為了確保我們的努力取得實效，就不得不需要事先制定方案，方案是書面計劃，具有內容條理清楚、步驟清晰的特點。方案對于我們的幫助很大，所以我們要好好寫一篇方案。接下來小編就給大家介紹一下方案應該怎么去寫，我們一起來了解一下吧。
拓展創(chuàng)意培養(yǎng)渠道方案 建材銷售渠道拓展方案篇一
1、市場探索，即市場調研。
市場調研的目的是了解認識購買行為，需求特點及企業(yè)所需其其它資料的唯一準確途徑。建材市場的地域性特點決定了建材市場調研的必要性。一方而，地域的差異導致需求的差異和購買行為的差異。只有通過市場調研，才能分辨出這種差異來，從而為企業(yè)采取正確的營銷策略提供依據(jù)；另一方而，不同地域的建材市場規(guī)范化程序不一樣，越是規(guī)范化的市場，競爭越激烈，越需要成熟的市場營銷策略，當然越需要市場調研。
2、市場細分，實行差異化營銷與選擇目標市場的前提。
市場調研的好處是給企業(yè)帶來抉擇的機會。每個建材企業(yè)也許有不同的困擾。有的企業(yè)是產品利潤太低，有的是管理費用過高，有的是銷量大但欠款多等等，市場細分也許是解決問題的好工具。
3、定位
（1）產品定位
產品定位包括功能定位和市場作用定位兩部分。功能定位是指產品的用途，市場作用定位是指產品的代表作用，即在各個品種中選擇一個或幾個品種作為重點推廣產品，該產品最能代表公司的實力、產品的品質以及公司的理念。
(2)目標市場定位:包括市場地域的選擇及目標客戶群體的定位。
對大多數(shù)建材企業(yè)來說，建材運輸成本較高的特點使得一市場地域的選擇尤為重要，盲目開拓市場，往往難以收到好的效果。有些城市雖然偏遠，但有優(yōu)勢的營銷資源，又可能銷得很好。因此，首先要有針對性地進行市場地域選擇。
目標客戶群體的定位對一般消費者和工業(yè)品而言是必要的，市場經濟是竟爭經濟，各行各業(yè)都有著眾多的競爭對手，選擇適合自身情況的目標客戶群體能避開竟爭對手的鋒芒，集中優(yōu)勢兵力，贏得穩(wěn)定的客戶群體。建材企業(yè)同樣也需要進行目標客戶群體的定位，如資金回籠難的企業(yè)可選擇資金實力雄厚、信譽良好的銀行系統(tǒng)、金融系統(tǒng)、教育系統(tǒng)、電信系統(tǒng)、能源系統(tǒng)等目標客戶群體。而對那些與政府部門有著緊密關系的企業(yè)就可以鎖定政府工程、市政工程、企事業(yè)單位工程等。
產品策略
（1）產品的研制、開發(fā)與產品組合，賦予每個產品獨特賣點。由于建材的生產往往需要較大的固定資金投入，加上竟爭的日趨加劇，多線作戰(zhàn)對一般實力的生產商來說不利。即使是實力雄厚的廠家也不宜有太寬的產品線寬度。對多數(shù)建材企業(yè)來說，保持適當?shù)膶挾?，拓展產品的深度，即走專業(yè)化生產的進路往往能較快地形成產品的核心競爭能力。
（2）產品策略的核心是重視研制與開發(fā)，占領技術制高點。創(chuàng)新是企業(yè)的生命力，研制與開發(fā)是延長產品壽命周期的法寶，同時，建材生產企業(yè)要擅于運用新技術到產品中去，新的技術能賦予產品新的內涵和概念，形成獨特的賣點。
有形附加值主要包括：品牌、特色、品質。有形附加值的載體是產品，附加值的高低最終取決于產品的質量，產品本身質量是企業(yè)的生命線，只有過得硬的質量才能撐托起歷久的品牌。
無形附加值包括：信用、維護成本、質量保證、使用年限、服務等，它需要較長時期才能體現(xiàn)出來，誠信形成良好的口碑和品牌。維護成本是工程建設中不可不考慮的問題，但國內大多數(shù)的生產商和采購者的往往忽視了這一點。
拓展創(chuàng)意培養(yǎng)渠道方案 建材銷售渠道拓展方案篇二
1.1 市場前景
空氣凈化器，又稱為空氣清潔器、空氣清新機，能夠吸附、分解或轉化粉塵、花粉、異味、細菌、裝修污染等各種空氣污染物，有效改善空氣質量，主要分為家用和商用兩種。人們購買空氣凈化器的初始原因是解決裝修或其他原因導致的室內空氣污染問題，目前已逐漸發(fā)展成為日常消費家電產品?？諝鈨艋髟谖覈€是一個朝陽產業(yè)，發(fā)展?jié)摿薮??！笆晃濉逼陂g，我國空氣凈化器銷售額年均增速高達27%，成為一個新的投資熱點。預計未來5年，我國空氣凈化器產業(yè)將保持30%的速度高速增長，隨著需求的不斷增加，空氣凈化器將迎來發(fā)展的春天。目前全國有空氣凈化器企業(yè)200多家，以中小企業(yè)為主，產量成規(guī)模的大企業(yè)較少，主要集中在長三角及珠三角地區(qū)。內蒙空氣凈化器知名品牌有亞都和美的。金融危機后，外資品牌更關注中國市場。歐美品牌主要以瑞寶、伊萊克斯、飛利浦為代表，日系品牌有松下、夏普等。與其他家電產品集中在國美、蘇寧等連鎖賣場銷售不同，空氣凈化器主要在大型商場銷售。目前，甲醛污染是內蒙最主要的污染問題，80%消費者購買空氣凈化器是為了解決甲醛污染問題，國外消費者是用這一產品來除粉塵顆粒物等污染。開展無甲醛和低甲醛技術研發(fā)是內蒙行業(yè)發(fā)展的重點。甲醛容易導致人呼吸道和肺部產生癌變，甚至引起腦腫瘤、胎兒畸形和白血病等疾病，所以隨著人們對居住環(huán)境要求提高，除甲醛產品將成為空氣凈化器未來發(fā)展的主流方向。
污染逐步向提高室內空氣品質方向發(fā)展，需要進一步推廣先進的技術和產品，促進空氣凈化器的核心技術的研發(fā)。
本研究咨詢報告由公司領銜撰寫，在大量周密的市場調研基礎上，主要依據(jù)了國家統(tǒng)計局、國家商務部、國家海關總署、國家經濟信息中心、全國商業(yè)信息中心、中國家電協(xié)會、中國輕工業(yè)協(xié)會、內蒙外相關報刊雜志的基礎信息，對我國空氣凈化器行業(yè)的供給與需求狀況、市場格局與分布、部分地區(qū)空氣凈化器市場的發(fā)展狀況、空氣凈化器消費態(tài)勢等進行了分析。報告重點分析了我國空氣凈化器市場的競爭狀況、行業(yè)發(fā)展形勢與企業(yè)的發(fā)展對策，還對空氣凈化器未來發(fā)展趨勢進行了研判，是空氣凈化器生產企業(yè)、經營企業(yè)、科研機構等單位準確了解目前空氣凈化器行業(yè)發(fā)展動態(tài)，把握企業(yè)定位和發(fā)展方向不可多得的決策參考依據(jù)。
1.2 國內市場主要品牌：
大金 (十大空氣凈化器品牌，大金投資(中國)有限公司)
松下 (十大空氣凈化器品牌，松下) 松下空氣凈化器熱銷商品
艾美特 (十大空氣凈化器品牌，艾美特(中國)有限公司)
2.1 市場目標：
通過1年建立起大金品牌在內蒙市場的初步認知，在重點市場建立起品牌知名度，再通過2年時間建立大金品牌在內蒙市場的整體知名度和重點市場的高美譽度。
大金品牌的主要客戶群體集中在：注重高端生活品質、品位的人群。
2.2 銷量目標：
未來三年的市場銷量應該達到：
3.1 大金 空氣進化器的產品策略
對于大金而言，為了建立起穩(wěn)固的市場，使市場發(fā)展具有堅實的品牌基礎，產品的質量、工藝、包裝、服務一定要求是精益求精的，通過產品在消費者當中的廣泛傳播，樹立口碑是非常重要的，這就要求務必將最好的產品投放到內蒙市場。
