部資金流轉處于良性循環(huán)。
    （四）不斷提高相關人員整體業(yè)務素質。資金管理在印刷公司中顯得尤為重要，而資金管理是否有效取決人的參與程度，這個過程中財務管理人員的知識水平和整體素質起著舉足輕重的作用，所以，若要保證公司資金管理達到較高水平，應確保相關人員具備較的整體業(yè)務素質。提高財務人員整體業(yè)務素質最有效的途徑之一為加強業(yè)務素質培訓，使得他們能夠接觸到財務管理現(xiàn)代化知識。
    四、結束語。
    針對印刷公司資金管理的特點及其存在的問題，著重從經(jīng)營環(huán)境，資金結構和資金使用效率、資金管理意識、相關人員業(yè)務素質等方面分析了產生問題的原因，并提出了印刷公司必須保持合理的資金結構，加強資金管理者的管理意識，加大監(jiān)管力度，提高相關人員資金管理的整體素質的管理對策。我們認為資金管理是公司財務管理的核心，對公司的生存與發(fā)展起著至關重要的作用，資金管理只有多管齊下，齊抓共管，才能實現(xiàn)資金持續(xù)的良性循環(huán)和周轉，才能使公司在市場競爭中立于不敗之地，才能使公司朝著健康有序的方向發(fā)展。
    論文寫營運資金管理該選公司篇七
    摘要:企業(yè)財務管理的重要內容就是營運資金管理，營運資金管理的水平地高低是關系到企業(yè)資金的流動性和收益性，也關系到企業(yè)未來可持續(xù)發(fā)展狀態(tài)。企業(yè)營運資金就是企業(yè)在不定時間里流動的資產和流動債款的金額，比如現(xiàn)金、存款、有價證券和應收賬款等各種資金，營運資金是關系到整個企業(yè)的正常運作的資本。本文從新形勢下企業(yè)強化營運資金管理分析，研究其出現(xiàn)的問題并且探討相應的應對措施。
    關鍵詞:新形勢；企業(yè)強化；營運資金
    對于企業(yè)來說營運資金管理部分是企業(yè)內部管理最重要的，企業(yè)要對營運資金進行嚴加管理，這樣可以降低企業(yè)財務風險問題，保障企業(yè)可以持續(xù)穩(wěn)定的獲得經(jīng)濟效益，但是有些企業(yè)營運資金管理也存在著很多問題，企業(yè)要根據(jù)相關問題進行分析并提出相應的解決辦法。
    一、企業(yè)營運資金管理出現(xiàn)的問題
    (一)企業(yè)營運資金比較短缺
    企業(yè)維持資產生產經(jīng)營活動的基礎就是企業(yè)營運資金，我國有些企業(yè)明顯存在營運資金短缺的問題，我國中、小型企業(yè)營運資金短缺的現(xiàn)象是經(jīng)常發(fā)生的，有些中、小型企業(yè)在營運資金方面壓力非常大，企業(yè)營運資金根本不充足。企業(yè)營運資金主要的來源是投資融資、貸款和自有資產，但是中、小型企業(yè)向金融機構貸款時限制特別多，中小型企業(yè)融資特別難，導致營運資金非常不足，對企業(yè)正常運作會受到一定的影響。
    (二)企業(yè)營運資金管理不足
    有些企業(yè)營運資金管理模式顯得特別粗陋，欠缺管理意識，有些企業(yè)只注重生產規(guī)模的擴大，完全忽視資金管理思想和管理的創(chuàng)新，這樣會導致管理方式落后，既陳舊又落后的管理模式很難適應快速發(fā)展的市場經(jīng)濟，也會影響企業(yè)未來的經(jīng)濟發(fā)展，有些企業(yè)的財務管理人員管理專業(yè)不足，企業(yè)完全不重視對財務人員的財務管理培養(yǎng)，這樣會影響企業(yè)營運資金的正常運作，也會阻礙企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的目標。
    (三)企業(yè)營運資金的營運效率過低
    有些企業(yè)營運資金結構管理失衡，資金管理不合理，企業(yè)內部財務人員對貨幣資金管理效率偏低，企業(yè)短期內借款管理方式不恰當，應收賬款沒有一定的控制規(guī)定，企業(yè)內部存貨管理方式不先進，這些問題都是企業(yè)營運資金的營運管理效率偏低造成的，這些問題會導致企業(yè)流動資金過度緊張，也會影響企業(yè)今后的生產經(jīng)營活動，更會影響企業(yè)正常經(jīng)營效益。
    二、新形勢下企業(yè)強化營運資金管理的有效措施
    (一)企業(yè)構建合理的'營運資金管理模式
    我國全球經(jīng)濟一體化的進程在飛速發(fā)展，我國各個企業(yè)都在新的挑戰(zhàn)下持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展著。企業(yè)要更加重視企業(yè)內部的財務管理系統(tǒng)，企業(yè)要樹立科學健康的營運資金管理心理，并且也要提高其他營運資金管理的水平和效率，建立合理的營運資金管理模式。企業(yè)要資金結構進行優(yōu)化整頓，管理好企業(yè)內部資金結構，降低企業(yè)流動資金的損失。企業(yè)要建設財務結算管理機構，強化營運資金的管理模式，為企業(yè)開展資本擴張和收購創(chuàng)造良好條件，讓企業(yè)內部資金管理統(tǒng)一化，增強企業(yè)資金整體運營效率。企業(yè)也要在企業(yè)內部設置財務監(jiān)督機構，在財務監(jiān)督部門的監(jiān)督下，可以減少因財務人員在工作中造成的企業(yè)損失，這樣可以更好的保障企業(yè)資金的安全合理的運用。
    (二)強化企業(yè)貨幣資金管理
    營運資金的重點是貨幣資金管理，企業(yè)強化貨幣資金可以通過以下幾種方式來管理，其一，企業(yè)要采用貨幣資金持有量形式，企業(yè)分析生產經(jīng)營需要的基礎上，確定最佳現(xiàn)金持有量，讓閑置現(xiàn)金可以有用武之地。其二，充分利用貨幣資金浮游量，實現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)金流出和流入的同步化，以加速收款，遲緩付款的方式，提高貨幣資金利用的效果。其三，企業(yè)轉變傳統(tǒng)還款方法，企業(yè)可以將資金集中起來，在提前償還資金成本較高的債款，這樣可以降低企業(yè)利息費用的開銷。
    (三)強化企業(yè)應收賬款管理
    企業(yè)要制定科學有效的信用制度，企業(yè)要對應收賬款的管理進行新規(guī)劃，讓企業(yè)信用銷售可以有序進行，信用制度要覆蓋三部分信用標準、信用收款和信用條件。企業(yè)要根據(jù)應收賬款的實際情況，標準控制其收現(xiàn)水平制度，要及時收回應收賬款，這樣可以確保應收賬款總額保持最佳狀態(tài)。企業(yè)也要追蹤應收賬款的情況，掌握對方實際現(xiàn)狀，這樣可以幫助企業(yè)準確時期，明確應收賬款是否轉變?yōu)閴馁~或者呆賬，讓企業(yè)可以進行相應的對策，讓企業(yè)收賬效率可以提高。企業(yè)要設定詳細清晰的賬款資料，有相應的應收賬款可以進行仔細查找。
    (四)強化企業(yè)存貨管理
    企業(yè)要結合自身實際情況，建設最適合企業(yè)內部的存貨系統(tǒng)，方便企業(yè)人員可以及時了解和掌握存貨的信息，讓企業(yè)的運營效率可以提高。企業(yè)也要建設健全的存貨管理系統(tǒng)，運用科學有效的管理系統(tǒng)來強化企業(yè)存貨管理，企業(yè)內部人員要定期對存貨管理制度進行調整或修改，讓企業(yè)信息與存貨保持一致，這樣會利于企業(yè)存貨工作的順利進行。企業(yè)要不斷完善內部控制，保障存貨管理系統(tǒng)可以合理科學的有序進行。
    三、結束語
    綜上所述，企業(yè)營運資金對于企業(yè)未來的發(fā)展起到很重要的作用，在社會主義市場體系不斷發(fā)展下，企業(yè)要強化營運資金管理系統(tǒng)，讓企業(yè)可以降低財務風險，保障企業(yè)營運資金可以正常運行，并讓企業(yè)可以堅持可持續(xù)發(fā)展的目標。
    參考文獻：
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    [2]閃輝,王嵐.新形勢下企業(yè)強化營運資金管理的探索[j].改革與戰(zhàn)略,
    論文寫營運資金管理該選公司篇八
    〔提要〕營運資金是維持企業(yè)生存與發(fā)展的重要源泉。然而，目前許多制造業(yè)企業(yè)把工作重心放在生產和銷售方面，從而忽略了對營運資金的管理。一方面，企業(yè)管理者缺乏營運資金管理方面的觀念和能力；另一方面，企業(yè)沒有建立科學的營運資金管理體系。對此，本文針對制造業(yè)企業(yè)營運資金管理存在的問題進行了分析，并提出相應的對策。
    〔關鍵詞〕營運資金；流動資產；制造業(yè)企業(yè)
    一、營運資金管理概述
    （一）營運資金管理的內容營運資金管理是對流動資產和流動負債的各個具體項目和整體比例的管理。具體地說，營運資金分為流動資產管理和流動負債管理。流動資產管理分為現(xiàn)金管理、應收賬款管理、存貨管理和其他流動資產管理。流動負債管理分為應付賬款管理、短期借款管理和其他流動負債管理。加強對具體項目的管理，對解決企業(yè)營運資金管理存在的問題有重要意義，有利于推動企業(yè)經(jīng)營發(fā)展。
    （二）營運資金管理的原則1。合理確定營運資金的數(shù)量。財務人員應當注重對企業(yè)生產經(jīng)營狀況的分析，并采取行之有效的方法來預測企業(yè)營運資金的具體需求數(shù)量，使營運資金的使用能夠得到有效控制。2。節(jié)約使用資金。企業(yè)營運資金的數(shù)額有限，管理人員應當在保證企業(yè)生產經(jīng)營能夠順利進行的前提下，合理安排營運資金的使用方式，實現(xiàn)企業(yè)收益最大化。3。提高資金的利用效率。加速營運資金周轉是提高資金使用效率的重要途徑，企業(yè)應采取適當手段來提高營運資金的周轉速度和利用效率。4。保證企業(yè)的短期償債能力。企業(yè)應根據(jù)具體情況確定流動資產和流動負債的比例，在保證企業(yè)能正常運營的情況下還應考慮企業(yè)的負債情況，避免出現(xiàn)企業(yè)有即將到期償還的款項卻已將全部資金投入生產活動中的情況，進而危及企業(yè)生存。
    二、制造業(yè)企業(yè)營運資金管理存在的問題
    （一）現(xiàn)金閑置或短缺現(xiàn)金是指企業(yè)的庫存現(xiàn)金、銀行存款和其他貨幣資金等，也就是資產負債表中的貨幣資金項目。企業(yè)現(xiàn)金持有量反映了企業(yè)的償債能力和開支能力，企業(yè)現(xiàn)金持有數(shù)量過多會占用企業(yè)資源，不能進行合理的配置；企業(yè)持有現(xiàn)金數(shù)量過少則償債能力差，支付水平低，在采購材料、購置資產、償還到期債務時處于尷尬局面。
    （二）應收賬款管理不到位應收賬款雖然能夠為企業(yè)帶來利潤，但是并不能帶來真正的現(xiàn)金流入，反而運費及相關稅費等費用支出會導致現(xiàn)金流出企業(yè)甚至產生壞賬。另外，不良資金的占用也不利于營運資金循環(huán)利用，對企業(yè)經(jīng)營存在潛在的危害，企業(yè)應采取措施提高應收賬款的收回率。如較為嚴格的信用制度使得企業(yè)應收賬款減少，在一定程度上雖然減少壞賬產生的可能，但同時也會流失客戶，進而限制企業(yè)銷售量的擴大，影響企業(yè)的盈利水平。
