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        優(yōu)質現(xiàn)金流量管理分析論文(案例18篇)

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            總結可以讓我們更好地認識自己,找到問題所在,并且提出解決方案。怎樣提高寫作水平,讓文章更具有說服力?以下是一些總結范文,供大家參考和借鑒。
            現(xiàn)金流量管理分析論文篇一
            摘 要:現(xiàn)金流量是企業(yè)生存和發(fā)展的命脈,現(xiàn)金流量表是反映企業(yè)在一定會計期間現(xiàn)金和現(xiàn)金等價物流入和流出的報表?,F(xiàn)金流量表實際上是資金變動表的一種形式。資金變動表或資金來源與運用表,是根據(jù)企業(yè)在一定時期內各種資產和權益項目的增減變化,來分析反映資金的取得來源和資金的流出用途,說明賬務動態(tài)的會計報表,或者是反映企業(yè)資金流轉狀況的報表。
            關鍵詞:現(xiàn)金流量;資本;綜合運用
            以現(xiàn)金為基礎的資金表實際上就是現(xiàn)金流量表,用現(xiàn)金的來源、運用、增加、減少來說明企業(yè)賬務狀況的變動?,F(xiàn)金流量表更能揭示企業(yè)現(xiàn)時的支付能力(支付現(xiàn)金股利和償付債務),能夠清楚的反映企業(yè)創(chuàng)造價值的能力,而現(xiàn)金流量能夠防止“三角債”和抵御金融風險,揭示企業(yè)利潤的質量,剔除水分。
            對現(xiàn)金流量表的分析,最首要的應該觀察現(xiàn)金的凈增加額。在一個企業(yè)的生產經營正常,投資和籌資規(guī)模不變的情況下,現(xiàn)金凈增加額越大,企業(yè)活力越強。具體還應該深入分析現(xiàn)金凈增加額的產生渠道。如果企業(yè)的現(xiàn)金凈增加額主要是由于經營活動產生的現(xiàn)金流量凈額引起的,可以反映企業(yè)收現(xiàn)能力強,壞賬風險小,其營銷能力一般會不錯。如果企業(yè)的現(xiàn)金凈增加額主要是投資活動產生的,甚至是由處置固定資產、無形資產和其它長期資產引起的,這可能反映出企業(yè)生產經營能力衰退,從而處置非流動資產以緩解資金矛盾,但也可能是企業(yè)為了走出不良境地而調整資產結構,還須結合資產負債表和損益表作深入分析。如果企業(yè)現(xiàn)金凈增加額主要是由于籌資活動引起的,這意味著企業(yè)將支付更多的利息或股利,它未來的現(xiàn)金流量凈增加額必須更大,才能滿足償付的需要,否則,企業(yè)就可能承受較大賬務風險。現(xiàn)金流量凈增加額也可能是個負數(shù),即現(xiàn)金流量凈減少,這一般是一個不良信息,因為至少企業(yè)的短期償債能力會受到影響。但如果企業(yè)經營活動的現(xiàn)金流量凈額是正數(shù),且數(shù)額較大,而企業(yè)整體上現(xiàn)金流量凈減少主要是固定資產、無形資產或其它長期資產引起的,或主要是對外投資引起的,這一般是由于企業(yè)進行設備更新或擴大生產能力或投資開拓更廣闊的市場。此時現(xiàn)金流量凈減少并不意味著企業(yè)經營能力不佳,而是意味著企業(yè)未來可能有更大的現(xiàn)金流入。
            (1)計算反映企業(yè)自身創(chuàng)造現(xiàn)金能力的比率,計算公式為:經營活動的現(xiàn)金/現(xiàn)金流量總額。這個比率越高,表明企業(yè)自身創(chuàng)造現(xiàn)金能力越強,賬力基礎越穩(wěn)固,償債能力和對外償債籌資能力越強。經營活動的凈現(xiàn)金流量從本質上代表了企業(yè)自身創(chuàng)造現(xiàn)金的能力,但企業(yè)債務本息的償還有賴于經營活動的凈現(xiàn)金流量。
            (2)計算反映企業(yè)償付全部債務能力的比率。計算公式為:經營活動的凈現(xiàn)金流量/債務總額。這個比率反映企業(yè)一定時期,每1元負債由多少經營活動現(xiàn)金流量所補充,這個比率越大,說明企業(yè)承擔全部債務能力越強。
            (3)計算反映企業(yè)短期償債能力的比率。計算公式為:經營活動的凈現(xiàn)金流量/流動負債。這個比率越大,說明企業(yè)短期償債能力越強。
            (4)計算反映每股流通在外普通股的現(xiàn)金流量的比率。計算公式為:經營活動的凈現(xiàn)金流量/流通在外的普通股數(shù)。比率越大,說明企業(yè)進行資本支出和支付股利能力越強。該指標反映企業(yè)最大的分派股利能力,超過此限度,就要借款分紅。
            (5)計算反映支付現(xiàn)金股利的比率。計算公式為:經營活動的凈現(xiàn)金流量/現(xiàn)金股利。比率越大,說明企業(yè)支付現(xiàn)金股利能力越強。不過,這并不意味著投資者的每股就可以獲取許多股利。股利發(fā)放與管理當局的股利政策有關。如果管理當局無意于發(fā)放股利,而是青睞于用這些現(xiàn)金流量進行投資,以期獲得較高的投資效益,從而提高本企業(yè)的股票市價,那么,上述這項比率指標的效用就不是很大,因此對賬務分析只起參考作用。
            (6)計算反映現(xiàn)金流量資本支出比率。計算公式為:經營活動的凈現(xiàn)金流量/資本支出總額。公式中“資本支出總額”是指企業(yè)為維持或擴大生產能力而且購置固定資產或無形資產而發(fā)生的支出。這個比率主要反映企業(yè)用經營活動產生的凈現(xiàn)金流量或擴大生產經營規(guī)模的能力,其值越大,說明企業(yè)發(fā)展能力越強;反之,則越弱,另外,該比率也可用于評價企業(yè)的償債能力,因為當經營活動產生的凈現(xiàn)金流量大于維持或擴大生產規(guī)模所需的資本支出時,其余部分可用于償還債權方。
            (7)計算反映現(xiàn)金流入對現(xiàn)金流出比率。計算公式為:經營活動的現(xiàn)金流入累計數(shù)/經營活動引起的現(xiàn)金流出累計數(shù)。這個比率表明企業(yè)經營活動所得現(xiàn)金滿足其所需現(xiàn)金開支的程度。一般來講,該比率的值應大于1,這樣,企業(yè)才能在不增加負債的情況下維持簡單再生產。它體現(xiàn)了企業(yè)經營活動產生有利現(xiàn)金流量的能力。在某種程度上也體現(xiàn)了企業(yè)盈利水平高低。其值越大,說明企業(yè)上述各方面的狀況越好,反之,則說明企業(yè)上述各方面的狀況越差。
            (8)計算反映現(xiàn)金到期債務比率。計算公式為:經營活動現(xiàn)金流量凈額/本期到期的債務。本期到期債務,是指本期到期的長期債務和本期應付票據(jù)。通常這兩種債務是不能展期的,必須如數(shù)償還。該比率越大,說明企業(yè)償還到期債務的能力越強。
            (9)計算反映獲取銷售能力的比率。計算公式為:經營活動現(xiàn)金流量凈額/銷售額,該比率越大,說明企業(yè)每1元銷售額得到的凈現(xiàn)金越多,該比率越大越好。
            現(xiàn)金流量表提供了反映企業(yè)賬務狀況變動情況的'詳細信息,為分析研究企業(yè)的資金來源與資金運用情況提供了依據(jù)。它提拱的信息與作用主要表現(xiàn)在以下幾個方面。
            (1)提供了企業(yè)資金(特別是現(xiàn)金)來源與運用的信息。這對于分析企業(yè)資金來源與運用的合理性,判斷企業(yè)的營運狀況和效果,評價企業(yè)的經營業(yè)績都是非常有益的。
            (2)提供了企業(yè)現(xiàn)金增減變動原因的信息。特別是通過經營現(xiàn)金流量,投資現(xiàn)金流量和籌資現(xiàn)金流量的揭示,可搞清企業(yè)現(xiàn)金增減變動的具體原因。不僅可明確企業(yè)當期現(xiàn)金增減的合理性,而且可為改善企業(yè)資金管理指明方向。
            現(xiàn)金流量表與資產負債表及損益表構成了企業(yè)完整的會計報表信息體系,在分析運用現(xiàn)金流量時,要注意與資產負債表的損益表相相合?,F(xiàn)金流量表反映的只是企業(yè)的營銷狀況,不能反映企業(yè)的資產負債狀況。在對現(xiàn)金流量表進行分析運用時,不能孤立地僅憑一張現(xiàn)金流量表的信息就事論事,只有與資產負債表和損益表結合起來,從而對企業(yè)的經營活動情況作出較全面、正確的評價。例如:通過現(xiàn)金流量表,可以了解企業(yè)經營活動產生的現(xiàn)金流量凈額及產生的產要原因,但是無法分析企業(yè)的銷售規(guī)模、銷售能力、盈利能力、賒銷政策的變化等,若能結合損益表中的收入、成本及利潤項目的分析,則可獲得上述信息,并可進一步分析企業(yè)經營活動產生的現(xiàn)金流量是主要來源于以前債權的收回,還是本年現(xiàn)銷比例的提高,同時又可考察企業(yè)收益質量、壞賬風險等。又如從現(xiàn)金流量表可以得到購建固定資產、無形資產和其它長期資產所支付的現(xiàn)金,卻無法了解企業(yè)這些付出是用于更新設備,還是增購資產,若結合資產負債表中固定資產、無形資產等項目的分析,則可作出較正確判斷。
            現(xiàn)金流量管理分析論文篇二
            摘要:眾所周知,工程項目的成本分為直接成本和間接成本。直接成本主要是工、料、機三項費用和其他直接費,間接費用主要是現(xiàn)場經費和管理費用。這些成本可以在施工預算中計算并在會計核算時反映記錄,我們稱之為顯性成本。而事實上,我們還有三大塊成本,人們常常視而不見,或者時常感覺到它們的存在,又很難對其定量分析、記錄,這就是體制成本、機制成本和素質成本,我們可稱作隱性成本。其實質是體制落后、機制僵化、素質低下,最終反映為項目成本上升,經濟效益下滑。因此說,隱性成本加大顯性成本并通過顯性成本反映項目管理效益水平。
            關鍵詞:工程管理項目管理
            一、關于體制成本
            體制成本是項目管理體制落后,不符合項目法施工原則,不順應項目管理規(guī)律,不適應市場競爭需要的傳統(tǒng)管理體制造成的機構重疊、層次過多、隊伍龐大、人浮于事引起的效率低下、費用增加。目前施工企業(yè)存在的突出問題有三點:一是管理層與勞務層沒有分離,企業(yè)養(yǎng)著人數(shù)龐大、成本高昂的工程隊;二是母子公司兩級項目部機構重疊,加大成本;三是企業(yè)至今沒有建立起來人才、勞務、材料、設備、資金等內部市場,生產要素配置仍然采用傳統(tǒng)管理體制與模式。
            在某項工程土方施工時,土方運距三公里,給自己的隊伍10元/立方米他們虧損,分包給外部隊伍7元/立方米人家盈利。項目經理普遍認為使用內部隊伍虧損,使用外部勞務盈利:我們的職工工資是民工工資的2~3倍(包括勞保統(tǒng)籌等費用),而工效為民工的1/2~1/3;我們的工程隊有1/3是管服人員,有1/3是老弱病殘,真正能在一線施工的大概也在1/3。因此有的工程隊實際上又是一個小項目部,靠帶外包勞務在施工,不是真正的勞務層。目前工程隊一線職工平均年齡已超過40歲,工程隊內部職工每天平均出工人數(shù)僅二、三十個人,不帶勞務很難形成真正的生產能力。這是我們必須面對的現(xiàn)實。
            目前,重點工程項目基本上還是實行二級項目部管理。一方面我們十分習慣這種傳統(tǒng)管理體制,認為管理跨度較小、管理層次較淺,輕車熟駕;另一方面處設了項目部,資金調度使用方便,工程隊和勞務有人管理,待崗歇工人員好安排,何樂而不為?就是無人考慮項目成本大小。經過評估的幾個重點工程項目,盡管工、料、機費都能節(jié)省,管理費用卻要超支,有的甚至超過概算一倍以上。每增加1個處項目部,年增200萬元以上管理費支出,一個項目設立4個處項目部,工期3年,將增加200×4×3=2400萬元的成本。若是24000萬元的項目,10%的利潤吃掉了。若是工程項目分劈過碎,上場單位和隊伍過多,最后結局是大家都有飯吃,可誰也沒錢賺。這就是體制成本。
            建立健全企業(yè)內部人才、勞務、材料、設備和資金“五大市場”是項目管理的基礎和前提條件。項目法施工的生產要素優(yōu)化配置來自于市場,動態(tài)管理又回到市場中去。這樣才能保證項目有充分的自主權,做到生產要素優(yōu)化配置動態(tài)管理。只有形成競爭機制,提高勞動生產率,最大限度地利用企業(yè)資源、降低成本,才能確保工程項目效益最大化。有些單位成立了項目管理部,只是安置型的機關部門并不是真正的人才市場;有些單位的社會勞務管理中心形同虛設,合格分包商名錄沒有建立起來,更談不上有效的動態(tài)管理;多數(shù)單位的資金中心還沒有真正履行各項目工程結算、資金融通的內部銀行職能。“五大市場”體制沒有建立,給項目和企業(yè)帶來的隱性成本是巨大的,又是難以計量的。
            二、關于機制成本
            所謂機制成本主要是指由于用人、分配、激勵、監(jiān)督約束等方面的方針政策、規(guī)章制度和配套措施不健全、不完善、不合理、不落實,導致管理混亂、決策失誤、質量低劣、營私舞弊等給企業(yè)造成的重大經濟損失而增加的成本。
            多年來,我們在健全完善項目管理機制方面做出了許多有益探索和努力,逐步形成了比較成熟、穩(wěn)定的項目管理制度和管理辦法,對項目管理起到了有效的指導作用。我們工作中存在兩個突出問題:一是機制不夠健全,二是規(guī)章制度無人執(zhí)行、落實不力。如少數(shù)單位實行了項目經理競爭上崗,多數(shù)單位仍然是派遣制;勞務用工照顧關系,分包隊伍選擇操作不規(guī)范,不看資質看面子,不看業(yè)績看關系;激勵機制不活,重獎輕罰,工資收人與項目大小、盈虧不掛鉤,只負盈不負虧;誰來監(jiān)督約束項目經理部和項目經理?怎樣監(jiān)督約束?誰來檢查落實監(jiān)督約束的效果?這些問題沒有根本解決,缺乏基本的工作程序和職責定位。有些工點,企業(yè)機關去的人也不少,只能是看現(xiàn)場、聽匯報、要材料,回來說好好,等到問題曝了光,再去監(jiān)察審計,再去擺平處理,如此等等,我們每天都在付出沉重的機制成本。
            三、關于素質成本
            素質成本是指由于項目經理和項目管理人員個人素質因素造成的決策失誤、管理失控、索賠不力、效率低下,給企業(yè)和項目帶來的增量成本或產生的很大的機會成本。
            項目經理應具備良好的政治素質、領導素質、技術素質和身體素質。政治素質是第一位的,項目經理應有高度的政治責任感和強烈的革命事業(yè)心及較強的市場競爭意識。首要問題是要正確認識為什么要當項目經理。是為企業(yè)奉獻還是為個人撈錢?通過管理項目為企業(yè)創(chuàng)造良好經濟效益和社會效益之后,合法合理地實現(xiàn)個人價值并獲得應得的利益是我們應當倡導的。企圖通過管理項目發(fā)財致富的人只能是“富了方丈窮了廟”。項目經理不僅要具備較強的組織、協(xié)調、控制、公關能力,還要具備較高的技術素質,要有施工技術、有施工經驗,熟知施工組織設計、掌握施工預算,能看懂財會報表,只有這樣才能經營頭腦清晰、決策正確果斷、管理控制有方、當家理財有術。少數(shù)項目經理雖然拿到了一級資質證書,但對于項目管理管什么、怎么管、怎么才能管好、怎樣實現(xiàn)效益最大化等重大問題,還處于朦朧和混濁狀態(tài)。這樣的項目經理管理的項目的素質成本將會是巨大的,可賺可不賺的錢賺不來,能省下的開支省不下,機會損失增加,增量利潤減少。
            四、關于建立健全規(guī)范的“五大市場”
            實行項目經理負責制,生產要素優(yōu)化配置動態(tài)管理是項目法施工的必要條件。那么建立健全企業(yè)內部人才、勞務、材料、設備和資金市場就是項目法施工的充分條件。因此說沒有規(guī)范的“五大市場”就不是真正意義上的項目法施工,不是完善的項目管理。“五大市場”在工民建施工企業(yè)運行得很成功,例如北京城建、中建一局、上海建工、上海隧道等大型企業(yè)集團,他們依托北京、上海等大城市,企業(yè)內“五大市場”配套完善,都取得了良好的經濟效益。我們完全可以借鑒他們成功的經驗和成熟的做法。目前我們最大的障礙是由于歷史沿革而多年來形成的工程隊模式,雖幾經變遷但仍未改變其基本的組織結構和勞動力布局,仍然存在著數(shù)量龐大的工程隊編制。我們的大量技術和管理人才在工程隊,我們的全部勞務人員在工程隊,我們的機械設備也在工程隊,工程隊的存在使得我們的“五大市場”無法建立。不破不立,在建立“五大市場”的同時,必須逐步撤掉工程隊建制,使工程技術和管服人員進入人才中心,工人進入勞務中心、機械設備和司機進入設備租賃中心,項目部獨立成立材料采購市場,在當?shù)卣袠瞬少彶牧衔镔Y;母子公司分別建立自己的資金中心,負責本企業(yè)工程項目的工程款結算。
            建立“五大市場”,將會改變目前隊伍歇工嚴重的狀況。一個工程處每年攬五個億的活,也會有歇工隊伍,原因是成立一個項目部上場幾個隊,其他的隊伍只有等待任務。一方面現(xiàn)場勞力不足要雇傭大量民工,另一方面自己的工程隊處于歇工狀態(tài)。撤消了工程隊編制,優(yōu)先錄用派遣內部職工,在勞力不足前提下再雇傭外部勞務,確保了內部職工有活干,有飯吃,利于職工隊伍的穩(wěn)定。如果內部職工上場后要價過高,工效過低、技術過差,違反勞務合同和企業(yè)規(guī)章制度,項目經理有權辭退,使其重回勞務中心待崗。工程隊的工程技術人員和管服人員是我們企業(yè)的一大批寶貴人才資源,他們進入人才市場后,可使企業(yè)可用人才資源大大增加。組建項目部時,根據(jù)項目需要,采用項目經理與個人雙向選擇,競聘上崗。如果業(yè)務能力、技術素質、道德品質不能勝任項目部工作,項目經理有權辭退,使其重回人才市場待聘。個人工作實績及評估鑒定意見將記入本人檔案,供下次聘任時參考。項目經理徹底實行競爭上崗制度,中標后企業(yè)法人代表與受聘項目經理簽訂項目經理責任合同,授權其對工程項目實行全過程的管理。這樣可使我們的每個干部職工都處于競爭上崗、背水一戰(zhàn)的狀態(tài),能增強職工敬業(yè)愛崗精神,有效地調動每個人的積極性,充分挖掘人的潛能,我們可以從人才、勞務市場中呼喚出成倍的生產力來。
            企業(yè)要注重項目經理隊伍建設。提高項目經理素質的途徑有以下幾條:一是強化培訓各級項目經理,不能為發(fā)證而培訓,要采用多種方式,從課堂指導到模擬工作以及在職培訓,使他們真正學會當項目經理,學會管理項目,提高政治素質和業(yè)務能力;二是競爭上崗,好中選優(yōu),特別是將那些在工程實踐中表現(xiàn)出色的中青年技術人才選拔到項目經理崗位上;三是加強監(jiān)督約束,健全完善項目管理各項規(guī)章制度,并嚴格執(zhí)行。實行項目內部黨群監(jiān)督制度和企業(yè)層監(jiān)督制度相結合的監(jiān)督約束機制,定期對工程項目進行評估、審計、財務檢查;四是實行項目經理定期述職制度,每個季度要以書面匯報施工進度、安全質量、成本核算、財務狀況、文明施工等情況,自覺接受企業(yè)層的監(jiān)督;五是企業(yè)層對于不稱職或素質低下的項目經理要果斷撤換,以防造成更大的損失,付出慘重的素質成本代價。
            建立機械設備租賃市場,并不是將閑置設備運回機關或基地待租。這個市場應是信息化的有形市場,交易在市場完成,設備可從老工點發(fā)往新工點。司機和維修工人隨機械設備進入設備租賃中心,由中心管理,中心向工程項目收取的設備租賃費包括司機工資、設備折舊、大中小修費、油料、材料費及進出場費。機械設備維修保養(yǎng)均由中心負責,也可采用分包機械施工工程的收費方式。雙方簽訂租賃合同,工程完工或設備使用結束,又無新工點上場時,由中心負責保管保養(yǎng)或者封存。內部市場價格一定要低于外部市場價格,否則,應允許項目部使用外部機械設備。優(yōu)化配置、動態(tài)管理,首先要滿足項目需要,其前提必須是經濟合理,互利互惠,雙方都有經濟效益。
            在機械設備租賃中心內的成套機械設備,如公路路面拌合攤鋪設備、土石方機械、樁基施工設備、制梁架梁設備等,可以以設備為中心配齊管理、技術、司乘、維修人員,組建內部專業(yè)化的機械化工程公司,以分公司形式參加內部市場競爭,也可參加外部市場競爭。
            業(yè)主撥付工程價款首先進入各項目部在企業(yè)資金中心的賬戶,項目部人員工資、補貼經企業(yè)主管部門核定標準后由資金中心發(fā)放,獎金按合同規(guī)定及時兌現(xiàn)也由資金中心發(fā)放;項目支付材料款、設備費和勞務分包工程款按合同及支付手續(xù)由資金中心付款;項目部日常辦公及招待費用按規(guī)定包干使用,借款預支,分期經主管部門審批后在資金中心核銷。逐步實現(xiàn)項目部財務會計信息化、網絡化、無幣化。