在眾多的產品中，為了迅速拓展并贏得市場，必須選擇適合國情，適合內蒙消費者特點的產品進行銷售，在產品線的選擇上“宜短不宜長”， 要努力打造1-2款“明星產品”，即銷量最大，口碑最好的產品進行重點推廣。以通過明星產品樹立消費者認知，提升銷售人員和渠道商的信心，同時最大限度的降低售后維修等服務成本。
3.2 大金空氣進化器的定價策略
基于大金空氣進化器的市場定位是中高端的，在市場定價的時候，一方面要結合品牌、產品定位，另外一方面要堅持市場定價的導向原則。我們的目標是：整體單品銷售價格市場平均單品價格 15%-30%，通過“高價格體現(xiàn)高品質”的.定位。
與此同時，我們也必須考慮到消費者的接受程度，渠道合作伙伴的信心，市場銷售過程的各種實際困難等，可以確定1-2款低價“牽引”產品，通過整體銷售測算，控制牽引產品的銷售比例，在整體盈虧平衡的前提下，以最低價“牽引”產品來帶動整體銷售，同時打擊競爭對手。
3.3 大金 空氣進化器的渠道策略
內蒙市場的典型特點之一：地域遼闊。開發(fā)不好就滿足不了市場精耕細作的需要。可以肯定的講，廠家選擇渠道銷售模式將是必由之路?？諝膺M化器行業(yè)也不例外。
渠道銷售的核心思想就是借助合作伙伴(第三方)，通過利益分享互惠互利，達到共同做大、做強市場的目的。而采取什么樣的渠道策略和管理模式，在新產品導入期則顯得尤為重要。
(1)大型賣場做形象：
毋庸質疑的。而快速的讓消費者建立認知的最有效途徑之一就是通過終端展示、陳列，推介，從而達到實現(xiàn)銷售的目的。
目前內蒙市場適合空氣進化器做形象的終端賣場，主要包括了家電賣場(如國美、蘇寧)，家居賣場(如百安居、宜家、順電)，以及部分百貨商場。
中國有句話“名品進名店、名店銷名品”，其中蘊涵了深刻的道理?？諝膺M化器的推廣與銷售也完全有理由借助大型賣場，大賣場自身的信譽既可以彌補產品品牌的不足，獲得消費者的認知和信賴，還可以極大的推動傳統(tǒng)渠道的發(fā)展。
大金空氣進化器有選擇的進駐重點城市、重點賣場進行展示，推廣和銷售是銷售的重要一步。
(2)傳統(tǒng)渠道做銷量：
除過大賣場以外的其它所有銷售渠道都視為傳統(tǒng)渠道;
開發(fā)、培養(yǎng)、扶持傳統(tǒng)渠道是公司渠道策略的重點工作之一;
(3)重點市場“一線多點”：
這里的“一線多點”指的是在重點區(qū)域市場，為了集中資源，實現(xiàn)重點突破，必須要求銷售渠道的廣度和深度，渠道必須實現(xiàn)多樣性。即在同一區(qū)域內發(fā)展多家經銷商。
這種策略的優(yōu)勢在于廠家可以在短期內借助銷售網絡的拓展，實現(xiàn)重點區(qū)域的快速突破，弊端在于渠道沖突比較多，市場管控難度大，需要重點做好區(qū)域市場的銷售網絡規(guī)劃，價格及市場管理等工作。
(4)非重點市場“一線一點”：
這里的“一線一點”即在同一個銷售區(qū)域內只要求發(fā)展一家經銷商或者代理商，核心在于保護渠道利益，發(fā)揮渠道的積極性，實現(xiàn)更大的渠道推動力。這個區(qū)域的劃分可根據(jù)市場需要具體對待，可以是一個地級以上城市或者一個縣城等。但這種模式的弊端則在于網絡數(shù)量有限，不利于市場的深度開發(fā)。在產品導入初期這種模式對于打開市場效果是最明顯的。
同時，我們也考慮到，一旦市場逐步成熟，“一線一點”模式的下一步操作就可以向“一點多店”引導和轉變，使經過公司培育起來的渠道商，在具有忠誠度的前提下，鼓勵，幫助其自身加大門店和銷售網絡開發(fā)，使得市場具有更強的延續(xù)性和兼容性。
(5)渠道均實現(xiàn)扁平化管理：
在渠道發(fā)展的初期，我們就確立扁平化的管理理念，即不論各級市場，所有渠道商均由公司實現(xiàn)供貨(先打款后發(fā)貨原則)，不再設立大代理，二級、三級渠道網絡，目標就是為了最大限度的減少流通環(huán)節(jié)，使廠家、經銷商有利益保障。
3.4 大金空氣進化器的廣告策略
基于市場客戶目標，大金空氣進化器的廣告策略：
內蒙衛(wèi)視、網絡，機場、高爾夫球場、大型旅游度假區(qū)戶外廣告等高
端媒體。
(2) 堅持密度集中、持續(xù)性的廣告策略，達到精準投放的目的;
(3) 廣告的訴求點要鮮明、突出。
3.5 大金空氣進化器的終端策略
(1) 培養(yǎng)優(yōu)秀的終端的銷售人員：
現(xiàn)階段導購員的配置主要區(qū)域于兩個方面：一是大型賣場優(yōu)先原則，1-2年內傳統(tǒng)渠道是不需要配置的;二是投入與產出優(yōu)先原則，配置導購員一定是基于經營測算而配置的。
對于導購員的招聘、培養(yǎng)主要需要考慮幾點：優(yōu)秀的終端銷售人員一方面可以從競爭品牌挖掘，給予較高的薪酬待遇，其次就是自身培養(yǎng)兩種方式。但是培養(yǎng)的核心工作需要配置優(yōu)秀的培訓師。培訓師是終端管理和推進的核心崗位，要求既有掌握專業(yè)知識，又要有良好的溝通能力，銷售技巧。建立起終端培訓的制度和體系，必然對推動終端銷售起到更大的幫助和促進。
(2) 靈活的終端銷售政策：
終端的盤活，對于銷售和推廣的重要性是不言而喻的。
既要有渠道商、賣場的支持，有優(yōu)秀的終端銷售人員去實施，更重要的是需要靈活的終端銷售激勵政策。靈活的終端銷售政策主要是指對于銷售人員、門店的銷售獎勵，除了常規(guī)性的工資底薪和提成以外，有針對性的制定階段性的、臨時性的獎勵可以有效的激發(fā)終端銷售積極性。這是需要公司給予支持的。投入也是不大的，一般達到銷售額的2-4%左右即可。
(3)適當?shù)募畲胧?BR> 對于銷售人員在掌握產品知識上，和銷售量上給予市場獎勵。產品知識方面，不光對產品的了解，還要對產品對家具的好處都要了解。
4.1大金 空氣進化器的渠道建設目標
4.2 大金 空氣進化器的渠道發(fā)展原則
(1)保證渠道策略與公司總體發(fā)展戰(zhàn)略及市場策略相匹配;
(3)確保渠道可持續(xù)、有活力，可控原則;
(4)努力將運行費用控制到最佳;
(5)以多種服務與支持，促使渠道客戶完成銷售;
4.3 大金 空氣進化器的渠道開發(fā)目標
渠道成員開發(fā)對象：
(1) 家電賣場
選擇蘇寧或國美(優(yōu)先考慮由代理商進駐，避免資金風險);引導經
銷商進駐當?shù)丶译娺B鎖的核心賣場，銷售前5位的大型門店。
(2) 家居賣場—選擇當?shù)氐拇笮图揖由虉?
(4) 現(xiàn)有空氣凈化器代理/經銷商如何尋找合適的渠道成員：
(1) 大型賣場采取直接拜訪方式
(2) 從已知的合作伙伴中尋找;
(4) 發(fā)布招商廣告
(5) 參加行業(yè)展會
(6) 向終端零售商/客戶進行了解
1.
招聘渠道拓展方案-渠道拓展方案
2.
銀行渠道拓展方案-渠道拓展方案
3.
金融渠道拓展方案-渠道拓展方案
4.
聯(lián)通渠道拓展方案-渠道拓展方案
5.
營銷渠道拓展方案-渠道拓展方案
6.
服裝渠道拓展方案-渠道拓展方案
8.