    （三）存貨管理不到位企業(yè)產品產量與市場需求量不符合，存貨控制水平低，管理不到位等是企業(yè)營運資金管理中存在的主要問題。存貨周轉慢會造成資源浪費；而存貨周轉快則說明企業(yè)預計銷售前景不佳減少產量，這可能導致存貨過少無法滿足市場需要造成客戶流失，使企業(yè)蒙受經(jīng)濟損失。
    （四）營運資金結構不合理主要表現(xiàn)在流動資產和流動負債的各項目比例失衡。流動資產結構和流動負債結構是否合理會直接影響到企業(yè)能否正常經(jīng)營和財務風險大小。
    三、制造業(yè)企業(yè)營運資金管理問題的原因分析
    （一）營運資金管理制度和方法不完善許多制造業(yè)企業(yè)對營運資金的控制力不足且管理制度落后，缺乏有效監(jiān)督控制機制。未建立科學的營運資金管理體系，沒有明確管理流程、運營制度。只注重單一財務指標，不關注具體的營運資金管理過程，導致落后的營運資金管理模式嚴重制約了企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展。
    （二）管理層和員工缺乏營運資金管理意識企業(yè)管理者對企業(yè)運營情況進行評價時往往忽略合理、系統(tǒng)地進行營運資金管理的重要性，同時營運資金管理手段落后，已不適應企業(yè)當前的發(fā)展狀況。另外，企業(yè)員工教育水平不高，不具備專門的管理經(jīng)驗和相關理論知識。
    （三）營運資金管理信息傳遞不通暢一是企業(yè)在財務信息管理系統(tǒng)開發(fā)上具有一定的隨意性。二是營運資金管理信息在企業(yè)內部各部門之間傳遞存在不及時和失真的問題。三是對市場信息的變化反應不夠及時。
    四、完善制造業(yè)企業(yè)營運資金管理的對策
    （一）建立健全制造業(yè)企業(yè)營運資金管理制度和方法1。現(xiàn)金管理。一是確定合理的現(xiàn)金持有量。企業(yè)應根據(jù)經(jīng)營狀況，綜合統(tǒng)計營運過程中各個環(huán)節(jié)的'現(xiàn)金需用量以及臨時舉債能力，按月進行現(xiàn)金流量的預測。二是完善賬務收支系統(tǒng)。開立專門的收入與支出賬戶，做到收支賬目清楚，專款專用，避免現(xiàn)金管理混亂。企業(yè)應該制定合理的資金籌集和使用的預算，然后根據(jù)預算具體實施，同時確保流動資金由企業(yè)進行統(tǒng)一管理的原則。2。應收賬款管理。一是建立客戶信用體系，制定合理的信用政策。企業(yè)應當對客戶的資產情況、經(jīng)營狀況、信譽等進行詳細的了解，收集和調查客戶信用信息并進行風險評估。在了解客戶的資信程度之后，對客戶進行信用標準界定，降低應收賬款收回的風險。然后，針對不同信用的客戶明確制定不同的應收賬款管理方式。二是制定優(yōu)惠收回政策，減少應收賬款回收期。制定合理的現(xiàn)金折扣政策，提高回收速度；靈活地選擇結算方式，采用網(wǎng)上支付和銀行匯票等支付方式減少資金到賬時間差，提高營運資金使用效率。3。存貨管理。一是合理確定存貨儲備量。企業(yè)應根據(jù)具體產品情況、銷售大致規(guī)律制定合理的存貨儲備量，滿足企業(yè)的經(jīng)營需求。二是對存貨進行分類管理。企業(yè)可以依據(jù)存貨的價值、生產周期、儲備量等標準進行分類。三是調整產品結構減少庫存積壓。企業(yè)應密切關注市場變化，迎合市場需求，積極調整產品結構，大力開發(fā)高新技術產品，開拓市場，實現(xiàn)企業(yè)的轉型升級。4。短期債務管理。一是合理利用自身商業(yè)信用進行擔保能夠大幅降低營運資金的占用。一般而言，許多企業(yè)利用商業(yè)信用獲得的短期籌資大約占流動負債的40%，是非常重要的短期籌資來源。企業(yè)應當根據(jù)實際情況，合理制定采購時的信用擔保策略。二是科學合理地使用信貸融資，不僅可以提高企業(yè)的償債能力，還可以發(fā)揮財務杠桿的作用提高企業(yè)收益。
    （二）完善營運資金管理信息系統(tǒng)企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展壯大，及時全面地了解市場信息、構建合理的營運資金管理信息系統(tǒng)非常必要。企業(yè)經(jīng)營管理信息系統(tǒng)能夠及時、準確的獲取信息，很大程度上降低了信息失真的情況，使企業(yè)能夠更及時有效地作出經(jīng)營管理決策。
    （三）優(yōu)化企業(yè)營運資金結構企業(yè)應明確目前的生產經(jīng)營狀況，積極了解不同的短期籌資方式所產生的費用、近期經(jīng)營能力以及即將面臨償還借款的壓力等各項情況，合理確定企業(yè)流動資產和流動負債的比例；既要保證滿足企業(yè)正常經(jīng)營的資金需求，又要在節(jié)約使用資金的基礎上保持合理的償債能力。此外，還應積極開拓新的融資渠道，多種融資方法并用，達到費用較小而收益最大化。
    論文寫營運資金管理該選公司篇九
    (二)結算中心具有管理和服務的雙重職能。與下屬公司在資金管理工作中是監(jiān)督與被監(jiān)督，管理與接受管理的關系，在結算業(yè)務中是服務與被服務的客戶關系。
    第三條存款管理。
    公司內各二級公司除在附近銀行保留一個存款戶，辦理小額零星結算外，必須在資金部開設存款帳戶，辦理各種結算業(yè)務，在資金部的結算量和旬、月末余額的比例不得低于80%，10萬元以上的大額款項支付必須在資金管理部辦理特殊情況需專題報告，經(jīng)批準同意后，方可保留其他銀行結算業(yè)務。
    第四條借款和擔保業(yè)務管理。
    (一)借款和擔保限額。集團內各二級公司應在每年年初根據(jù)董事會下達的利潤任務編制資金計劃，報資金管理部，資金管理部根據(jù)公司的年度任務，經(jīng)營民展規(guī)劃，資金來源以及各二級的資金效益狀況進行綜合平衡后，編制總公司及二級公司定額借款，全部借款的最高限額以及為二級公司信用擔保的最高限額，報董事會審批后下達執(zhí)行。
    年度中，資金管理部將嚴格按照限額計劃控制各二級公司借款規(guī)模，如因經(jīng)營發(fā)展，貸款或擔保超限額的，應專題報告說明資金超限額的原因，以及新增資金的投向、投量和使用效益，經(jīng)資金管理部審查核實后，提出意見，報財委、董事會審批追加。
    (二)集團內借款的審批。凡集團內借款金額在300萬元(含300萬元，外幣按記帳匯率折算，下同)以內的，由資金管理部審查同意后，報財務總監(jiān)審批；借款金額在300萬元以上的，由資金管理部審查，財務總監(jiān)加簽同意后報董事長審批。
    (三)擔保的審批。各二級公司向銀行借款需要總公司擔保時，擔保額在300萬元以下的由財務總監(jiān)審批，擔保額在300-萬元的，由財務總監(jiān)核準，董事長審批。擔保額在2000萬元以上的，一律由財委加簽后報董事長審批，并經(jīng)董事長辦公會議通過。借款擔保審批后，由資金部辦理具體手續(xù)。對外擔保，由資金部審核，財務總監(jiān)和總裁加簽后報董事長審批。
    第五條其他業(yè)務的審批。
    (一)領用空白支票。在資金部辦理結算業(yè)務的`企業(yè)，可以向資金部領用空白支票，每次領用張數(shù)不超5張，每張空白支票限額不超過5萬元，由資金部辦理，領用空白支票時，必須在資金部有充足的存款。
    (二)外匯調劑。集團內各二級公司的外匯調劑由資金部統(tǒng)一辦理，特殊情況需自行調劑的，一律報財務審批，審批同意后，方可自行辦理。
    (三)利息的減免。凡需要減免集團內借款利息，金額在5000元以內的，由資金部審查同意，報財委審批，金額超過5000元，必須落實彌補渠道，并經(jīng)分管副總經(jīng)理加簽后，報財委審批。
    資金部以資金的安全性、效益性、流動性為中心，定期開展以下資金檢查和管理工作，并根據(jù)檢查情況，定期向財委、總經(jīng)理、董事長專題報告。
    (一)定期檢查各二級公司的現(xiàn)金庫存狀況。
    (二)定期檢查各二級公司的資金部的結算情況。
    (三)定期檢查各二級公司在銀行存款和在資金部存款的對帳工作。
    (四)對二級公司在資金部匯出的10萬元以上大額款項進行跟蹤檢查或抽查。
    第七條統(tǒng)計報表。
    各二級公司必須在旬后一日內向資金部報送旬末在銀行存款、借款、結算業(yè)務統(tǒng)計表，資金部匯總后于旬后2日內報財委、總經(jīng)理、董事長。
    資金部要及時掌握銀行存款余額，并且每兩天向財務總監(jiān)及副總監(jiān)報一次存款余額表。
    說明：
    一、審批權限分三類：
    1.審核：指管理部門及主管領導對該項開支的合理性提出初步意見。
    2.審批：指有關領導經(jīng)參考“審核”的意見后進行批準，個別重大事項，還需經(jīng)董事長辦公會議討論通過。
    3.核準：指財務主管根據(jù)財務管理制度對已審批的支付款項從單據(jù)和數(shù)量上加以核準并備案。
    二、審批順序：
    先下級，后上級；先定性審批，后集中標準；先經(jīng)業(yè)務線、行政線有關部門，后報財務線(按表中所標號的順序即可)。若遇有關核人員出差在外，可由其授權人代核、代批，但事后必須請有關人員追認。
    三、董事會各“委”主任在其業(yè)務范圍內行使副總權限。
    論文寫營運資金管理該選公司篇十
    隨著我國國民經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，企業(yè)經(jīng)營管理效果也受到了社會各界的廣泛關注。其中，資金管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重點環(huán)節(jié)，卻一直處于明顯落后的狀態(tài)，嚴重阻礙了企業(yè)更好地發(fā)展。因此，需要正視我國企業(yè)資金管理的現(xiàn)狀，深入分析其中具有的問題。不管是大型上市公司還是小型私營企業(yè)，資金的籌措與管理都是關系到公企業(yè)存亡的重大經(jīng)營問題。為了保證企業(yè)能夠順利籌資和投資，維系企業(yè)正常運轉所需，應該采取有效的資金管理措施，優(yōu)化企業(yè)資金管理模式。
    (一)資金管理缺少嚴格的監(jiān)管機制。企業(yè)法人中通常會涉及到多方利害關系人，從而出現(xiàn)管理層次多，經(jīng)營活動復雜的情況，所以，企業(yè)想要保持清晰的財務關系，必須具備較為完善的監(jiān)控機制。當前，在很多現(xiàn)實企業(yè)中，財會人員本來應該是企業(yè)財務制度的維護者和監(jiān)督者，但由于企業(yè)領導和財會人員之間存在上下級從屬領導關系，再加上部分企業(yè)領導人缺少基本的法制觀念，不重視也不執(zhí)行國家相關的財務制度和規(guī)定，甚至會隨心所欲地調整企業(yè)利潤，直接導致企業(yè)已有的財務監(jiān)督機構形同虛設。有些企業(yè)雖然設置了具有監(jiān)督職能的內部機構，也制定了很多嚴格的監(jiān)督制度，但因為財務監(jiān)督者自身缺乏掌握企業(yè)資金管理情況的有效信息和手段，故而企業(yè)財務監(jiān)督作用難以充分發(fā)揮出來。此外，非常多的企業(yè)在投資等重要經(jīng)營問題上，還沒有確立起科學的決策制約機制，使得企業(yè)資金的使用和控制相互脫離。