            “五大市場”的特征是市場化、信息化、法制化。撤消工程隊建制,成立“五大市場”是一場重大的體制改革,也將是一次根本的機制轉換,將大大降低我們的體制成本和機制成本及素質成本,將使企業(yè)項目管理水平上升到一個嶄新的層次。應在改制完成后抓試點,出經驗,然后在全局穩(wěn)妥推行。建立完善的“五大市場”,就可以使施工企業(yè)以最小的投入、最高的效率、最低的成本,實現(xiàn)項目管理的效益最大化,適應建筑市場低價競爭的需要。
            五、關于降低工程成本,提高經濟效益的幾條具體意見
            (一)建立合格分包商名錄,招標選擇勞務隊伍
            根據(jù)貫標工作要求,施工企業(yè)必須建立合格分包商名錄,對進入名錄的分包商實行動態(tài)管理,定期進行跟蹤考核、記錄業(yè)績、年審評定、優(yōu)勝劣汰。某種意義上講,我們的工程質量優(yōu)劣取決于包工隊的素質高低,我們的工程成本取決于對分包隊伍管理的松緊程度。項目經理都希望選擇素質高、信譽好的包工隊,又很難擺脫來自各方面關系的壓力,違心使用并不滿意的隊伍,當包工隊出了安全質量問題,又難以處罰或清退出場。在包工隊提出調價索賠時難以拒絕或反索賠。因此說,分包隊伍招標選用勢在必行。應抓緊制定相應規(guī)章制度,采取切實可行的措施做好這項工作。合格分包商名錄的健全完善,是進行招標選用的基礎工作,必須下決心建好。招標選用包工隊可以從源頭上提高項目管理水平、降低工程成本。保守地估算,企業(yè)全部實行招標選用勞務隊伍,我們的成本降低率可以提高三至五個百分點。
            (二)徹底實行項目成本核算制,中止隊級核算制
            實行項目成本核算制是項目管理的重要內容。項目成本核算制,就是以工程項目為對象,歸集工程成本,進行盈虧分析,這樣才能準確反映項目管理經營情況,考核項目經理業(yè)績。項目成本核算符合工程項目成本發(fā)生規(guī)律,符合項目管理財務運行規(guī)律。而傳統(tǒng)的隊級核算制,是以行政建制單位為對象的核算體系,成本按施工單位歸集而不是按工程項目歸集,只能反映一個單位當期盈虧而不能反映具體單位工程或工程項目的盈虧。加之工程隊從以前工點帶來的'潛虧或未分配利潤,或同時管理幾個工點的成本很難準確分割,不知是橋盈還是路基虧了,反正肉爛在鍋里。因此隊級核算已是過時的,與新的體制不相適應的一種辦法,應該中止。當然,隨著五大市場的建立,工程隊的撤消自然會中止。
            項目成本核算制,對單位工程或分部工程做到干前有預算,干中有核算,干后有決算。開工前應首先編制預算成本,和中標價比較盈虧,找出盈虧因素,明確管理重點,制定相應對策措施;在施工過程中按季或月歸集單位工程的成本,與預算成本比較進行核算分析,擴大盈利點,減少虧損點,使虧損因素始終處于可控狀態(tài),直至消除。單位工程完工后,應及時進行財務決算,合理合規(guī)地攤入間接成本和期間費用,進行盈虧分析,找出盈虧原因,總結經驗教訓或明確索賠重點。整個項目內的各個單位工程當期的工程成本的合計,就是整個工程項目的當期成本,有了各單位工程成本的核算,整個工程項目的核算就是簡單明了好搞好。
            (三)認真進行項目評估,加強中期財務檢查和審計監(jiān)督工作
            目前各單位普遍開展了項目評估工作,作為企業(yè)與項目簽訂項目管理責任合同的基礎。都制定了詳細的評估辦法,成立了專門的臨時評估組織,由領導掛帥組織評估。我們在工作實踐中發(fā)現(xiàn)許多矛盾和問題:首先是沒有企業(yè)內部定額或科學的指標,只能憑經驗或類似工程指標推理判斷,不太科學合理;其次是項目部圖紙資料不齊,施工合同過粗,項目部實施性施組和責任預算滯后,評估依據(jù)不足;第三是現(xiàn)場實際施工環(huán)境與投標條件變化較大,設計變更較多、不確定因素過多,評估難度很大,評估結果準確性較差,難以被項目部部或企業(yè)接受。因此,項目評估必須在具備相應條件下進行,必須進行深入細致的現(xiàn)場勘察,在項目部施組和預算基礎上進行認真合理的計算,進行科學的分析,才能得出正確的結論,做到既調動項目部創(chuàng)利的積極性,又維護企業(yè)的合法利益。
            我們必須加強施工過程的控制,加強中期財務檢查和審計監(jiān)督工作。實踐證明,光靠跑面抓片,走馬觀花式的粗放經營,以包代管式的簡單管理,難以發(fā)現(xiàn)和解決項目管理中出現(xiàn)的問題。如果項目部報喜不報憂,虛報利潤,貸款交錢,騙取榮譽,作為上級機關和領導很難發(fā)現(xiàn)。只有認真進行財務檢查、審計監(jiān)督,即看報表,又看賬本,既查庫存又查憑證,既算應收還算應付,既查財務還查計劃。把項目的家底摸清,成本搞實,才能真正達到控制成本的目的。
            (四)優(yōu)化施組,編好預算,加大索賠力度,創(chuàng)造良好的經濟效益
            一個工程項目,光靠節(jié)省幾噸水泥,幾噸鋼筋,要創(chuàng)造良好的經濟效益是遠遠不夠的。
            在制定好詳細周密、科學合理的實施性施工組織設計基礎上編制責任預算,作為項目開支的計劃成本和向勞務層分包的依據(jù)。決不能用中標單價作為成本單價控制,也不可以用設計概算加、降造價系數(shù)作為分包單價。一定要根據(jù)施組和現(xiàn)場實際,采用實際施工方案的工、料、機單價編制好各個單位工程的責任預算,攤入整個工程項目可能發(fā)生的管理費用、現(xiàn)場經費,計算出整個項目的責任預算成本,分割為工、料、機運營各項費用,明確成本管理重點,由項目部有關部門分別控制,確保各項費用的節(jié)約和計劃成本不超支。
            在責任預算成本的基礎上,與中標合同價比較分析盈虧,明確索賠重點和切入點。從開工的第一天起,就要收集資料、爭取監(jiān)理簽認,爭取設計變更、爭取業(yè)主認可,為索賠打下基礎。目前建設單位采用單價承包一次包死的模式管理工程項目,我們就要從工程量上做足文章;在工程量確定增減無望的時候,要從施工方案上采用機械設備上做足文章;當施工方案確定不變的時候,要從提高工效、縮短工期上做足文章;在工效、工期上挖盡潛力還不賺錢時,就從工程質量、文明施工、公共關系、宣傳報道上做足文章,以使業(yè)主追加投資,增加預算,彌補虧損,提高效益。
            現(xiàn)金流量管理分析論文篇三
            1)訂正數(shù)據(jù)庫基礎資料。建立資產管理中心定期資產清查制度,匯報新增、改擴建、調撥、報廢、丟失等資產實物各種形式的變化,徹底摸清資產現(xiàn)狀,為以后開展資產經營分析做好準備工作。2)強化資產動態(tài)跟蹤。實行資產例會報告制度,通過定期組織例會,進行季度總結,發(fā)現(xiàn)問題,解決問題,通報考核結果,部署下季度工作安排。3)做好資產人員培訓配備,使資產管理工作為采油廠生產的安全平穩(wěn)生產保駕護航。
            3.2強化固定資產現(xiàn)場控制管理
            首先,在現(xiàn)場管理中,確立目標保證體系,明確責權關系,將各項指標縱向分解到底,橫向分解到邊,將指標落實到下級單位,資產使用及保養(yǎng)落實到具體崗位,真正做到資產全員管理。其次,加大監(jiān)查力度,提高現(xiàn)場資產的管理水平。再次,做好信息反饋,實現(xiàn)現(xiàn)場管理的過程控制。嚴格按照制定的標準,對實際的工作進行衡量,對實際與標準之間的差距進行分析,找出問題的原因。
            3.3實現(xiàn)資產有效運營管理
            1)建立完善的運營管理體系。將資產管理的權利進行合理劃分,對下級授權、分權,規(guī)定各級人員處理某些事務的.權利。在授權、分權范圍內,授權者或分權者有權處理有關事務。未經批準和授權,不得處理有關的經濟業(yè)務。建立內部資產管理制度時,必須將每個單位或個人按其所授權利或所分權利與應負的責任相聯(lián)系,制定“崗位責任制”,明確崗位應予履行的任務及其應負的責任,作到事事有人管,人人有專責,辦事有標準,工作有檢查,從而對各項經濟業(yè)務進行控制。
            2)實行固定資產的歸口分級管理。歸口分級管理就是在廠長(經理)領導下,按照固定資產的類別,由廠部各職能部門負責歸口管理;按照各類固定資產的使用地點,由各級使用單位負責具體管理,并且進一步落實到班組和個人,實行誰用誰管,把固定資產管理納入崗位責任制。使用單位應對廠部有關職能部門負責,嚴格執(zhí)行各項財產管理制度,搞好日常管理,保證固定資產完整無缺,并充分發(fā)揮其效能。
            3)盤活低效資產和無效資產。建立廠級資產調劑中心,實現(xiàn)信息共享,加快盤活速度。采油廠的閑置資產實行集中統(tǒng)一調劑,及時溝通信息,擴寬閑置資產的調劑利用范圍,使閑置固定資產重新發(fā)揮作用。詳細研究,周密部署,拓寬盤活途徑,提高盤活效果。如對閑置資產設備進行技術改造。通過市場調研,進行經濟技術論證,并花費較少的資金,改造閑置設備,滿足生產的需要,達到以少量的增量激活大量存量的目的。制定和完善有關盤活閑置資產的獎勵辦法,促進該項工作的開展。對于國家政策規(guī)定淘汰、強制性報廢和確因技術落后或損壞的部分閑置資產設備,在經過有關部門嚴格鑒定審批后,應堅決予以報廢,不再繼續(xù)使用。
            3.4構建資產管理考核體系
            1)加大定量考核和客觀考核的力度。盡量用具體明確的考核指標和考核結果科學準確地評價每一名資產管理者的工作績效和每一項資產的效益,提高績效考評的可信度和有效度。
            2)建立資產考核機制??己酥笜俗饔玫陌l(fā)揮依賴于多層次,全方位考核壓力傳遞機制。資產管理中心負責制定本單位存量資產的日常管理制度,健全各類固定資產的技術檔案,定期清查存量資產,動態(tài)掌握資產增減變動情況,并對各歸口部門的管理情況進行考核。各歸口部門對負責資產的實際使用單位進行考核,各采油管理區(qū)和班組要建立健全和嚴格執(zhí)行崗位責任制,誰用誰管,要求物物有人管,人人有專職,及時維護檢修,提高完好率。通過這樣多層次、全方位的考核機制,使考核結果和獎懲掛鉤,實現(xiàn)資產管理工作制度化、標準化、科學化。
            4結語
            對照油公司管理模式,針對采油廠存量固定資產的基礎資料不完善、現(xiàn)場管理不規(guī)范、報廢處置不及時,激勵約束不健全的諸多問題,從完善基礎工作、強化現(xiàn)場管理、實現(xiàn)運營和構建考核體系入手,多層次、全方位打造油公司體制采油廠固定資產管理模式,實現(xiàn)歸口管理,保全固定資產完整性、盤活低效無效的存量資產,建立資產管理考核機制,從而在思想、組織、制度、信息、激勵支持下提升固定資產管理效益。
            現(xiàn)金流量管理分析論文篇四
            一、財務分析在學校管理中存在的問題及原因分析
            (1)財務數(shù)據(jù)前后期口徑不一致或刻意粉飾報表數(shù)據(jù),使財務分析失去了具有可比性和可靠性的數(shù)據(jù)基礎。財務分析大多是基于報表數(shù)據(jù)進行分析,而分析的一個最主要途徑就是對比。在實際工作中,往往存在一些原因使得財務政策和賬務處理方法不連續(xù),影響數(shù)據(jù)的可比性,比如學校財務人員的更換致使賬務處理方法不統(tǒng)一,或者同一個財務人員對不同時期的同類支出歸類口徑不一致。極端的情況是主觀故意對報表數(shù)據(jù)進行粉飾,嚴重損害財務數(shù)據(jù)的真實性和可靠性,致使財務分析出現(xiàn)偏差。
            (2)財務人員進行財務分析時片面的注重相關指標的計算,使財務分析流于形式。盡管財務分析現(xiàn)在已經成為了學校財務人員的常規(guī)工作,但是僅僅停留在指標計算層面而不進行深入分析的情況仍普遍存在,這既不利于學校管理者理解,也不能發(fā)揮財務分析的真實效用,從而使得財務分析變成走過場。究其原因不外乎兩點:第一,財務人員與學校管理者日常溝通不足,致使財務人員進行分析時目標不明確,泛泛而談或者只是按部就班羅列指標的計算過程。第二,學校管理層對財務分析不重視,挫傷財務人員積極性,或者財務人員本身重視程度不夠,僅僅是應付了事,從而使財務分析流于形式。
            (3)分析過程中缺乏整體意識,將各個指標割裂開來,從而錯過了發(fā)現(xiàn)問題的機會。財務分析是一個嚴密的數(shù)據(jù)分析和比對過程,不僅要求就各項指標單獨進行橫向、縱向的分析對比,也要求對一系列關聯(lián)指標進行分析比對,更要注重從整體上加以把握。很多時候,從單個指標本身來看并不能發(fā)現(xiàn)問題,而把有關聯(lián)關系的一類指標放在一起比對或者從整體上來看待,就能發(fā)現(xiàn)端倪。
            (4)財務分析的綜合利用率不高,在實際工作中沒有很好的發(fā)揮效用。財務分析對于提升學校管理水平的重要程度不言而喻,但是在實際工作中財務分析發(fā)揮的效用卻不盡如人意。導致財務分析的綜合利用率不高的原因是多方面,除了前文中提到的重視程度不夠之外,還包括:第一,財務人員進行分析時局限于對自身數(shù)據(jù)的分析,忽略了同規(guī)模學校間的比較,忽略了與預算數(shù)據(jù)的比較,使財務分析本身具有缺陷性。第二,財務分析始終停留在事后分析的層面上,抑制了其加強過程控制、進行預測謀劃的效用的發(fā)揮,使得分析對管理層的幫助大打折扣。第三,缺乏有效的追蹤機制,使得財務分析中提及的問題未得到重視,或即便得到重視但是未改進落實。
            二、財務分析在學校管理中發(fā)揮效用的關鍵點
            (1)學校管理層和財務人員應當高度重視財務分析工作,對財務分析中提出的問題加以關注,及時落實改進措施,提高財務分析利用率。學校管理層對財務分析工作的重視是財務分析發(fā)揮其效用的根本保障。學校管理層對財務分析中指出的問題加以關注,并采取有針對性的措施,將整改責任落實到人,不僅能夠在很大程度上提高財務分析的利用率,切實發(fā)揮財務分析的效用,還能對財務人員起到激勵作用,同時帶動學校其他人員重視對財務分析的使用,形成良性循環(huán)。與此同時,財務人員也應當從根本上予以重視,使財務分析不但能夠總結過去、揭示問題、提出建議,還能夠立足當下,對正在發(fā)生的各項支出進行預算控制,強化事中監(jiān)管,同時也能夠在此基礎上進行趨勢預測、推進超前謀劃,從財務分析本身的角度不斷改進完善,為財務分析發(fā)揮其效用夯實基礎。
            (2)規(guī)范財務操作,保持政策和處理方法的連續(xù)性,統(tǒng)一口徑,確保數(shù)據(jù)可靠、可比、有效。學校財務數(shù)據(jù)的真實可靠、具有可比性對于財務分析而言是不可動搖的根基。要保障學校財務數(shù)據(jù)的真實、可靠且可比,一方面,學校負責人、中層管理人員、財務人員、經辦人員都應當增強法律意識,以真實發(fā)生的經濟業(yè)務為依據(jù)獲取合法有效的原始憑證,財務人員按照相關法律法規(guī)規(guī)范財務操作,使賬面上反映的數(shù)據(jù)都真實有效;另一方面,在政策不變的情況下財務人員應當保持會計處理方法的連續(xù)性,通過建立備案表等方式,對不同期間的同類業(yè)務進行歸類口徑的統(tǒng)一,這里應當要注意兩點:第一,在判別是否屬于同類業(yè)務時應當視具體情況而定;第二,對推行財務集中核算的地區(qū)應當充分利用其優(yōu)勢,通過開展學習交流,共同探討,逐步統(tǒng)一,進而實現(xiàn)地區(qū)范圍內的財務數(shù)據(jù)可比性,為財務分析提供新的對比參照。
            (3)財務人員在進行財務分析時,要注意從全面、整體的角度去把握,確保財務分析益于理解,指出的問題切中要害,提出的對策切實有效。第一,做到計算與分析并重,統(tǒng)籌兼顧。簡單羅列指標的計算過程,而不加以詮釋,對于學校管理層來說不易理解,更難發(fā)現(xiàn)問題??梢哉f,分析的重要程度絕不亞于計算的重要程度,甚至遠比后者來的重要。一份有效的財務分析應當是在計算的基礎上加以分析,一針見血地總結出存在的問題,并提出專業(yè)的建議,讓學校管理層在閱讀時能夠一目了然,明白學校在管理上存在的問題,并從財務分析中獲取可以解決問題的專業(yè)性建議。第二,點面結合,系統(tǒng)性、綜合性地看待各個指標,挖掘各項指標背后的關聯(lián)關系。各項指標間往往都有一定的關聯(lián)性,就單個指標來分析能夠就某一個角度來了解學校運營的一個方面,只有系統(tǒng)性、綜合性的看待各項指標,才能全面了解學校運營狀況,也不容易遺漏潛在問題的細微表現(xiàn)。第三,事前預測、事中控制、事后總結相結合,建立財務分析循環(huán)體系。財務分析是一個包含事前預測、事中控制、事后總結三個部分的完整體系,只有改變傳統(tǒng)的只重事后分析的觀念,突出事前、事中的功能,才能夠精準到位地指出問題,科學有效地提出對策。第四,綜合運用各種分析方法,力求充分挖掘數(shù)據(jù)背后潛藏的問題。除了常用的水平分析、垂直分析、趨勢分析方法之外,尤其要充分利用圖解分析法。盡管圖解分析法并不算一種獨立的財務分析方法,但是毋庸置疑,它是將其他分析方式表達的直觀生動、簡單明了的有力工具。
            (4)學校管理層要加強與財務人員的溝通,并逐步建立完善后續(xù)跟蹤機制,保障財務分析切實發(fā)揮效用。財務分析的執(zhí)行效果在很大程度上取決于學校管理層與財務人員的溝通程度,這不僅是因為財務人員是財務分析的提供者,最了解財務分析所要傳達的意思以及措施落實后所要達到的效果,還因為在措施實施后,財務人員可以第一時間掌握學校的各項支出情況發(fā)生的變動,為財務分析對策的落實保駕護航。同時,學校還應當建立起完善的后續(xù)跟蹤機制,對財務分析的執(zhí)行落實情況進行追蹤,如有執(zhí)行不力的情況應當追究責任,如果在執(zhí)行中遇到問題也可以第一時間向學校管理層、財務人員反饋。
            三、結語
            對于學校的財務分析而言,從結構的完整性來考慮至少應當包括經費收支情況梳理、經費支出情況分析、預算執(zhí)行情況分析、總結、建議等部分。經費收支情況梳理主要是對學校的收入來源、組成等進行梳理,對支出的情況進行總的概述;經費支出情況分析則是針對實際發(fā)生的支出,從橫向、縱向的角度對總體、分部進行深入分析,在羅列指標的同時分析原因,揭示問題;預算執(zhí)行情況分析主要是以預算為基準數(shù)據(jù),結合時間進度及學校當年的計劃安排來對學校預算執(zhí)行進度等情況進行監(jiān)控;總結部分是對整個分析過程進行結論性的描述,將發(fā)現(xiàn)的問題梳理出來,并分析問題存在的原因;建議部分是針對總結部分中梳理出來的問題結合實際,向學校管理層提供切實可行的解決對策。
            作者:陳昕晗單位:杭州市西湖區(qū)教育局會計服務中心
            [財務分析與學校管理論文]
            現(xiàn)金流量管理分析論文篇五
            俗話說“沒有規(guī)矩不成方圓”,任何行為都需要制度的約束,制度約束是自覺性的補充,是高職學校管理藝術的有效方式,不是所有的學生都能自覺做出正確的行為,有了制度約束,學生才能知道自己該做什么、不該做什么,制度約束是一種強制約束,是自我約束的補充,自我約束和制度約束共同起作用,才能促進管理工作的順利進行。比如:學生都知道課堂上緊跟教師的思路走是正確的行為,但是有的'學生總是在課堂上開小差,思路天馬行空,教師提醒了好幾次也不管用,這時候就需要制度來約束,一周之內如果一個學生開小差超過三次,就要給其他學生講一個富有哲理的故事,在故事過程中這個學生也會吸取教訓,做到認真聽講;宿舍衛(wèi)生是每一個宿舍成員的責任,但是有些學生在做宿舍衛(wèi)生時偷懶、應付,影響了整個宿舍的衛(wèi)生水平,這些學生往往比較固執(zhí),這時候就需要制度來約束,經常做宿舍衛(wèi)生不合格的學生要在宿舍管理員的監(jiān)督下做衛(wèi)生,一次不合格就做兩次,直到做合格為止;有些學生喜歡摘校園的花,毋庸置疑,花是美好的東西,人人都喜歡,但是每個人都摘花,校園的綠化如何維持,這時候就需要制度來約束,私自摘花的學生要搜集愛護花草樹木的資料,給全校學生普及知識,在搜集資料、普及知識的過程中,學生們都會把校園當成家,愛護花草樹木,真正起到了制度約束的作用。
            4注重個性是高職學校管理藝術的關鍵