電信開放渠道拓展方案-渠道拓展方案
拓展創(chuàng)意培養(yǎng)渠道方案 建材銷售渠道拓展方案篇三
電信開放渠道運營中心的發(fā)展經
武漢分公司開放渠道運營中心副主任汪樂說：“開放渠道作為交叉市場、終端型渠道，目前已成為發(fā)展新增用戶和異網用戶的主戰(zhàn)場。其渠道特性是直面一線非專營市場、競爭殘酷;環(huán)境復雜多變，決策時間短、容錯空間小。契合開放渠道特性，我們確定了扁平結構高效執(zhí)行的思路，打造專業(yè)渠道運營團隊。以首席渠道經理、渠道經理(店長)加促銷員、受理員綜促的結構，拉動全場營銷?！蹦壳?，分公司開放渠道配備首席渠道經理6人，渠道經理41人，受理員、促銷員共計180人。
開放渠道，推行“聞過而終禮，知恥而后勇”的團隊文化，它強調的是以目標為導向、成事為核心，提倡狼性十足的拼搏精神。具體來講，就是能上能下、末位淘汰，危機壓力常在;目標明確，以任務為核心，不達目的不罷休;一線敢搶敢拼，敢想敢做，尤擅帶動全場主推;成績上墻公開，不足全員通報。
今年“十一”手機節(jié)，武漢國美連鎖賣場c網終端銷量占全場終端總量的17.9%，排名位居全國第一。其有關負責人表示，電信對簽約店面給予裝修、系統(tǒng)配置及傭金補貼等最大優(yōu)惠，任務完成激勵當天兌現(xiàn)，極大地提升了代理商合作積極性。汪樂說：“激勵政策是保證人員銷售激情的重中之重。開放渠道的激勵尤其復雜，我們實施事前、事中、事后三步走，即事前調研，通過近半年店總、銷量，結合市場增長率，科學核算當期終端滲透率;事中統(tǒng)談，設立達量、超量階段滲透率目標及協(xié)議考核期，匹配相應獎勵政策，鎖定目標形成切量;事后兌現(xiàn)，任務完成情況核算準確，圍繞切量考核標準全面客觀，激勵兌現(xiàn)流程通暢迅捷?！蓖瑫r，還在渠道內落實銷量承包責任制，任務按月分解至渠道客戶，首席渠道經理對客戶銷量承包;各渠道任務分解至店，各駐店經理對所轄店面進行銷量承包。對于本身終端運營能力很強的大型異網銷售商，直接按照其銷量的20%、30%進行達量切分，給予達量補貼，由代理商自行安排下屬各門店的柜臺、人員、終端、激勵等。創(chuàng)新的激勵機制有效提升了開放渠道積極性，促進了渠道銷量。
下一步，武漢分公司還將進一步劃小核算單元，完善渠道承包店面分級，細化為核心店、重點店、普通店;基于營維中心轄區(qū)范圍，依據(jù)店面分級劃分片區(qū)進行承包;渠道經理認購片區(qū)銷量，促銷人員認購每日銷量，每日通報總結完成情況，小指標滾動提升;首席渠道經理認購渠道總銷量，“軍令狀”明確正負向考核，堅決執(zhí)行。
10月4日中午，蘇寧中山店的渠道經理李康正和一位營業(yè)員盤算著這幾天的銷售量：國慶節(jié)頭3天，平均每天百十部的發(fā)展量，是哪些“炒店”因素起了效果，哪些還需要改進;贈品堆放要再多點，真機演示要更突出點，年末主推哪些合約套餐。
“智能機一天銷量破百，這是前所未有的好成績?！弊鳛檫B鎖賣場的`渠道經理，李康對10月促銷戰(zhàn)的實績表示興奮。
為了能在開放渠道10月促銷中打好攻堅戰(zhàn)，李康他們提前半個月就從宣傳策劃、終端備貨、場地布置和人員協(xié)調等方面做好了準備。這也使得蘇寧中山店在10月1日當天銷量破百，打響了開放渠道10月促銷的第一槍。“我們的大規(guī)模宣傳攻勢覆蓋了整個賣場的空中地面、場內場外，選擇數(shù)款特價機，突出賣點，以場內及戶外炒店活動相結合的方式，開展促銷讓利活動，吸引了廣大消費者。還用微博對現(xiàn)場活動進行實時播報，通過易信群進行銷售指導，并及時發(fā)布好的做法，對完成情況進行實時通報，督促落后的趕進度，讓完成的分享經驗，現(xiàn)場兌現(xiàn)獎勵，從而有效提升了銷量?！苯刂聊壳?，賣場已超額完成任務的120%。
提前準備鎖定銷量、路演集中提升人氣、現(xiàn)場“炒店”轉化銷量、現(xiàn)場獎勵提振士氣是開放渠道營銷四大法寶。手機節(jié)期間分公司還安排150名臨時促銷人員分布于30家重點店面和大型社區(qū)，做好服務支撐，搶抓銷量。圍繞3g業(yè)務發(fā)展目標，開放渠道日常移動發(fā)展量、節(jié)假日促銷量及市場份額占比均穩(wěn)步提升。截至11月底，開放渠道合約銷量同比提升178.3%，連鎖賣場終端占比均值達到10.45%，同比提升6.4%，高于2013年全國均值8.7%。
下半年發(fā)展到現(xiàn)在，武漢分公司已拓展開放渠道505家。按照“以銷定點、滲建并重、精確規(guī)劃、精準拓展”的原則，分公司實施核心商圈、連鎖賣場、月銷量100臺以上他網店面拓展必進方法，在做好各類開放渠道的全面進駐基礎上，將渠道成本投入優(yōu)先保障核心商圈店面建設及自營廳改造，在全市8個一類商圈按影響力、終端體量、合作可行性評價排序，分批確定合作目標。同時，重點做優(yōu)社區(qū)渠道網點，提升渠道效益，優(yōu)化渠道管理和服務支撐體系，強化渠道銷售組織，實現(xiàn)社會渠道網點數(shù)和存量網點單店銷量的倍增。
如果說，迅速將開放渠道楔入核心通信賣場商圈，以挖掘增量市場、擴大賣場覆蓋是有效益地拓展渠道的關鍵。那么，優(yōu)化運營模式，打通利益鏈條則是進一步提升代理商積極性的有力舉措。
“代理商+賣場部分自營的模式在一定程度上影響了代理商積極性。比如，代理商自營部分實力有限，賣場內雙重經營主體導致利益方向不一致;自營部分與代理商部分價格不統(tǒng)一,同一賣場內出現(xiàn)兩種聲音;代理商分流部分利益收益，與賣場方存在競爭關系，等等。針對這些現(xiàn)象，我們正在賣場推行全面自營，由于以銷量為導向，與賣場方利益一致，且代理商不受資金實力限制，可長線通盤考慮整體收益。同時，平臺底價供貨,銷售環(huán)節(jié)無扣點，終端價格在所有渠道中占據(jù)優(yōu)勢?？梢哉f，帶來的是明顯的雙贏效應?！睋?jù)介紹，蘇寧全面自營后，智能終端總銷量同比增長15.8%。
“開放渠道運營不久，困難和問題還有很多，我們時刻不能懈怠。”目前，針對終端供貨問題，分公司正在拓寬供貨途徑，打通采銷通道。例如，以蘇寧自營模式中代理商平價供貨、武漢電信補貼3%的成功案例為標桿，吸引一批有實力的供貨商傾向開放渠道供貨，加強與賣場的緊密合作;借力“三星品牌月”、“華為品牌月”、“聯(lián)想聯(lián)翼匯”,為電信爭取廠商的終端供貨傾斜與相關補貼，形成供價優(yōu)勢，等等。突破一個個經營短板，他們迎來的，必將是更優(yōu)的銷售業(yè)績。
1.
電信開放渠道拓展方案-渠道拓展方案
3.
招聘渠道拓展方案-渠道拓展方案
4.
銀行渠道拓展方案-渠道拓展方案
5.
金融渠道拓展方案-渠道拓展方案
6.
聯(lián)通渠道拓展方案-渠道拓展方案
7.
營銷渠道拓展方案-渠道拓展方案
8.
服裝渠道拓展方案-渠道拓展方案
拓展創(chuàng)意培養(yǎng)渠道方案 建材銷售渠道拓展方案篇四
食品企業(yè)在整合銷售網絡時，應按以下四個步驟循序而進：
(1)業(yè)界所使用的銷售渠道方式，如業(yè)界使用直營式，或重點地區(qū)直營其他地區(qū)經銷，或獨家代理，或選擇性分銷，或使用特殊的銷售渠道等。
(2)評估地區(qū)的覆蓋率，即評估業(yè)界在各地區(qū)的市場覆蓋率。
(3)評估客戶的實力，如各個銷售點的人員數(shù)量及素質、地點、是否專賣、客戶對企業(yè)的忠誠度等。
2.與本企業(yè)所使用的銷售渠道的差異比較。對于主要競爭對手，企業(yè)要進行銷售渠道差異分析，以了解本企業(yè)在業(yè)界中所處的地位。
3.目前銷售渠道中存在的問題：
(1)企業(yè)與經銷商間的沖突。如廠家抱怨批發(fā)商銷售的品牌太多沒有重點推銷本企業(yè)的產品、沒有及時反饋市場信息等;而經銷商則抱怨利潤不高、價格混亂、廠家直接開設零售店等。
(2)經銷商與經銷商之間的沖突。如互相爭奪客戶、低價傾銷、跨區(qū)銷售等。
(3)要選擇多少經銷商。企業(yè)選擇銷售渠道的策略有四種：密集分銷、選擇性分銷、獨家代理、多重銷售渠道，每種銷售渠道都有它的特點，也都可能產生問題，所以企業(yè)必須了解目前存在的問題是什么。
1.提高滲透率——如將現(xiàn)有的經銷店由120家擴充為280家。