    (二)資金管理信息不真實?，F(xiàn)代社會中企業(yè)管理最基礎的就是信息管理，企業(yè)必須要及時了解到真實可靠的財務信息，才能夠合理控制企業(yè)的物流、現(xiàn)金流。企業(yè)想正確而快速地作出科學的戰(zhàn)略決策，就應該隨時掌握全面詳盡的企業(yè)財務信息，以便應對可能發(fā)生的各種挑戰(zhàn)。但是企業(yè)經(jīng)營管理中，往往由于其管理幅度過于寬泛，以及業(yè)務地區(qū)分布廣等客觀因素影響，再加上各下屬部門因為各自的私心而扣留信息，更有甚者會故意提供虛假的財務信息，導致收集整合起來的信息普遍失去真實性。使得最終資金核算結果不準確，相關財務報表不真實，合并會計報表很可能會掩蓋企業(yè)實際資金管理狀況。
    (三)資金管理脫離經(jīng)營現(xiàn)狀。大部分企業(yè)內部職能機構都是相互分離的，它們之間沒有信息交流和數(shù)據(jù)集成造成企業(yè)生產、銷售、采購、庫存信息出現(xiàn)脫節(jié)，原本應該是連貫有序的經(jīng)營業(yè)務被人為地分割成多個斷裂的部分。并且，傳統(tǒng)的資金管理模式只是注意財務部門的現(xiàn)金收支活動，反而忽略了企業(yè)內部其他工作部門，開展業(yè)務活動時也有相應的資金流動和資金信息。從整體來看，資金管理活動貫穿于企業(yè)實現(xiàn)自我價值的全部經(jīng)濟活動當中，而且連接著由供貨商、銷售方以及終端顧客所共同構成的大范圍市場環(huán)境。企業(yè)應該在加強自身具有的價值鏈資金管理時，必須對競爭對手和關聯(lián)行業(yè)價值展開分析，在此基礎上重新構建企業(yè)內部價值鏈。
    (一)加強對企業(yè)資金管理的監(jiān)管。企業(yè)為了更好地管理內部的資金流動，必須加強財務收支明細和相關經(jīng)濟活動的審計監(jiān)督工作，配備專門的審計機構和人員。在企業(yè)各個經(jīng)營管理活動中，都必須進行財務信息監(jiān)督，保證資金管理的真實性和有效性。尤其是企業(yè)內部的資金管理監(jiān)督職能，應該真正發(fā)揮會出全面監(jiān)督、全程控制的作用。在企業(yè)外部，也應該建立相應的防范監(jiān)督機制，加強企業(yè)和銀行等金融機構的相互聯(lián)系，保障企業(yè)現(xiàn)金順暢流動。企業(yè)外部監(jiān)督職能主要是發(fā)揮注冊會計師的監(jiān)督作用，還有社會大眾的監(jiān)督作用，形成一個完整的社會監(jiān)督體系。企業(yè)資金管理監(jiān)督應該把內部審計和外部審計有機協(xié)調起來，使得企業(yè)資金管理保持高效、規(guī)范的`狀態(tài)。
    (二)保證資金管理信息真實化。在加強企業(yè)資金管理監(jiān)督的基礎上，更應該保證資金管理的信息真實有效，才能達到資金管理的積極作用。企業(yè)財務部門在收集匯總其他部門的資金信息時，要注意核對信息的真實性，并及時檢查確認后，才能制作相應的財務報表。企業(yè)各個經(jīng)營部門之間要形成有機聯(lián)系的關系，使得資金管理信息不至于出現(xiàn)虛構偽造的情況。同時，這些資金管理信息能夠建立完整統(tǒng)一的內在聯(lián)系，可以相互印證、比對，確保各個部門信息的有效性和可靠性。
    (三)資金管理貫穿全部經(jīng)營活動為了盡量避免企業(yè)資金管理與具體經(jīng)營活動脫離的現(xiàn)象，企業(yè)必須實行資金集中管理、統(tǒng)一調度的措施，加強資金管理機制與企業(yè)經(jīng)營的契合度，使得二者能夠相互促進，共同進步。企業(yè)可以充分利用現(xiàn)先進的信息技術對內部資金流動展開實時管理，其實，現(xiàn)代計算機網(wǎng)絡技術配合全套財務管理軟件，就是優(yōu)越的管理思想、管理結構和管理方式的現(xiàn)實體現(xiàn)，也是企業(yè)實行資金集中管理和統(tǒng)一調度的最佳選擇。必須依據(jù)“全面規(guī)劃，按步開展，重點建設，由易入難”的原則來進行，并且應該配合開發(fā)和運用生產、銷售、采購、存儲、銷售等相關工作系統(tǒng)，實現(xiàn)企業(yè)資金管理貫穿全部經(jīng)營活動的目標。
    三、結語。
    企業(yè)資金管理是關系到整個企業(yè)正常運轉的重要環(huán)節(jié)，在經(jīng)濟發(fā)展新形勢下，必須加強內部資金管理的監(jiān)督、貫徹工作，才能在行業(yè)競爭中形成優(yōu)勢競爭力。
    參考文獻：
    [1]郭娜.當前形勢下企業(yè)資金管理的現(xiàn)狀及對策[j].現(xiàn)代商業(yè),2014(3):221.
    論文寫營運資金管理該選公司篇十一
    [摘要]在目前我國企業(yè)集團化趨勢越來越明顯情況下，如何加強并提升企業(yè)集團的資金管理水平，提高對資金的調控能力和使用效益，就顯得尤為必要。本文從資金管理的基礎、內涵和配套措施等三方面進行了闡述。
    [關鍵詞]資金管理集團公司企業(yè)財務管理預算管理。
    一、資金管理基礎：嚴謹、高效的財務管理機制。
    集團公司資金管理目的是要滿足集團公司生產經(jīng)營需要，以提升企業(yè)盈利水平，實現(xiàn)股東利益最大化，最終目標是企業(yè)價值最大化，因此就需要建立一套嚴謹、高效的財務管理機制。而“兩統(tǒng)一分，兩級管理”為主要內容的財務管理機制正滿足這種需要。
    所謂“兩統(tǒng)”即制度、資金的統(tǒng)一。“制度統(tǒng)一”，即各企業(yè)財務管理制度、政策及會計核算方式，統(tǒng)一由集團公司制訂，各企業(yè)依據(jù)集團公司制度可制訂本企業(yè)實施細則，但需上報審批后方可實施。集團公司對各子公司財務制度的執(zhí)行情況進行檢查；“資金統(tǒng)一”，即集團公司對各全資、控股公司的各項資金實行統(tǒng)一管理和運籌，對資金籌資、調度、重大資金支付審批等各環(huán)節(jié)實行重點監(jiān)控，企業(yè)重大財務收支全部通過集團公司這個“漏斗”進出，按預算實施監(jiān)收控付，從源頭上管理資金的流向，杜絕了企業(yè)務行其是和不按制度規(guī)定亂開支現(xiàn)象，真正實現(xiàn)了資金管理的集中統(tǒng)一和靈活高效運作。
    “一分”就是核算分離。各企業(yè)的生產成本和經(jīng)營成果進行獨立核算，自負盈虧。
    “兩級管理”就是集團公司對各全資、控股企業(yè)進行一級管理，而各企業(yè)財務機構按照兩統(tǒng)一分的原則對企業(yè)內部職能部門實施二級管理。一級管理的核心是管好用活資金；二級管理的核心是進行成本控制。
    二、資金管理內涵：全方位、多層次、靈活高效的資金管理機制。
    集團公司作為整個下屬企業(yè)資金的流轉結算中心，承擔資金統(tǒng)一運營和有效調劑職能。企業(yè)因生產經(jīng)營資金周轉困難，可向集團公司申請流動資金借款。集團公司通過對借款人經(jīng)營狀況、資產結構、負債比重、銷售回款、營業(yè)利潤、信用程度進行嚴格審查，確認申貸合理、資信可靠、具備償還能力的情況下，給予短期周轉借款。借款完全由集團公司進行監(jiān)督使用，?？顚Ｓ谩?BR>    1、優(yōu)化資金約束機制，抓好資金結構管理。
    針對資金使用的輕重緩急，將營運資金區(qū)分為生產經(jīng)營資金（項目資金）和非生產經(jīng)營資金。生產經(jīng)營資金是保證企業(yè)正常生產必需資金，按照各個生產單位年度、月度計劃，這部分資金必須滿足供給，不得擠占或挪用。非生產經(jīng)營是跟生產經(jīng)營相對聯(lián)系不太緊密的資金，這部分資金本著寧可少花、不可多花的原則，力求壓縮總額開支。
    2、建立資金循環(huán)機制，狠抓資金流程管理。
    內部調劑資金，一律實行有償制，嚴格監(jiān)控，專款專用。
    營銷環(huán)節(jié)中，資金的監(jiān)控實行分級管理。集團公司針對不同企業(yè)的不同情況，通過信息報表等各種途徑，隨時監(jiān)控其銷售款（工程款）回籠及賬面存款。
    采購環(huán)節(jié)中，集團公司根據(jù)有關制度，將各項材料、輔料、機配件、零部件統(tǒng)一實行招投標制。各企業(yè)應按照中標單位、物品明細及供需雙方的合同履行付款，始終保持供貨單位、中標單位、收款單位三者的.——對應，手續(xù)不全、名稱不符或其他原因試圖提前付款的，一律給予拒付。
    項目投資方面，集團公司的基建、安裝、技術改造、維修工程等統(tǒng)一采取招（投）標方式進行。
    生產環(huán)節(jié)中，主要是對成本費用的控制。集團公司緊緊抓住成本費用開支這條主線，逐步推行實施目標成本管理工程，模擬市場核算，實行成本否決。通過制定目標成本（計劃價格）模擬市場買斷，劃小核算單位，層層分解細化成本指標到每一個生產環(huán)節(jié)，倒算成本逐序逐級進行控制，并將降本節(jié)費指標直接與業(yè)績緊密掛鉤，考核盈虧，獎優(yōu)罰劣，使每位職工成為降本節(jié)耗的執(zhí)行者與責任人。
    3、建立資金補償積累機制，強化資金后續(xù)管理。
    按照國家有關規(guī)定，企業(yè)按照既定的比例提取公積金后，集團公司應收取的投資收益全額上繳，不留余地。
    集團對所屬全資公司實行回收折舊基金的方式，按照投資總額及企業(yè)固定資產總值，確定一定上繳比例。集團收取的折舊基金直接劃撥，如出現(xiàn)資金不足，可辦理內部借款手續(xù)，計收貸款利息。同時，集團對所屬全資、控股企業(yè)采用回收管理費以補償集團費用開支所需資金，企業(yè)管理費按銷售收入的一定比例計提交納，管理費的劃收上繳辦法與上繳折舊基金的辦法相同。
    考慮到企業(yè)自身承載的負擔以及市場因素，集團公司對困難企業(yè)適當給予扶持，通過發(fā)放一定數(shù)額的內部借款，重點支持企業(yè)進行技術改造和產品升級換代。這部分借款采取掛賬停息的方式，待企業(yè)完全能夠實現(xiàn)自收自支后償還。
    三、資金管理配套措施：預算管理。
    1、分級編制，歸口編報。
    圍繞集團公司年度綜合經(jīng)營計劃和內部經(jīng)營目標責任，各企業(yè)一切財務收支應逐步納入預算管理范圍，各經(jīng)濟核算單位自上而下都為資金預算的管理對象。資金預算采取分級編制、集中匯總、逐級審批辦法，即班組、車間、行政、采購、設備等部門按照各自的資金需求編制當月資金支出預算，在規(guī)定的時限內報送所在企業(yè)財務部門，財務部門按照銷售回款計劃審核匯總基層資金支出預算，按照統(tǒng)一格式上報集團公司，由集團公司負責監(jiān)督、平衡、控制。
    2、集中審核，跟蹤監(jiān)控。
    集團公司根據(jù)“以收抵支，先收后支，自求平衡，略有盈余”
    的原則，權衡資金輕重緩急和實有存款審核平衡資金。日計劃不得突破月計劃，月計劃不得突破年計劃，年計劃不得突破總計劃。采取剛性預算與彈性預算相結合的辦法，消除赤字預算。對于日常零星支出，付諸于審核后的資金預算實施；對于固定資產和基本建設投資，一律采取招（投）標方式，實施付款時必須依照預算、協(xié)議、審計決算、驗收等資料進行。
    企業(yè)因資金計劃不足，每月只允許在限定的范圍內追加有限度的支出預算，追加預算為突發(fā)性支出或應急性支出，對于日常開支因預算考慮不周，一概不予追加。