            俗話說“世界上沒有完全相同的兩片樹葉”,學校中也沒有完全相同的兩個學生,學校管理者要注重學生個性差異,根據(jù)學生的個性特點因材施教,這樣才能做好管理工作。注重個性要求管理者關注每個學生,這也是高職學校管理藝術的關鍵,不要因為某些學生學習差或者性格不好而不愿意去管理,公平地對待每個學生是管理者素質的體現(xiàn)。比如:對于性格內向的學生,管理者要采取比較柔和的管理方式,動之以情、曉之以理;對于特別調皮的學生,管理者要采取強硬一些的管理方式。無論利用何種方式,都要根據(jù)學生的個性。以上內容通過四個方面闡述了我對高職學習管理藝術的看法,高職學校管理是一個循序漸進的工作,不是一簇而就的,學校管理者要不斷提高自身管理水平,不要因為自身水平的不足影響了學校管理的作用;還要在管理過程中時刻關注學生的狀態(tài),根據(jù)學生的狀態(tài)及時調整策略;更要不斷探索、不斷積累、不斷總結,找到更多可以提高學校管理水平的方式,真正讓學校管理起到應有的作用。
            參考文獻:
            現(xiàn)金流量管理分析論文篇六
            油公司是指取得一定采礦權,以油氣勘探開發(fā)和生產為核心業(yè)務,專業(yè)化管理、市場化運作、效益化經營的能源公司。在石油行業(yè)內,油公司就是指以上游板塊為主營業(yè)務的專業(yè)公司。油公司管理模式實現(xiàn)由產量計劃型向經營管理型的重大轉變,建立起以效益最大化為核心的勘探開發(fā)投資決策管理體系,以市場配置資源為主要形式的市場化運行體系,以資源資產效率最大化、運行成本最優(yōu)化為中心的經營管理體系。由此可見,注重質量和效益,加強資產管理是油公司建設的必然選擇和基本要求。采油廠固定資產主要包括直接生產原油、天然氣的油氣設施,油氣設施包括油水井、儲罐、油氣管道等,固定資產占資產比重較大[1]。
            因此,采油廠需要加強固定資產管理,促進效率提高,突出固定資產管理質量和效益,進一步提升油田企業(yè)核心競爭力。改變傳統(tǒng)的粗放式資產管理方式,采油廠在成本和投資已經完全下達和既定的情況下,必須轉向內部的挖潛。這就要求采油廠的各級管理人員對固定資產管理的內涵有新的理解和認識,加強增量管理;盤活現(xiàn)有資產,充分發(fā)揮資產使用性能,降低固定資產維修費用。資產管理的核心是合理運營資產。在油公司體制下,固定資產管理賦予了新的要求,固定資產管理的內容必須由單純的實物與數(shù)據(jù)管理向信息與核算等全面管理過渡。
            2采油廠固定資產管理存在的主要問題
            2.1存量固定資產管理有待提高
            1)存量資產基礎資料不齊全。采油廠長期以來一直存在著各下級單位之間固定資產調動實物與卡片轉移不同步的問題,往往是固定資產轉走了,但是保管卡還留在原處,造成賬面虛增資產。2)資產的現(xiàn)場管理不規(guī)范。固定資產的現(xiàn)場管理停留在表面上,沒有深入到生產現(xiàn)場,不能準確掌握固定資產的使用情況、維修情況,不能及時把資產的技術狀況、使用效率、用途變化的有關信息反饋更新。3)閑置報廢資產處置不及時。資產的處置權在收歸油田分公司財務資產處后,采油廠任何單位和個人無權處置報廢資產,從上報審批,到評估處置,由于存在時滯,管理和保管跟不上,造成管理上混亂。
            2.2增量固定資產管理不完善
            1)設備購置上,部分設備的購置選型缺乏科學的分析,存在著盲目性,造成不必要的損失。選型不合理,造成技術先進的設備用不上,形成積壓浪費;不考慮設備維修的難易性,造成故障維修困難,延誤生產;不重視節(jié)能,造成后期追加投資;不考慮安全環(huán)保,給安全生產帶來隱患[2]。
            2)基建項目上,項目的決策、設計、實施缺乏科學的控制,造成投資失控,三個階段不能連續(xù)的全過程的加以控制,只是間斷性地進行某一個階段的某種形式的控制,缺乏連貫性;在各自的控制階段抓不住控制的重點,沒有側重,使得控制的效果不顯著。
            3)在固定資產的管理中,由于企業(yè)內部資產的無償占有,存在著“重增量投入,輕存量管理”的傾向。企業(yè)在爭投資,領導在跑計劃。投入的資產有的重復,有的利用率不高,沒有在盤活存量的高度上考慮增量的投入,從而造成增量資產管理與存量資產管理脫節(jié)。
            2.3激勵約束機制不健全
            任何游離于考核之外的措施都缺乏約束力,資產管理停滯不前的主要原因是缺乏有效的考核獎懲機制和有效的資產經營機制。缺少對于單位資產保值增值的考評體系,也沒有相應的獎懲機制來促使各單位開展閑置資產的調劑和低效、無效資產的處置??己说募钭饔貌幻黠@,雖然考核結果與員工的績效獎金相結合,但效果不顯著。
            現(xiàn)金流量管理分析論文篇七
            一、創(chuàng)建期戰(zhàn)略:以生存目標為決策核心
            “創(chuàng)業(yè)生存期”是每一個壽險公司發(fā)展歷程中一個不可逾越的階段。正確認清創(chuàng)業(yè)生存期的管理內涵和經營關鍵,科學而藝術地把握創(chuàng)業(yè)生存期的經營重點和經營節(jié)奏,是關系公司能否立足的大事。
            (一)建立行業(yè)視野,為未來的發(fā)展夯實基礎。決策的第一步是要認清形式,明晰自己的起點,要反復理清自己現(xiàn)在究竟在哪里?要到哪里去?怎樣分步驟并有效地實現(xiàn)自己的使命及目標?只有從認識上解決了這些問題,在工作中才會不浮躁,才能夠抵擋住外界的短期誘惑,才會在一個更高的、更堅實的平臺上穩(wěn)步發(fā)展。同時,要注意到這個階段的主要使命是為“未來”作鋪墊。因此,發(fā)展伊始,一定要樹立高遠的標準,要建立“行業(yè)視野”,以行業(yè)高標準來布局謀篇,以現(xiàn)代企業(yè)管理的根本準則來設計公司經營管理的發(fā)展藍圖,從大處和長遠發(fā)展著眼,從小處著手。
            (二)明確發(fā)展業(yè)務是創(chuàng)業(yè)生存期的首要任務。沒有一定的業(yè)務量,公司就談不上以后的發(fā)展,應該緊緊圍繞做大業(yè)務量這個核心,充分調動人、財、物等資源建立高效的運營體系。由于是經營初期,各個方面都處于創(chuàng)建階段,因此,在這一時期,必須有打持久戰(zhàn)的思想準備,培育艱苦奮斗、勤儉節(jié)約、不畏艱難的創(chuàng)業(yè)思想,樹立“自給自足,豐衣足食”的理念,并以此逐步發(fā)展成為公司的文化。
            搭建公司的組織架構要堅持“簡便、直接、高效”的原則,每一個部門的人員都應具有“上馬為將,下馬為兵”的能力,減少中間環(huán)節(jié)的效率損失和過程效率損失,中高層管理者要直接進行具體的工作操作,實現(xiàn)管理工作的一步到位。
            建立規(guī)范的管理流程和管理程序制度,確立以制度為共同的行為準則,做到按規(guī)章辦事,公平的對待每一個員工和每一件事情,避免任何個人的主觀臆斷,充分調動每一個人的主觀能動性和積極性,形成規(guī)范的管理格局。
            (四)強化隊伍塑造。由于壽險業(yè)務的特殊性,業(yè)務量的穩(wěn)定增長有賴于一支穩(wěn)定而有效率的隊伍。因此,要努力塑造員工對本公司的“忠誠度”、良好的“職業(yè)習慣”和同事之間的“和諧性”。
            所謂忠誠度就是采取各種有力措施培養(yǎng)員工熱愛公司、同舟共濟、克服浮躁情緒、發(fā)展事業(yè)的定力。例如可以通過員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與公司發(fā)展目標的趨同化過程,穩(wěn)定一批核心骨干,并通過核心骨干的示范作用帶動全員形成健康向上的事業(yè)團隊。
            良好的職業(yè)習慣包括職業(yè)精神、團結精神、學習精神、主人翁精神,更重要的是良好的執(zhí)行能力和懂行規(guī)能力,能夠將工作做到極致,做正確的事、正確地做事、把事做正確。
            和諧性就是員工要學會合作、協(xié)調、包容,要有寬廣的胸懷,具備將工作和生活分開,簡單和諧工作的能力。
            (五)管理好基本經營單位。創(chuàng)業(yè)生存期,一切都處在不穩(wěn)定狀態(tài),不可預知的突發(fā)事件很多,管理流程和管理秩序尚處在不斷試驗和建立期。作為管理者必須做到下抓兩級,直接將管理的觸角延伸到經營單元,直接管理。從管理手段看,這一做法似乎違背了層級管理的原則,但在這一時期只有如此,才能克服“人人負責,人人不負責”的散漫狀態(tài)??梢哉f,這是創(chuàng)業(yè)生存期特殊而有效的管理手段。
            (六)創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。創(chuàng)業(yè)生存期,環(huán)境至關重要,創(chuàng)造良好的外部環(huán)境也就是經營“造勢”。這一工作做得好壞,在一定程度上決定了將來發(fā)展的空間大小。外部環(huán)境主要有兩個方面,一是通過多種途徑積極參與到當?shù)厣鐣聞罩校瑯淞⒐玖己玫纳鐣蜗?,從而與當?shù)卣氨O(jiān)管機構建立良好的關系,取得政府和監(jiān)管機構的支持,為公司的發(fā)展創(chuàng)造有利的政策環(huán)境;二是積極協(xié)調與同業(yè)的關系,倡導行業(yè)“共生共榮”的理念,與同業(yè)建立良好的關系,得到同業(yè)的支持與理解,“化敵為友”。
            (七)樹立公司的品牌。通過優(yōu)質的保險產品和服務,培養(yǎng)忠誠客戶;通過“客戶永遠是對的”的經營理念,樹立公司良好口碑;通過便捷優(yōu)質的理賠服務,擴大公司的市場影響力;通過讓客戶享受公司的經營成果,建立公司與客戶之間的共同利益機制,為公司發(fā)展贏得長久的客戶。
            二、品牌經營期決策:戰(zhàn)略轉變
            經過初期的業(yè)務大量發(fā)展之后,公司有一定原始積累,經營過程進入了品牌經營階段,這一階段不同于“創(chuàng)業(yè)生存期”,有了新的特點,公司應及時轉變思想觀念,樹立新的理念,實行經營決策上的戰(zhàn)略轉變,重點應在以下六個方面取得突破。
            (一)經營格局的規(guī)劃。經營格局即經營的未來版圖。管理者在公司實現(xiàn)業(yè)務快速發(fā)展、做實公司基礎管理的基礎上,根據(jù)市場洞察和判斷,確定公司在業(yè)務發(fā)展、財務經營、資源配置、風險管控、機構建設、品牌文化等方面的經營格局,只有明確了這樣的目標,才能做到綱舉目張。
            (二)打造公司的`獨特文化。這一時期應將管理制度升華成企業(yè)文化,將員工的正確行為習慣升華為全員的行為標準和價值判斷標準,用文化來經營公司。文化塑造主要體現(xiàn)在“制度文化、行為文化、精神文化、物質文化”四個方面。
            在制度文化方面,應根據(jù)公司發(fā)展的階段特征,用揚棄的態(tài)度對已有的規(guī)章制度進行系統(tǒng)梳理,通過變革和創(chuàng)新,制定適合新的發(fā)展階段的規(guī)章制度。
            在行為文化方面,通過進一步的規(guī)范和標準化,對員工的工作習慣、態(tài)度、職責、流程等方面進行約束和引導,形成銜接有序、運行高效的運營秩序和管理流程。
            在精神文化方面,倡導“崗位責任文化”,建立公正、公平、向上的職業(yè)生涯氛圍,讓每位員工頭頂上都有一片藍天。
            在物質文化方面,通過公司的快速發(fā)展為員工提供在行業(yè)具有競爭力的薪資福利;通過公司實力建立品牌形象,以“百年老店”為己任。物質文化的核心在提高對員工和客戶對公司的依存度,形成良好的知名度和美譽度。
            (三)突出主業(yè)。突出主業(yè)就是要解決壽險公司長期經營發(fā)展靠什么以及永續(xù)經營及綜合競爭力的問題。重點發(fā)展個人業(yè)務是壽險公司經營的主題。在重點發(fā)展個人業(yè)務的同時,還要高效發(fā)展團體業(yè)務和銀行代理業(yè)務。個人業(yè)務的發(fā)展要抵擋住市場的誘惑,做好基礎管理和基礎訓練工作,將組織發(fā)展與業(yè)務品質作為個人業(yè)務發(fā)展的兩個輪子一起抓。
            (四)系統(tǒng)運作。主要體現(xiàn)在“標準化行動、體系化聯(lián)動、系統(tǒng)化推動”的管理行為上。公司一定要提高“執(zhí)政能力”,中心支公司一定要提高“執(zhí)行能力”。公司必須建立市場開拓能力、統(tǒng)籌規(guī)劃能力、資源配置能力、文化經營能力、綜合管控能力、系統(tǒng)運營能力、組織協(xié)調能力、品牌提升能力、人力資源開發(fā)能力及機構管理能力。
            (五)抓好人才升級。主要圍繞學習型組織的建立和人才的標準化問題。實現(xiàn)永續(xù)經營必須不斷提高全體員工的專業(yè)技能和綜合素質,必須要推動學習型組織的建立。作為員工和部門要不斷超越自我,不斷變革創(chuàng)新,不斷用最成果武裝員工和干部的頭腦。
            在人才標準化問題上,要著重明確在新的發(fā)展階段,人才必須具備哪些標準和條件。要系統(tǒng)進行工作崗位的分析和評價,確定崗位人才的基本標準和提升標準。建立公司員工在職培訓的長遠規(guī)劃,對全體員工分課題、分主題、分階段、分層級進行系統(tǒng)培訓,不斷開發(fā)員工潛能,提高全員的專業(yè)技能和綜合素質,實現(xiàn)人才升級。
            (六)管理范式的變革。管理范式主要體現(xiàn)在“運營流程、組織架構、管理評估”三個層面。在運營流程方面圍繞“分工協(xié)作、扁平化運作、垂直化管控”的原則,以提高公司的整體執(zhí)行能力作為主要指標;在組織架構方面,遵循“層級管理、責任上收”的原則,設定不同層級的管理權限和管理職責,明確組織系統(tǒng)的管理程序,對組織流轉的順序、效率、時限、職責進行橫向、縱向界定;在管理評估方面,以價值為導向,以效益為中心,以發(fā)展為指標,以效率為標準,以可持續(xù)發(fā)展能力和綜合競爭能力的提升為落腳點。
            三、創(chuàng)新發(fā)展期決策:能力的提升
            當公司占據(jù)了一定的市場份額之后,要進一步做強做大,就要不斷用市場標準來對行業(yè)進行思想的引領、品牌的引領,創(chuàng)新行業(yè)標準。要實現(xiàn)這個目標,公司要重點實現(xiàn)以下能力的提升。
            (一)哲學思維能力的提升。在公司經營過程中,要把哲學思維能力融人到市場環(huán)境中,看透事物的本質,善于不斷將危機變?yōu)闄C遇??陀^辯證的分析發(fā)展的歷史機遇和內外部環(huán)境,用“實事求是”的哲學工具,用理論聯(lián)系實際的工作方法,制定公司在引領行業(yè)期的發(fā)展戰(zhàn)略和具體措施。
            (二)組織學習能力的提升。公司團隊的學習能力體現(xiàn)在主要管理層的學習意識,特別是核心管理層的學習能力、傳授知識的能力能否不斷超越企業(yè)發(fā)展的需要。組織學習能力實際上是團隊的集體學習和創(chuàng)新能力,團隊的每位成員是否都是創(chuàng)新學習的核心成果,組織學習能力實際上是管理心智的變革。
            (三)組織變革能力的提升。企業(yè)是一個有機體,必須隨著外界經營環(huán)境的變化而變化。組織變革能力直接體現(xiàn)了組織的應變能力、自我革新和自我發(fā)展能力,要在變革中創(chuàng)新發(fā)展機遇。在變化莫測的競爭環(huán)境中,組織能力是持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源,組織變革的最終目標是要不斷獲得競爭優(yōu)勢,形成核心競爭力。
            (四)創(chuàng)造機會能力的提升。在引領區(qū)域行業(yè)期,最核心的問題就是守住機遇。搶先市場一步,實質是創(chuàng)造機會。企業(yè)要發(fā)展就不能封閉坐等,必須善于識別機會,善于抓住企業(yè)發(fā)展的每一次歷史機遇。作為壽險公司,一定要緊緊抓住區(qū)域市場的發(fā)展機遇,主動創(chuàng)造發(fā)展機會,搶先一步,加快發(fā)展。
            (五)需求挖掘能力的提升。需求挖掘能力是體現(xiàn)以客戶為導向的專業(yè)能力。要細分客戶,做好客戶的深度開發(fā)和挖掘工作,不斷深化客戶關系,不斷提供增值服務,并通過對客戶的增值服務不斷深化和延長公司的增值鏈。
            (六)創(chuàng)新文化能力的提升。創(chuàng)新文化能力主要體現(xiàn)在公司經營哲學的創(chuàng)新上,要不斷吸收社會發(fā)展的文明成果,吸收其營養(yǎng)并生成公司自身的獨特文化。
            壽險公司雖然從初創(chuàng)期到穩(wěn)定期,經歷了三個經營發(fā)展階段,但是三個階段的總方向與總目標是一致的,如何從戰(zhàn)略、全局的角度,在總的發(fā)展目標的引領下,依據(jù)各階段的特征實施不同的經營策略,是一家壽險公司走向成功的關鍵所在。
            現(xiàn)金流量管理分析論文篇八
            員工績效管理是企業(yè)為了達成既定戰(zhàn)略目標所制定的眾多科學方法之一,能夠對于團隊、個人的工作效率、行為表現(xiàn)、綜合素質及勞動態(tài)度作出相對綜合的分析與評價,旨在激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性,促進員工素質的提高,及自身潛力的發(fā)掘。如今,在“雙贏”“雙激勵”目標的促進下,績效管理在電網企業(yè)中日益深入,如何把握全員績效管理的“度”便顯得至關重要。
            一、影響電網企業(yè)全員績效重要的基層因素
            1、員工個人的興趣
            俗話說,興趣是最好的老師。若員工對于所從事的工作十分感興趣,便必然動力十足,做起事來事半功倍;相反,當員工對手中工作缺乏興趣,工作效率勢必低下,員工個人便缺乏創(chuàng)新精神。
            2、員工與崗位適應性
            在電網企業(yè)當中,每位員工性格迥異。一些人性格外向,人際關系良好,善談好動,非常喜歡將自己的想法分享出來;而有些人內向,喜歡獨立思考工作中的問題,表現(xiàn)出安靜沉穩(wěn)的特點。企業(yè)要做的是盡可能地把他們安排到與自己性格相近的崗位中,精細工作讓相對內向的員工來做,需要商討、外派的工作盡可能讓外向員工試做等,這樣人盡其才的安排才能使員工能力發(fā)揮到最大。
            3、員工內心的公平感、認同度
            根據(jù)亞當斯公平理論,員工會經常性將自己所得和他人比較。若自身所得低于其他員工所得,往往會引發(fā)不公平情緒。作為電網企業(yè)而言,應及時通過適當方式主動與員工溝通,讓他們理解所得與所付出是成正比的,以此減少員工內心的不公平感。
            4、建立科學的激勵機制
            精神激勵體現(xiàn)在企業(yè)對員工所提供的升遷、培訓機會及口頭表揚等;物質激勵為企業(yè)通過福利及薪資等來激發(fā)員工的工作熱情。因此,制定科學的激勵機制對于企業(yè)來說至關重要,它能夠在很大程度上影響員工工作積極性,并波及到員工績效。另外,不論是精神極力還是物質激勵,都要堅持及時性原則,若激勵不及時,便得不到預期效果。
            5、形成合理的績效考核體系
            完善、健全的績效考核體系是關鍵,要通過形成適應企業(yè)的績效考核體系來穩(wěn)定公平,否則,考核體系的建立只會成為企業(yè)正常管理的干擾項。
            6、優(yōu)化工作環(huán)境舒適、人性化的工作環(huán)境
            不但有利于員工自身工作效率的提高,而且能夠促進其潛能的發(fā)揮;相反,不適甚至混雜的工作環(huán)境會降低工作效率。在這里,工作環(huán)境既包括地理環(huán)境,又囊括人文環(huán)境。試想員工在富有創(chuàng)造力、活力,互相團結,彼此激勵的團隊里,其績效勢必會提高;而若員工普遍安于現(xiàn)狀、互相猜忌,則會降低個人績效,這便體現(xiàn)了集體、團隊整體特點。
            二、影響電網企業(yè)全員績效重要的管理層因素
            1、領導重視及機構的健全程度