2.開辟新的銷售渠道——食品企業(yè)開發(fā)出新的產品，或利用新的市場機會，開發(fā)新的銷售渠道。
3.確定各銷售渠道的`銷貨比率組合——食品企業(yè)可依據(jù)各種銷售渠道的獲利狀況、政策需要、競爭策略等，設定銷貨比率組合目標，如：百貨公司25%，超級市場40%，量販店15%，特殊銷售渠道20%。
拓展創(chuàng)意培養(yǎng)渠道方案 建材銷售渠道拓展方案篇五
企業(yè)招商，往往是建立銷售渠道的第一步，所以對企業(yè)來說，招商的成功，也喻示著好的開頭，因為接下來的事就好辦多了。但很多小企業(yè)由于策劃能力有限，對招商工作不重視或者操作不當，明明是個不錯的產品，問津者卻寥寥無幾。
所以在確立招商之前，要解決三大問題：一是產品賣點的提煉，二是推廣方案的設計，三是相配套的銷售政策，在此基礎上，企業(yè)才制定切實可行的招商方案。
目前招商騙局很多，經銷商選擇廠家合作非常謹慎，所以企業(yè)要注意樹立自己的品牌意識，招商人員要經過嚴格的專業(yè)培訓，熱情而不失分寸地接待經銷商，使用規(guī)范的接待用語。
通常比較有想法或者想有所作為的經銷商比較注重以下五點，提請企業(yè)在招商策劃中引起重視：一是企業(yè)的實力;二是企業(yè)營銷管理人員的素質;三是推廣方案的可操作性;四是產品市場需求和潛力;五是經營該產品的贏利情況。
招商成功離不開具有轟動效應的招商廣告，但目前媒體上所見的招商廣告普遍存在一種過分夸大和空洞吹噓的現(xiàn)象，小企業(yè)不如實在一點，干脆說出自己的弱點，并闡明自己的決心，以贏得經銷商的重視，有時候過分夸大市場效果的廣告只能引來純粹的投機商，而實在的廣告宣傳，反而會吸引那些注重商德的經銷商。
經銷商是小企業(yè)產品在市場上賴以生存并發(fā)展的唯一支柱，由于缺乏經濟能力，無論在整體推廣還是與渠道經銷商的談判籌碼上，均占不了主動權，所以，小企業(yè)選擇合適的經銷商并與之合作，就顯得尤其重要。大而強的經銷商，必然要求也高，同時因為這類經銷商經常與大品牌企業(yè)合作，所以往往盛氣凌人，一般的小企業(yè)往往很難控制他們。
企業(yè)選擇經銷商，就象一個人談戀愛，如果你出身卑微、卻喜歡上了一個高貴美麗的小姐，那么你的這段戀愛要么是單相思，要么無疾而終。要知道好的未必一定合適，而渠道伙伴的合適，才是最重要的。
所以小企業(yè)選擇合作的經銷商，一定是那些剛起步做市場的，經濟實力和市場運作能力較一般的，但正由于這些因素，這類經銷商非常需要企業(yè)的支持，同時這類經銷商對合作的企業(yè)忠誠度比較高，而且，他們不象那些大經銷商那樣要這要那的，如果企業(yè)的銷售政策完善，多向他們描繪一下企業(yè)的發(fā)展遠景，基本上能吸引他們，企業(yè)也可以完全控制他們。
選擇這樣的經銷商加盟，就可以讓經銷商按照企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略去運作整個市場，促使整個渠道網絡的穩(wěn)固發(fā)展。
問題的關鍵是，由于這類經銷商的資金實力和運作市場的能力均有限，需要企業(yè)保持高度的警惕和具備強勁的市場管理團隊，以指導和協(xié)銷，來幫助經銷商與企業(yè)一同成長。
渠道模式的選擇或者規(guī)劃，是小企業(yè)建立銷售渠道必然步驟，但小企業(yè)由于品牌知名度和企業(yè)的經濟實力以及市場管理能力都比較弱，因而市場初期的渠道模式以每省級總經銷制比較合適，也就是每個自然省只選擇一個經銷商，因為這個時候你的產品銷售力不夠，銷售區(qū)域過于狹小的話，經銷商會不滿足，從而引起區(qū)域竄貨的發(fā)生。所以，以每省一個經銷商，然后由省級經銷商自主向下游招商，組建本省區(qū)域的銷售網絡，企業(yè)如果有人力，可以協(xié)助經銷商招商開拓區(qū)域市場，這樣經銷商會因為企業(yè)的幫助而心存感激，即便將來壯大了，也不會對企業(yè)怎么樣。
如果有野心大一點的經銷商欲跨區(qū)域銷售，企業(yè)也可以酌情予以考慮，假如該經銷商欲跨入的區(qū)域尚沒有合適的經銷商，而該經銷商又有現(xiàn)成的網點，不如順水推舟，做了這個人情，等以后條件成熟，再重新劃分區(qū)域不遲。畢竟這個時候的企業(yè)，需要的是產品的大量鋪市和動銷，而不是呆板的規(guī)范。
筆者曾經為一個化妝品招商，在建立銷售網絡的初期就是采用了這樣的方法，a經銷商由于其網點能力可以跨越ab兩省，所以同意其為ab兩省的經銷商，使企業(yè)的產品在市場上的能見度很廣，并且有了足夠的現(xiàn)金流，等到三個月以后，整個市場開始動銷起來，該經銷商由于做兩個省的市場，一時忙不過來，這時我才順勢而為，在b省重新招了一個經銷商，勸說a經銷商退出b省市場。
小企業(yè)在建立渠道初期，不必拘泥于過分規(guī)范的銷售政策，就象一個乞丐，暫時需要的是溫飽而不是營養(yǎng)價值，但需要事先為今后的發(fā)展做好系統(tǒng)的規(guī)劃。
渠道結構通常指渠道的寬廣度與深淺度和長短度，寬度也就是指企業(yè)在選擇渠道成員的單一性和復合度，如某企業(yè)在一個省內設立多個獨立經銷商，分別經營不同的小區(qū)域。寬度還有一層意思是渠道的多樣性，目前多渠道運作的企業(yè)很多，如ibm電腦，就是采用了：代理商、經銷商、公司直營以及直接銷售等。多渠道結構，需要企業(yè)有強大的渠道管理能力，而小企業(yè)由于缺乏一定的管理能力，是不適合采用多渠道結構的，同時，由于多渠道結構容易引起經銷商反感，所以小企業(yè)很難控制。
渠道的深淺度主要是指零售終端的多樣性，譬如化妝品經銷商，既可以將產品進入商場超市的專柜銷售，也可以進入美容專業(yè)線，同時還可以進入醫(yī)藥連鎖系統(tǒng)。終端的多樣性，可以使產品更有效地滲透進整個市場，達到銷售的規(guī)模效應。
渠道的長短度則是指，由一級經銷商到銷售終端，中間需要經過幾個層級，如有的產品需要經過省一級經銷商，然后由省經銷商批發(fā)給二級經銷商，而二級經銷商再將產品分銷給終端或者批發(fā)給更往下的三級經銷商。層級越多，對渠道的管理就越困難，市場信息的反饋也更緩慢。
小企業(yè)由于在資金、管理能力方面比較弱，所以暫時先采取窄而長的深渠道結構比較合適，等待市場銷售起來了，企業(yè)有資金回籠了，市場的管理能力也強了，然后才開始逐步削短渠道層級，將進一步拓寬，并將渠道的管理重心下移。
對渠道成員的管理，其實是很多企業(yè)非常頭疼的一個問題，因為大家都知道渠道需要管理，但究竟怎么管理?管什么?誰去管?很多企業(yè)尤其是中小企業(yè)都對此比較模糊。
所以，一旦銷售渠道初具形成，企業(yè)就要有專門的渠道管理人員，對渠道成員進行嚴格的管理，管理的內容包括，經銷商的庫存情況、資金信用情況、每個產品的銷售情況、經銷商經營的競品情況、區(qū)域市場整體銷售統(tǒng)計、協(xié)助經銷商或者終端進行促銷、公司宣傳品的擺放以及經銷商對公司產品的具體反映等。對經銷商的管理不僅僅停留在管上，更重要的是讓經銷商時刻與企業(yè)的市場戰(zhàn)略保持一致，同時融合企業(yè)的文化，這就需要管理人員除了日常的市場管理以外，要適時地對經銷商以及經銷機構的員工進行產品和市場營銷專業(yè)知識和技能的培訓，使經銷商對企業(yè)有所依賴，并產生好感。
渠道管理人員通常由區(qū)域經理、銷售業(yè)務員以及公司總部領導的定期走訪等來完成，有的'企業(yè)設立專門的渠道管理專員和渠道總監(jiān)，分別對不同的渠道成員進行專門的管理。
對經銷渠道成員的激勵是企業(yè)渠道管理中非常重要的一個環(huán)節(jié)，很多企業(yè)銷售網絡的癱瘓很大程度是由于企業(yè)渠道政策的不健全或者缺乏有效的激勵機制。如福建某啤酒企業(yè)曾答應某市經銷商，如果其全年的銷量突破5000件的話，總部就送一輛價值28萬的別克轎車，該經銷商經過努力，超額完成了激勵指標，但由于企業(yè)換了領導，新領導又不承認，致使該經銷商的獎勵成了一張不能兌現(xiàn)的空頭支票，于是該經銷商就懷恨在心，預謀行使了一次涉及4個城市的竄貨案，造成大半個省的銷售網絡完全癱瘓，企業(yè)遭受重大損失。