    通過財務收支預算管理，堅持以收抵支、自求平衡的原則，遵循分級審批，層層把關，做到了按計劃用款，按進度撥款，加強資金跟蹤檢查，營造了自上而下管好用活資金的良好氛圍，形成了事前預算、事中控制、事后反饋的管理控制體系。
    參考文獻：
    [2]趙迎華：集團公司內部進行分級核算及資金統(tǒng)一管理問題探討。吉林財稅，9期。
    論文寫營運資金管理該選公司篇十二
    中國幅員遼闊，地區(qū)間經(jīng)濟發(fā)展不平衡，不同地區(qū)的生活成本不同，相應的收入也不同；其次中國市場經(jīng)濟建設時間短，部分行業(yè)由于壟斷或其它因素，行業(yè)收入差距較大，當前企業(yè)業(yè)務多元化，跨地區(qū)、跨行業(yè)經(jīng)營已經(jīng)成為主流現(xiàn)象，多個不同行業(yè)的分公司和子公司的薪酬管理如何能夠準確到位，避免“一抓就死，一放就亂”的尷尬境地。處理好集團內部不同企業(yè)之間薪酬平衡問題，使公司有一個相對一致的薪酬政策，有利于集團內統(tǒng)一文化的形成和人員在企業(yè)內部流動。
    一、一般而言，集團公司薪酬管理策略有以下四種：
    (一)對下屬公司采取比較松散的管理策略，分子公司自主確定薪酬管理政策。
    總部人力資源部負責制定總部的薪酬策略和薪酬制度；對分子公司提供薪酬管理的咨詢；負責總部員工的薪酬計算與發(fā)放；負責制訂下屬分子公司的總經(jīng)理及財務負責人的激勵機制。
    分子公司人力資源部負責制定本公司的薪酬策略和薪酬制度；負責控制分子公司的人工總成本；負責分子公司員工的薪酬計算與發(fā)放。相關策略和制度報總部人力資源部備案。
    (二)總部負責制定薪酬管理政策，分子公司在總部政策指導下擬定本公司的薪酬管理策略。
    總部人力資源部負責制定總部的薪酬策略和薪酬制度；制定分子公司進行薪酬策略和薪酬制度的設計的原則，提供薪酬管理的工具；負責總部員工的薪酬計算與發(fā)放；制訂分子公司高管及財務負責人的激勵機制。
    分子公司人力資源部在總部的指導下制定薪酬策略，設計薪酬制度；負責控制分子公司的人工總成本；負責分子公司員工的薪酬計算與發(fā)放；負責制訂部門經(jīng)理的激勵機制。相關策略和制度報總部人力資源部審批。
    (三)總部負責制定集團公司整體薪酬策略，負責制定總部薪酬制度，負責控制人力成本總額，分子公司在總部薪酬策略指導下制定薪酬制度。
    總部人力資源部負責制定總部的薪酬策略和薪酬制度；在分子公司薪酬策略和制度的設計流程上進行指導，負責控制分子公司的人工總成本，負責總部員工的薪酬計算與發(fā)放；制訂分子公司高管及財務負責人的激勵機制。
    分子公司人力資源部在總部人工成本的限制下，在總部的指導下進行薪酬策略的定位和薪酬制度的設計；負責分子公司員工的薪酬計算與發(fā)放；負責制訂部門經(jīng)理的激勵機制，報總部人力資源部審批。
    (四)總部負責集團薪酬策略和制度制定，分子公司按照總部的規(guī)定負責薪酬的發(fā)放。
    總部人力資源部負責制定總部的薪酬策略和薪酬制度；負責分子公司的薪酬制度的設計；負責控制分子公司的人工總成本；負責總部員工的薪酬計算與發(fā)放；制訂分子公司管理人員的激勵機制。
    分子公司人力資源部負責分支機構員工的薪酬計算與發(fā)放。
    二、要根據(jù)集團公司管控策略，確定集團的薪酬管理策略，確定各個分子公司的薪酬管理策略。
    采用不同的管理策略，還需要考慮成員企業(yè)的人力資源管理水平，在人力資源基礎架構還未建立起來的情況下，適合采取操作指導型；如果成員企業(yè)業(yè)務處于發(fā)展中或屬于嶄新的業(yè)務，鑒于發(fā)展變化比較快，給予經(jīng)營機構在人力資源管理上更多的靈活性將更符合業(yè)務發(fā)展的需要；如果集團處于文化融合期，希望形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，適合采用集權化程度比較高的模式，這樣有利于塑造統(tǒng)一的企業(yè)文化。
    一般來說，對于跨行業(yè)的分子公司，由于不同分子公司業(yè)務模式、管理模式、管控關鍵點、行業(yè)內人力資源供求狀況、人力資源需求結構等因素不同，應該采取較為寬松的管理策略。同一行業(yè)不同地區(qū)的分子公司，主要差異是地區(qū)間員工生活成本不同，所付薪酬水平不同，其他因素相對一致，應該采取較為嚴格的管理策略。
    三、集團薪酬策略確定后，還要根據(jù)影響薪酬的各項因素確定薪酬元素，設計薪酬體系，確定集團總部和分子公司的薪酬水平，使公司薪酬制度有更廣泛的適應性。影響薪酬的因素一般有七項，可以分為兩大類，外部環(huán)境因素和個體因素。外部環(huán)境因素影響整體薪酬水平，個體因素影響個體薪酬水平和薪酬發(fā)放方式。
    外部環(huán)境因素有外部勞動力供求狀況、行業(yè)或地區(qū)差別、企業(yè)負擔能力。外部勞動力供求狀況一般可以從當?shù)厝丝谀挲g分布狀況、性別、大學或中學畢業(yè)生人數(shù)和當?shù)貏趧硬块T就業(yè)情況統(tǒng)計來綜合分析得到。行業(yè)或地區(qū)薪酬差異一般要通過薪酬調查來獲得，地區(qū)薪酬狀況一般找?guī)准耶數(shù)赜写硇缘钠髽I(yè)調查既可以獲得，其次當?shù)貏趧硬块T的工資統(tǒng)計也可以參考，再次，通過招聘到的當?shù)仄渌髽I(yè)的員工也可以調查出員工就職企業(yè)的薪酬狀況，當然這種情況要注意防止員工為獲得更好報酬故意提高薪酬的情況。中國行業(yè)間工資差距大，由于地區(qū)因素，行業(yè)內工資差距也比較大，一般情況下要考慮集團主營業(yè)務是以跨地區(qū)經(jīng)營為主還是以跨行業(yè)經(jīng)營為主，確定薪酬水平時以其中一個因素為主，另一個因素為輔。。企業(yè)負擔能力實際就是企業(yè)盈利能力的直觀反映，直接影響企業(yè)整體薪酬水平，這種情況下企業(yè)需要在內部分配方面調整，確保少數(shù)關鍵人才能夠長期留在企業(yè)內。
    個體因素有業(yè)績貢獻、崗位價值、個人價值和工作環(huán)境等因素，個體因素決定員工在公司內部相對薪酬水平、薪酬結構、浮動部分和固定部分比例、薪酬發(fā)放方式。業(yè)績貢獻對薪酬的影響一般要考慮員工努力程度和業(yè)績相關程度，直接相關的可以考慮采取提成制或其它方式，一般要根據(jù)產品銷售方式來確定浮動比例。崗位價值是內部相對薪酬水平?jīng)Q定因素，崗位價值高，在崗人員薪酬水平高。個人價值對薪酬水平影響主要有兩種情況，一種情況是根據(jù)個人價值高低把員工調整的合適的崗位，通過調整員工的崗位來調整員工薪酬，使員工所獲薪酬能體現(xiàn)員工個人價值。另一種情況是直接根據(jù)個人價值付酬，實行這種薪酬管理辦法首先要建立能力素質評價體系，其次要對員工能力進行評價，確定員工薪酬水平。
    四、集團薪酬體系對統(tǒng)一文化的形成更多在薪酬元素設計和薪酬體系設計方面。不同的薪酬元素代表公司對員工不同行為的期望，是對員工行為的回饋；不同薪酬元素組合會形成不同的薪酬體系，不同薪酬體系考核激勵方式也不同。公司要從薪酬和績效考核兩方面引導員工，使員工行為符合公司文化。
    五、員工流動在集團內流動問題解決不僅要考慮薪酬因素，同時還要考慮其他因素，例如員工個人發(fā)展。一般情況下員工在集團內部流動要盡可能保證收入水平不降低，高收入地區(qū)職工流動到低收入地區(qū)，一般要在職位方面給予提升。對于低收入地區(qū)有潛力的員工，可以交流到高收入地區(qū)，一般情況下，高收入地區(qū)管理水平相對較高，有利于員工個人成長，為低收入地區(qū)培養(yǎng)關鍵管理人才。通過不同地區(qū)人員流動，可以實現(xiàn)公司內部管理水平整體提升。
    集團薪酬管理是一個很復雜的管理課題，除了薪酬策略、薪酬制度、薪酬結構、薪酬水平之外，對薪酬總額、薪酬的日常管理也是比較重要的問題，如何時公司支出的人力成本效益最大化，留住關鍵人才將是人力資源管理專家今后面對問題之一。
    論文寫營運資金管理該選公司篇十三
    摘要：隨著改革開放以及社會的不斷發(fā)展，我國的國民經(jīng)濟也隨著這個發(fā)展的大潮突飛猛進。這其中，我國的中小企業(yè)發(fā)揮著重要的作用?，F(xiàn)階段，占國內企業(yè)總數(shù)99%以上大約971萬個中小企業(yè)，貢獻了國內60%的gdp，對進出口貿易額的創(chuàng)造接近70%，提供了80%的再就業(yè)機會，這其中不乏許多新產品的開發(fā)和問世，為國家創(chuàng)造了65%的發(fā)明專利。中小企業(yè)是我國經(jīng)濟發(fā)展的重要力量和前提保障，對我國的經(jīng)濟產業(yè)結構起到了支撐作用，對維持社會的穩(wěn)定和經(jīng)濟的進步有著至關重要的作用，但是在市場的大環(huán)境下生存，普遍存在著較高的失敗率。截至底，中小企業(yè)中的7.5%處在停產、倒閉、歇業(yè)的狀態(tài)中。
    關鍵詞：中小企業(yè)；管理資金；機制；解決方法。
    我們這里所說的營運資金管理，通常是企業(yè)在維護企業(yè)資本運營以及企業(yè)在生產過程中，資產流動性的管理機制，主要是籌備管理和運營管理。
    了解營運資金的籌資管理，促進企業(yè)內部有效流動，以營利為目的，實現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。在我國，大部分的企業(yè)在經(jīng)營管理過程中，都對營運資金管理不夠重視，由于在企業(yè)運作的過程中，缺乏資本運營，有些企業(yè)在對企業(yè)營運資本管理上沒有充分的認識。金融危機爆發(fā)并迅速在全球范圍內蔓延，導致全球經(jīng)濟發(fā)展的步伐全面放緩。國內投資市場不理想，產能過剩，產品需求量銳減，出口增長率逐步減緩。
    面對如此嚴峻的市場挑戰(zhàn)，中小企業(yè)在不斷創(chuàng)新、延伸產業(yè)鏈、加強市場核心競爭力的同時，針對營運資金管理的成效，決定著每一個中小企業(yè)能否長遠發(fā)展。
    （一）站在外部的角度怎么辦。
    目前國內的中小金融機構普遍存在的問題是資本規(guī)模較小模式比較單一，具備長遠目光的管理層次較少，管理運營靈活，并且服務對象過多傾向于中小企業(yè)機構。因此，政府應加強和嚴格審核中小金融機構的管理，建立良好的市場運營，縮減相應的審批手續(xù)，促使中小金融機構間形成良性的市場競爭，為中小企業(yè)的良性循環(huán)發(fā)展鋪平道路打好基礎。國家應該通過制定實施一系列的長遠方針，鼓勵各大中小企業(yè)運用抵押、周轉、貸款來進行更為有效的融資。進一步規(guī)范股權市場，豐富資本市場產品，鼓勵中小企業(yè)通過股權轉讓、技術入股等多種形式融資。為中小企業(yè)融資提供優(yōu)惠政策，引導中小企業(yè)通過銀行貸款、發(fā)行股票、債券等多種形式進行融資。建立行之有效的企業(yè)擔保資金機制，讓中小企業(yè)的發(fā)展走向正規(guī)，建立健全的信用擔保機制，提高國家指定的政策性擔保機構的抗風險能力和擔保能力。借助政府制定的相關政策對市場進行有效的調控，這些措施可以有效地使公司進入規(guī)范化的運營模式。對管理進行要求嚴格的評審考核，達到一定水平的信用評級，并且有一定的規(guī)章制度，同時還有標準化的使用和一定的信譽擔保機構，給予一部分政策性的補貼。
    （二）站在內部角度怎么辦。