            企業(yè)負責者,特別是重要負責者要站在全局的高度,對全員績效必要性、重要性形成絕對認知,將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)、工作總任務的順利完成與全員績效緊密聯(lián)系起來,以績效管理帶動年度任務、目標的完成。因此,企業(yè)需要做的是建立起自上而下的全面績效體系,在管理層面上,設立績效監(jiān)察小組,負責整體性監(jiān)督工作;設立班組等下級組織層,分組考核并相互競爭、比較,各組中要選出負責人抓好組員績效并負責督促其他日常事項。另外,績效經理人制度應該在整個企業(yè)中全面覆蓋。在企業(yè)中,績效經理人為員工直接服從的上級,最具有動員員工開展績效工作、進行任務總結等權力。可以說,完善的績效經理人制度能夠從微觀上敦促全員績效提升。通過制定績效計劃、輔導和監(jiān)督、評價與總結、溝通及反饋等重要環(huán)節(jié),全員績效的開展便更具備影響力。
            2、完善管理制度,量化衡量指標
            科學合理的衡量指標及制度體系為實現(xiàn)績效管理最為基本的條件,換句話說,績效管理的有效程度與所制定制度及衡量指標的有效性、科學性及合理性關系最為密切,科學合理的全員績效管理體系是企業(yè)自上而下共同努力的結果?;陔娋W企業(yè)的總體績效管理規(guī)定,領導層、中間管理層、分組長及各個員工多角度、多層次、積極的制定、維護和執(zhí)行管理制度是非常必要的。在相關制度制定初期,應由企業(yè)各層次廣泛參與討論,在達成共識后大量印發(fā)。
            生產小組的計分標準及其他績效衡量指標的合理、量化建立為全員績效的衡量標準。在目前,國家針對電網企業(yè)所制定的績效衡量指標主要分為兩種,“工作積分制”、“目標任務制”,它們分別對應不同的考核對象,而這些關鍵的績效衡量指標絕非上級明令指派,而是由全員參與討論并制定。
            對于關鍵性衡量指標的制定,第一,應在企業(yè)過往戰(zhàn)略任務、重點目標及同行指標的基礎上,充分分析企業(yè)自身實力,由領導層對各職能部門分派任務,層層推進??冃е笜说闹贫ㄒ唧w到計量單位、明確名稱、計算公式、數(shù)據(jù)來源、指標定義及細節(jié)評價標準等;第二,分管部門進行說明書的制定,逐級將指標分派到員工手中;第三,員工可以結合工作實際,及時提出意見,并呈遞給負責人進行審核工作,最后遞交績效考核辦公室。在這一過程中,任務的發(fā)放和層層推進尤為重要,例如,一線生產班組績效評分標準主要包括這樣幾方面:在國家電網政策基礎上,由企業(yè)人力資源部門制定出整體性要求,將工作積分制的角色系數(shù)、標準分值發(fā)放到一線生產班組手中,生產班組的每位一線員工要充分發(fā)揮主動性、積極性及創(chuàng)造性,在日常實際工作能力的基礎上,員工要對任務等級、工作項目及具體的角色系數(shù)進行調整和完善(必要時對上級提出建議),在生產班組大會討論之后,呈遞專職部門進行審核,并由企業(yè)績效考核辦公室來做最終匯總工作。
            3、加強管理過程,突出績效輔導及面談工作
            在電網企業(yè)進行全員績效管理的過程中,不能單純注重考核結果,要善于總結績效提升方法,因此,績效提升便不能離開績效輔導、面談等工作。在績效監(jiān)控過程中,要保證績效經理人對生產班組的全程績效計劃追蹤和調控,及時發(fā)現(xiàn)既定工作目標與員工實際工作情況之間的偏差,并尋找原因、探求提升方法。因此,“績效管理工作情況記錄表”的制定便顯得格外重要,績效經理人應該以工作記錄的形式將每日員工工作關鍵事件記錄下來,對不當之處予以指正并輔導,而對員工輔導的效果又能反過來作為評定績效經理人自身績效完成情況的指標。
            三、如何提升電網企業(yè)全員績效管理質量
            1、績效管理策略的制定應符合企業(yè)實際
            應該說,若要保證企業(yè)按照既定發(fā)展戰(zhàn)略前進,就必須按照實際制定績效管理策略,要從發(fā)展戰(zhàn)略角度出發(fā)進行績效管理相關體系的設計與制定,這樣才能明確管理目標,促進電網企業(yè)管理任務的實現(xiàn)。一旦發(fā)生全員績效管理和發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)的問題,全員績效管理便會迷失方向,帶來被管理者的抗拒,使績效管理工作失敗。
            2、堅持全員績效“一把手”原則
            績效管理工作具有系統(tǒng)性,貫穿企業(yè)管理整個環(huán)節(jié),因此要堅持“一把手”原則,不僅需要人力資源部門為其提供服務及技術支持,而且需要其他領導階層通力配合。若僅僅將全員績效的'責任歸向人力資源部門,否認其他管理階層及高層領導在其中應承擔的責任,那么績效管理必然發(fā)揮不出應有的效能。
            3、實現(xiàn)崗位明確分工是全員績效管理的關鍵
            全員績效管理工作所要做的是在既定發(fā)展目標的指引下,層層分解各個部門、崗位每位員工的職責與具體工作項目。在分類、分層績效指標相關體系的基礎上,“人人手中有指標”、“壓力逐級傳遞”的局面便能建立,才能充分發(fā)掘每位職工的潛能,調動其主觀能動性,促進目標的實現(xiàn),以推動企業(yè)的發(fā)展。若部門、員工乃至企業(yè)各個環(huán)節(jié)的目標相互脫節(jié),缺少從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略到員工績效的延伸關系,那么企業(yè)目標的實現(xiàn)便會異常艱難,績效管理要做到的正是使企業(yè)內部自上到下分工明確,聯(lián)系密切。
            4、對于績效指標的設計
            關鍵性績效指標(又稱kpi)設計過程,要注意聯(lián)系企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,并同時強調出企業(yè)管理、業(yè)務重點,主要任務是激勵員工工作績效的提高、帶動企業(yè)發(fā)展、促進企業(yè)既定目標的完成。若所設計的kpi指標不能夠很好地突出企業(yè)管理重點及業(yè)務重點,一方面會導致管理成本的增加,另一方面可能引發(fā)目標和實際管理工作相互脫節(jié),那么全員績效體系的建立便不能起到促進個人績效增加、企業(yè)發(fā)展的作用。
            5、重視績效考核結果的合理化
            應該說,績效考核的結果評價為整個績效管理過程最為重要的環(huán)節(jié),若績效考核的最終結果不能很好的地參與員工薪酬的分配,及其他各項人力資源管理環(huán)節(jié),那么全員績效體系便形同虛設。
            6、強調績效考核的公正、公平化
            在整個績效管理過程中,公正、公平的理念尤其重要。當個別重要指標暫時不能參與考核時,應標定“關注指標”,以便日后條件成熟再列入考核中。另外,要盡可能削減不確定性因素,盡量排除人為因素干擾,否則,員工會因績效考核結果缺乏公正、公平性,而產生反感情緒,乃至影響到企業(yè)整體性管理。
            7、著重強化培訓并注重宣傳工作培訓與宣傳工作
            的加強,是為了讓員工們理解認清全員績效管理的含義與作用,明白績效管理是一項有益于企業(yè)整體發(fā)展的工作。企業(yè)在運作過程中,應堅持“以人為本”的原則,強調“優(yōu)勝劣汰”的理念,通過采用適當方式與員工進行溝通,讓他們明白自身的不足和優(yōu)點,形成進步、提升自我的思想。在這一過程中,溝通的方式很重要,若交流無側重點則不會對其觀念與思想產生太大影響,更別提激勵員工提升業(yè)績、自身能力;若言語不當,甚至于粗暴,帶有強迫性,那么員工勢必會產生逆反心理,導致全員績效管理的失敗。
            總之,電網企業(yè)應該在完善績效管理制度的基礎上,不斷提升用人標準,積極開展員工培訓和員工技能教育,通過建立公正、合理的全員績效管理體系及提升員工工作環(huán)境質量等來激勵員工提升績效能力。
            現(xiàn)金流量管理分析論文篇九
            摘要:隨著市場經營的不斷發(fā)展,企業(yè)面臨的各種挑戰(zhàn)和風險越來越大,改善現(xiàn)金流量,增強抗風險能力已十分迫切,擬從現(xiàn)金流量的概念、現(xiàn)金管理的目標、必要性、現(xiàn)金管理的方法幾個方面談點粗淺的想法。
            關鍵詞:現(xiàn)金流量;目標;預測;供應商;存貨
            引言
            現(xiàn)金是現(xiàn)代企業(yè)財務管理的核心內容。現(xiàn)金流對于企業(yè),猶如血液和氧氣。失去了立命之本,再精妙的管理方案也只會付之東流。企業(yè)的生存和發(fā)展,必須強化和依賴于有效的現(xiàn)金流量管理,實現(xiàn)管理跨越式的發(fā)展,才能真正提高企業(yè)的核心競爭力。
            一、現(xiàn)金流量及現(xiàn)金流量管理的概念
            現(xiàn)金流量指企業(yè)在某一特定時期內由一定的經濟活動所產生的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物流入及流出情況的總稱,主要可分為經營現(xiàn)金流量、投資現(xiàn)金流量、籌資現(xiàn)金流量三大部分。
            現(xiàn)金流量管理是指以現(xiàn)金流量作為管理的重心并兼顧收益,圍繞企業(yè)經營活動、投資活動和籌資活動而構筑的管理體系,是對當前或未來一定時期內的現(xiàn)金流動在數(shù)量和時間安排方面所做的預測與計劃、執(zhí)行與控制、信息傳遞與報告以及分析與評價。
            二、現(xiàn)金流量管理的目標
            現(xiàn)金流量管理的基本目標是要確保企業(yè)有進行正常經營及發(fā)展所需要的資金,同時加強現(xiàn)金的流動性,提高其營運效率,使得企業(yè)在穩(wěn)定發(fā)展中壯大實力,擴大規(guī)模。企業(yè)現(xiàn)金流量管理的具體目標如下:(1)積極籌集企業(yè)營運所需要的充足的現(xiàn)金流量。這是企業(yè)現(xiàn)金流量管理的最基本的目標。(2)加強現(xiàn)金流量的營運管理,提高資金的運用效率。(3)創(chuàng)造企業(yè)價值。
            三、現(xiàn)金流量管理的必要性
            現(xiàn)金流量有如企業(yè)的血液,企業(yè)如果缺乏現(xiàn)金,沒有償債能力,最終就會倒閉。因此,加強現(xiàn)金流量的管理對企業(yè)尤為必要。
            1.現(xiàn)金流量是進行價值評估的重要指標。企業(yè)價值是對企業(yè)整體盈利能力的綜合評價,現(xiàn)金流量作為收付實現(xiàn)制核算得出的結果,不受財務政策調整的影響,是對企業(yè)經營狀況的如實反映。因此,利用現(xiàn)金流量進行企業(yè)價值評估,可以保證評估結果的性和真實性,進而有效避免由于對企業(yè)價值判斷不準而帶來的利潤超分配以及給投資者帶來的投資風險。
            2.現(xiàn)金流量是進行企業(yè)財務風險判斷的主要依據(jù)。企業(yè)面臨的諸多財務風險,歸根結底都是由于企業(yè)現(xiàn)金流量在循環(huán)過程中出現(xiàn)的各種各樣的問題而引發(fā)的。因此,通過對企業(yè)在經營或投資過程中現(xiàn)金流量周轉情況的分析,可以對企業(yè)債務風險、營運資金周轉風險以及企業(yè)的流動性風險進行有效的預警。企業(yè)面臨的主要財務風險大都可以通過改善企業(yè)的現(xiàn)金流量狀況而予以化解。
            四、如何加強現(xiàn)金流量管理
            1.做好現(xiàn)金流量的預測和分析?,F(xiàn)金流量的預算管理是整個現(xiàn)金流管理的起點和基礎,搞好現(xiàn)金流的預算管理為搞好現(xiàn)金流管理奠定了基礎。首先,要搞好現(xiàn)金流入預算。抓現(xiàn)金流入量就是要開源,不斷擴大銷售渠道,提高市場占有率,千方百計提高銷售收入,并盡快收回應收賬款,不斷降低應收賬款占銷售收入的比重?,F(xiàn)金流入預算是現(xiàn)金流量預算的重要內容,營業(yè)收入是現(xiàn)金流入的重點。因此,現(xiàn)金流入預算要以營業(yè)收入為重點,在編制營業(yè)收入預算時,要根據(jù)生產部門預測的`商品資源量,與銷售部門進行信息溝通和市場分析,在綜合考慮國內外市場各種變動的基礎上,測算營業(yè)收入,從而編制出合理的現(xiàn)金流入預算。其次,要編制好現(xiàn)金流出預算。抓現(xiàn)金流出量就是要節(jié)流,要千方百計節(jié)約開支,不斷降低成本費用支出。比如儲備存貨不但會增大進貨成本、儲存成本和缺貨成本,而且會由于占用大量儲備資金而造成資金短缺,使流動資金失衡。所以在日常的企業(yè)管理中,應努力將存貨與銷售成本的比重保持在一個合理的水平上,并力求使這個比重降低。現(xiàn)金流出預算必須嚴格控制資金支出,要注意資金支出的細化管理。要以測算的現(xiàn)金流入量為基礎,合理調度資金,保證企業(yè)生產、建設、投資等資金的合理需求,提高資金使用效益。最后,要嚴格執(zhí)行預算。對預算特別是支出預算進行總量集中控制,統(tǒng)一調配資金,嚴格預算管理。對于預算外支出,要嚴格審批,對金額較大的支出,應實行集體決策。建立全面完善的年度現(xiàn)金流量預算體系、完善的月度、季度滾動現(xiàn)金流量預算。同時應加強現(xiàn)金流量分析,建立科學的分析體系。
            2.加強對存貨的管理。(1)在采購環(huán)節(jié),企業(yè)銷售部門爭取到銷售定單的同時,采購部門也要向供貨商下達采購訂單,為了確保企業(yè)能夠及時的采購到高質量的符合企業(yè)需求的原材料,企業(yè)應加強以下幾個方面的管理:1)縮短供應商送貨周期、降低庫存水平,相應的降低庫存資金占用率,通過招標方式進行采購,選擇優(yōu)秀供應商,規(guī)范采購行為,降低采購風險。在加強與原有供應商合作的同時,拓展開發(fā)新的供應商,以確保存貨的供應。2)整合采購需求,向供應商進行聯(lián)合采購,以獲得較低的采購價格。3)某種產品停產之前,有效的利用、處理庫存,降低存貨報廢損失。(2)在生產環(huán)節(jié),加強對產成品和在產品的控制和管理。在企業(yè)生產經營活動中,產成品和在產品是存貨的重要組成部分,隨著企業(yè)的在產品和產成品增多,相應的,其占用的資金也會隨之增多,因此,為了減少資金的占用,在供應鏈管理的模式下,企業(yè)應該盡量縮短在產成品和在產品的停留期、保管期、運輸期。
            3.建立與供應商的合作伙伴關系,確定合理付款周期。建立供應商檔案,根據(jù)供應商評估及采購計劃制定采購分配比例考慮到每一個供應商的實際情況,合理確定付款周期,而不是一味延長付款周期,影響與供應商建立長期戰(zhàn)略合作關系。盡可能減少企業(yè)資金的占用,但同時又不能損害企業(yè)自身的信譽。
            4.在銷售報價階段,積極爭取好的收款條款。(1)建立信用批準體系,將壞賬風險控制在可接受的水平內。(2)實施專門的收款聚焦和信用控制管理,加強重點項目的收款。如對所有戰(zhàn)略合作客戶合同收款執(zhí)行情況進行專門的分析,這樣將有利于營運部門在以后的投標中做出正確的商業(yè)判斷以獲得有利的收款方式。(3)降低質保金所占的比率,最大限度的利用好銀行保函。
            現(xiàn)金流量管理分析論文篇十
            影響現(xiàn)金流量的因素,包括影響現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出兩方面的因素。
            (一)影響現(xiàn)金流入的因素
            影響現(xiàn)金流入的因素相對而言較為簡單,主要包括保費收入、投資收益和資本注入。
            1.保費收入。保費收入一般不構成現(xiàn)金流量的風險。這是因為風險是指實際情況與預期的差異。因此只要保費收入的減少是計劃之中的,則不會構成現(xiàn)金流量風險,因為公司肯定已經采取了相應的措施。只有因突發(fā)事件,比如政治因素或發(fā)生巨大災害,所產生的保費收入的大幅度減少才會構成現(xiàn)金流量的風險,并且這種風險帶來的后果往往是極為嚴重的。需要指出的是,盡管保費收入計劃中的下降并不構成現(xiàn)金流量的風險,但保費收入的連續(xù)下降勢必嚴重影響公司的財務狀況。因此,保費收入的連續(xù)下滑必須引起公司管理層和監(jiān)管機關的高度重視。
            2.投資收益。投資收益除了取決于壽險公司的資金運用水平,更主要地取決于利率。
            利率(如果考慮通貨膨脹率的因素,我們可以將此處的利率定義為實際利率)對壽險業(yè)的影響不僅巨大,并且作用于方方面面。
            (1)利率對保費收入的雙重影響。當利率處于較高階段時,壽險保單的價格相對較低,當利率走低時,壽險公司必須承擔高利率時期所售保單的利差損。如果利率長期低迷,則會使壽險公司背上沉重的包袱。研究表明,這種所謂的“現(xiàn)金流動承?!笔菈垭U公司破產的重要因素。反之,當利率處于較低水平時,保單價格較高,當利率長期處于上升趨勢或快速飚升時,原先在低利率時期購買保單的客戶會覺得不合算,于是紛紛退保。大量退保也會使壽險的現(xiàn)金流量受到很大威脅。因此,只要利率不能較長時間維持相對穩(wěn)定,出售傳統(tǒng)型的保單就會使壽險公司面臨兩難境地。
            (2)利率對資金運用的雙重影響。當利率提高時,資產貶值,這意味著償付能力減弱。在這種情況下,如果公司為了支付賠款而被迫處理資產,那它就會陷于支付困境。另一方面,高利率也意味著從投資中獲得了高額的收入。在利率下降的短期內,通過實現(xiàn)資本的收益,還會取得好的投資效果。但如果利率下降期延長,對投資效果就會產生負作用。
            通過對利率與破產之間關系的研究表明,在利率下跌階段破產的保險公司數(shù)量增加。
            3.資本注入。資本注入主要包括一般增資擴股、上市或配股。資本注入會帶來大量的現(xiàn)金流入。由于壽險公司的資金運用本身就是公司的重要業(yè)務范圍,而資金運用是靠投資組合來完成的,因此壽險公司的資本注入一般不需要以特定的項目做依托。由此資本注入的現(xiàn)金流量存在的唯一風險是無法取得預期的投資回報。
            (二)影響現(xiàn)金流出的因素
            與現(xiàn)金流入不同,現(xiàn)金流出通過途徑,通常包括給付、工資、傭金、購買債券、分紅、再保、繳稅以及行政費用等,其中的部分支出是資本預算已經決定的,例如在某一時期購買電腦設備。對保險人而言,現(xiàn)金流出有一此規(guī)律性,如每月的月初現(xiàn)金流出較大,因為一些支出,如年金給付、租賃費、使用費等主要在月初支付。從全年看,索賠和退保也有一定規(guī)律可循。
            在以上諸多影響現(xiàn)金流出的因素中,主要包括給付、退保、大規(guī)模投資支出、分支機構建設等。
            1.給付。一般而言,滿期給付完全不構成現(xiàn)金流量風險,只有死差損長時間處于較大的情況時,才對公司的現(xiàn)金流量構成影響。
            2.退保。退保率即使比精算假設稍高,也不會構成太大的現(xiàn)金流量風險。只有當短期內出現(xiàn)大規(guī)模的退保行為(類似于銀行的擠兌),才會對壽險公司構成致命威脅,通常只有受政治因素或短期內利率的飚升的影響才會出現(xiàn)這種情況。
            3.大規(guī)模投資支出。投資支出一般都是按計劃進行的,且由于壽險大部分是中長期資金,有時對流動性的需求不是很高。但大規(guī)模的投資支出,一旦發(fā)生利率或信用風險,則并非可以輕而易舉地得到解決。
            4.分支機構建設。分支機構的建設對老公司不會產生過大影響,但對于處于擴張期的新興公司,則會造成一段時期內大規(guī)模的現(xiàn)金流出,往往此時會給公司的現(xiàn)金流量造成較大的壓力。當分支機構開業(yè)后的營業(yè)狀況并不理想時,預期的現(xiàn)金流入不能實現(xiàn),則可能產生較大的危險。
            二、現(xiàn)金流量風險管理的原則