渠道激勵一定要與整體的銷售政策相配套，并且要充分估計經銷商的銷售潛力，在設計激勵考核體系時，要有適當?shù)膶挾?，太容易達標的，企業(yè)會得不償失，過分難以抵達的，又缺乏實際意義。獎勵目標太大，企業(yè)劃不來，太低廉，由吸引不了經銷商。所以，如何制定激勵指標和獎勵目標，是十分重要的。
通常的做法是先設定一個最底也就是保底銷售指標，然后再設立一個銷售激勵目標，這兩者之間的距離可以是20%到50%，如假設最底銷售指標是100萬，那么銷售目標可以是120萬到150萬之間。獎勵政策就可以按實際完成數(shù)來進行，假如正好完成100萬，那就按完成指標的獎勵兌現(xiàn)，如果超額完成了20萬，那么除了該得的指標完成獎以外，還要給予超額的20萬給予獎勵;通常超額的獎勵基數(shù)要高于指標基數(shù)。如果指標獎勵是3個點的話，超額獎勵起碼在5個點。當然，這可根據(jù)企業(yè)的實際情況來合理制定。
基礎指標，可以根據(jù)該經銷商的歷史記錄以及實際的市場銷售情況相結合，進行充分評估以后來確定，最好是經過雙方的共同認定。
當企業(yè)正常運作了一年或者兩年，市場也有了不少起色，這個時候，企業(yè)如果有更大渠道野心的話，可以采取逐步收縮，逐步扁平的策略，即網絡初建時期，由于企業(yè)的管理能力、經濟實力以及品牌的知名度都很弱，所以不得以采取省級總經銷的模式，由于總經銷模式對企業(yè)控制渠道的能力很有限，尤其是對顧客的服務和市場信息的收集，都帶來很大的影響，所以，企業(yè)要想樹立品牌，想健康發(fā)展，總經銷模式是難以為繼的。但由于大部分省級總經銷商商已經習慣了做省級老大，因而一般很難撼動他們的經銷地位，企業(yè)要想讓他們收縮區(qū)域或者讓出部分區(qū)域，是比較難的，弄得不好，反而會影響到網絡的安全。
所以，這個時候企業(yè)要逐步將渠道重心下移，首先增派管理人員到二級乃至終端，去進行渠道的日常維護，將總經銷商的下游網絡緊緊地控制在企業(yè)手中。其次將市場滲透指標進一步擴大，讓經銷商感到按照現(xiàn)有的力量很難達到。然后，企業(yè)順勢而為，勸經銷商放棄地市批發(fā)，將總經銷商的勢力范圍控制在省會城市之內而不影響經銷商的收益，而地市級(原二級)經銷商逐步上升為直接從企業(yè)拿貨，跟總經銷商平起平坐的一級經銷商。企業(yè)同時還可以以新產品招商為由，進行補充型區(qū)域招商，招商的對象，可以是原來的二級經銷商演變而來，也可以是真正的空白地區(qū)的新經銷商，這樣幾個步驟下來，企業(yè)扁平化渠道的任務就基本達成，網絡的布點也更科學，同時企業(yè)控制整個網絡的愿望也順利達到。
當然，說來容易，實際操作當中需要掌握好分寸，尤其要講究謀略，在發(fā)展已有經銷商區(qū)域的新經銷商時，最好不要引起經銷商的反感，所以在動作之前，企業(yè)需要做好周密的部署以及完善的事后處置機制，以免影響大局。
在信息傳播泛濫的今天或者信息爆炸的未來，銷售渠道將承擔起企業(yè)營銷更重要的職能，所謂得渠道者得天下，盡管夸大，但也說明了渠道對企業(yè)發(fā)展的重要。
從點滴做起，精心編織起一張營銷大網，即便是無名小企業(yè)，也能在競爭激烈的市場中，占有一席之地，由弱者成為強者。
1.
招聘渠道拓展方案-渠道拓展方案
2.
銀行渠道拓展方案-渠道拓展方案
3.
金融渠道拓展方案-渠道拓展方案
4.
聯(lián)通渠道拓展方案-渠道拓展方案
5.
服裝渠道拓展方案-渠道拓展方案
6.
市場渠道拓展方案-渠道拓展方案
8.
電信開放渠道拓展方案-渠道拓展方案
拓展創(chuàng)意培養(yǎng)渠道方案 建材銷售渠道拓展方案篇一
1、市場探索，即市場調研。
市場調研的目的是了解認識購買行為，需求特點及企業(yè)所需其其它資料的唯一準確途徑。建材市場的地域性特點決定了建材市場調研的必要性。一方而，地域的差異導致需求的差異和購買行為的差異。只有通過市場調研，才能分辨出這種差異來，從而為企業(yè)采取正確的營銷策略提供依據(jù)；另一方而，不同地域的建材市場規(guī)范化程序不一樣，越是規(guī)范化的市場，競爭越激烈，越需要成熟的市場營銷策略，當然越需要市場調研。
2、市場細分，實行差異化營銷與選擇目標市場的前提。
市場調研的好處是給企業(yè)帶來抉擇的機會。每個建材企業(yè)也許有不同的困擾。有的企業(yè)是產品利潤太低，有的是管理費用過高，有的是銷量大但欠款多等等，市場細分也許是解決問題的好工具。
3、定位
（1）產品定位
產品定位包括功能定位和市場作用定位兩部分。功能定位是指產品的用途，市場作用定位是指產品的代表作用，即在各個品種中選擇一個或幾個品種作為重點推廣產品，該產品最能代表公司的實力、產品的品質以及公司的理念。
(2)目標市場定位:包括市場地域的選擇及目標客戶群體的定位。
對大多數(shù)建材企業(yè)來說，建材運輸成本較高的特點使得一市場地域的選擇尤為重要，盲目開拓市場，往往難以收到好的效果。有些城市雖然偏遠，但有優(yōu)勢的營銷資源，又可能銷得很好。因此，首先要有針對性地進行市場地域選擇。
目標客戶群體的定位對一般消費者和工業(yè)品而言是必要的，市場經濟是竟爭經濟，各行各業(yè)都有著眾多的競爭對手，選擇適合自身情況的目標客戶群體能避開竟爭對手的鋒芒，集中優(yōu)勢兵力，贏得穩(wěn)定的客戶群體。建材企業(yè)同樣也需要進行目標客戶群體的定位，如資金回籠難的企業(yè)可選擇資金實力雄厚、信譽良好的銀行系統(tǒng)、金融系統(tǒng)、教育系統(tǒng)、電信系統(tǒng)、能源系統(tǒng)等目標客戶群體。而對那些與政府部門有著緊密關系的企業(yè)就可以鎖定政府工程、市政工程、企事業(yè)單位工程等。
產品策略
（1）產品的研制、開發(fā)與產品組合，賦予每個產品獨特賣點。由于建材的生產往往需要較大的固定資金投入，加上竟爭的日趨加劇，多線作戰(zhàn)對一般實力的生產商來說不利。即使是實力雄厚的廠家也不宜有太寬的產品線寬度。對多數(shù)建材企業(yè)來說，保持適當?shù)膶挾?，拓展產品的深度，即走專業(yè)化生產的進路往往能較快地形成產品的核心競爭能力。
（2）產品策略的核心是重視研制與開發(fā)，占領技術制高點。創(chuàng)新是企業(yè)的生命力，研制與開發(fā)是延長產品壽命周期的法寶，同時，建材生產企業(yè)要擅于運用新技術到產品中去，新的技術能賦予產品新的內涵和概念，形成獨特的賣點。
有形附加值主要包括：品牌、特色、品質。有形附加值的載體是產品，附加值的高低最終取決于產品的質量，產品本身質量是企業(yè)的生命線，只有過得硬的質量才能撐托起歷久的品牌。
無形附加值包括：信用、維護成本、質量保證、使用年限、服務等，它需要較長時期才能體現(xiàn)出來，誠信形成良好的口碑和品牌。維護成本是工程建設中不可不考慮的問題，但國內大多數(shù)的生產商和采購者的往往忽視了這一點。
拓展創(chuàng)意培養(yǎng)渠道方案 建材銷售渠道拓展方案篇二
1.1 市場前景
空氣凈化器，又稱為空氣清潔器、空氣清新機，能夠吸附、分解或轉化粉塵、花粉、異味、細菌、裝修污染等各種空氣污染物，有效改善空氣質量，主要分為家用和商用兩種。人們購買空氣凈化器的初始原因是解決裝修或其他原因導致的室內空氣污染問題，目前已逐漸發(fā)展成為日常消費家電產品?？諝鈨艋髟谖覈€是一個朝陽產業(yè)，發(fā)展?jié)摿薮??！笆晃濉逼陂g，我國空氣凈化器銷售額年均增速高達27%，成為一個新的投資熱點。預計未來5年，我國空氣凈化器產業(yè)將保持30%的速度高速增長，隨著需求的不斷增加，空氣凈化器將迎來發(fā)展的春天。目前全國有空氣凈化器企業(yè)200多家，以中小企業(yè)為主，產量成規(guī)模的大企業(yè)較少，主要集中在長三角及珠三角地區(qū)。內蒙空氣凈化器知名品牌有亞都和美的。金融危機后，外資品牌更關注中國市場。歐美品牌主要以瑞寶、伊萊克斯、飛利浦為代表，日系品牌有松下、夏普等。與其他家電產品集中在國美、蘇寧等連鎖賣場銷售不同，空氣凈化器主要在大型商場銷售。目前，甲醛污染是內蒙最主要的污染問題，80%消費者購買空氣凈化器是為了解決甲醛污染問題，國外消費者是用這一產品來除粉塵顆粒物等污染。開展無甲醛和低甲醛技術研發(fā)是內蒙行業(yè)發(fā)展的重點。甲醛容易導致人呼吸道和肺部產生癌變，甚至引起腦腫瘤、胎兒畸形和白血病等疾病，所以隨著人們對居住環(huán)境要求提高，除甲醛產品將成為空氣凈化器未來發(fā)展的主流方向。