    1.拓寬融資的平臺，改進簡單的模式。第一步，對自身資金進行強化的原始基本積累儲備。中小企業(yè)依托自身優(yōu)勢，通過高效的科學方法，逐漸提高企業(yè)的資本運作能力和資金周轉能力，進而對企業(yè)資金利用能力和抗風險力度有一個更好的利用。第二步，優(yōu)化公司管理層次結構，引入更多的`專業(yè)技術人才，加強技術創(chuàng)新，擴大企業(yè)規(guī)模。同時，企業(yè)應該通過多種的融資渠道去優(yōu)化企業(yè)自身的資本和儲備的結構。中小企業(yè)可通過自身內部融資，使企業(yè)員工參與到企業(yè)管理中來，進而提高了企業(yè)員工的生產積極性。最后，企業(yè)要細化內部資金的支出流動方向的問題，以此來確立企業(yè)的資金需要量，有效地控制企業(yè)的內部財務會計的內部控制，提高資金利用率。在中小企業(yè)的內部，不管是庫存管理還是企業(yè)資金運營管理中，都要有各自的有效的管理機制，把企業(yè)內部中的采購和財務崗位分開，銷售部門和結賬部門分開，采取執(zhí)行和審核兩個方式。
    2.有效準確評估資金使用的需求量。企業(yè)本身應該是最終以獲得利益為主，產品開發(fā)、生產和銷售必須要很多的資金才可以進行，因此企業(yè)不僅要對自己的本金進行可靠的管理和評估，同時也要有一定的流動資金來良性運營。通過科學合理的預算，預留一定與企業(yè)日常運營相匹配的流動資金，來保證企業(yè)資金鏈的正常流轉。3.健全資金監(jiān)督、管理機制。流動資金要由企業(yè)進行統(tǒng)一的操作和運用，堅持“誰是誰負責就是誰的責任”的具體資金使用或使用部門的公平原則。企業(yè)需花費大量的資金和精力，將大量的資金投入到集體決策的系統(tǒng)中，通過集體討論決策層、企業(yè)的主要負責人、財務主管及各個部門之間共同進行簽署，保證大量的資金一起運作。當企業(yè)收到承兌匯票，為了保證金流動和流轉的利用率，要加快進行兌換，這不僅能夠降低財務的費用和運營成本，并且還能加快效率。企業(yè)發(fā)展除了有固定的生產經(jīng)營網(wǎng)站，而且還需要有很強的流動性資金來支持生產和經(jīng)營活動。因此，企業(yè)需要企業(yè)外部融資活動。但公司通常必須支付更高的利率在外部融資，當外部融資比例過大時，企業(yè)承擔的負擔過重，會影響到企業(yè)長遠發(fā)展，不利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。當企業(yè)所要支付的利息及稅金超過了企業(yè)生產產品的成本時，即收支不平衡時，企業(yè)資金鏈斷裂，其最終結果將導致企業(yè)破產，應通過合理利用無息負債來緩解資金壓力。企業(yè)要積極維護企業(yè)信用，與銀行往來的過程中逐步建立并保持企業(yè)信用良好的形象，加強對財務人員的教育培訓，只有提高了財務人員自身的素質，增強他們的工作能力，才能保證企業(yè)資金的正常流轉。同時，完善健全企業(yè)各類管理制度，才能更好地監(jiān)督、制約財務人員，提高員工的工作效率，降低企業(yè)運營成本，才能使中小企業(yè)長遠地發(fā)展。
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    論文寫營運資金管理該選公司篇十四
    摘要：結合實際，針對江蘇安邦集團資金管理進行了分析。
    對于企業(yè)來說，貨幣資金使其進行一系列經(jīng)濟運作包括生產經(jīng)營的根源與動力，對于企業(yè)有著至關重要的作用，與企業(yè)整個的生產經(jīng)營過程緊密相連。企業(yè)要想提高其經(jīng)歷效益，那么只要對資金管理這一方面采取相應的措施，對資金運作的各環(huán)節(jié)進行疏導，就能對企業(yè)的發(fā)展產生有效地促進作用。第一，一家企業(yè)的經(jīng)營活動往往取決于其對資金的管理。由此可見，企業(yè)要想時刻保持資金的流動性，確保其對于債款的償還能力，對資金的使用狀況就必須有著完全且及時的了解掌握，并進行周期性的分析反饋。第二，對資金管理及控制進行相關的加強，能對舞弊現(xiàn)象的出現(xiàn)進行遏止，這就對企業(yè)的內控制度提出了嚴格的要求，確保資金流進與流出渠道的合法性及合理性，從而著杜絕資金非法挪用的行為。最重要的一點，加強資金管理最為關鍵的一點是可以有效地提高資金的使用效益。以上可知，在使用資金之前應當進行合理的規(guī)劃并對資金的運作管理不斷地強化。
    1江蘇安邦集團的概況。
    江蘇安邦電化有限公司始建于1958年，涉及氯堿、農藥、精細化工、熱電四個系列三十余種，燒堿產能15萬噸/年，居國內同行前列?；ぎa品有燒堿、殺蟲單、殺蟲雙等二十余種。六氯環(huán)戊二烯、得克隆為國內生產，乙烯利產能世界第二。公司擁有自備鹽礦，氯化鈉儲量1.1億噸、硫酸鈉儲量3400萬噸，新建成的輸鹵管線可平衡燒堿產能30萬噸。公司有完善的公用工程系統(tǒng)，高效的產品銷售網(wǎng)絡，企業(yè)有自營進出口權，乙烯利、撲虱靈、六氯環(huán)戊二烯、正丁酯等產品出口到四十多個國家及地區(qū)，并在美國、巴基斯坦、香港設有代辦處。在國內安邦銷售公司分支機構有80個，遍布30個省市，有6000余個分銷商及45000多個零售商。對于集團來說，資金就像血液一般為其整個的運作提供源源不斷的動力。集團在對資金進行管理的過程中面臨著許多的問題，例如：成員企業(yè)資金盈缺平衡的缺失；交易過程中過多的體外循環(huán)；對子公司自資金的支付缺乏有力的監(jiān)控；對集團運作過程中資金的存儲，使用無法完全的掌控；成員企業(yè)資金決策的失誤對集團運作資金的效益，在市場上的競爭力以及資金運作的后續(xù)保障能力都形成了一定的制約。針對諸如此類的問題，這些年來，集團對資金管理的控制不停地加強，不斷的提高資金的運作效率。同時推出財務公司、結算中心、內部銀行等多種方式對資金進行針對性的管理。集團所自主創(chuàng)新研發(fā)的資金管理系統(tǒng)具有銀行貸款、定期存款、擔保管理、資金結算、賬務處理等多方面的功能。同時對與客戶的b2b結算模式進行不停地探索，從而更好的集中管理資金，將資金效益提供至最大化。
    對于安邦集團來說，資金流使其維持穩(wěn)定發(fā)展的關鍵命脈所在而對于資金的管理又是其重中之重。正如好鋼應用于刀刃上，對于資金的使用也許投入到企業(yè)的發(fā)展中去。此是對于資金的流動性及盈利就提出了嚴重的要求。下面就以電化分廠作為參照，就這個問題進行深入的探討。要想使企業(yè)的經(jīng)濟效益得到提高必須采取有效地措施對資金流運轉環(huán)節(jié)進行管理控制并加以疏通，然而這些都必須建立在以資金管理為中心這一前提下。資金管理與企業(yè)一切的經(jīng)濟運作息息相關，尤其是企業(yè)財務管理中最核心的內容。由此可見，對資金管理的加強及控制必須得到高度的重視，而對于這方面的加強及控制的方式正變?yōu)榱爽F(xiàn)今企業(yè)所研的重要課題，以此才能夠在市場競爭中生存下去，并取得長足的進步與發(fā)展。
    安邦集團電化分廠在編制資金預算時要充分考慮到其真實的.發(fā)展需求及資金的實際情況，從市場環(huán)境的變化出發(fā)。在使用資金時，要嚴格的依照資金預算來進行和籌資、運作，杜絕隨意挪用資金現(xiàn)象的出現(xiàn)，確保對資金的管理能夠對企業(yè)的發(fā)展起到積極作用。對企業(yè)內部的收支進行嚴格的審批，保障計算技術的先進性，對財政制度不斷地完善，降低人為因素的影響，提高管理過程中的信息化程度。同時要對資金賬目進行嚴格的管理，依法及時的對賬、報賬，杜絕假賬現(xiàn)象的出現(xiàn)。一旦發(fā)展預算有所缺失的地方，要及時的依據(jù)實際情況并結合決策者的建議進行修補，以保障資金預算與企業(yè)發(fā)展的需求相適應。
    2.2.1安邦集團電化分廠在編制企業(yè)資金制度時，要以企業(yè)實際的經(jīng)濟狀況為前提，并將企業(yè)資金的預算、審批、籌資、使用、投資及核算等制度包含進去。企業(yè)資金管理的過程中要善于利用企業(yè)資金管理制度體系，嚴格依照章程處理問題，高度集中資金收支，著重傾向于重點項目之上，確保收益的最大化，杜絕隨意挪用資金現(xiàn)象的出現(xiàn)，絕不狼分任何一筆資金。
    2.2.2對電化分廠日常管理進行強化，并對企業(yè)的開支進行嚴格的限制，避免不必要的浪費，不在無計劃的情況下隨意動用資金，保障企業(yè)每一筆資金都能夠被最合理最有效的使用。同時在企業(yè)內部各部門要清晰把握其相關的職責，分工明確，培養(yǎng)其資金有償使用的理念，盡最大的努力去規(guī)避無價值的資金浪費，另外，對企業(yè)各部門的資金考核也是必不可少的。首先應完善相關的資金考核制度，定期考核，并依據(jù)其結果來決定員工的獎勵與處罰，只有將員工的切身利益與企業(yè)資金的管理狀況相聯(lián)系起來才能夠最大程度的調動員工的積極性，培養(yǎng)其資金管理意識，從而確保資金使用的合理性。
    2.3健全資金管理監(jiān)督機制，促使企業(yè)資金的安全性能夠得以保障。
    加強企業(yè)的內部監(jiān)督，合理的分配會計、出納等相關的工作崗位，避免一個人包辦全部過程的出現(xiàn)。同時要加強內部審計監(jiān)督控制的建設，加大對資金管理審計的投入及關注力度，確保對資金使用全過程的控制力度，并嚴格依照計劃執(zhí)行。
    3針對貨幣資金管理過程中出現(xiàn)的問題提出相關的建議政策。
    盡管集團在發(fā)展的過程中，對貨幣管理方面投入了許多的努力，但是同樣的許多問題也不可避免的逐步暴露出來，主要有以下四個方面：
    3.1對預算的管理方面。
    在集團制定目標，對資金進行調度時，預算管理就是其基礎，然而集團對預算的管理還不夠全面，對例如設備更新、備品添置、職工教育培訓等的預算管理還不夠到位。因為對于集團來說，要想保障一切經(jīng)營管理活動的順利，全面的預算管理就是其準則，不管是長遠的或是具體的，還是綜合的或局部的，都應當對其進行全面的預算管理。另一方面，由于預算與實際操作的過程中存在較大的偏差，針對此類狀況，集團應當依據(jù)不斷的修改健全集團全方位的管理體質，以此降低此類的偏差。
    3.2對資金的回收方面。
    集團日常的運作中，流動資產關乎著集團能否正常的經(jīng)營，由此可見，資金的回收對集團的發(fā)展意義重大。但在這方面。集團的運作卻有所欠缺。集團對資金的管理是每天清點、校對各部門的所收資金，之后再將交接清單送至財務部門。這就容易導致部門交款拖欠現(xiàn)象的發(fā)生，使得資金被中途滯留，使得集團無法有效的調動這部分資金。針對這個問題，集團應對各部門的收支款秩序進行進一步的規(guī)范加強，加強監(jiān)督與考核，確保資金回收的順暢。
    3.3對應收賬款的管理。
    在商品流通發(fā)展的過程當中，應收賬款是其一種必然產物，隨著市場競爭的加劇，集團通過這種方式可以增加銷售量，但對于尺度的把握極為重要。對于集團來說，應收賬款在其流動資產中所占的比例極大,伴隨著市場競爭激烈程度的逐步升級,應收賬款在集團生存發(fā)展中所扮演角色的地位與日俱增。想要在競爭中生存并取得發(fā)展下去,對于應收賬款的管理至關重要,最大化資金的使用價值，同時將集團突發(fā)經(jīng)營風險的可能性降至最低。首先要以一種嚴謹?shù)膽B(tài)度來面對應收賬款核銷制度，且對每筆應收賬款都做到清晰明確,在一些相對比較特殊的情況下對由于產品的質量、購貨的數(shù)量以及交貨時間不怎么確定的、甚至由于合同糾紛等沒有及時得到處理的應收賬款項目作為企業(yè)的財務管理人員需要單獨設賬管理，另外，明確所謂的權與責，在平時的管理與監(jiān)督的過程中企業(yè)的管理者們要不斷的加強銷售業(yè)務人員的風險意識與責任心,強調一定的收款責任。作為企業(yè)的管理者我們需要建立一個相對嚴謹且足夠完善的應收賬款內部控制系統(tǒng)，并且交給專業(yè)的人負責。