            現(xiàn)金流量風險管理的目的,是使壽險公司在任何時候持有適量的現(xiàn)金,既能支付到期債務,又不致因持有現(xiàn)金量過大而遭受損失。根據(jù)上述目的,現(xiàn)金流量風險的管理應遵循以下原則。
            (一)安全性原則
            安全性原則要求壽險公司必須在任何時刻擁有足夠數(shù)量的現(xiàn)金,以支付正常的到期債務和應付各種突發(fā)事件,如大額賠付,或外部環(huán)境,如政治事件的影響。與銀行面臨擠兌風險相似,壽險公司有時會因信譽危機或不可抗力造成大規(guī)模退保,從而造成現(xiàn)金流量的嚴重不足,這些都是在現(xiàn)金流量管理時必須考慮的安全性因素。
            (二)收益性原則
            收益性原則與安全性原則是對立的,手持現(xiàn)金越多,安全性越大,但機會成本也就越高,收益性越差。反之亦然。
            對壽險公司來說,現(xiàn)金存量不足將導致一些到期債務不能按期支付,使其與保戶、股東或員工的`關系出現(xiàn)問題,也許此時公司不得不在不恰當?shù)臅r間和場合將其部分資產變現(xiàn)并因此而蒙受損失。同樣,現(xiàn)金存量過大也是問題,雖然保證了充足的安全性,但由于其只能提供低收益或無收益,因此,過量的持有現(xiàn)金將使公司付出較高的機會成本。比較而言,安全性原則的滿足相對要容易些,只要保留足夠數(shù)量的現(xiàn)金就可以達到,而以最小的機會成本獲取最大的收益,才是風險管理真正的目的,才是公司的經營目標。因此,壽險的現(xiàn)金流量管理,在充分考慮安全性的同時,必須更多地考慮收益性原則,精確測算所需要的現(xiàn)金量,并根據(jù)公司自身的特點(風險偏好)確定安全系數(shù)。只有科學、精確地測定所需的現(xiàn)金量,才能最大限度地將現(xiàn)金流量中的其它部分運用出去,降低機會成本,取得較好的收益。
            三、壽險公司現(xiàn)金流量的管理方法
            (一)現(xiàn)金預算
            現(xiàn)金流量管理分析論文篇十一
            改革開放以來,物業(yè)管理行業(yè)全面發(fā)展。同時顧客對物業(yè)管理企業(yè)的要求也不斷的提高,并且隨著外資企業(yè)滲入到我國物業(yè)管理行業(yè),促使物業(yè)管理行業(yè)之間的競爭顯得日益激烈。如何在日益激烈的行業(yè)競爭中立于不敗之地,提高投資收益,有效控制物業(yè)管理成本的研究顯得日益迫切和重要。
            一、物業(yè)管理成本的內涵和特點
            物業(yè)管理成本是指物業(yè)管理公司提供物業(yè)管理服務過程中發(fā)生的各項支出,根據(jù)不同的分類標準可劃分為不同類別。一般來說,主要包括:管理服務人員的工資和按規(guī)定提取的福利費;公共設施、設備日常運行、維修及保養(yǎng)費;綠化管理費;清潔衛(wèi)生費:保安費;辦公費;文體活動成本;物業(yè)管理單位固定資產折舊費;法定稅費等。根據(jù)物業(yè)管理企業(yè)的工作內容可以看出,物業(yè)管理成本具有點多、面廣、線長的特點。
            二、對影響物業(yè)管理成本的因素的分析
            (一)物業(yè)企業(yè)組織成本較高。組織成本是企業(yè)成本的重要組成部分。物業(yè)管理企業(yè)的組織成本主要包含靜態(tài)組織成本和動態(tài)組織成本兩個方面。物業(yè)企業(yè)靜態(tài)組織成本是由企業(yè)自身組織結構決定的,動態(tài)組織成本是指組織在運行中消耗的成本。靜態(tài)組織成本主要表現(xiàn)在企業(yè)組織結構不完善,組織存在多頭領導、管理層次過多等。動態(tài)組織成本主要體現(xiàn)在組織中的人員素質參差不齊,組織決策難以有效貫徹實施等。隨著物業(yè)管理企業(yè)的不斷發(fā)展,企業(yè)組織也不斷壯大,組織成本有居高不下趨勢,增加物業(yè)企業(yè)負擔。
            (二)物業(yè)企業(yè)管理方式簡單。大多數(shù)物業(yè)管理企業(yè)提供的是一種簡單的粗放式的服務。管理服務手段智能化水平低下,科技含量低,手工操作形式比較多,這必然需要大量的物力和人力。隨著我國經濟發(fā)展水平的`高速增長,人民生活水平日益提高,不僅使勞動力成本不斷上升,而且客戶對物業(yè)企業(yè)的要求也日益增高,造成物業(yè)管理企業(yè)成本不斷增多。
            (三)社區(qū)配套設施不完備,管理難度大。改革開放以來,房地產事業(yè)不斷快速發(fā)展,并且社區(qū)的配套設施也不斷完善。但是部分社區(qū)在早期的規(guī)劃時,忽略了日后的物業(yè)管理,社區(qū)中的部分基礎設施不完善,難以滿足顧客需求的多樣化。
            (四)物業(yè)企業(yè)經營方式單一。部分物業(yè)管理企業(yè)是由政府房管部門轉變而來的,經營方式比較單一,與現(xiàn)代企業(yè)制度差距還比較大。其經營范圍主要圍繞著社區(qū)內部的設備日常運行、維修及保養(yǎng)、清潔衛(wèi)生、保安等基本服務。由于顧客需求的多樣化趨勢加強,簡單的社區(qū)服務已經無法滿足顧客的需求,造成部分資源的浪費,增加了企業(yè)成本。
            三、物業(yè)管理成本的有效控制
            物業(yè)企業(yè)管理成本的高低對物業(yè)企業(yè)的發(fā)展起到重要的作用,加強對物業(yè)企業(yè)管理成本研究,降低物業(yè)管理成本,促使物業(yè)企業(yè)改革并以靈活的方式開展專業(yè)經營,積極參與社會競爭,提高投資收益。
            (一)要改善物業(yè)企業(yè)組織,降低組織成本。完善組織結構??茖W分析組織職能。調整職能管理部門,擴大組織管理幅度,減少組織管理層次,促使物業(yè)企業(yè)的組織結構優(yōu)化。避免出現(xiàn)多頭領導現(xiàn)象,減少組織內的摩擦費用。同時,擴大管理幅度,有利于上級對下級的有效管理和監(jiān)督,保證組織決策能貫徹實施。減少管理層次有利于對企業(yè)管理成本的監(jiān)控。
            加強對組織內部人員的培訓。雖然物業(yè)管理行業(yè)是勞動密集型產業(yè),對勞動力質量的需求不是很高,但是物業(yè)管理企業(yè)也要對企業(yè)內部員工及時進行培訓,提高勞動者的素質。例如,通過委培進修方式。全面培訓從業(yè)人員,提高其政策法律知識水平和職業(yè)道德。物業(yè)管理企業(yè)中基層管理服務人員的素質高低,直接決定著管理服務的效果如何。影響著企業(yè)在客戶中的形象。對員工進行培訓能夠保證組織決策的有效實施,減少組織成本。
            (二)要營造良好的組織文化。企業(yè)文化的營造是物業(yè)企業(yè)發(fā)展之源和動力之本,從本質上講企業(yè)文化是企業(yè)內部成員在長期實踐活動中所形成的并且被組織成員所普遍認可和遵循的具有組織特色的價值觀念和行為規(guī)范。組織文化能從根本上改變員工原有的價值觀念,建立起新的價值觀念,促使員工適應組織正常的實踐活動需要。組織文化作為團體共同價值觀,具有自我調控功能,使組織的目標自動轉化為個體成員的自覺行動。例如,在良好的組織文化中,企業(yè)組織中的成員以浪費組織資源為恥辱,以節(jié)約企業(yè)資源為光榮。由此可見,組織文化在組織成本控制中的巨大作用。物業(yè)企業(yè)在注重企業(yè)形象的同時,要不斷地完善組織的文化,促進物業(yè)企業(yè)健康、快速發(fā)展。
            (三)要促進物業(yè)企業(yè)多元化經營。物業(yè)管理企業(yè)除了提供基本的社區(qū)服務外,可以利用自身有利條件,在社區(qū)內開展多元化經營,這樣既能發(fā)現(xiàn)和培育新的效益增長點,又能滿足不同客戶的個性化需求,同時達到降低服務成本,提高投資收益的效果。物業(yè)管理企業(yè)在實行多元化經營過程中,既不會增加管理成本,也不會增加業(yè)主的負擔,而且還會給物業(yè)企業(yè)創(chuàng)造收益,因此多元化的經營策略成為物業(yè)企業(yè)控制企業(yè)成本的有效途徑。
            (四)要借鑒國外經驗,降低管理成本。在西方發(fā)達國家中會計成本是一門發(fā)展比較迅速的學科。隨著各種學科的快速發(fā)展以及在成本會計中的應用,新型的注重企業(yè)管理型的成本會計已經形成。適合我國當前多數(shù)企業(yè)實際需要的標準成本會計,責任成本會計、目標成本計算、質量成本會計、成本決策、成本預測和近十幾年孕育的適時制與倒推成本法、作業(yè)成本法與作業(yè)管理、成本企劃、產品生命周期成本會計以及戰(zhàn)略成本管理等。我們都可以根據(jù)我們的實際情況進行認真研究,加以運用到物業(yè)企業(yè)日常管理中來。
            收費智能管理方法。在西方發(fā)達國家中。物業(yè)企業(yè)依托電子科技的迅速發(fā)展,實施以ic卡技術為核心,運用計算機和通訊技術手段的“一卡通”智能管理新方法?!耙豢ㄍā钡氖召M管理方法,提高了物業(yè)管理效能。
            總之,物業(yè)企業(yè)是以服務為宗旨,以經營為手段的綜合型經營組織。物業(yè)管理成本的高低直接決定了物業(yè)管理企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展因此加強對控制物業(yè)管理成本的研究,從而降低管理服務成本,實現(xiàn)投資效益最大化成為物業(yè)管理企業(yè)的重中之重。
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            現(xiàn)金流量管理分析論文篇十二
            各位學習管理的同學都知道,企業(yè)戰(zhàn)略管理能夠為企業(yè)在激烈的競爭環(huán)境中謀求發(fā)展方向,并且可以決定企業(yè)最重要的工作內容及競爭的策略,下面是為大家?guī)淼墓緫?zhàn)略風險管理論文,請看:
            摘要:經營環(huán)境的復雜性,多變性及不確定性使得公司戰(zhàn)略風險成為企業(yè)面臨的最大的風險,隨著競爭勢態(tài)從傳統(tǒng)的靜態(tài)競爭逐步向動態(tài)競爭的轉變,中小企業(yè)已經進入戰(zhàn)略制勝時代。中小企業(yè)想要在復雜多變的環(huán)境中謀求生存發(fā)展,戰(zhàn)略管理世比不可少的,戰(zhàn)略管理的正確與否關系到中小企業(yè)的興衰存亡。
            關鍵詞:戰(zhàn)略管理;中小企業(yè);戰(zhàn)略類型
            引言
            隨著競爭形勢的日益劇烈,企業(yè)戰(zhàn)略風險管理也正體現(xiàn)著其在企業(yè)成長過程中的重要性?,F(xiàn)實表明,并非所有的中小企業(yè)都能夠持續(xù)的成長成為大型企業(yè)。導致中小企業(yè)成長困境的原因非常復雜的,在眾多因素中,企業(yè)的戰(zhàn)略調整的失誤是很重要的原因。
            企業(yè)的戰(zhàn)略管理是企業(yè)在宏觀的層面上通過分析、預測、規(guī)劃、控制等手段方法來實現(xiàn)對企業(yè)的人力、財力、物力等資源的充分利用,以此來優(yōu)化企業(yè)的管理,提高企業(yè)的經濟效益。市場競爭日趨激烈的今天,加強企業(yè)的戰(zhàn)略管理是提高我國企業(yè)管理體制水平及競爭力的有力工具。
            一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的定義
            現(xiàn)階段對于企業(yè)戰(zhàn)略比較全面的看法是明茨伯格等學者提出的著名的5p模型,模型這樣來描述企業(yè)戰(zhàn)略的:企業(yè)戰(zhàn)略從企業(yè)未來的發(fā)展角度來看,戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計劃(plan);從企業(yè)過去的發(fā)展歷程角度來看,其表現(xiàn)為一種發(fā)展模式(pattern);從產業(yè)層次角度分析來看,表現(xiàn)為一種發(fā)展的定位(position);從企業(yè)層次角度來看,表現(xiàn)為一種企業(yè)觀念(perspective);此外,戰(zhàn)略也表現(xiàn)為企業(yè)在其競爭中采用的一種戰(zhàn)略計謀(ploy)[4]。
            戰(zhàn)略管理是指企業(yè)對其企業(yè)戰(zhàn)略的管理,主要由戰(zhàn)略的制定與戰(zhàn)略實施兩個部分組成。我們這樣定義企業(yè)戰(zhàn)略管理:企業(yè)通過對其使命的確定并且根據(jù)組織內部、外部環(huán)境條件來設定企業(yè)戰(zhàn)略目標,為了保證企業(yè)目標能夠正確落實和實現(xiàn)而進行謀劃,并且依靠企業(yè)自身內部的力量來引導這種謀劃和決策付諸于實施,并且在實施的過程中對其進展情況進行控制的一個動態(tài)的管理過程。
            戰(zhàn)略管理有以下的特點:企業(yè)戰(zhàn)略是指導企業(yè)全部活動的策略,全部管理行為的重點是戰(zhàn)略的`制定和實施。然而戰(zhàn)略的制定和實施的關鍵都在于對組織外部環(huán)境的機會和威脅以及對組織的內部環(huán)境中的優(yōu)勢和劣勢進行分析和審視(即swot分析法),通過這樣的方法來確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略管理的任務,就是通過制定并實施戰(zhàn)略及日常的監(jiān)督管理,在這種動態(tài)的環(huán)境中,實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
            第二,企業(yè)戰(zhàn)略管理并不是靜態(tài)的管理過程,而是一種循環(huán)往復性質的動態(tài)的管理過程。它需要企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境和組織內部條件的變化以及戰(zhàn)略實施的結果進行不斷的分析和審視,直達其達到預期的效果,可見戰(zhàn)略管理是一種不間斷的管理。
            二、我國中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要缺陷
            目前我國中小企業(yè)在全國企業(yè)總數(shù)中占據(jù)的比例非常之大,,達到98%以上。中小企業(yè)為企業(yè)技術的創(chuàng)新、就業(yè)機會的創(chuàng)造以及增加經濟活力等方面做出了巨大的貢獻。但是,即便在這樣的條件下,每年也會有大量的中小企業(yè)面臨著停業(yè)或者倒閉態(tài)勢。我們從戰(zhàn)略管理的角度來分析,其主要原因有以下三個方面:
            首先,中小企業(yè)缺乏戰(zhàn)略管理的理念。中小企業(yè)現(xiàn)階段還是缺乏理論的指導,并且這也與中小企業(yè)產生的背景有關。
            其次,中小企業(yè)戰(zhàn)略制定的能力有限。有一些中小企業(yè)的業(yè)主對企業(yè)戰(zhàn)略的策略認識不清,認為企業(yè)戰(zhàn)略會束縛企業(yè)的發(fā)展;有部分中小型企業(yè)在成長過程中逐步認識到戰(zhàn)略管理的重要性,但是限于自身條件的限制缺乏制定戰(zhàn)略所必須的理論知識及技能;還有小部分中小企業(yè)對戰(zhàn)略規(guī)劃概念不清,誤認為是計劃,從而影響了其發(fā)展。
            三、中小企業(yè)戰(zhàn)略選擇類型
            目前來看理論界對于企業(yè)戰(zhàn)略選擇的研究范圍比較廣,中小企業(yè)戰(zhàn)略選擇類型主要有業(yè)務層戰(zhàn)略、公司層戰(zhàn)略及職能型戰(zhàn)略。
            業(yè)務層戰(zhàn)略也稱為競爭性戰(zhàn)略:從企業(yè)戰(zhàn)略的不同層次來看,其戰(zhàn)略對組織的績效發(fā)揮著不同的影響作用,其中業(yè)務層戰(zhàn)略對企業(yè)績效具有重要影響,因此對中小企業(yè)戰(zhàn)略目標達成極為重要。一些研究學者提出,中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略可以選擇聚焦戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略及聯(lián)盟戰(zhàn)略等。
            公司層戰(zhàn)略:中小企業(yè)的企業(yè)規(guī)模不大,其組織結構設計往往也是比較簡單的,因此對中小企業(yè)戰(zhàn)略直接的研究不是很多。學者葉志桂和顏光華指出,影響中小企業(yè)戰(zhàn)略選擇競爭優(yōu)勢的一個方面是戰(zhàn)略領域。在中小企業(yè)創(chuàng)立階段,組織的戰(zhàn)略領域比較偏向于業(yè)務層戰(zhàn)略,在成長的初期階段,戰(zhàn)略領域的重點放在企業(yè)運營計劃,成長的后期階段,企業(yè)的戰(zhàn)略領域比較關注的是具有長遠方向性的戰(zhàn)略計劃。在當今全球化的環(huán)境下,中小企業(yè)必須全球化觀念與意識樹立正確的認識,利用好國際化大舞臺,選擇國際化戰(zhàn)略。
            職能型戰(zhàn)略:有學者對技術性中小企業(yè)的戰(zhàn)略進行了研究,研究結果表明戰(zhàn)略的集中程度與技術和市場變化快的領域直接相關,產品種類多的公司會取得更高的業(yè)績。中小企業(yè)要根據(jù)自身所處行業(yè)的特點進行企業(yè)核心競爭力的創(chuàng)新。
            四、結論
            亞當斯密曾指出:“任何市場經濟的發(fā)展,只有在共享倫理道德價值觀的基礎上才能夠正常運行”??梢娫谄髽I(yè)的成長過程中企業(yè)的社會責任、倫理道德觀也是非常重要的。在當前國際化的大環(huán)境中,若我國的中小企業(yè)勵志茁成長為有競爭力的企業(yè),必須根據(jù)我國的基本國情以及文化的差異,重視本國傳統(tǒng)文化的同時建立一套自己的倫理道德體系,并將其融入到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略中去。許多企業(yè)發(fā)展的實例表明:企業(yè)越是發(fā)展壯大,越要在戰(zhàn)略上重視企業(yè)的社會責任及倫理道德建設,為了一味的追求企業(yè)的經濟利益而放棄了倫理道德價值觀,那么就必將被社會淘汰,最終走向滅亡;如果能將企業(yè)社會責任和倫理道德觀融入到企業(yè)戰(zhàn)略中,那么企業(yè)的目標便會容易達成,企業(yè)與員工、政府、社會就能夠和諧發(fā)展,走向輝煌。
            戰(zhàn)略管理是一種以思想性、創(chuàng)新性為主要特征的管理,需要依靠科學的理論知識及方法為指導。中小企業(yè)在我國國家財富的創(chuàng)造過程中起到了關鍵的作用。中小企業(yè)在其成長壯大的過程中,必須認識到戰(zhàn)略管理對于企業(yè)的重要性,充分的了解戰(zhàn)略管理對其成長的必要性及能夠給企業(yè)帶來的經濟效益,用科學的方法來分析制定企業(yè)戰(zhàn)略,并且將戰(zhàn)略付諸實施,明確企業(yè)的未來發(fā)展方向,開拓新的市場,保持核心競爭力,只有這樣才能夠使得中小企業(yè)的生產經營得到長期穩(wěn)定發(fā)展。
            參考文獻:
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            現(xiàn)金流量管理分析論文篇十三
            在物業(yè)管理公司在為客戶提供物業(yè)管理服務的過程中會發(fā)生人工、設備維修等各項成本支出,如果不能合理、全面的進行控制和管理,必將增加公司的物業(yè)管理成本,降低企業(yè)在行業(yè)中的競爭力。物業(yè)公司只有在激烈的競爭中選擇合理的方法對成本加強控制,完成控制目標,最終實現(xiàn)微薄的經濟利益。下面本文將針對物業(yè)公司成本管控的事前控制,事中控制,事后控制等三個方面進行細致闡述。
            一、事前成本的控制