污染逐步向提高室內空氣品質方向發(fā)展，需要進一步推廣先進的技術和產品，促進空氣凈化器的核心技術的研發(fā)。
本研究咨詢報告由公司領銜撰寫，在大量周密的市場調研基礎上，主要依據(jù)了國家統(tǒng)計局、國家商務部、國家海關總署、國家經濟信息中心、全國商業(yè)信息中心、中國家電協(xié)會、中國輕工業(yè)協(xié)會、內蒙外相關報刊雜志的基礎信息，對我國空氣凈化器行業(yè)的供給與需求狀況、市場格局與分布、部分地區(qū)空氣凈化器市場的發(fā)展狀況、空氣凈化器消費態(tài)勢等進行了分析。報告重點分析了我國空氣凈化器市場的競爭狀況、行業(yè)發(fā)展形勢與企業(yè)的發(fā)展對策，還對空氣凈化器未來發(fā)展趨勢進行了研判，是空氣凈化器生產企業(yè)、經營企業(yè)、科研機構等單位準確了解目前空氣凈化器行業(yè)發(fā)展動態(tài)，把握企業(yè)定位和發(fā)展方向不可多得的決策參考依據(jù)。
1.2 國內市場主要品牌：
大金 (十大空氣凈化器品牌，大金投資(中國)有限公司)
松下 (十大空氣凈化器品牌，松下) 松下空氣凈化器熱銷商品
艾美特 (十大空氣凈化器品牌，艾美特(中國)有限公司)
2.1 市場目標：
通過1年建立起大金品牌在內蒙市場的初步認知，在重點市場建立起品牌知名度，再通過2年時間建立大金品牌在內蒙市場的整體知名度和重點市場的高美譽度。
大金品牌的主要客戶群體集中在：注重高端生活品質、品位的人群。
2.2 銷量目標：
未來三年的市場銷量應該達到：
3.1 大金 空氣進化器的產品策略
對于大金而言，為了建立起穩(wěn)固的市場，使市場發(fā)展具有堅實的品牌基礎，產品的質量、工藝、包裝、服務一定要求是精益求精的，通過產品在消費者當中的廣泛傳播，樹立口碑是非常重要的，這就要求務必將最好的產品投放到內蒙市場。
在眾多的產品中，為了迅速拓展并贏得市場，必須選擇適合國情，適合內蒙消費者特點的產品進行銷售，在產品線的選擇上“宜短不宜長”， 要努力打造1-2款“明星產品”，即銷量最大，口碑最好的產品進行重點推廣。以通過明星產品樹立消費者認知，提升銷售人員和渠道商的信心，同時最大限度的降低售后維修等服務成本。
3.2 大金空氣進化器的定價策略
基于大金空氣進化器的市場定位是中高端的，在市場定價的時候，一方面要結合品牌、產品定位，另外一方面要堅持市場定價的導向原則。我們的目標是：整體單品銷售價格市場平均單品價格 15%-30%，通過“高價格體現(xiàn)高品質”的.定位。
與此同時，我們也必須考慮到消費者的接受程度，渠道合作伙伴的信心，市場銷售過程的各種實際困難等，可以確定1-2款低價“牽引”產品，通過整體銷售測算，控制牽引產品的銷售比例，在整體盈虧平衡的前提下，以最低價“牽引”產品來帶動整體銷售，同時打擊競爭對手。
3.3 大金 空氣進化器的渠道策略
內蒙市場的典型特點之一：地域遼闊。開發(fā)不好就滿足不了市場精耕細作的需要。可以肯定的講，廠家選擇渠道銷售模式將是必由之路?？諝膺M化器行業(yè)也不例外。
渠道銷售的核心思想就是借助合作伙伴(第三方)，通過利益分享互惠互利，達到共同做大、做強市場的目的。而采取什么樣的渠道策略和管理模式，在新產品導入期則顯得尤為重要。
(1)大型賣場做形象：
毋庸質疑的。而快速的讓消費者建立認知的最有效途徑之一就是通過終端展示、陳列，推介，從而達到實現(xiàn)銷售的目的。
目前內蒙市場適合空氣進化器做形象的終端賣場，主要包括了家電賣場(如國美、蘇寧)，家居賣場(如百安居、宜家、順電)，以及部分百貨商場。
中國有句話“名品進名店、名店銷名品”，其中蘊涵了深刻的道理?？諝膺M化器的推廣與銷售也完全有理由借助大型賣場，大賣場自身的信譽既可以彌補產品品牌的不足，獲得消費者的認知和信賴，還可以極大的推動傳統(tǒng)渠道的發(fā)展。
大金空氣進化器有選擇的進駐重點城市、重點賣場進行展示，推廣和銷售是銷售的重要一步。
(2)傳統(tǒng)渠道做銷量：
除過大賣場以外的其它所有銷售渠道都視為傳統(tǒng)渠道;
開發(fā)、培養(yǎng)、扶持傳統(tǒng)渠道是公司渠道策略的重點工作之一;
(3)重點市場“一線多點”：
這里的“一線多點”指的是在重點區(qū)域市場，為了集中資源，實現(xiàn)重點突破，必須要求銷售渠道的廣度和深度，渠道必須實現(xiàn)多樣性。即在同一區(qū)域內發(fā)展多家經銷商。
這種策略的優(yōu)勢在于廠家可以在短期內借助銷售網絡的拓展，實現(xiàn)重點區(qū)域的快速突破，弊端在于渠道沖突比較多，市場管控難度大，需要重點做好區(qū)域市場的銷售網絡規(guī)劃，價格及市場管理等工作。
(4)非重點市場“一線一點”：
這里的“一線一點”即在同一個銷售區(qū)域內只要求發(fā)展一家經銷商或者代理商，核心在于保護渠道利益，發(fā)揮渠道的積極性，實現(xiàn)更大的渠道推動力。這個區(qū)域的劃分可根據(jù)市場需要具體對待，可以是一個地級以上城市或者一個縣城等。但這種模式的弊端則在于網絡數(shù)量有限，不利于市場的深度開發(fā)。在產品導入初期這種模式對于打開市場效果是最明顯的。
同時，我們也考慮到，一旦市場逐步成熟，“一線一點”模式的下一步操作就可以向“一點多店”引導和轉變，使經過公司培育起來的渠道商，在具有忠誠度的前提下，鼓勵，幫助其自身加大門店和銷售網絡開發(fā)，使得市場具有更強的延續(xù)性和兼容性。
(5)渠道均實現(xiàn)扁平化管理：
在渠道發(fā)展的初期，我們就確立扁平化的管理理念，即不論各級市場，所有渠道商均由公司實現(xiàn)供貨(先打款后發(fā)貨原則)，不再設立大代理，二級、三級渠道網絡，目標就是為了最大限度的減少流通環(huán)節(jié)，使廠家、經銷商有利益保障。
3.4 大金空氣進化器的廣告策略
基于市場客戶目標，大金空氣進化器的廣告策略：
內蒙衛(wèi)視、網絡，機場、高爾夫球場、大型旅游度假區(qū)戶外廣告等高
端媒體。
(2) 堅持密度集中、持續(xù)性的廣告策略，達到精準投放的目的;
(3) 廣告的訴求點要鮮明、突出。
3.5 大金空氣進化器的終端策略
(1) 培養(yǎng)優(yōu)秀的終端的銷售人員：
現(xiàn)階段導購員的配置主要區(qū)域于兩個方面：一是大型賣場優(yōu)先原則，1-2年內傳統(tǒng)渠道是不需要配置的;二是投入與產出優(yōu)先原則，配置導購員一定是基于經營測算而配置的。
對于導購員的招聘、培養(yǎng)主要需要考慮幾點：優(yōu)秀的終端銷售人員一方面可以從競爭品牌挖掘，給予較高的薪酬待遇，其次就是自身培養(yǎng)兩種方式。但是培養(yǎng)的核心工作需要配置優(yōu)秀的培訓師。培訓師是終端管理和推進的核心崗位，要求既有掌握專業(yè)知識，又要有良好的溝通能力，銷售技巧。建立起終端培訓的制度和體系，必然對推動終端銷售起到更大的幫助和促進。
(2) 靈活的終端銷售政策：
終端的盤活，對于銷售和推廣的重要性是不言而喻的。
既要有渠道商、賣場的支持，有優(yōu)秀的終端銷售人員去實施，更重要的是需要靈活的終端銷售激勵政策。靈活的終端銷售政策主要是指對于銷售人員、門店的銷售獎勵，除了常規(guī)性的工資底薪和提成以外，有針對性的制定階段性的、臨時性的獎勵可以有效的激發(fā)終端銷售積極性。這是需要公司給予支持的。投入也是不大的，一般達到銷售額的2-4%左右即可。
(3)適當?shù)募畲胧?BR> 對于銷售人員在掌握產品知識上，和銷售量上給予市場獎勵。產品知識方面，不光對產品的了解，還要對產品對家具的好處都要了解。
4.1大金 空氣進化器的渠道建設目標
4.2 大金 空氣進化器的渠道發(fā)展原則
(1)保證渠道策略與公司總體發(fā)展戰(zhàn)略及市場策略相匹配;
(3)確保渠道可持續(xù)、有活力，可控原則;
(4)努力將運行費用控制到最佳;
(5)以多種服務與支持，促使渠道客戶完成銷售;
4.3 大金 空氣進化器的渠道開發(fā)目標
渠道成員開發(fā)對象：
(1) 家電賣場
選擇蘇寧或國美(優(yōu)先考慮由代理商進駐，避免資金風險);引導經
銷商進駐當?shù)丶译娺B鎖的核心賣場，銷售前5位的大型門店。
(2) 家居賣場—選擇當?shù)氐拇笮图揖由虉?