    收入管理真正意義不僅僅局限于其字面的意思，以管理指導生產，促進財務及業(yè)務的一體化才是其真正的內涵。在這方面，集團則無法有力的控制收取承兌匯票的兌現(xiàn)，這就存在著一定的風險。由此集團應采取相關業(yè)務認識的建議，對每日實計責及應計責進行記錄，并整理二者之間的差異。同時，集團收入管理的全過程還存在缺陷，在監(jiān)控軟件上，還有風險因素的存在，由此，集團加強對各類軟件的升級完善，將人為因素帶來的負面影響降至最低，努力達到財務及業(yè)務一體化的模式。
    4結束語。
    對于企業(yè)來說，貨幣資金是其生產、經(jīng)營的基礎，而對資金的管理則與一系列的經(jīng)濟活動密不可分，其對企業(yè)財務的管理影響深遠。若像是企業(yè)的經(jīng)濟效益有所提高，那么只有緊抓資金管理，同時采取有效的措施，使得資金流動得到疏導。此可見，資金的管理決定著企業(yè)絕大部分的經(jīng)濟活動。
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    論文寫營運資金管理該選公司篇十五
    在企業(yè)的財務活動中，資金始終是一項值得高度重視的、高流動性的資產，因此資金管理是企業(yè)財務管理的核心內容。如何加強資金管理，提高資金使用效益是擺在每個企業(yè)面前的重要課題。
    一、目前企業(yè)資金管理中的現(xiàn)狀及問題。
    隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，在我國大多數(shù)企業(yè)的資金管理水平已經(jīng)提高了很多。但是即便如此，就現(xiàn)狀分析來看，一些不可忽視的問題依然存在，主要表現(xiàn)為兩個大的方面，一是資金管理制度不健全，二是資金調度使用不安全。具體表現(xiàn)為：
    (一)資金管理制度不健全，資金管理水平不高。
    一些企業(yè)資金管理即使定制了一些規(guī)章制度，但是這些制度并不完整，如有些企業(yè)沒有建立資金預算制度;有的企業(yè)建立了預算制度，但實際操作中并不按制度執(zhí)行，導致制度形同虛設，最終造成了企業(yè)的營運資金在結算的時候出現(xiàn)了有時候不足而有時候過剩的后果，從而影響了企業(yè)正常的經(jīng)營流程。還有的企業(yè)預算不符合實際，指標沒有經(jīng)過嚴格的計算和考核，由此提高了不良資產的比例，也加大了隱藏的財務風險。
    (二)監(jiān)控不力，缺乏嚴格的監(jiān)督。
    在企業(yè)運營當中，雖然領導人有在事先設置一些相應的監(jiān)督職能，也制定了一些制度來保證監(jiān)督的正常履行。但事實卻是，企業(yè)的領導者在工作中由于沒有全面正確地掌握全部的資金流動情況，對監(jiān)管這一方面是持有松散的態(tài)度，致使其沒有發(fā)揮應有的作用。再加上一些財會人員不是很了解自己公司的實際狀況，自己又屬于低級員工，再加上不嚴格的企業(yè)內部審計制度，很多時候只能按照領導大致的意圖去管理財務，造成財務監(jiān)督疲勞而落后。這種事前控制缺乏力度，事中審計監(jiān)督走過場，事后缺乏強有力的處罰措施導致了企業(yè)管理水平落后。
    在現(xiàn)階段的我國，對于大多數(shù)企業(yè)來說融資比較困難，尤其是對于一些中小企業(yè)來說最為困難，因此，這些企業(yè)在融資的時候并不是根據(jù)實際情況融資，而是根據(jù)其偏好甚至出現(xiàn)沖動融資的情況。在此番的盲目融資過后，又沒有合理的投資渠道，造成的資金的嚴重浪費，資金的管理觀念差。在社會巨大的競爭中，追求利潤的最大化成為很多企業(yè)唯一的目標，雖然因此注重加強生產管理，卻忽略了財務管理，導致了表面上企業(yè)的營運能力非常強，但是實際上出現(xiàn)了很多問題在企業(yè)財務管理上。一些企業(yè)在針對流通資金和營運資金的管理這方面處于弱勢，他們的目標大多是資產總額等方面出現(xiàn)大幅度提升，而沒有關注到良性資金流這一問題，主要表現(xiàn)在應收賬款和應付賬款等現(xiàn)金流的管理方面。而沒有做好現(xiàn)金流管理，最終使得不良現(xiàn)金流產生。
    (四)資金分散使用，效率低下。
    節(jié)約資金是企業(yè)運營的重中之重、在當前市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)運營必須以資金管理為核心，最大限度地追求資金的使用效率。但是由于現(xiàn)在很多企業(yè)實行的是集團制和母子公司制，很多企業(yè)在使用資金的`時候存在著不同程度的矛盾，比如企業(yè)集中管理資金與內部分散管理占有的矛盾，從而造成了資金使用率不高。一方面有的企業(yè)部門多，都爭先開戶，導致資金失控，沉淀嚴重;另一方面有些部門又在困難地籌集急需的小額資金。由于資金管理體制的不全面導致了企業(yè)調控掌握資金的能力較差，最終造成了資金沒有得到有效地利用。
    (五)信息缺乏真實度，難以為科學決策提供正確合理的依據(jù)。
    由于會計核算的隨意性，財務報表編制中存在不切實際的情況，再加上其中一些人為因素的影響，使得企業(yè)財務會計信息不具有真實性，在現(xiàn)階段這個企業(yè)競爭劇烈，變幻莫測的信息社會當中，企業(yè)無法及時掌握最新的市場信息，這造成企業(yè)缺乏科學依據(jù)，進一步影響了接下來企業(yè)做出的一系列科學決策。現(xiàn)代企業(yè)管理的根本是信息管理，企業(yè)必須及時掌握真實準確的信息來控制資金流。然而，目前我國相當多企業(yè)的信息不具有透明公開合理性。企業(yè)的高層決策者無法從中獲得準確有效地財務信息，搞不清楚下面的情況。讓大家更加擔憂的是，企業(yè)當中存在各個不同層次的部門時不時地截留信息，甚至提供虛假信息，使得最后到達決策者手中的信息存在虛假性。據(jù)財政部會計信息質量抽查證實，全國80%以上的企業(yè)會計信息存在不同程度的失真。不真實的社會資金信息，不僅企業(yè)的科學決策起不良作用，也影響了政府宏觀管理的效果。
    (一)不斷完善資金管理制度，提高資金管理水平。
    建立和完善資金預算制度，企業(yè)要花大功夫建立起一個較完善的資金管理制度，并且在運營中，不僅嚴格按照制度執(zhí)行，而且要在發(fā)展過程中，不斷總結經(jīng)驗教訓，推動管理秩序良好發(fā)展。完善結算中心制度，實施資金的集中管理。建立結算中心制度，嚴格控制多頭開戶和資金賬外循環(huán)，保證資金管理的集中統(tǒng)一，企業(yè)通過建立財務結算中心，實現(xiàn)了內部資金的集中管理、統(tǒng)一調度和有效監(jiān)控，并使下屬單位資金的出入處于集團的嚴密監(jiān)管之下，減少了銀行風險，營造了新型的銀企關系。
    (二)創(chuàng)新多種監(jiān)督方式，確保資金的安全和完整。
    在企業(yè)監(jiān)督方面，加強內審機構的權威和職能，健全內部審計監(jiān)督控制制度，不僅要制定相應的監(jiān)督管理制度，強化管理者的內控意識，企業(yè)的中高層領導者在履行職務過程中充分發(fā)揮自己的作用，對于一些不好的現(xiàn)象與不良的行為要嚴厲批評指出，不能敷衍了事，還要建立嚴格的懲罰制度，如果情節(jié)嚴重的，要加大懲罰力度，這樣才能保證管理地正常實施，為企業(yè)未來的發(fā)展創(chuàng)造良好的環(huán)境。
    (三)強化企業(yè)資金管理工作。
    這著重強調企業(yè)管理者的管理觀念與行為。從問題可以看出，現(xiàn)代企業(yè)的高層管理者在融資等方面嚴重缺乏良好的發(fā)展意識與觀念，沖動行事。這就要求企業(yè)在選拔與培養(yǎng)領導者的時候要重點強調管理觀念的培養(yǎng)與形成，加大對員工的素質等方面的投入，加強對他們管理的訓練。同時經(jīng)常檢查和評價每個財務人員的工作成績，對員工要多加鼓勵，這樣會大大提高企業(yè)資金管理及控制制度的成效。
    (四)強化企業(yè)資金集中管理工作，提高資金利用率，避免不必要的浪費。
    企業(yè)可以對資金進行集中性的管理方式，只有這樣才能提高對資金的利用率，提升管理水平。無論是單一企業(yè)還是集團企業(yè)，資金集中管理是發(fā)展的必然趨勢。實施企業(yè)資金集中管理影響著企業(yè)的生死存亡。有助于企業(yè)形成完整的資金鏈，最終實現(xiàn)整體利益的最大化，有利于調整企業(yè)運營的戰(zhàn)略方向，有效地控制住企業(yè)的成本，整體信用得到了大幅度提升，提高資金的使用效率。就目前來看，一旦企業(yè)進行資金集中管理，企業(yè)可以按照自己自身的實際情況與發(fā)展目標來管理資金的存放與投入，并進行相應的綜合歸集。加強內部資金的整合和統(tǒng)籌管理，實現(xiàn)內部資金的相互平衡，提高資金的利用率。
    (五)加強企業(yè)與社會的聯(lián)系度，確保信息的真實性。
    信息的真實性對于企業(yè)與決策者做出科學的決定起著至關重要的作用，不僅是依據(jù)之一，也從一定程度上決定了企業(yè)未來的發(fā)展。因此，在信息真實性上，應當下大功夫。一方面，會計核算的時候，要有專門的監(jiān)督與審核人員，杜絕人為參假行為，對核算的結果也要反復地檢查，盡量做到結果的真實性。另一方面，從底層或者社會中反饋的信息應該具有直接性，直接到達決策者的手中，避免中間者的無用參與與截留信息。最重要的是及時性，無論從哪一方面來的信息都應該及時而有效地到達最終端，成為領導者做出正確決策的有效依據(jù)。
    三、結束語。
    以上是筆者根據(jù)目前的社會情況分析出來的問題及實施方案，針對現(xiàn)在瞬息萬變的社會狀況，以上信息可能無法及時有效地解決企業(yè)資金管理問題。雖然總體來說，我國多數(shù)企業(yè)目前的資金管理模式可以暫時性地適應社會對其發(fā)展的要求。但是，隨著社會地進步，企業(yè)的發(fā)展及其規(guī)模的擴大，我們絕不能僅滿足于當前的模式及方法，而應該不斷吸取經(jīng)驗教訓，完善和改進現(xiàn)有的模式，以確保企業(yè)健康持續(xù)快速發(fā)展。
    參考文獻：
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    論文寫營運資金管理該選公司篇十六
    營運資金，從會計的角度看，是指流動資產與流動負債的差額。會計上不強調流動資產與流動負債的關系，而只是用它們的差額來反映一個企業(yè)的償債能力。在這種情況下，不利于財務人員對營運資金的管理和認識；從財務角度看營運資金應該是流動資產與流動負債關系的總和，在這里“總和”不是數(shù)額的加總，而是關系的反映，這有利于財務人員意識到，對營運資金的管理要注意流動資產與流動負債這兩個方面的問題。