            事前成本控制在物業(yè)管理公司成本管控的整體工作中具有舉足輕重的作用,是物業(yè)管理公司成本管理的重要部分。首先,物業(yè)管理公司在進行經營決策和成本決策中,需要參考事前項目費用指標,為成本管理工作提供明確的奮斗目標。具有事前成本控制標準后,后面的工作才會具有很強的針對性,從而減少盲目性,增強預見性。這樣物業(yè)管理公司在建立成本責任制后,可使成本控制的工作達到事半功倍的效果,從而有效做好物業(yè)公司的增收降耗工作。通常情況下物業(yè)管理公司在開展業(yè)務之前,為使成本費用開支與企業(yè)經營管理目標相適應,相關管理人員需要先分析影響物業(yè)管理成本的各種因素,并在成本控制方面建立有效的年度財務預算、水電費的定額管理以及職工薪酬預算與績效考核管理相結合的管理控制等一系列內部管理制度,保證在成本控制上取得較為卓越的成效。
            物業(yè)管理公司在完善管理制度的基礎上,為縮減不必要的成本支出,還要結合各部門功能的不同,對相關的成本支出項目進行摸底調查,掌握各種材料的實際消耗情況。物業(yè)公司先編制一個費用指南,再制定各個項目的費用指標,從整體上控制所有費用的支出,最后將先制定的各個大項目成本支出控制目標分解到各個責任部門。在月初,各站點上級管理部門負責人要根據(jù)本月的經營情況會同費用的歸口管理部門,依據(jù)季度費用預算以及各月具體情況,對下屬站點確定不同的費用控制指標。同時將所有的成本和期間費用支出納入相關職能部門的職權范圍,并制定出一套適應公司管理實際情況的分級管理責任制度。物業(yè)公司在以利、權、責相互結合的原則建立分級責任制的時候,要給予下屬相關部門、單位一些經濟權限和利益,這樣能夠促使其有能力做好本單位的責任成本工作,還能使其擁有一定的自主權,不會受到其他部門的控制和干涉,讓工作的開展更加符合實際,操作方法更具靈活性。物業(yè)公司還可以給予下屬項目單位壓縮流動資金定額的權限,使其有效減少利息的支出;給予下屬項目單位上交多余勞動力的權限,以有效減少本單位的薪資支出;給予下屬項目單位制定獎金分配標準的權利,以有效提高員工工作的積極性,也利于費用指標的完成,為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。
            最后,物業(yè)管理公司通過制定出相關的管理辦法,以激勵制度和獎罰制度作為輔助管理,把硬指標和硬任務都公開化,可以讓廣大的一線員工都參加到物業(yè)的成本管理中。通常情況下物業(yè)公司的下屬項目機構都是綜合管理部門,公司的財務部門要對這些下屬項目機構進行費用的監(jiān)督和審核,把綜合平衡工作做好。
            二、事中的成本控制
            事中成本控制是現(xiàn)代企業(yè)成本的核心,在企業(yè)成本控制系統(tǒng)中起著保證、促進、監(jiān)督和協(xié)調等重要作用。事中成本控制是管理者在基礎管理制度之下對計劃的執(zhí)行過程進行監(jiān)督、檢查,發(fā)現(xiàn)偏差時及時采取糾偏措施的活動。事中成本控制是完成計劃任務和實現(xiàn)組織目標的有力保證,合理的控制方法是及時解決問題、提高組織效率的重要手段。事中成本控制是落實成本控制的具體關鍵環(huán)節(jié),也是物業(yè)管理企業(yè)成本控制的重點內容。物業(yè)管理企業(yè)在成本控制過程中,要履行有效的內部管理制度,加強規(guī)范管理,通過企業(yè)內部管理制度和規(guī)范的約束,提升企業(yè)工作效率,掌控物業(yè)管理企業(yè)的成本控制方法,執(zhí)行有效的控制措施,保障企業(yè)事中成本控制效果。
            1.執(zhí)行部門管理責任措施。物業(yè)管理公司分級的責任制度就是要明確各歸口職能管理部門成本控制方面的權限與責任,充分調動員工積極性,把成本計劃中所規(guī)定的各個經濟指標,都按照內容和性質進行分解,利用分級歸口的方式予以控制。此外,物業(yè)管理公司還要明確相關單位的責任,出現(xiàn)問題時能夠找到相應的責任人。做到上述這些方面,物業(yè)公司就能建立上下統(tǒng)一,眾橫交錯的成本控制體系,也就有利于企業(yè)的長久發(fā)展。物業(yè)管理公司在經營過程中,每一步都需要進行成本控制,而且成本控制目標還需要層層落實,下面就以某物業(yè)公司某小區(qū)雙層機械車位成本控制為例進行分析(具體詳見表1),希望有一定的參考價值。從上面的列表中可以看出,物業(yè)管理部門進行設備購置、使用之前,提前做好購置、維護管理計劃,例如列明設備購置、使用時點,具體的控制措施,同時把責任和任務都配給具體負責人,實行責任具體化,從而降低設備的購入、維保成本。
            2.制定成本支出控制方法。
            2.1加強材料費用控制。在材料費用的控制方面,物業(yè)公司主要需從以下兩方面進行控制:材料消耗量控制和材料價格控制。在材料消耗量的控制方面,要求物業(yè)公司在日常中必須嚴格控制材料的消耗量,避免濫用材料,材料的供應部門必須按照工作項目,專人負責材料的使用和領取。為此,物業(yè)公司內部首先要制定出內部的標準材料消耗限額,然后建立限額發(fā)放、使用制度,各站點按照不同限額,在規(guī)定期間內領用材料,以此來降低限額消耗量,這樣能有效控制總支出。其次,物業(yè)公司要控制物業(yè)各個站點使用材料的總量,測定各種材料的使用定額,有效降低材料的總使用定額。為達到控制目標,相關定額制定人一定要到一線收集歷史資料,分析各站點材料使用情況的真實性,由此能夠更好的做出材料總量判斷,避免不必要的浪費,縮減材料使用總量定額。
            2.2加強人工成本支出控制。物業(yè)企業(yè)在日常運營中會有很大的資金用在人工成本方面,如果在管理過程中很好的控制住人工成本,在一定程度上就能降低物業(yè)管理費的支出情況。物業(yè)公司想要控制人力資源成本,必須先了解各類工作人員的構成明細,為較好控制公司的成本支出,必須保持服務品質不變的前提下,根據(jù)小區(qū)面積、新舊程度以及入住率合理控制人員編制。通常情況下,物業(yè)管理服務企業(yè)的職能部門設置都較為精干,同時輔以信息化的管理方式來精簡公司部門。物業(yè)管理公司會依據(jù)所管理小區(qū)的實際情況、企業(yè)發(fā)展階段、部門性質、業(yè)務特征、崗位分類、任職能力、工作繁簡度等方面進行綜合考量,用以下幾種方法減少人工成本。
            (1)對于一些專業(yè)技術不強的崗位,將管理人員盡量壓縮,比如采取一人多崗的模式,有效減少人員的定編。
            (2)通過加強技防改造和配備先進設備等措施來減少人工成本的投入。比如在沒有封閉的小區(qū)新建圍欄、在人流較大的出入口安裝攝像頭等科學技術管理替代人工管理,以有效降低秩序維護人員的數(shù)量。
            (3)對專業(yè)性強的技術工作,物業(yè)管理企業(yè)應盡可能的通過委托外包服務來完成,比如如電梯年檢、空調的維護、鍋爐維修、外墻清洗等項目。為合理配備相應人員工作范圍、工作量和定編數(shù)量,完善組織形式,不同部門的管理者在年初一定要編制好人工成本的全年預算,合理降低人力成本,提高人均管理面積及效能。
            2.3加強水電費支出控制。在水電費支出控制方面,各個部門要配合上級部門做好材料、能源計量表,對重點部位沒有安裝計量設備的必須及時安裝計量器,這樣對水電消耗才有客觀的評判。在用電量控制方面,物業(yè)公司如想讓所在轄區(qū)在保障照明不變的前提下調低用電定額,對于需要24小時開啟的燈具,可安裝具有節(jié)電器的日光燈,對于其他公共照明,則建議大量采用led照明燈,節(jié)能效果非常明顯;另外,也可以通過升級技術,比如傳統(tǒng)的供水系統(tǒng)一般是先由市政自來水進入地下水箱間,然后變頻輸送到各家各戶,耗能較高。如果利用無負壓加壓泵技術對這些供水系統(tǒng)改造,能降低40~70%能耗。
            2.4在控制其他直接成本費用方面,由于各項其他費用項目的性質不同,處理的方法須也不同,物業(yè)公司需選定合理的控制方法,比如對已有定額的項目可按照定額進行監(jiān)督控制,對沒有定額的項目可按照預算進行控制。當物業(yè)公司在執(zhí)行節(jié)約各項成本的具體方法過程中,物業(yè)公司還必須要求所有員工嚴格履行崗位職責,如在工作中發(fā)現(xiàn)問題或想到有利于降低成本的舉措,要及時提出并告知上級領導,把企業(yè)當做自己的家一樣去經營,最終實現(xiàn)合理控制成本的目的。
            3.對事中成本支出進行全過程監(jiān)督管理。當物業(yè)管理公司確定節(jié)約成本的具體方法后,需要對成本支出的全過程進行監(jiān)督,避免出現(xiàn)違規(guī)違紀問題,確??刂品椒鋵嵉挠行?。第一,要挑選業(yè)務骨干成立監(jiān)督管理部門,管理成員必須了解各個部門和各個崗位的實際情況,以及目前所存在的問題,清楚在以后的監(jiān)督管理中,掌握監(jiān)督管理的重點。第二,要建立完善的監(jiān)督管理機制,讓監(jiān)督機制具體化,責任個人化,對每名成員當月或本年度的具體工作都分配清楚,設定的崗位目標也要明確,同時事先明確沒有完成任務的懲罰方式,然后由部門負責人監(jiān)督執(zhí)行,提高大家工作的積極性。監(jiān)督管理部門要成為物業(yè)公司降低成本的先鋒,在保證本部門各項成本最低的情況下,對成本管理的各個環(huán)節(jié)都進行監(jiān)督,發(fā)現(xiàn)問題立即上報直屬領導,必要時可將問題和責任人在公司公開,引以為戒,提高每名物業(yè)工作人員對成本管理的重視度。全過程監(jiān)督管理就是把各個環(huán)節(jié)的節(jié)約成本措施具體化,跟蹤落實化,避免出現(xiàn)上有政策下有對策的不利情況。
            三、對事后成本的控制
            在事后控制中,分析注意力通常集中于結果上。對執(zhí)行的結果進行成本考核和成本分析,找到實際業(yè)績與控制目標的差異,采取相應的措施防錯糾偏,是矯正后續(xù)活動的起點。
            1.建立正式的成本報告控制系統(tǒng)。編制成本報告對物業(yè)公司的成本控制非常重要,在編制報告的內容時,一定要和崗位責任制以及成本責任制進行掛鉤,管理人員可以對比控制標準和實際消耗量,對責任人以及責任單位的工作質量進行檢查,從根源上分析問題的原因,這樣才能得到真實的數(shù)據(jù),有利于以后的工作開展。
            2.對成本差異情況進行調查分析處理。當設定成本控制目標后,相關的責任人看到其現(xiàn)狀和目標的差距,卻未能發(fā)現(xiàn)問題的根源,也沒有想到具體的解決辦法,責任人則應及時向上級管理部門匯報。上級管理部門要和下屬具體部門一同進行分析和探討,研究、確定解決問題的措施,以便在后續(xù)工作中實施、落實,在措施實施期間公司還需要安排專人予以監(jiān)督,保證解決措施的落實效果。除此之外,在解決措施實施后,物業(yè)公司最后還要分析公司所得到的經濟效益,探討其是否達到有關的目標,并從中吸取教訓,為以后解決和控制該問題打下基礎。
            3.考核獎懲機制.沒有規(guī)矩不成方圓,獎勵和懲罰機制是激勵員工工作的最好辦法。企業(yè)要把責任成本指標歸入到考核當中,不同部門有不同的需求,可結合需求的不同制定不同的激勵措施。在對一線普通員工進行激勵時,可以使用提高或降低工資待遇的辦法;對于中層領導而言,主要進行整體的業(yè)績考核,或者予以口頭批評,精神獎勵等,必要情況也要進行物質獎勵;對于高級領導而言,主要的還是進行精神層面的鼓勵和批評。當獎勵懲罰機制和每一個員工的工作職責和工作任務相互掛鉤后,員工負責的工作若出現(xiàn)問題,會在第一時間反饋到本人及時處理。管理人員則需要做好績效記錄,在每個月結束后,各個部門領導要對所有員工進行考核,對出現(xiàn)問題的員工要進行適當?shù)呐u和懲罰,而工作表現(xiàn)優(yōu)異的員工要及時進行精神、物質獎勵,從而提高員工的積極性,讓每個員工都有明確的工作目標和良好的工作狀態(tài),為公司打造一個積極向上的團隊奠定基礎。
            四、結語
            物業(yè)管理公司的全面成本管理十分重要,在物業(yè)管理企業(yè)中,通過加強內部管理制度與規(guī)范的建設,提升全面成本管理控制效果,從而促進企業(yè)的發(fā)展。經過分析發(fā)現(xiàn),物業(yè)公司成本控制主要分為事前成本管理、事中成本管理及事后管理管理,這三部分成本管理在企業(yè)成本控制中十分重要。物業(yè)公司通過全面成本管理,讓責任核算細致化,準確化和有效化,完善費用控制核算制度,可以確保各項費用支出的合理性、真實性,降低企業(yè)運營中的成本支出,從而提高物業(yè)管理企業(yè)的成本控制效率,為企業(yè)發(fā)展做出保障。
            參考文獻:
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            現(xiàn)金流量管理分析論文篇十四
            一、影響現(xiàn)金流量的因素
            影響現(xiàn)金流量的因素,包括影響現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出兩方面的因素。
            (一)影響現(xiàn)金流入的因素
            影響現(xiàn)金流入的因素相對而言較為簡單,主要包括保費收入、投資收益和資本注入。
            1、保費收入。保費收入一般不構成現(xiàn)金流量的風險。這是因為風險是指實際情況與預期的差異。因此只要保費收入的減少是計劃之中的,則不會構成現(xiàn)金流量風險,因為公司肯定已經采取了相應的措施。只有因突發(fā)事件,比如政治因素或發(fā)生巨大災害,所產生的保費收入的大幅度減少才會構成現(xiàn)金流量的風險,并且這種風險帶來的后果往往是極為嚴重的。需要指出的是,盡管保費收入計劃中的下降并不構成現(xiàn)金流量的風險,但保費收入的連續(xù)下降勢必嚴重影響公司的財務狀況。因此,保費收入的連續(xù)下滑必須引起公司管理層和監(jiān)管機關的高度重視。
            2、投資收益。投資收益除了取決于壽險公司的資金運用水平,更主要地取決于利率。
            利率(如果考慮通貨膨脹率的因素,我們可以將此處的利率定義為實際利率)對壽險業(yè)的影響不僅巨大,并且作用于方方面面。
            (1)利率對保費收入的雙重影響。當利率處于較高階段時,壽險保單的價格相對較低,當利率走低時,壽險公司必須承擔高利率時期所售保單的利差損。如果利率長期低迷,則會使壽險公司背上沉重的包袱。研究表明,這種所謂的“現(xiàn)金流動承?!笔菈垭U公司破產的重要因素。反之,當利率處于較低水平時,保單價格較高,當利率長期處于上升趨勢或快速飚升時,原先在低利率時期購買保單的客戶會覺得不合算,于是紛紛退保。大量退保也會使壽險的現(xiàn)金流量受到很大威脅。因此,只要利率不能較長時間維持相對穩(wěn)定,出售傳統(tǒng)型的保單就會使壽險公司面臨兩難境地。
            (2)利率對資金運用的雙重影響。當利率提高時,資產貶值,這意味著償付能力減弱。在這種情況下,如果公司為了支付賠款而被迫處理資產,那它就會陷于支付困境。另一方面,高利率也意味著從投資中獲得了高額的收入。在利率下降的短期內,通過實現(xiàn)資本的收益,還會取得好的投資效果。但如果利率下降期延長,對投資效果就會產生負作用。
            通過對利率與破產之間關系的研究表明,在利率下跌階段破產的保險公司數(shù)量增加。
            3、資本注入。資本注入主要包括一般增資擴股、上市或配股。資本注入會帶來大量的現(xiàn)金流入。由于壽險公司的資金運用本身就是公司的重要業(yè)務范圍,而資金運用是靠投資組合來完成的,因此壽險公司的資本注入一般不需要以特定的項目做依托。由此資本注入的現(xiàn)金流量存在的唯一風險是無法取得預期的投資回報。
            (二)影響現(xiàn)金流出的因素
            與現(xiàn)金流入不同,現(xiàn)金流出通過途徑,通常包括給付、工資、傭金、購買債券、分紅、再保、繳稅以及行政費用等,其中的部分支出是資本預算已經決定的,例如在某一時期購買電腦設備。對保險人而言,現(xiàn)金流出有一此規(guī)律性,如每月的月初現(xiàn)金流出較大,因為一些支出,如年金給付、租賃費、使用費等主要在月初支付。從全年看,索賠和退保也有一定規(guī)律可循。
            在以上諸多影響現(xiàn)金流出的因素中,主要包括給付、退保、大規(guī)模投資支出、分支機構建設等。
            1、給付。一般而言,滿期給付完全不構成現(xiàn)金流量風險,只有死差損長時間處于較大的情況時,才對公司的現(xiàn)金流量構成影響。
            2、退保。退保率即使比精算假設稍高,也不會構成太大的現(xiàn)金流量風險。只有當短期內出現(xiàn)大規(guī)模的退保行為(類似于銀行的擠兌),才會對壽險公司構成致命威脅,通常只有受政治因素或短期內利率的飚升的影響才會出現(xiàn)這種情況。
            3、大規(guī)模投資支出。投資支出一般都是按計劃進行的,且由于壽險大部分是中長期資金,有時對流動性的需求不是很高。但大規(guī)模的投資支出,一旦發(fā)生利率或信用風險,則并非可以輕而易舉地得到解決。
            4、分支機構建設。分支機構的建設對老公司不會產生過大影響,但對于處于擴張期的新興公司,則會造成一段時期內大規(guī)模的現(xiàn)金流出,往往此時會給公司的現(xiàn)金流量造成較大的壓力。當分支機構開業(yè)后的營業(yè)狀況并不理想時,預期的現(xiàn)金流入不能實現(xiàn),則可能產生較大的危險。
            二、現(xiàn)金流量風險管理的原則
            現(xiàn)金流量風險管理的目的,是使壽險公司在任何時候持有適量的現(xiàn)金,既能支付到期債務,又不致因持有現(xiàn)金量過大而遭受損失。根據(jù)上述目的,現(xiàn)金流量風險的管理應遵循以下原則。
            (一)安全性原則
            安全性原則要求壽險公司必須在任何時刻擁有足夠數(shù)量的現(xiàn)金,以支付正常的到期債務和應付各種突發(fā)事件,如大額賠付,或外部環(huán)境,如政治事件的影響。與銀行面臨擠兌風險相似,壽險公司有時會因信譽危機或不可抗力造成大規(guī)模退保,從而造成現(xiàn)金流量的嚴重不足,這些都是在現(xiàn)金流量管理時必須考慮的安全性因素。
            (二)收益性原則
            收益性原則與安全性原則是對立的.,手持現(xiàn)金越多,安全性越大,但機會成本也就越高,收益性越差。反之亦然。
            對壽險公司來說,現(xiàn)金存量不足將導致一些到期債務不能按期支付,使其與保戶、股東或員工的關系出現(xiàn)問題,也許此時公司不得不在不恰當?shù)臅r間和場合將其部分資產變現(xiàn)并因此而蒙受損失。同樣,現(xiàn)金存量過大也是問題,雖然保證了充足的安全性,但由于其只能提供低收益或無收益,因此,過量的持有現(xiàn)金將使公司付出較高的機會成本。比較而言,安全性原則的滿足相對要容易些,只要保留足夠數(shù)量的現(xiàn)金就可以達到,而以最小的機會成本獲取最大的收益,才是風險管理真正的目的,才是公司的經營目標。因此,壽險的現(xiàn)金流量管理,在充分考慮安全性的同時,必須更多地考慮收益性原則,精確測算所需要的現(xiàn)金量,并根據(jù)公司自身的特點(風險偏好)確定安全系數(shù)。只有科學、精確地測定所需的現(xiàn)金量,才能最大限度地將現(xiàn)金流量中的其它部分運用出去,降低機會成本,取得較好的收益。
            三、壽險公司現(xiàn)金流量的管理方法
            (一)現(xiàn)金預算
            對現(xiàn)金進行預算能使公司得以安排計劃,調劑現(xiàn)金余缺?,F(xiàn)金預算,即預算一個時期內公司的現(xiàn)金流入量和現(xiàn)金流出量,計算該期間所有的現(xiàn)金流入、現(xiàn)金流出及期末現(xiàn)金存量。國外很多壽險公司不僅年度現(xiàn)金流流量預算,還將預算時間縮短為季、月、周甚至每日,以便更緊湊地監(jiān)控現(xiàn)金。此時,一些公司并不形成正式的現(xiàn)金流量預算,而是由財務部門每天形成一個簡單的現(xiàn)金流量報告,送交投資部門,投資部門以此報告為基礎決定每天的投資情況。