(4) 現(xiàn)有空氣凈化器代理/經銷商如何尋找合適的渠道成員：
(1) 大型賣場采取直接拜訪方式
(2) 從已知的合作伙伴中尋找;
(4) 發(fā)布招商廣告
(5) 參加行業(yè)展會
(6) 向終端零售商/客戶進行了解
1.
招聘渠道拓展方案-渠道拓展方案
2.
銀行渠道拓展方案-渠道拓展方案
3.
金融渠道拓展方案-渠道拓展方案
4.
聯(lián)通渠道拓展方案-渠道拓展方案
5.
營銷渠道拓展方案-渠道拓展方案
6.
服裝渠道拓展方案-渠道拓展方案
8.
電信開放渠道拓展方案-渠道拓展方案
拓展創(chuàng)意培養(yǎng)渠道方案 建材銷售渠道拓展方案篇三
電信開放渠道運營中心的發(fā)展經
武漢分公司開放渠道運營中心副主任汪樂說：“開放渠道作為交叉市場、終端型渠道，目前已成為發(fā)展新增用戶和異網用戶的主戰(zhàn)場。其渠道特性是直面一線非專營市場、競爭殘酷;環(huán)境復雜多變，決策時間短、容錯空間小。契合開放渠道特性，我們確定了扁平結構高效執(zhí)行的思路，打造專業(yè)渠道運營團隊。以首席渠道經理、渠道經理(店長)加促銷員、受理員綜促的結構，拉動全場營銷?！蹦壳?，分公司開放渠道配備首席渠道經理6人，渠道經理41人，受理員、促銷員共計180人。
開放渠道，推行“聞過而終禮，知恥而后勇”的團隊文化，它強調的是以目標為導向、成事為核心，提倡狼性十足的拼搏精神。具體來講，就是能上能下、末位淘汰，危機壓力常在;目標明確，以任務為核心，不達目的不罷休;一線敢搶敢拼，敢想敢做，尤擅帶動全場主推;成績上墻公開，不足全員通報。
今年“十一”手機節(jié)，武漢國美連鎖賣場c網終端銷量占全場終端總量的17.9%，排名位居全國第一。其有關負責人表示，電信對簽約店面給予裝修、系統(tǒng)配置及傭金補貼等最大優(yōu)惠，任務完成激勵當天兌現(xiàn)，極大地提升了代理商合作積極性。汪樂說：“激勵政策是保證人員銷售激情的重中之重。開放渠道的激勵尤其復雜，我們實施事前、事中、事后三步走，即事前調研，通過近半年店總、銷量，結合市場增長率，科學核算當期終端滲透率;事中統(tǒng)談，設立達量、超量階段滲透率目標及協(xié)議考核期，匹配相應獎勵政策，鎖定目標形成切量;事后兌現(xiàn)，任務完成情況核算準確，圍繞切量考核標準全面客觀，激勵兌現(xiàn)流程通暢迅捷?！蓖瑫r，還在渠道內落實銷量承包責任制，任務按月分解至渠道客戶，首席渠道經理對客戶銷量承包;各渠道任務分解至店，各駐店經理對所轄店面進行銷量承包。對于本身終端運營能力很強的大型異網銷售商，直接按照其銷量的20%、30%進行達量切分，給予達量補貼，由代理商自行安排下屬各門店的柜臺、人員、終端、激勵等。創(chuàng)新的激勵機制有效提升了開放渠道積極性，促進了渠道銷量。
下一步，武漢分公司還將進一步劃小核算單元，完善渠道承包店面分級，細化為核心店、重點店、普通店;基于營維中心轄區(qū)范圍，依據(jù)店面分級劃分片區(qū)進行承包;渠道經理認購片區(qū)銷量，促銷人員認購每日銷量，每日通報總結完成情況，小指標滾動提升;首席渠道經理認購渠道總銷量，“軍令狀”明確正負向考核，堅決執(zhí)行。
10月4日中午，蘇寧中山店的渠道經理李康正和一位營業(yè)員盤算著這幾天的銷售量：國慶節(jié)頭3天，平均每天百十部的發(fā)展量，是哪些“炒店”因素起了效果，哪些還需要改進;贈品堆放要再多點，真機演示要更突出點，年末主推哪些合約套餐。
“智能機一天銷量破百，這是前所未有的好成績?！弊鳛檫B鎖賣場的`渠道經理，李康對10月促銷戰(zhàn)的實績表示興奮。
為了能在開放渠道10月促銷中打好攻堅戰(zhàn)，李康他們提前半個月就從宣傳策劃、終端備貨、場地布置和人員協(xié)調等方面做好了準備。這也使得蘇寧中山店在10月1日當天銷量破百，打響了開放渠道10月促銷的第一槍。“我們的大規(guī)模宣傳攻勢覆蓋了整個賣場的空中地面、場內場外，選擇數(shù)款特價機，突出賣點，以場內及戶外炒店活動相結合的方式，開展促銷讓利活動，吸引了廣大消費者。還用微博對現(xiàn)場活動進行實時播報，通過易信群進行銷售指導，并及時發(fā)布好的做法，對完成情況進行實時通報，督促落后的趕進度，讓完成的分享經驗，現(xiàn)場兌現(xiàn)獎勵，從而有效提升了銷量?！苯刂聊壳?，賣場已超額完成任務的120%。
提前準備鎖定銷量、路演集中提升人氣、現(xiàn)場“炒店”轉化銷量、現(xiàn)場獎勵提振士氣是開放渠道營銷四大法寶。手機節(jié)期間分公司還安排150名臨時促銷人員分布于30家重點店面和大型社區(qū)，做好服務支撐，搶抓銷量。圍繞3g業(yè)務發(fā)展目標，開放渠道日常移動發(fā)展量、節(jié)假日促銷量及市場份額占比均穩(wěn)步提升。截至11月底，開放渠道合約銷量同比提升178.3%，連鎖賣場終端占比均值達到10.45%，同比提升6.4%，高于2013年全國均值8.7%。
下半年發(fā)展到現(xiàn)在，武漢分公司已拓展開放渠道505家。按照“以銷定點、滲建并重、精確規(guī)劃、精準拓展”的原則，分公司實施核心商圈、連鎖賣場、月銷量100臺以上他網店面拓展必進方法，在做好各類開放渠道的全面進駐基礎上，將渠道成本投入優(yōu)先保障核心商圈店面建設及自營廳改造，在全市8個一類商圈按影響力、終端體量、合作可行性評價排序，分批確定合作目標。同時，重點做優(yōu)社區(qū)渠道網點，提升渠道效益，優(yōu)化渠道管理和服務支撐體系，強化渠道銷售組織，實現(xiàn)社會渠道網點數(shù)和存量網點單店銷量的倍增。
如果說，迅速將開放渠道楔入核心通信賣場商圈，以挖掘增量市場、擴大賣場覆蓋是有效益地拓展渠道的關鍵。那么，優(yōu)化運營模式，打通利益鏈條則是進一步提升代理商積極性的有力舉措。
“代理商+賣場部分自營的模式在一定程度上影響了代理商積極性。比如，代理商自營部分實力有限，賣場內雙重經營主體導致利益方向不一致;自營部分與代理商部分價格不統(tǒng)一,同一賣場內出現(xiàn)兩種聲音;代理商分流部分利益收益，與賣場方存在競爭關系，等等。針對這些現(xiàn)象，我們正在賣場推行全面自營，由于以銷量為導向，與賣場方利益一致，且代理商不受資金實力限制，可長線通盤考慮整體收益。同時，平臺底價供貨,銷售環(huán)節(jié)無扣點，終端價格在所有渠道中占據(jù)優(yōu)勢?？梢哉f，帶來的是明顯的雙贏效應?！睋?jù)介紹，蘇寧全面自營后，智能終端總銷量同比增長15.8%。
“開放渠道運營不久，困難和問題還有很多，我們時刻不能懈怠。”目前，針對終端供貨問題，分公司正在拓寬供貨途徑，打通采銷通道。例如，以蘇寧自營模式中代理商平價供貨、武漢電信補貼3%的成功案例為標桿，吸引一批有實力的供貨商傾向開放渠道供貨，加強與賣場的緊密合作;借力“三星品牌月”、“華為品牌月”、“聯(lián)想聯(lián)翼匯”,為電信爭取廠商的終端供貨傾斜與相關補貼，形成供價優(yōu)勢，等等。突破一個個經營短板，他們迎來的，必將是更優(yōu)的銷售業(yè)績。
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電信開放渠道拓展方案-渠道拓展方案
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招聘渠道拓展方案-渠道拓展方案
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銀行渠道拓展方案-渠道拓展方案
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金融渠道拓展方案-渠道拓展方案
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聯(lián)通渠道拓展方案-渠道拓展方案
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營銷渠道拓展方案-渠道拓展方案