    流動資產是指可以在一年以內可超過一年的營業(yè)周期內實現(xiàn)變現(xiàn)或運用的資產，流動資產具有占用時間短、周轉快、易變現(xiàn)等特點。企業(yè)擁有較多的流動資產，可在一定程度上降低財務風險。流動資產在資產負債表上主要包括以下項目：貨幣資金、短期投資、應收票據(jù)、應收賬款和存貨。
    流動負債是指需要在一年或者超過一年的一個營業(yè)周期內償還的債務。流動負債又稱短期融資，具有成本低、償還期短的特點，必須認真進行管理，否則，將使企業(yè)承受較大的風險。流動負債主要包括以下項目：短期借款、應付票據(jù)、應付賬款、應付工資、應付稅金及未交利潤等。
    為了有效地管理企業(yè)的營運資金，必須研究營運資金的特點，以便有針對性地進行管理。營運資金一般具有以下特點：
    1周轉時間短。根據(jù)這一特點，說明營運資金可以通過短期籌資方式加以解決。
    2非現(xiàn)金形態(tài)的營運資金如存貨、應收賬款、短期有價證券容易變現(xiàn)，這一點對企業(yè)應付臨時性的資金需求有重要意義。
    3數(shù)量具有波動性。流動資產或流動負債容易受內外條件的影響，數(shù)量的波動往往很大。
    4來源具有多樣性。營運資金的需求問題既可通過長期籌資方式解決，也可通過短期籌資方式解決。僅短期籌資就有：銀行短期借款、短期融資、商業(yè)信用、票據(jù)貼現(xiàn)等多種方式。
    財務上的營運資金管理著重于投資，即企業(yè)在流動資產上的投資額。因而，要了解“零營運資金管理”的基本原理，就要首先了解營運資金的重要性。
    營運資金管理是對企業(yè)流動資產及流動負債的管理。一個企業(yè)要維持正常的運轉就必須要擁有適量的營運資金，因此，營運資金管理是企業(yè)財務管理的重要組成部分。據(jù)調查，公司財務經(jīng)理有60%的時間都用于營運資金管理。要搞好營運資金管理，必須解決好流動資產和流動負債兩個方面的問題，換句話說，就是下面兩個問題：
    第一，企業(yè)應該投資多少在流動資產上，即資金運用的管理。主要包括現(xiàn)金管理、應收賬款管理和存貨管理。
    第二，企業(yè)應該怎樣來進行流動資產的融資，即資金籌措的管理。包括銀行短期借款的管理和商業(yè)信用的管理。
    可見，營運資金管理的核心內容就是對資金運用和資金籌措的管理。
    “零營運資金管理”的基本原理，就是從營運資金管理的著重點出發(fā)，在滿足企業(yè)對流動資產基本需求的前提下，盡可能地降低企業(yè)在流動資產上的投資額，并大量地利用短期負債進行流動資產的融資。“零營運資金管理”是一種極限式的管理，它并不是要求營運資金真的為零，而是在滿足一定條件下，盡量使營運資金趨于最小的管理模式?！傲銧I運資金管理”屬于營運資金管理決策方法中的風險性決策方法，這種方法的顯著特點是：能使企業(yè)處于較高的盈利水平，但同時企業(yè)承受的風險也大，即所謂的高盈利、高風險。具體表現(xiàn)為：
    1豐富的收益。一般而言，流動資產的盈利能力低于固定資產，短期投資的盈利低于長期投資。如工業(yè)企業(yè)運用勞動資料（廠房、機器設備等）對勞動對象進行加工，生產一定數(shù)量的產品，通過銷售轉化為應收賬款或現(xiàn)金，最終可為企業(yè)帶來利潤。因此，通常將固定資產稱為盈利性資產。與此相比，流動資產雖然也是生產經(jīng)營中不可缺少的一部分，但除有價證券外，現(xiàn)金、應收賬款、存貨等流動資產只是為企業(yè)再生產活動正常提供必要的條件，它們本身并不具有直接的盈利性。又因為短期負債對債權人來說償還的日期短、風險小，所以要求的利率就低，而債權人的利率就是債務人的成本，因此，短期負債的資金成本小于長期負債的資金成本。
    把企業(yè)在貨幣資金、短期有價證券、應收賬款和存貨等流動資產上的投資盡量降低到最低限度，可以減少基本無報酬的貨幣資金和報酬較低的短期有價證券，將這些資金用于報酬較高的長期投資，以增加企業(yè)的收益；同時減少存貨可使成本下降；減少應收賬款可降低應收賬款費用以及壞賬損失。大量地利用短期負債可降低企業(yè)的資金成本，而且短期負債的彈性大、辦理速度快，能及時彌補企業(yè)流動資產的短缺。顯然，由于降低了企業(yè)在流動資產上的投資，就可以使企業(yè)減少流動資金占用，加速資金周轉，降低費用，從而可以增加企業(yè)盈利。
    2潛在的風險。從風險性分析，固定資產投資的風險大于流動資產。由流動資產比固定資產更易于變現(xiàn)，其潛在虧損的可能性或風險就小于固定資產。當然，固定資產也可通過在市場上出售將其變?yōu)楝F(xiàn)金，但固定資產為企業(yè)的主要生產手段，如將其出售，則企業(yè)將不復存在。因此，除了不需用固定資產出售轉讓外，企業(yè)生產經(jīng)營中的固定資產未到迫不得已時（如面臨破產）是不會出售的。所以，企業(yè)固定資產的變現(xiàn)能力較低。企業(yè)在一定時期持有的流動資產越多，承擔的風險相對越??；反之，企業(yè)持有的流動資產越少，所承擔的風險也就越大。另外，大量地利用短期負債，同樣也可能導致風險的增加。一般來說，短期籌資的風險要比長期籌資要大。這是因為：第一，短期資金的到期日近，可能產生不能按時清償?shù)娘L險。例如，企業(yè)進行一項為期三年的投資，而只有在第三年才能會有現(xiàn)金流入，這時企業(yè)如果利用短期籌資，在第一、第二年里，企業(yè)就會面臨很大的風險，因為企業(yè)的投資項目還沒有為企業(yè)帶來收益。但如果企業(yè)采用為期五年的長期籌資的話，企業(yè)就會從容地利用該投資項目產生的收益來償還負債了。第二，短期負債在利息成本方面有較大的不確定性。如果采用長期籌資來融通資金，企業(yè)能明確地知道整個資金使用期間的利息成本。但若為短期借款，則此次借款歸還后，下次再借款的利息成本為多少并不知道。金融市場上的短期資金利息率很不穩(wěn)定，有時甚至在短期內會有較大的波動。
    根據(jù)上面的觀點，“零營運資金管理”原理的應用將使用權企業(yè)面臨較大的風險。首先，企業(yè)有延期風險，即企業(yè)在到期日不能償還債務的風險。如果企業(yè)需要延期，但會由于一些無法預料的因素而不能延期，如當短期負債到期時，企業(yè)的經(jīng)營善變壞，以至債權人不肯延期；或在延期時，正好趕上國家經(jīng)濟不景氣，市場上資金私有制，而無法繼續(xù)延期；其次，短期負債利率的具有很大的波動性，企業(yè)無法預測資金成本，也就無法控制利息成本；再次，企業(yè)為了減少應收賬款，變信用銷售為現(xiàn)金銷售，可能會喪失客戶，從而影響銷售的增長。
    盡管存在著高風險，但“零營運資金管理”仍不失為一種管理資金的有效方法?！傲銧I運資金管理”在具體操作上，以零營運資金為目標，著重衡量營運資金的運用效果，通過營運資金與總營業(yè)額比值的高低來判斷一個企業(yè)在營運資金管理方面的業(yè)績和水準。由于“零營運資金管理”的基本出發(fā)點是盡可能地降低在流動資產上的投資額，因而營運資金在總營業(yè)額中所占的比重越少越好。這就是“零營運資金管理”的含義所在?！傲銧I運資金管理”強調的是資金的`使用效益。如果資金過多地滯留在流動資金形態(tài)上，就會使企業(yè)的整個盈利降低。簡而言之，“零營運資金管理”就是將營運資金視為投入資金成本，要以最小的流動資產投入獲取最大的銷售收入。
    為了企業(yè)能夠實現(xiàn)“零營運資金管理”，同樣要從流動資產和流動負債兩個方面著手。對流動資產來說，就是要盡量減少在流動資產上的投資額，加速資金周轉；對流動負債來說，則是要有暢通的籌措短期資金的渠道，以便滿足企業(yè)的日常運作需求，同時也要考慮短期資金成本的問題。下面分別從兩個方面論述：
    降低營運資金在總營業(yè)額中所占的比重的有效途徑是，加速貨幣資金的周轉循環(huán)。根據(jù)貨幣資金周轉循環(huán)周期的時間長短，可以預測企業(yè)對流動資金的需求量。例如，企業(yè)用貨幣資金來購買原材料，原材料被加工成產成品，一部分產成品，企業(yè)通過現(xiàn)銷渠道又把它馬上轉變?yōu)樨泿刨Y金；而其它的產成品，企業(yè)通過信用銷售的渠道，把它變?yōu)閼召~款，應收賬款則需要一段時間才能收賬變?yōu)樨泿刨Y金。
    通過上面的論述可以看出企業(yè)的運作情況對貨幣資金投資的影響。如果企業(yè)在生產產成品上花費較長的時間，那么企業(yè)就得增加貨幣資金投資。從原材料變成產成品，再完成產品銷售所需要的這段時間，我們稱為存貨周轉期。企業(yè)運作能給貨幣資金投資帶來另一種影響的是企業(yè)的銷售策略，如果企業(yè)是運用現(xiàn)銷方式銷售產品，那么企業(yè)就不需要保留很多貨幣資金；但如果企業(yè)有信用交易的話，那它就得需要有較多的貨幣資金投入。因為這里存在著應收賬款周轉問題。當然，企業(yè)也可在購買存貨時欠賬，這就是說企業(yè)要推遲付款，如果可欠很長時間的賬，那么貨幣資金投資的需求量就減少，這段延遲付款的時間稱為展延的應付賬款周轉期。一般來說，企業(yè)貨幣資金的周轉公式為：
    貨幣資金周轉期=存貨周轉期+應收賬款周轉期-展延的應付賬款周轉期。
    從上面的公式，我們可以看出要想減少貨幣周轉期，從而使流動資產上占用的貨幣資金減少，實現(xiàn)“零營運資金管理”，就得從存貨管理、應收賬款管理和應付賬款管理三個方面著手。對于存貨管理，一方面要加強銷售，通過銷售的增長來減小存貨周轉期；另一個方面要通過確定訂貨成本、采購成本以及儲存成本計算經(jīng)濟批量，控制在存貨上占用的資金，使之最小。對于應收賬款管理，在信用風險分析的基礎上，企業(yè)要制定合理的信用標準、信用條件和收賬政策；通過這些措施來鼓勵客戶盡早交付貨款，從而加速應付賬款的周轉。展延的應付賬款的管理，一般來說，企業(yè)越是拖延付款的時間就越對企業(yè)有利，但由于延期付款可能引起企業(yè)的信譽惡化，所以企業(yè)必須通過仔細的衡量、比較多種方案后再做出決定，選擇對企業(yè)最為有利的方案。
    流動負債即企業(yè)的短期融資問題是企業(yè)進行“零營運資金管理”的另一個重要方面。企業(yè)要想得到短期資金主要有兩條渠道：一個是商業(yè)信用，另一個是短期銀行借款。
    商業(yè)信用是指在商品交易中以延期付款或預收貨款進行購銷活動而形成的借貸關系，它是企業(yè)直接的信用行為。商業(yè)信用產生于商品交換之中，其具體形式主要是應付賬款、應付票據(jù)、預收賬款等。據(jù)有關資料統(tǒng)計，這種短期籌資在許多企業(yè)中達流動負債的40%左右，它是企業(yè)重要的短期資金來源。商業(yè)信用籌資有一定的優(yōu)點：（1）商業(yè)信用非常方便。因為商業(yè)信用與商品買賣同時進行，屬于一種自然性融資，不用作非常正規(guī)的安排。而且不需辦理手續(xù)，一般也不附加條件，使用比較方便；（2）使用靈活且具有彈性，企業(yè)可根據(jù)某個時期內所需資金的多少，靈活掌握；（3）若沒有現(xiàn)金折扣，或者企業(yè)不放棄現(xiàn)金折扣，以及使用不帶息的應付票據(jù)，則企業(yè)利用商業(yè)籌資并不產生籌資成本。其主要缺點是：（1）其期限較短，尤其是應付賬款，不利于企業(yè)對資金的統(tǒng)籌運用；（2）對應付賬款而言，若放棄現(xiàn)金折扣，則需負擔較高的成本。對應付票據(jù)而言，若不帶息，可利用的機會極少，若帶息則成本較高；（3）在法制不健全的情況下，若公司缺乏信譽，容易造成公司之間相互拖欠，影響資金運轉。