            1、現(xiàn)金流量的元素
            對保險人而言,其現(xiàn)金的
            流入和流出的計劃可以通過數(shù)量方法、趨勢判定和回歸分析等來確定。
            (1)現(xiàn)金流入。大多數(shù)壽險個人保單的保險費是按保單中雙方議定的方式以年、半年、季或月來定期繳納的。保險人的投資收益也是相對穩(wěn)定的,盡管其中一些投資變數(shù)較大,但保險人通常會選擇風險較低的投資以取得定期收入,例如,投資于每半年付息的債券。盡管如此,當預測投資收益時,保險人仍必須考慮各項經濟因素,如經濟環(huán)境、法律要求、稅收政策及公司的投資策略。壽險公司一般用現(xiàn)金流入預算來預計現(xiàn)金流入?,F(xiàn)金流入預算是指一定時期內現(xiàn)金流入的計劃安排。為預計現(xiàn)金流入的時間和數(shù)量,公司必須應用銷售、投資數(shù)據(jù)和籌資數(shù)據(jù)。
            (2)現(xiàn)金流出。一般情況下,保險人試圖通過現(xiàn)金流出預算來預估其某階段內的現(xiàn)金流出的數(shù)量和時間。相對而言,對一些固定費用的預測,如工資,要比對變動費用的預測,如給付及傭金要相對容易和準確一些。因此,對變動費用支出的預測在很大程度上取決于銷售計劃的準確性。
            2、現(xiàn)金預算
            在完成現(xiàn)金流入預算和現(xiàn)金流出預算后,即可草擬現(xiàn)金預算。現(xiàn)金預算應包含下列重要內容:期初現(xiàn)金庫存:期內可獲得的現(xiàn)金;最小現(xiàn)金平衡量;期內所需現(xiàn)金;現(xiàn)金超額或不足;采取的措施;期末現(xiàn)金余額。其中,期初現(xiàn)金庫存等于上期的期末現(xiàn)金余額,期內所需現(xiàn)金等于現(xiàn)金流出總量加最小現(xiàn)金平衡量。
            最小現(xiàn)金平衡量在現(xiàn)金預算中極其重要,它是指壽險公司認為在不動用其它資金的情況下足以承擔當期所有義務所需要的現(xiàn)金量。要取得這一數(shù)據(jù),需要大量的調查研究和公司會計主管、財務經理及其它管理人員的估算。如果最小現(xiàn)金平衡量確定得過低,則可能會出現(xiàn)現(xiàn)金不足的情況,而這一數(shù)據(jù)確定得過高,則產生較高的機會成本。一些公司希望將最小現(xiàn)金平衡量設定得低一些,以使公司的現(xiàn)金能更好地取得效益,則通常預先與一家銀行簽訂協(xié)議,在需要時可以取得不高于某一限額的貸款。
            壽險公司可以有很多方法來確定其最小現(xiàn)金平衡量,經驗理論認為,可以將其設定為一個月的現(xiàn)金流出量,但不管怎樣,必須了解這一結果是至關重要的,它需要一系列的判斷和豐富的經驗。
            通過現(xiàn)金預算,壽險公司可以知道何時短缺少現(xiàn)金,并決定通過何種方式來解決這一問題,或何時多出多少現(xiàn)金,可以將其投資于流動性較高的資產。一旦現(xiàn)金預算完成,公司就可以準備編制預計的現(xiàn)金流量表了。
            (二)利率敏感型現(xiàn)金流量分析
            利率敏感型現(xiàn)金流量分析是壽險公司用于分析在不同假設方案下現(xiàn)金流量變化的敏感性的一種分析方法,它涉及公司內、外部各種因素的變化。這一分析方法在壽險公司被廣泛采用,用以確保壽險公司的償付能力,評估其獲利能力。這種分析方法可應用于不同的水平,如可應用于單一產品、一組產品、某一類型產品或公司的全部產品。進行這一分析的目的是:達到監(jiān)管要求;評估產品定價策略;評估產品設計策略;評估投資策略;評估潛在的并購方案;評估公司整體財務狀況的前景,這些都將極大地影響公司的現(xiàn)金流量,故如果某一分析結果顯示會產生不良影響,則公司應采取措施避免這一情況的發(fā)生。
            利率敏感型現(xiàn)金流量分析的兩種最主要方法是現(xiàn)金流量測試和動態(tài)償付能力測試。現(xiàn)金流量測試可以定義為設計并比較某一評估日其資產與負債的現(xiàn)金流量不同狀況的過程。動態(tài)償付能力測試是指對于公司已經完成和即將完成的業(yè)務,設計不同的模擬方案來測試在未來的一段時期內公司的資產、負債、所有者權益的狀況。
            在國外,上述兩種測試有時是被法律要求必須進行的。但即使法律未做要求,壽險公司也會自己進行類似的測試,因為這樣不僅可以測試出公司的償付能力前景,也可以測試出其獲利能力,由此,壽險公司可以了解哪些業(yè)務貢獻了盈利,是怎樣貢獻的,從而影響其業(yè)務政策的確定。
            現(xiàn)金流量管理分析論文篇十五
            一、高校行政管理中績效管理缺失
            1.1部門分工與工作界限存在一定的矛盾性
            在高校的實際工作開展中,一般工作,部門之間可以明確地進行劃分,但是涉及具體的工作就難以明確劃分;很多工作可以劃分到這個部門,但是也可以劃分到另外的部門,其工作本身存在較大的縫隙,如果工作不認真,就很容易出現(xiàn)工作空擋,導致扯皮等情況出現(xiàn),這樣無形之中就加大了辦公成本耗費,降低了行政辦公效率。
            1.2職級權威和行政權力的集中
            為了確保高校工作能夠平穩(wěn)運行,高校行政管理中的各個部門以及院系單位,根據(jù)崗位與管理的不同,設置了不同的職位級別,形成了金字塔式的管理分層;由于上級的行政命令與權利被認定具備權威性,這樣就很容易讓下級存在一種崇拜上級的情況,很容易將原本對工作任務的重視、負責轉移到對于人的負責以及疏通人際關系之上,導致在實際的工作中盛行官本位的思想,加之部分人員對于人際關系過于注重,就很容易出現(xiàn)對工作敷衍了事、得過且過的情況。
            1.3基層工作負擔沉重,部門間又人浮于事
            絕大部分高校在行政管理中都采取定編定崗的方式,因事設職、以事定崗,以此來滿足高校發(fā)展的需要。如此,在崗位的設置上就會出現(xiàn)不同的崗位,其所負責的范圍與工作量會存在一定的差異,因此,就很容易造成部門之間,甚至是同一個部門的人員工作出現(xiàn)不均衡的情況,導致超負荷與人浮于事并存,從而產生一定的負面影響。
            1.4行政管理過于依賴制度與責任
            目前,大部分高校的行政管理是依靠規(guī)則制度和崗位職責來進行的。但是這樣的方式不僅單調、機械,還會在一定程度上限制人員的積極性和創(chuàng)造性,使得成員逐漸喪失管理的個體精神,這樣也會影響到整個管理系統(tǒng)的工作效率,難以實現(xiàn)整體的工作目標。
            二、高校行政管理中績效管理實行的方法和途徑
            2.1制訂績效計劃,明確績效目標
            對于崗位,應該做出具體的分析,并且對崗位加以說明,明確崗位職責之后,高校行政管理部門就應該提出具體的績效目標。在績效目標提出的時候,還應該注意上下之間的相互溝通,尤其是從下到上的溝通,應該讓具體的員工參與進去。待績效目標確定之后,再根據(jù)實際工作,由領導和成員一起制訂績效計劃。就靜態(tài)方面來看,績效計劃是關系到工作標準和目標的契約。就動態(tài)方面來看,是管理者與被管理者之間的互動與溝通、對于工作目標達成思想方面共識的過程。在一個周期內的.績效計劃,行政管理工作還應該明確完成的時間、完成的任務,需要完成到怎樣的程度,都應該做到周密與詳盡,進而確??冃в媱澟c目標的明確,滿足高校的需求。
            2.2做好績效指導與績效溝通
            待績效計劃制訂之后,行政人員就需要根據(jù)計劃的內容,努力去完成組織目標。在這個過程中,負責人應該對績效計劃的執(zhí)行情況進行監(jiān)督與指導。對于成績不達標的成員,應該第一時間做好溝通,了解其存在的問題,幫助其提升績效。這個環(huán)節(jié)是不可缺少的,為了達到績效管理的目標,管理人員必須重視這一個環(huán)節(jié)。
            (1)建立溝通制度,做好績效溝通。作為高校的行政管理人員,還應該明白在整個績效管理當中績效溝通的重要性,并且能夠將績效溝通作為一項重大的工作來抓,建立與之匹配的機制與制度,逐漸地培養(yǎng)出良好的溝通習慣。
            (2)開放式績效溝通網絡的建立健全。高校不同部門之間的相互交流較少,但是,就行政管理來說,由于其工作環(huán)節(jié)較多,涉及面較廣,任何一項工作都需要多個部門的積極配合才能完成,所以,不同部門之間的交流與溝通就顯得尤為關鍵。在同一個部門當中,只有通過領導與員工之間的良好溝通,才能將部門的工作質量加以改善。所以,在高校范圍內,應該建立開放式的績效溝通網絡來支撐不同部門之間的溝通。
            2.3開展績效考核
            對于高校行政管理人員來說,績效考核是就是績效目標的程度考核。一般來說,考核分為兩個方面:工作結果與工作行為。工作結果指的是對于績效計劃,行政人員具體的的執(zhí)行情況,也是對工作業(yè)績本身的一種評價;行為評價指的是在日常的工作中行政人員的行為表現(xiàn)以及態(tài)度等。在進行考核的時候,應該綜合進行評價,盡可能多角度、多方向地評價行政人員,確??己说墓院涂陀^性。
            2.4應用績效考核結果
            就高校行政的績效管理來說,考核并非是其終點站,只能稱之為對于一個績效周期績效效果的一種評價,如何將考核的結果應用到實踐當中去,才是值得我們深入研究的。就高校來說,考核結果應該同教職工的報酬、晉升等實際的獎勵結合起來,這樣才能讓績效管理真正地落到實處,才能將教職工的積極性調動起來,實現(xiàn)高校本身的辦學目標。
            (1)建立有效的激勵機制。對于考核的結果,應該在晉升、獎懲以及培訓等多個方面加以應用,通過有效的激勵手段,調動行政管理人員的工作積極性。同時,就績效考核,還應該建立一個正向與負向、近期與遠期、物質與精神等相互結合的激勵體系:第一,通過福利待遇和物質待遇通道激勵員工,堅持優(yōu)績優(yōu)酬、績效優(yōu)先、兼顧公平的基本原則;第二,通過暢通的事業(yè)發(fā)展來激勵員工,考慮到行政管理人員的基本需求,給出一定的薪酬與晉升空間;第三,利用培訓激勵人,通過終身學習的機會,來提升行政管理人員的自身素質和業(yè)務水平。
            (2)建立行政人員檔案。對于高校行政人員的績效考核結果建立檔案,并且與其勞動報酬和職務晉升直接掛鉤,也可以讓行政管理人員主動去考核結果,從而提醒自己做好本職工作。在具體的結果考慮中,還應該聯(lián)系到所在部門的整體考核結果,才能將其公平性、公正性完美地體現(xiàn)出來。
            三、結論
            作為教學與科研的前沿陣地,高校應該根據(jù)行政管理的實際規(guī)律做好相應的績效管理,對于績效的不同階段管理進行科學的定位與實施,將高校本身行政管理人員的服務意識、創(chuàng)新能力以及業(yè)務水平提升到新的高度,通過持續(xù)改進以及動態(tài)式的績效管理,確保高校行政管理事業(yè)能夠持續(xù)、健康發(fā)展下去,進而推動高校全面、穩(wěn)定發(fā)展。
            現(xiàn)金流量管理分析論文篇十六
            摘要:關鍵績效指標體系建設是企業(yè)實現(xiàn)由定性管理向定量管理轉變的重要基礎,作為衡量與先進水平差距的重要標尺,對深入開展績效管理,實現(xiàn)企業(yè)跨越式發(fā)展,具有十分重要的意義。我國供電企業(yè)績效管理尚且不足,本研究首先到供電企業(yè)績效管理的重要性進行梳理,并在此技術上從指標群的含義、指標群構建的原則和方法三個方面進行指標群的分析,最后圍繞關鍵指標分析就如何優(yōu)化和提高供電企業(yè)績效管理提出具體的建議,供相關供電企業(yè)參考和借鑒。
            關鍵詞:績效管理;薪酬管理
            一、引言
            現(xiàn)階段,我國供電企業(yè)的績效管理水平還停留在定性管理層面上,很能精確、客觀的實現(xiàn)員工的績效考核的目標,關鍵指標績效指標體系的引進能夠很好地克服這一缺陷,為企業(yè)績效管理從定性管理向定量管理打下了殷實的基礎,已逐漸發(fā)展成為衡量企業(yè)績效管理水平的一大重要標尺,在一定程度上推動和促進了企業(yè)深入開展績效管理、實現(xiàn)不斷遞進式、跨越式的進步和發(fā)展,是現(xiàn)代電工企業(yè)績效管理必然選擇的一種方法和思想。
            二、供電企業(yè)績效考核的重要性論述
            人才、財、物、信息是企業(yè)發(fā)展的基礎和根本要素,在此當中,人才發(fā)揮著最為核心的作用,是為企業(yè)創(chuàng)造價值的關鍵要素。對于供電企業(yè)而言也不例外,人才也是供電企業(yè)必須高度重視的一大要素。隨著當前我國電力行業(yè)市場化改革的日益推進,我國的供電企業(yè)正逐漸向獨立的市場主體經營模式演化。因此,能夠擁有一批具有過硬的專業(yè)技能和具備良好素質的各層級人才是一個供電企業(yè)能否在新的、競爭日益劇增的市場環(huán)境中形成核心競爭力的重要保障,從這個層面來講,做好供電企業(yè)的人力資源管理意義深遠。作為人力資源的兩大核心模塊,績效管理和薪酬管理更應該得到足夠的重視,當前許多企業(yè)都采用定性的方法進行分析,很難保證分析結果的客觀性和真實性,因此,引入基于關鍵指標分析的績效管理就顯得非常重要。
            三、供電企業(yè)績效管理存在的問題分析
            毋庸置疑,人力資源管理對于企業(yè)發(fā)展具有決定性的作用,良好的人力資源管理勢必會為企業(yè)培養(yǎng)和儲備大量的優(yōu)秀人才,為企業(yè)的發(fā)展提供有力的人才保障。然而當前我國供電企業(yè)績效管理方面還存在嚴重的缺陷,更多的停留在定性分析的層面,績效考核的結果有待進一步的考證,并不能真實、客觀的反應實際情況,不利于人力資源管理的發(fā)展,也不利于供電企業(yè)的長遠發(fā)展。其原因在于分析方法還較落后,與當前發(fā)展的要求不相適應,供電企業(yè)的所有員工并沒有完全參與到績效考核的過程當中,不能很好地發(fā)揮出績效考核的功效。于上級供電企業(yè)而言,應該基于現(xiàn)有的政策和體制,結合企業(yè)的實際發(fā)展狀況,根據(jù)電力企業(yè)業(yè)務和層面的特點設定合理的考核指標,對不同區(qū)域和層面的供電企業(yè)的所有關鍵指標實時進行考核和評估,從而有效的激勵電力企業(yè)不斷提升經營水平,整體上推動電力行業(yè)的發(fā)展。
            四、指標群體系構建
            1.指標群的基本含義。指標群的目的在于通過建立一定的機制,有效實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略決策向內部管理過程的轉化,從而起到檢測和考察企業(yè)在宏觀戰(zhàn)略層面的實際執(zhí)行狀況,對于增強企業(yè)的競爭力和激發(fā)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的動力具有明顯的推動作用。指標群體需要基于企業(yè)的最終戰(zhàn)略目標來確定需要考核和衡量的內容,是對企業(yè)戰(zhàn)略本身的一種具體、細化和拓展,它并非一成不變,它具有隨著企業(yè)的戰(zhàn)略目標的調整而不斷變動的特征。
            2.指標群建立原則。根據(jù)供電企業(yè)本身的特征,供電企業(yè)指標群建立需遵循統(tǒng)籌規(guī)劃、歸口管理、分層負責、責任傳遞、系統(tǒng)保障五大基本原則,這五大原則各自獨立,又相互聯(lián)系,構成了指標群建立的原則體系,在指標群建立過程中必須嚴格按照這五大原則進行選擇指標。其中,統(tǒng)籌規(guī)劃原則主要是針對數(shù)據(jù)層面的要求,要求組織必須將全局各處分散的關鍵性的數(shù)據(jù)信息統(tǒng)籌整合在一起,按照經濟、安全、綜合等一系列職能的需求對數(shù)據(jù)采取分類管理的模式,構建系統(tǒng)的數(shù)據(jù)管理模式,保證數(shù)據(jù)的共享、安全和系統(tǒng)性,有效的挖掘潛藏于數(shù)據(jù)的信息,充分發(fā)揮數(shù)據(jù)的效力,為企業(yè)的績效考核提供有力的依據(jù);歸口管理原則簡單就是責任到人,每個人都有其對應的具體負責的模塊和數(shù)據(jù)管理;分層管理是順應企業(yè)管理的基本模式,采取決策——管理——執(zhí)行層的模式對所有的指標群進行分層,通過完備的指標分類和不同管理層級的.劃分形成完備的機制體系,重點關注關鍵指標體系,同時兼顧相應的各類指標的有效實施,最終形成金字塔形的管理模式;責任傳遞原則通過將層層將責任分解,以傳遞鏈的形式推進績效管理,實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的目標;系統(tǒng)保障原則是對系統(tǒng)全面性、準確性、及時性和安全性的要求。
            3.指標群結構。依據(jù)供電企業(yè)現(xiàn)行的管理模式(決策層——管理層——執(zhí)行層),基于如上五大原則進行分層,各層指標具有清晰的層級關系和緊密的邏輯拓撲關系,第一級、第二級和第三級層之間有著相互遞進的衍生關系,第一級指標通過分解到各單位和部分二衍生出第二級和第三級指標。其中第一級指標層主要包括關鍵性的考核指標,和企業(yè)的決策直接相關,主要服務于決策層,第二級和第三級指標都是第一級的衍生,主要服務于管理層和執(zhí)行層的考核。第三級的數(shù)據(jù)是整個體系中最小的單元,是第一級和第二級指標層的基礎和依據(jù),能夠有效地體現(xiàn)出企業(yè)在微觀層面的可操作性,是基礎環(huán)節(jié),也是不可或缺的一個環(huán)節(jié)。
            五、指標群管理方法
            將考核目標清晰、明確化,保證所有事件相關者都能夠準確無誤地理解目標;通過采取合理的標準準確衡量量化考核目標;同時要保證考核目標可實現(xiàn)性,決策層在制定目標過程中一定要切合企業(yè)的實際情況,切忌將目標指定的過高或者過低,科學、規(guī)范的制定目標,盡可能避免和被考核者工作設定毫無關聯(lián)的目標,目標偏低和偏高都會失去考核的根本意義,直接影響到目標的考核結果;另外還要注意一定要對目標設定相應的時間限制,規(guī)定在一定的時間內完成既定的目標,目標時間的設定也好根據(jù)具體的實際情況選擇。
            六、優(yōu)化供電企業(yè)績效管理的措施和建議
            供電企業(yè)績效管理對于供電企業(yè)的發(fā)展至關重要,基于當前我國供電企業(yè)在績效管理方面存在的問題,提出如下幾條相關的建議:首先應該注重提高對績效管理的認識和重視程度,保證全員都能夠參與到績效管理當中,應該基于戰(zhàn)略高度來考慮如何做好企業(yè)的績效管理水平,而不能將其簡單的視為一項常規(guī)工作,績效管理的目標主要在于激勵員工而非懲罰,一定要把握好這個方向。同時,應該熟悉了解和熟練運用績效管理相關的一系列準則和原則,準則和原則都是基于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展指定的,如果不能很好地理解這些原則,在實際的指標層選擇過程中容易出現(xiàn)一些偏差,會直接影響到績效考核的客觀性和實際性。強化對于績效考核結果的分析、反饋和總結,運用科學的方法進行考核前、考核中和考核后的分析,制定切實可行的標準,同時要不斷創(chuàng)新激勵體系,構建全面的管理系統(tǒng)。
            七、結語
            通過本研究的分析,對于現(xiàn)階段績效管理在供電企業(yè)的重要性以及存在的問題進行了全面的分析,并基于關鍵指標分析的結果提出了具體的建議。電力企業(yè)是我國的基礎性行業(yè),對于我國社會發(fā)展和經濟建設過程中發(fā)揮著關鍵的基礎性作用,具有巨大的貢獻。為了適應當前社會經濟的不斷發(fā)展,供電企業(yè)必須不斷提高自身的經濟效益和管理水平,應采取基于關鍵指標分析的績效管理手段,以不斷提高其績效管理的水平來適應新時代、新環(huán)境的需求。
            參考文獻:
            [2]譚軍武.供電企業(yè)中層管理者績效評價模型及應用[d].長沙:湖南大學,.