    短期銀行借款是企業(yè)根據(jù)借款合同向銀行以及非銀行金融機構借入的款項。在我國，短期銀行借款是絕大多數(shù)企業(yè)短期資金的主要來源。我國目前短期銀行借款的目的和用途可分為周轉借款、臨時借款、結算借款、貼現(xiàn)借款等。
    短期很行借款的優(yōu)點有：（1）銀行資金充足，實力雄厚，能隨時為企業(yè)提供較多的短期貸款。對于季節(jié)性和臨時性的資金需求，采用銀行短期借款尤為方便。而那些規(guī)模大、信譽好的大企業(yè)，更可以較低的利率借入資金。（2）銀行短期借款具有較好的彈性，可在資金需要增加時借入，在資金需要減少時還款。短期銀行借款的缺點主要有：（1）資金成本較高。采用銀行短期借款成本比較高，不僅不能與商業(yè)信用相比，與短期融資券相比也高出許多。而抵押借款因需要支付管理和服務費用，成本更高。
    （2）限制較多。向銀行借款，銀行要對企業(yè)的經(jīng)營和財務狀況進行調查以后才能決定是否貸款，有些銀行還要對企業(yè)有一定的控制權，要企業(yè)把流動比率、負債比率維持在一定的范圍之內，這些都有會構成對企業(yè)的限制。
    企業(yè)籌集短期資金的渠道還有短期融資券、應交稅金、應交利潤、應付工資、應付費用、票據(jù)貼現(xiàn)等多種形式，但無論采用哪種籌資方式，都有其優(yōu)點和缺點。為了能夠實現(xiàn)“零營運資金管理”，企業(yè)的財務人員一定要在分析、比較的基礎上，選擇籌資組合，在盡可能多地使用流動負債的基礎上，要注意企業(yè)的清償能力，保證企業(yè)的信譽，這樣才能給企業(yè)帶來最大的收益。
    目前，我國企業(yè)制度的改革正在進一步深化，金融體制改革已經(jīng)起步，金融市場正在不斷發(fā)展和完善，我國金融正逐步走向國際化，這是我國企業(yè)加強營運資金管理所面臨的外部環(huán)境。從企業(yè)自身的經(jīng)營狀況來看，有相當數(shù)量的企業(yè)管理水準低下，經(jīng)營不善，銷售不暢，產品積壓，資金短缺，這是我國企業(yè)進行營運資金管理所處的內部環(huán)境。在這種情況下，運用“零營運資金管理”的基本原理，我國企業(yè)可以從以下幾個方面加強管理：
    1改善企業(yè)的生產條件，縮短企業(yè)的生產時間。目前，大多數(shù)國有企業(yè)技術落后、設備陳舊，嚴重影響了產品的生產效率，延長了產品生產所用的時間，也就減慢了資金周轉，使一部分不必要的資金被占用在生產領域中。因此，企業(yè)財務人員要在條件允許的情況下，盡可能的提供資金為企業(yè)選購先進設備，以此來加速營運資金周轉。同時，也要嚴格的控制生產過程中在產品、半成品的數(shù)量，加強企業(yè)的成本核算與控制，使在產品、半成品等在各個工序間順利地流轉，減少生產過程的停滯。
    2存貨積壓過多的企業(yè)，首先應從打開銷售渠道上下功夫，在日趨激烈的市場競爭中，善于分析研究企業(yè)的市場環(huán)境，制定有利于促進銷售增長的信用政策，擴大銷售，提高企業(yè)的競爭能力。其次，在實施應收賬款盡早收賬的策略中，學會運用最佳現(xiàn)金折扣法，盡可能地使現(xiàn)金折扣所產生的邊際利潤剛好等于其邊際成本，既促使客戶盡早地付款，又可使企業(yè)為此付出的代價達到最低。
    3靈活選擇結算方式，保持資金暢通。由于我國的金融體制改革還沒有完全展開，銀行結算方式落后，結算秩序混亂，跨銀行、跨系統(tǒng)地款項支付要受到銀行限制，在很大程度上制約了資金的流動。而且，每到考核時點如季末、年末，各商業(yè)銀行便千方百計地保護自己的存款，導致企業(yè)大量的貨幣資金被積壓，形成一種不必要的沉淀資金，在一定程度上加劇了企業(yè)的資金緊張局面。因此只有靈活的選擇轉賬、商業(yè)匯票等結算方式，才能更好地加速營運資金的周轉，實現(xiàn)“零營運資金管理”。
    4企業(yè)應重視加強對流動負債的管理，學會充分地利用短期資金融資方式，以緩解企業(yè)緊迫的資金短缺困擾。例如，企業(yè)本來要用長期資金來融資的一些項目，由于金融市場不景氣，企業(yè)借不到長期資金，可以暫時利用短期資金，等到將來金融市場好轉再用長期資金替代。當前企業(yè)可采用的短期融資方式主要是商業(yè)信用和銀行短期借款。企業(yè)要注意充分發(fā)揮短期資金融資的優(yōu)點，管好、用好短期資金，努力經(jīng)營，增加盈利，保持企業(yè)良好的財務狀況，盡可能地避免或降低短期資金融資的高風險。
    綜上所述，對企業(yè)的營運資金實行“零營運資金管理”，力求達到零營運資金的目標，其實質是提高資金的運用效益，以最小的投入，獲取最大的產出，這一思路與投入產出理論中的“資源最佳配置”原則是一致的。因此，可以說“零營運資金管理”的基本原理和管理資金的思路，在我國企業(yè)財務管理的理論與實踐中，具有一定的借鑒意義和實用價值，這一方法的應用前景值得我們去探討和研究。
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    論文寫營運資金管理該選公司篇十七
    從法律上看，集團公司的從屬企業(yè)擁有獨立的法律人格，能夠以自己的名義從事經(jīng)營活動，獨立地享有民事權利，承擔民事義務。從屬企業(yè)作為企業(yè)集團的一分子，其經(jīng)濟行為要服從企業(yè)集團整體利益的需要，要接受母公司對其管理理念、原則、方法的干預和管控。集團管控通常有以下三種管控模式：
    1。戰(zhàn)略管控型。母公司利用控股權支配從屬公司重大決策和經(jīng)營活動，追求資本增值和區(qū)分戰(zhàn)略板塊、業(yè)務板塊的多元化發(fā)展。
    2。財務管控型。母公司通過資本運營手段指導、監(jiān)控從屬公司，對從屬公司的經(jīng)營計劃和執(zhí)行過程不過多關注，以實現(xiàn)財務目標為終極目的，以財務指標考核、控制為主要手段。
    3。運營管控型。采用運營控制型管控模式的集團，對集團資源高度集中、企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一并優(yōu)化。從戰(zhàn)略規(guī)劃到實施，從生產經(jīng)營活動到業(yè)務管理，都要納入集團管控范圍。通過上述介紹，我們可以看出，運營管控型是最集權的管控模式，而財務管控型又是最分權的管控模式，而戰(zhàn)略管控型則介于兩者之間。隨著集團管控管理模式的不斷演變，有的集團又將戰(zhàn)略管控進一步細化為“戰(zhàn)略實施型”和“戰(zhàn)略指導型”，前者偏重于集權而后者偏重于分權。
    二、組織架構和發(fā)展戰(zhàn)略風險管理。
    1。集團公司組織架構管控。組織架構包括集團公司的公司治理結構和內部部門機構設置。建立統(tǒng)一、合理、高效的組織架構體系是實現(xiàn)集團有效管理的關鍵，在管理控制體系中起著“骨架”的作用。組織架構設計與運行通常存在以下潛在風險：治理結構形同虛設，企業(yè)缺乏科學決策和良性運行機制，有可能導致經(jīng)營失敗，難以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃；內部職能部門設計不合理、權責分配不合理，可能導致機構重疊、職能缺失、互相推脫、效率降低等問題。所以，集團公司必須建立有效的組織架構管理體系，并確保其行之有效地運行。主要手段如下：一是健全內部控制制度，完善治理結構。內部管控是一個系統(tǒng)工程，設立集團公司的公司治理體系，要從內部控制角度考慮建立一套相互分離、相互監(jiān)督、相互制約的公司治理體系。要按照公司法和現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，明確股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責體系，制定完善的決策體系和議事規(guī)則，執(zhí)行和監(jiān)督職能相互分離、相互制衡。二是合理設置內部部門，分清職責。在部門內部運行過程中一經(jīng)發(fā)現(xiàn)有存在職能重疊、缺失或運行低下的問題，要及時調整部門架構，通過制定公司組織架構圖、業(yè)務流程標準、部門職責說明、崗位說明書等手段，明確各部門、各崗位的工作職責，做到各司其職、權責明確。
    2。集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略管控。公司發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)企業(yè)自身情況對未來發(fā)展的定位和預測。集團公司要做到統(tǒng)一發(fā)展，必須要有共同的發(fā)展戰(zhàn)略，集團內各成員單位在共同的`戰(zhàn)略指引下制定經(jīng)營計劃，以確保集團整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。通常情況下，集團公司在董事會下設戰(zhàn)略委員會，負責公司的發(fā)展戰(zhàn)略制定工作。戰(zhàn)略委員會要綜合考慮宏觀經(jīng)濟政策、國內外市場的變化趨勢、生產技術的發(fā)展趨勢以及競爭對手的情況，結合自身情況和資源，制定適合自己的、切實可行的發(fā)展戰(zhàn)略。董事會審議發(fā)展戰(zhàn)略后提交股東會批準實施。
    財務是公司發(fā)展的命脈，因此，實行集團公司的集中管控必然要做到對財務的集中管控。隨著現(xiàn)代網(wǎng)絡及信息技術的發(fā)展，很多集團公司通過統(tǒng)一的信息平臺和財務共享中心實現(xiàn)對集團內單位的財務集中管控。建立統(tǒng)一的會計核算科目體系、統(tǒng)一的會計核算處理系統(tǒng)、財務報表合并系統(tǒng)、統(tǒng)一的現(xiàn)金管理平臺、預算管理體系、內部審計體系等。著名的ge公司（通用電氣公司）通過與銀行網(wǎng)銀支付系統(tǒng)對接的現(xiàn)金管理平臺，將子公司資金每日下班前定點上劃，集中大量資金利用北美與歐洲的時差進行“隔夜”資金運作，資金運作是按小時甚至分鐘計算的。這樣，產生了不小的資金利用收益。近年來，大型集團公司紛紛采用財務共享中心模式進行財務管控。它將不同國家、不同地域的子公司的會計核算及財務管理統(tǒng)一拿到總部進行，各子公司或分支機構作為一個財務管理平臺，僅需設專人負責票據(jù)的收集、掃描及上傳工作。這樣做的優(yōu)勢：信息統(tǒng)一和集成；降低管理成本；提高經(jīng)營效率；提升財務決策水平等。
    作為集團公司的成員單位，子公司要做到合理運營、安全使用資金、準確進行會計核算，以確保集團公司整體運營的合理、資金的安全、合并財務報表的真實可靠。如果對子公司管控不到位，可能存在以下風險：子公司治理結構不完善，重大事項、重大決策缺乏必要的監(jiān)督導致重大損失；機構、職責分工設置不合理，造成效率低下或者舞弊的發(fā)生；會計信息不準確，導致合并財務報表信息失真、決策失誤甚至監(jiān)管機構的處罰風險。集團公司要從以下方面入手解決上述問題：一是選聘高管、委派董事和財務負責人，用股權管理、重要財務活動管控、考核和激勵等辦法實現(xiàn)人員管控。二是對子公司在業(yè)務層面進行如下控制：業(yè)務授權審批、盈利目標控制、制定經(jīng)營計劃和預算、投資等重大事項控制、負債融資控制、關聯(lián)交易控制、財務報告控制、健全內控制度和內部審計控制等。