            現(xiàn)金流量管理分析論文篇十七
            摘要:現(xiàn)金流量表是結合了資產負債表和損益表相關內容,綜合反映單位在經營、投資和籌資過程中現(xiàn)金流入與流出的狀況?,F(xiàn)金流量表彌補了資產負債和損益表信息量的不足,以現(xiàn)金流量表作為分析工具,可以獲取更為豐富的財務綜合信息,用于判斷一個單位清償債務的能力和生存、發(fā)展的能力。基于現(xiàn)金流量的視角分析評估單位的收益質量、經營狀況可以理清單位的資金供應、使用及需求的狀況。引導單位以現(xiàn)金流入為基點,多渠道、多層面促進現(xiàn)金持續(xù)流入,在現(xiàn)金流出環(huán)節(jié)采用多維度的策略統(tǒng)籌資金的調度、籌集與使用,改善資金狀況和經營管理能力,降低資金成本、加速資金周轉,提升資金管理的效益。
            關鍵詞:現(xiàn)金流量分析;資金管理;效益
            現(xiàn)金流量表是反映單位在一定時期現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出動態(tài)狀況的報表?,F(xiàn)金流量表與資產負債表和損益表共同構成經濟體財務報告的主體,現(xiàn)金流量表的信息又結合了資產負債表和損益表相關內容,將資產、負債、所有者權益和收入、支出等會計要素進行整合與調整后反映的單位在經營、投資和籌資過程中現(xiàn)金流入與流出?,F(xiàn)金流量表彌補了資產負債和損益表信息量的不足,它概括反映了單位經營活動、投資活動和籌資活動對現(xiàn)金流入流出的影響。以現(xiàn)金流量表作為分析工具,可以用于判斷一個單位清償債務的能力和生存、發(fā)展的能力。通過現(xiàn)金流量表分析可以獲取更為豐富的財務綜合信息,從現(xiàn)金流量的視點與角度對單位財務、資金及經營狀況進行評估、研究與分析,有利于理清單位的資金供應、使用及需求的狀況;有利于統(tǒng)籌資金的調度、籌集與使用,改善資金狀況和經營管理能力,提升資金管理的效益。
            一、現(xiàn)金流量分析
            現(xiàn)金流量分析是通過對現(xiàn)金流量表及其相關信息進行的梳理、整合,從而產生的對單位的財務狀況、償債能力和運營能力更為準確、豐富的認識,以便為單位進一步完善運營方式、提升資金管理效益提供依據(jù)和解決的方案。
            (一)通過分析經營活動中的現(xiàn)金凈流入,評估單位的收益質量
            一個正常經營的單位在創(chuàng)造利潤的同時,必須伴隨現(xiàn)金收益的實現(xiàn),這是單位得以持續(xù)經營的基本前提,表現(xiàn)在現(xiàn)金流量表中就是經營活動產生的現(xiàn)金流入與流出。單位的現(xiàn)金流量表中所反映的現(xiàn)金流入、流出是以收付實現(xiàn)制為基礎的,而損益表中凈利潤是以權責發(fā)生制為基礎計算出來的,因此現(xiàn)金凈流入與凈利潤無論在內涵上還是在數(shù)額上都存在著較大的差異。但二者之間也存在著緊密的聯(lián)系,這一點從現(xiàn)金流量表的編制過程中就可以得到十分準確的解讀:現(xiàn)金流量表中經濟活動產生的現(xiàn)金流入或流出的計算是以當期損益表中主營業(yè)務收入或主營業(yè)務成本為基礎,將其從權責發(fā)生制口徑通過調整與之關聯(lián)的應收、應付、預收、預付、存貨科目的變動情況而轉化為收付實現(xiàn)制口徑的。經濟活動產生的現(xiàn)金凈流入在一定程度上也可以說是當期實現(xiàn)了現(xiàn)金入賬的財務凈收益。由此可見現(xiàn)金流量表中現(xiàn)金凈流量所反映的經濟內涵比損益表中凈利潤更具有實際的意義,通過對現(xiàn)金流量和凈利潤的比較分析,可以對收益的質量做出更為實用和客觀的評價。
            (二)通過分析現(xiàn)金流量表各類活動的現(xiàn)金流入流出情況,評估單位的經營狀況
            現(xiàn)金流量表是將單位的經濟活動劃分為經營活動、投資活動與籌資活動三個領域來反映其產生現(xiàn)金流的能力,通過現(xiàn)金流量表及其他財務信息,可以分析企業(yè)未來獲取或支付現(xiàn)金的能力。因此現(xiàn)金流量表同時也提供了一個單位經營是否健康的信息。對于一般的單位來說,其經營關注的重心應當是經營活動所能帶來的現(xiàn)金凈流入的能力,因為這是其主營業(yè)務,而投資活動帶來的現(xiàn)金凈流入,是其運用資金產生現(xiàn)金流量的能力,是以該單位充裕的資金為前提的。如果一個單位在經營活動產生的現(xiàn)金流持續(xù)為凈流出,單位總體現(xiàn)金流量的平衡是通過籌資方式產生的現(xiàn)金流入來維持,而通過籌資渠道籌得資金,從本期現(xiàn)金流量表中反映為現(xiàn)金流入,但卻意味著未來償還時必然會體現(xiàn)現(xiàn)金流出。這就給該單位的經營狀況提出了一個警示:這個單位運用其經濟資源創(chuàng)造現(xiàn)金流量的能力較弱,從長期來看可能存在無法維持正?,F(xiàn)金流的情況,必須盡快調整經營策略、改善經營狀況。
            (三)通過分析對現(xiàn)金流量財務比率,評估單位的生存與發(fā)展能力
            現(xiàn)金流量的財務比率分析是通過計算現(xiàn)金流量表中的特定信息與不同類別,但有一定依存關系的財務報表數(shù)據(jù)之間的比例,反映它們之間的結構關系,例如:現(xiàn)金流動比率(現(xiàn)金+現(xiàn)金等價物/流動資產),流動負債現(xiàn)金流量比率(經營活動產生的現(xiàn)金凈流量/流動負債總額)等。現(xiàn)金流量的財務比率分析可以實現(xiàn)現(xiàn)金流量表與資產負債表和損益表的信息的融匯和有機的整合,從而揭示它們之間存在的內在聯(lián)系,現(xiàn)金流量的財務比率分析可以從流動性比率分析、償債能力比率分析、資本支出能力比率分析和獲利能力比率分析反映單位的資產流動情況、償債能力和獲利能力狀況。從現(xiàn)金流和財務收益、資產狀況等多角度、多層面進行梳理、研究,從而對單位未來生存與發(fā)展的能力做出更可靠、更穩(wěn)健的評價。
            二、以優(yōu)化現(xiàn)金流為出發(fā)點合理規(guī)劃、統(tǒng)籌安排,提高資金使用效益
            通過分析現(xiàn)金流量表的內容,可以找到經濟體經濟業(yè)務運行的一定規(guī)律,從而資金的需求、流向在時間和空間上進行合理調配、組合,幫助單位的有限資金實現(xiàn)有計劃、有目標的統(tǒng)籌安排與合理使用。
            (一)以現(xiàn)金流入為基點,多渠道、多層面促進現(xiàn)金持續(xù)流入,提升資金使用效益
            1.強化結算環(huán)節(jié)的管理,采取多種方式確保銷售實現(xiàn)及時、足額的現(xiàn)金流入。隨著市場經濟的日益發(fā)展,銷售的形式也呈現(xiàn)出多樣性,但無論是哪種類型的銷售,款項的現(xiàn)金流入才是銷售的最終實現(xiàn)。因此單位對此不僅在數(shù)量而且在時效上都是有要求和預期的。一般情況下,各單位都會制定比較詳盡的銷售款回收考核制度,以責任到人的方式確??铐椀募皶r足額到賬,但是這樣的舉措對于用戶具有較強話語權的行業(yè)或市場的狀況下,所起到的作用是相對有限的。為了促進現(xiàn)金流入,可以引入客戶支付狀況與銷售價格相關聯(lián)的信用銷售管理體系,刺激和引導用戶積極主動地支付款項,從而實現(xiàn)單位經營活動的現(xiàn)金流入。例如根據(jù)銷售方的經營策略、產品或服務的銷售成本等因素,綜合測算出針對不同付款周期的價格政策,付款的周期越短價格越優(yōu)惠,反之付款周期長,則要為此支付相對高昂的產品價格。這樣就將銷售價格與支付周期有效地結合起來,買方在明確付款周期與成本密切相關的前提下,從降低成本的角度而言,會采取及時或者提前結算支付的策略。這樣就實現(xiàn)了購買方降低成本、銷售方盡快回籠資金及時地、有計劃地實現(xiàn)現(xiàn)金流入的`雙贏的局面。同時也可以為一些不良的銷售債權的催收提供了較為客觀的參照和洽商的空間。減少資金在往來款項上的沉淀,加速周轉、降低銷售和財務風險,提升資金使用效益。
            2.從加強應收賬款結算的角度,采取有區(qū)別的個性化策略,穩(wěn)定現(xiàn)金流入。在實現(xiàn)銷售的同時,就伴隨著應收賬款的產生和確認,已實現(xiàn)的銷售收入能否在當期表達為現(xiàn)金流入在很大程度上與應收賬款是否可以及時回收有著密切的聯(lián)系。這就成為影響單位現(xiàn)金流的重要因素,必須強化對應收賬款賬期與回收狀況的管理,針對不同單位和業(yè)務的特點對應收賬款進行甄別、分類,并根據(jù)分類情況進行細化分析,必要的時候追溯賬款形成的來龍去脈,理清頭緒、找準催收的突破口和關鍵節(jié)點。例如:以應收賬款數(shù)量進行分類,按照重要性的原則,對于欠賬數(shù)額大、份額高的債務人要予以重視,加大催收的力度;以應收賬款賬齡進行分類,按照謹慎性原則,賬齡長的應收賬款發(fā)生壞賬可能性大,應采取必要措施避免產生賬齡長的應收賬款;以應收賬款債務人與單位合作的關聯(lián)度進行分類,在維護重要性客戶的同時關注應收賬款的賬期和款項的及時回收。針對不同的應收賬款的狀況,采取有針對性的不同的催收策略和方式才能取得較為理想的回收效果。通過加強對應收賬款的管理,可以完善和強化銷售業(yè)績的最終完成,減少或有壞賬損失的形成,實現(xiàn)現(xiàn)金流入,也能夠保證單位的經營活動中擁有持續(xù)、穩(wěn)定的現(xiàn)金流。
            醫(yī)療機構實行先診療后付費的結算方式,其前提是患者須在診療卡中預存一定的資金,在診療的過程中所有的檢查、診斷、治療和配藥的環(huán)節(jié)無需逐次交費結算,而是在診療卡中劃轉、核減預存款,患者只需在離開醫(yī)院的時候一并打印票據(jù)實現(xiàn)結算,對于不需要票據(jù)的患者這一步驟也可以省略,這樣就大大方便了患者,減少了每個診療環(huán)節(jié)都必須往返于結算收費窗口的麻煩。對患者而言為了診療順暢、劃轉成功,必須保證診療卡的預存款中余額充足;對于醫(yī)療機構則是從患者開通診療卡到續(xù)存的過程就是不斷的現(xiàn)金流入的過程。由于診療卡的便利,許多患者都會選擇保留診療卡長期使用,這樣每張診療卡中剩余的預存款在其存續(xù)期間內是沉淀在醫(yī)療機構的,這種新的結算方式與原本窗口按次繳費的結算方式相比,既提前流入了現(xiàn)金,也實現(xiàn)了現(xiàn)金流入數(shù)額的增加,幫助醫(yī)療機構構建了一條新的無成本的資金來源渠道,對醫(yī)療機構更加有效地調配和使用資金具有十分積極的作用。目前方興未艾的共享經濟運營模式,也是基于以預存資金作為結算的銷售方式,以共享單車為例,消費者想要取得騎行共享單車的權利,必須先預存一定數(shù)額的保證金。從現(xiàn)金流的角度來看,對于共享單車的經營方而言,當所有的消費者簽約并預存保證金時,就實現(xiàn)了現(xiàn)金流入,同時根據(jù)規(guī)則這部分流入的現(xiàn)金基本上可以相對穩(wěn)定地、較為長期地在經營方留存、使用。經營方在很短的時間內一次性地實現(xiàn)甚至是超額地實現(xiàn)了當初的投資額現(xiàn)金流入,而這部分的現(xiàn)金流入形成了經營方無融資成本、可長期周轉使用的資金來源。從共享單車的運營模式可以讓我們感受到現(xiàn)金流在投資及資本運作中神奇的作用,也為我們從現(xiàn)金流的角度了解和分析不同的營銷策略提供了更為豐富的題材和更加廣闊的視角。
            (二)從現(xiàn)金流出的環(huán)節(jié)降低資金使用成本,提升資金使用效益
            1.主動構建信譽體系,創(chuàng)造優(yōu)惠的支付條件。支付購進貨物或接受服務的款項是經濟業(yè)務活動中的重要的環(huán)節(jié)和組成部分,是單位履行經濟合同、承擔交易責任的體現(xiàn),同時也是單位現(xiàn)金流出的主要構成。在常規(guī)的購銷業(yè)務過程中,款項支付的條件的經購銷雙方洽商約定的,一般情況下商品所有權的讓渡或服務使用權的取得是以購買方將等額的貨幣資金的所有權轉移到銷售方為前提的,但是隨著市場經濟的日益發(fā)展,交易及支付條件和方式也呈現(xiàn)出多樣化的態(tài)勢。以信用為前提賒銷已廣泛被接受和應用,購進款項支付條件的優(yōu)惠程度一方面取決于購銷市場是買方與賣方誰享有更強的主導權,另一方面也與購進方的市場信譽度密切相關。良好的信譽度可以為單位帶來更為優(yōu)惠的支付條件,這在現(xiàn)金流的視角來看,可以實現(xiàn)現(xiàn)金流在時間上、數(shù)量上延后的、少量的分次流出,從而給予了買方資金調度上極大的空間,甚至可以直接避免發(fā)生籌資成本,在一定意義上,信譽不僅是單位的無形資產,還可以帶來實實在在的有形收益。
            2.充分運用金融工具,以較少的資金成本帶動支付的實現(xiàn)。在單位出現(xiàn)大額款項需要支付,同時可動用的現(xiàn)金并不充裕的時候,為了能夠盡量降低資金的使用成本,緩解面臨的周轉困局,可以充分利用金融機構的支付工具和金融產品,在與賣方協(xié)商一致的情況下,既能滿足賣方及時回籠資金的需求、同時又在較少的費用成本的前提下,實現(xiàn)資金的流動、維護單位的市場信譽。例如當單位賬面暫時并沒有足夠的資金兌付款項時,可以向金融機構申請繳納一定比例的保證金和手續(xù)費,辦理銀行承兌匯票,賣方可以得到由銀行簽發(fā)的有一定承兌期間的匯票,賣方可以選擇立即貼現(xiàn)或到期承兌以結清全部款項,實現(xiàn)了貨款的回籠、現(xiàn)金流入;對單位而言,在一定期間內以一定量的現(xiàn)金和成本取得了短期資金流轉的空間,維持了自身現(xiàn)金流的平穩(wěn)。此外還有應收賬款質押、應付賬款保理等金融服務,無論從買方還是賣方均可以實現(xiàn)現(xiàn)金的流入,從而緩解資金周轉和支付的壓力。
            3.強化精細化管理,加速資金周轉實現(xiàn)現(xiàn)金流入與流出的對接。貨物的購進或生產與銷售既是單位經營的過程也是其現(xiàn)金流出與流入的過程,如果在不考慮其他因素的情況下,在銷售與購進或生產數(shù)量一致的條件下現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出是可以相對應流動,而不必占用更多的資金的。從這個角度分析,單位的庫存貨物越多、庫存時間越長,會帶來單位的現(xiàn)金流的流入小于流出,造成其資金沉淀在庫存貨物上,從而影響其資金的周轉并削弱其盈利的能力。因此為了盡可能地保障單位的在一定階段現(xiàn)金流入與流出的對等與平衡,加速資金的周轉、減少資金占用,應當強化精細化管理,實現(xiàn)銷售與購進的實時對接、減少庫存的積壓,實現(xiàn)現(xiàn)金流入與流出的對接和運行的流暢和持續(xù)。在另一層面上,經營過程中的費用支出也是現(xiàn)金流出的組成部分,強化精細化管理通過減少經營過程中的費用支出總量或單位產品所負擔的費用支出的方式,也是能夠實現(xiàn)現(xiàn)金凈流入、提高效益的有效策略?,F(xiàn)金流量表是將在期間狀態(tài)下?lián)p益表中的經營收益與成本支出與時點狀態(tài)下資產負債表中的資產、負債與所有者權益情況相結合的財務報表,是綜合反映單位現(xiàn)金流動狀況的信息載體,通過對現(xiàn)金流量的分析,可以理清影響其現(xiàn)金流動的因素,無論是采取措施增加現(xiàn)金流入還是挖掘潛力減少現(xiàn)金流出,其根本目的是為了保障單位保有足量的資金運營和發(fā)展??梢栽诮洜I活動中通過有效的運營策略實現(xiàn)盡可能多的現(xiàn)金凈流入,依托自身的運營及資本運作實現(xiàn)投資和再發(fā)展,盡量降低資金的使用成本、減少籌資活動和投資活動的現(xiàn)金凈流出,從優(yōu)化現(xiàn)金流的角度實現(xiàn)資金管理效益的提升。
            參考文獻:
            [1]黃世忠.財務報表分析[m].中國財政經濟出版社.
            [2]王建芳.淺談現(xiàn)金流量分析在企業(yè)管理中的作用[j].中國外資,(03).
            現(xiàn)金流量管理分析論文篇十八
            摘要:當前,我國醫(yī)藥企業(yè)面臨著嚴峻挑戰(zhàn)與巨大壓力,迫切需要走出一條降低成本、提升產能的改革道路。以項目成本管理理論為指導,通過增強企業(yè)項目成本管理的實效性,是現(xiàn)代醫(yī)藥企業(yè)在白熱化的市場競爭中取得更大發(fā)展的有效舉措。本文針對當前醫(yī)藥企業(yè)項目成本管理現(xiàn)狀,對導致項目成本失控的深層次原因進行細致分析,并提出了幾點具體整改策略。
            關鍵詞:醫(yī)藥企業(yè);項目成本管理;管理成本;管理效能;有效策略
            項目是現(xiàn)代醫(yī)藥企業(yè)實施經營管理的基礎內容和重要依托,在項目經營管理的過程中所產生的成本即為項目成本管理,通過有效舉措來降低成本損耗、提高成本能效,是項目成本管理的核心目標。當前,我國醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)正處于最佳發(fā)展機遇期,現(xiàn)代醫(yī)藥企業(yè)之間的競爭愈加激烈,醫(yī)藥企業(yè)面臨著更為嚴峻的生產經營壓力。如何降低醫(yī)藥企業(yè)項目管理成本、提高項目管理效能、增強企業(yè)的核心競爭力,已經成為擺在醫(yī)藥企業(yè)管理者面前亟待解決的重大課題。筆者結合實際工作經驗,就此進行了一系列探討,希望能夠給廣大同行以有益的啟示。
            一、實施項目成本管理對于醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展具有重要意義
            項目成本是為了達到一定生產目標而付出的資源,如人力資源、物質資源及其他方面的資源,可以用貨幣或其他方式計量。項目成本管理涉及到醫(yī)藥項目生產各個方面,并貫穿項目活動全過程的綜合性工作,具體是指按照預先設定的成本目標,對生產經營過程中所消耗的人力和物力資源及其他費用開支等進行計劃、檢查、復核、調節(jié)、糾偏和控制,在保證項目完成質量的前提下,最大限度地降低工程項目施工生產的成本損耗,最終達到降低項目成本,提高經濟效益的目的,是減少企業(yè)成本投入、提高企業(yè)經濟效益的重要舉措。當前,隨著我國經濟社會的飛速發(fā)展,廣大人民群眾對醫(yī)療衛(wèi)生領域改革與完善給予了更高期待與關注,醫(yī)藥企業(yè)面臨著更為嚴峻的生存挑戰(zhàn),過去那種依靠成本投入來獲取發(fā)展的擴張式模式已經難以適應這一新的形勢。只有通過有效舉措來關注經營管理細節(jié),降低項目生產成本,提升項目經營效益,才能夠在白熱化的市場競爭中找到突破口,獲得一定的生存空間。
            二、當前醫(yī)藥企業(yè)項目成本管理中存在的問題
            目前,項目成本控制已經成為上升到影響企業(yè)生存與發(fā)展的戰(zhàn)略性高度。降低醫(yī)藥企業(yè)項目的管理成本,并不是要控制項目成本的絕對數(shù)額,而是力爭尋找到投入最小成本以獲得最大產出效益的“度”,最終實現(xiàn)項目成本收益的最大化。從當前的現(xiàn)實情況來看,近年來我國醫(yī)藥企業(yè)的項目成本雖然持續(xù)上升,但項目管理收益率卻一直徘徊在較低水平,這在一定程度上限制了企業(yè)的發(fā)展,有必要進行分析和探討,以尋求有效舉措加以調整和改進。
            (一)項目成本管理的意識不強
            意識是行動的先導。受傳統(tǒng)企業(yè)項目管理思維的慣性影響,即便已經建立起規(guī)范、完善的現(xiàn)代企業(yè)管理制度,我國醫(yī)藥企業(yè)對項目管理成本的重視程度似乎仍存在不同程度的不足,忽視了成本在企業(yè)生存發(fā)展進程中的重要價值,項目成本管理更多地只停留在口號層面,仍然采用成本投入來獲取經濟利益的粗放型發(fā)展方式,項目成本管理根本不曾真正地得以貫徹和實施,這些都從根本上影響了項目成本管理的控制力度。
            (二)項目成本管理的過程性不足
            項目實施包括考察、立項、實際運作等具體內容,是一個包括諸多環(huán)節(jié)、需要多人參與的過程。在實施項目成本管理時,必須要高度重視并強化各個環(huán)節(jié)的把控,才能真正降低項目成本的損耗,如此,醫(yī)藥企業(yè)的安全生產才會得到切實保障,醫(yī)藥企業(yè)的經濟效益也才能真正提上去。但當前一些醫(yī)藥企業(yè)對項目管理過程的把控力度不足,尤其體現(xiàn)在對項目的前期準備和中間實施環(huán)節(jié)等方面,也就無法有效保障醫(yī)藥企業(yè)項目實施,成本管理自然就成了空談。
            (三)項目成本管理的指導性不足
            步入信息時代,信息的價值被最大化發(fā)掘,就相關經濟信息的搜集、整理和分析,為下一階段企業(yè)項目具體實施和操作的重要參考和依據(jù),已經成為企業(yè)經營管理的有效舉措。醫(yī)藥企業(yè)經營者,多數(shù)已經對項目相關信息進行分析以便優(yōu)化決策的管理辦法,但在這一過程中,同樣也暴露了管理者目光短淺、缺乏綜合分析和預判能力這一缺點,直接降低了項目成本管理的指導價值,在一定程度上限制了醫(yī)藥企業(yè)現(xiàn)代化轉型。
            三、加強當前醫(yī)藥企業(yè)項目成本管理控制的具體舉措
            醫(yī)藥企業(yè)項目成本管理對于控制企業(yè)成本,增強醫(yī)藥企業(yè)競爭力有著重要的`作用。針對在當前醫(yī)藥企業(yè)項目成本管理控制過程中所存在的問題,在充分、綜合考慮相關因素之后,建議采取以下策略增強項目成本管理的可控性。
            (一)強化項目成本管理控制意識
            強化管控意識,這是加強醫(yī)藥企業(yè)項目成本管理控制的重要前提。一方面,醫(yī)藥企業(yè)經營管理者要高度重視,將項目的成本投入與收益納入到整個企業(yè)經營管理考核體系之中,倒逼企業(yè)拿出有效的辦法來提高項目管理實效性;另一方面,要加強企業(yè)文化建設,在企業(yè)內部營建“向項目成本管理要效益”的企業(yè)文化氛圍,增強醫(yī)藥企業(yè)經營管理者和職工群眾的成本管理意識,強化他們的職業(yè)道德和綜合素養(yǎng),使各司其職、各負其責成為企業(yè)內部的一種常態(tài),進而全面提高企業(yè)的項目實施質量。
            (二)構建開放型項目成本管理體系
            構建成本管理體系,這是加強醫(yī)藥企業(yè)項目成本管理控制的重要基礎。醫(yī)藥企業(yè)項目成本管理系統(tǒng)應當是開放式的、動態(tài)化的。管理人員在全面考察醫(yī)藥企業(yè)內外部環(huán)境之后,將其中與項目成本管理密切相關的因素加入到管理體系中來,并對這些要素做深入的、綜合性的分析,使項目成本管理體系漸趨規(guī)范完善,進一步提高項目成本管理的能效性,助力企業(yè)步入科學高效發(fā)展的快車道。
            (三)加強對項目成本管理過程管控
            加強過程性管控,這是加強醫(yī)藥企業(yè)項目成本管理控制的關鍵舉措。醫(yī)藥企業(yè)項目成本管理體系包括項目考察、立項、實施和銷售等若干個環(huán)節(jié)。在實施醫(yī)藥企業(yè)項目成本管理時,務必要考慮到這一系列環(huán)節(jié)的連續(xù)性特征,將項目成本管理的理念貫穿到整個生產經營之中。經營管理人員要注重對每個環(huán)節(jié)中所投入的生產成本進行把控,以便實現(xiàn)做更加規(guī)范、嚴謹?shù)捻椖砍杀竟芾怼?BR>    (四)打造一支優(yōu)質項目成本管理隊伍
            打造一支優(yōu)質管理隊伍,這是加強醫(yī)藥企業(yè)項目成本管理控制的人力支持。醫(yī)藥企業(yè)屬于知識密集型企業(yè),管理人員是項目成本管理的具體操作者和實踐者,知識型、科技型、技能型人才對于提高項目成本管理能效具有十分重要的意義。應建立健全企業(yè)內部人力保障機制,打造一支優(yōu)秀的項目成本管理隊伍,充分發(fā)揮人力資源在企業(yè)發(fā)展中的積極作用:一方面,要在企業(yè)內部打造一個公平、公正、良好的人才發(fā)展平臺,為優(yōu)秀管理人員創(chuàng)造發(fā)揮個人才干的空間,使其樂于為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻,最大可能地實現(xiàn)個人的社會價值;另一方面,要為管理人員創(chuàng)造更多提升和發(fā)展的機會。促使管理人員不斷更新知識、提高業(yè)務能力和水平,鼓勵他們把握機會進行自學自修,以更好適應現(xiàn)代醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展需求。
            (五)采取現(xiàn)代信息技術手段
            采用信息手段,這是加強醫(yī)藥企業(yè)項目成本管理控制的必然選擇??萍际峭苿尤祟惿鐣M步的永恒動力。信息技術作為信息時代最先進的技術之一,影響了人類社會的各個領域,成為應用廣泛、影響巨大的重要技術。在醫(yī)藥企業(yè)進行項目成本管理的過程中,可以嘗試引入信息技術手段,將數(shù)據(jù)隨時錄入計算機,借助一些管理軟件和程序,對這些數(shù)據(jù)進行分析和管理,以提高管理效率,優(yōu)化管理流程。成本管理是企業(yè)經營管理中的核心構成,降低成本是提高企業(yè)競爭力的重要途徑。當前,我國大多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)在項目成本管理方面陷入了投入高、收益低的現(xiàn)實困境。如何加強項目成本管理,有效控制生產成本,提高生產能效,是破解危局的關鍵舉措。為了推動醫(yī)藥行業(yè)的健康、穩(wěn)定、快速發(fā)展,本文結合我國醫(yī)藥企業(yè)項目成本管理的現(xiàn)實情況進行了深度剖析,指出醫(yī)藥企業(yè)在這方面普遍存在的一些問題,并提出了幾點有效建議,希望能夠為醫(yī)藥企業(yè)在激烈的市場競爭中真正勝出提供助力。
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