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服裝渠道拓展方案-渠道拓展方案
拓展創(chuàng)意培養(yǎng)渠道方案 建材銷售渠道拓展方案篇四
食品企業(yè)在整合銷售網絡時，應按以下四個步驟循序而進：
(1)業(yè)界所使用的銷售渠道方式，如業(yè)界使用直營式，或重點地區(qū)直營其他地區(qū)經銷，或獨家代理，或選擇性分銷，或使用特殊的銷售渠道等。
(2)評估地區(qū)的覆蓋率，即評估業(yè)界在各地區(qū)的市場覆蓋率。
(3)評估客戶的實力，如各個銷售點的人員數(shù)量及素質、地點、是否專賣、客戶對企業(yè)的忠誠度等。
2.與本企業(yè)所使用的銷售渠道的差異比較。對于主要競爭對手，企業(yè)要進行銷售渠道差異分析，以了解本企業(yè)在業(yè)界中所處的地位。
3.目前銷售渠道中存在的問題：
(1)企業(yè)與經銷商間的沖突。如廠家抱怨批發(fā)商銷售的品牌太多沒有重點推銷本企業(yè)的產品、沒有及時反饋市場信息等;而經銷商則抱怨利潤不高、價格混亂、廠家直接開設零售店等。
(2)經銷商與經銷商之間的沖突。如互相爭奪客戶、低價傾銷、跨區(qū)銷售等。
(3)要選擇多少經銷商。企業(yè)選擇銷售渠道的策略有四種：密集分銷、選擇性分銷、獨家代理、多重銷售渠道，每種銷售渠道都有它的特點，也都可能產生問題，所以企業(yè)必須了解目前存在的問題是什么。
1.提高滲透率——如將現(xiàn)有的經銷店由120家擴充為280家。
2.開辟新的銷售渠道——食品企業(yè)開發(fā)出新的產品，或利用新的市場機會，開發(fā)新的銷售渠道。
3.確定各銷售渠道的`銷貨比率組合——食品企業(yè)可依據(jù)各種銷售渠道的獲利狀況、政策需要、競爭策略等，設定銷貨比率組合目標，如：百貨公司25%，超級市場40%，量販店15%，特殊銷售渠道20%。
拓展創(chuàng)意培養(yǎng)渠道方案 建材銷售渠道拓展方案篇五
企業(yè)招商，往往是建立銷售渠道的第一步，所以對企業(yè)來說，招商的成功，也喻示著好的開頭，因為接下來的事就好辦多了。但很多小企業(yè)由于策劃能力有限，對招商工作不重視或者操作不當，明明是個不錯的產品，問津者卻寥寥無幾。
所以在確立招商之前，要解決三大問題：一是產品賣點的提煉，二是推廣方案的設計，三是相配套的銷售政策，在此基礎上，企業(yè)才制定切實可行的招商方案。
目前招商騙局很多，經銷商選擇廠家合作非常謹慎，所以企業(yè)要注意樹立自己的品牌意識，招商人員要經過嚴格的專業(yè)培訓，熱情而不失分寸地接待經銷商，使用規(guī)范的接待用語。
通常比較有想法或者想有所作為的經銷商比較注重以下五點，提請企業(yè)在招商策劃中引起重視：一是企業(yè)的實力;二是企業(yè)營銷管理人員的素質;三是推廣方案的可操作性;四是產品市場需求和潛力;五是經營該產品的贏利情況。
招商成功離不開具有轟動效應的招商廣告，但目前媒體上所見的招商廣告普遍存在一種過分夸大和空洞吹噓的現(xiàn)象，小企業(yè)不如實在一點，干脆說出自己的弱點，并闡明自己的決心，以贏得經銷商的重視，有時候過分夸大市場效果的廣告只能引來純粹的投機商，而實在的廣告宣傳，反而會吸引那些注重商德的經銷商。
經銷商是小企業(yè)產品在市場上賴以生存并發(fā)展的唯一支柱，由于缺乏經濟能力，無論在整體推廣還是與渠道經銷商的談判籌碼上，均占不了主動權，所以，小企業(yè)選擇合適的經銷商并與之合作，就顯得尤其重要。大而強的經銷商，必然要求也高，同時因為這類經銷商經常與大品牌企業(yè)合作，所以往往盛氣凌人，一般的小企業(yè)往往很難控制他們。
企業(yè)選擇經銷商，就象一個人談戀愛，如果你出身卑微、卻喜歡上了一個高貴美麗的小姐，那么你的這段戀愛要么是單相思，要么無疾而終。要知道好的未必一定合適，而渠道伙伴的合適，才是最重要的。
所以小企業(yè)選擇合作的經銷商，一定是那些剛起步做市場的，經濟實力和市場運作能力較一般的，但正由于這些因素，這類經銷商非常需要企業(yè)的支持，同時這類經銷商對合作的企業(yè)忠誠度比較高，而且，他們不象那些大經銷商那樣要這要那的，如果企業(yè)的銷售政策完善，多向他們描繪一下企業(yè)的發(fā)展遠景，基本上能吸引他們，企業(yè)也可以完全控制他們。
選擇這樣的經銷商加盟，就可以讓經銷商按照企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略去運作整個市場，促使整個渠道網絡的穩(wěn)固發(fā)展。
問題的關鍵是，由于這類經銷商的資金實力和運作市場的能力均有限，需要企業(yè)保持高度的警惕和具備強勁的市場管理團隊，以指導和協(xié)銷，來幫助經銷商與企業(yè)一同成長。
渠道模式的選擇或者規(guī)劃，是小企業(yè)建立銷售渠道必然步驟，但小企業(yè)由于品牌知名度和企業(yè)的經濟實力以及市場管理能力都比較弱，因而市場初期的渠道模式以每省級總經銷制比較合適，也就是每個自然省只選擇一個經銷商，因為這個時候你的產品銷售力不夠，銷售區(qū)域過于狹小的話，經銷商會不滿足，從而引起區(qū)域竄貨的發(fā)生。所以，以每省一個經銷商，然后由省級經銷商自主向下游招商，組建本省區(qū)域的銷售網絡，企業(yè)如果有人力，可以協(xié)助經銷商招商開拓區(qū)域市場，這樣經銷商會因為企業(yè)的幫助而心存感激，即便將來壯大了，也不會對企業(yè)怎么樣。
如果有野心大一點的經銷商欲跨區(qū)域銷售，企業(yè)也可以酌情予以考慮，假如該經銷商欲跨入的區(qū)域尚沒有合適的經銷商，而該經銷商又有現(xiàn)成的網點，不如順水推舟，做了這個人情，等以后條件成熟，再重新劃分區(qū)域不遲。畢竟這個時候的企業(yè)，需要的是產品的大量鋪市和動銷，而不是呆板的規(guī)范。
筆者曾經為一個化妝品招商，在建立銷售網絡的初期就是采用了這樣的方法，a經銷商由于其網點能力可以跨越ab兩省，所以同意其為ab兩省的經銷商，使企業(yè)的產品在市場上的能見度很廣，并且有了足夠的現(xiàn)金流，等到三個月以后，整個市場開始動銷起來，該經銷商由于做兩個省的市場，一時忙不過來，這時我才順勢而為，在b省重新招了一個經銷商，勸說a經銷商退出b省市場。
小企業(yè)在建立渠道初期，不必拘泥于過分規(guī)范的銷售政策，就象一個乞丐，暫時需要的是溫飽而不是營養(yǎng)價值，但需要事先為今后的發(fā)展做好系統(tǒng)的規(guī)劃。
渠道結構通常指渠道的寬廣度與深淺度和長短度，寬度也就是指企業(yè)在選擇渠道成員的單一性和復合度，如某企業(yè)在一個省內設立多個獨立經銷商，分別經營不同的小區(qū)域。寬度還有一層意思是渠道的多樣性，目前多渠道運作的企業(yè)很多，如ibm電腦，就是采用了：代理商、經銷商、公司直營以及直接銷售等。多渠道結構，需要企業(yè)有強大的渠道管理能力，而小企業(yè)由于缺乏一定的管理能力，是不適合采用多渠道結構的，同時，由于多渠道結構容易引起經銷商反感，所以小企業(yè)很難控制。
渠道的深淺度主要是指零售終端的多樣性，譬如化妝品經銷商，既可以將產品進入商場超市的專柜銷售，也可以進入美容專業(yè)線，同時還可以進入醫(yī)藥連鎖系統(tǒng)。終端的多樣性，可以使產品更有效地滲透進整個市場，達到銷售的規(guī)模效應。
渠道的長短度則是指，由一級經銷商到銷售終端，中間需要經過幾個層級，如有的產品需要經過省一級經銷商，然后由省經銷商批發(fā)給二級經銷商，而二級經銷商再將產品分銷給終端或者批發(fā)給更往下的三級經銷商。層級越多，對渠道的管理就越困難，市場信息的反饋也更緩慢。
小企業(yè)由于在資金、管理能力方面比較弱，所以暫時先采取窄而長的深渠道結構比較合適，等待市場銷售起來了，企業(yè)有資金回籠了，市場的管理能力也強了，然后才開始逐步削短渠道層級，將進一步拓寬，并將渠道的管理重心下移。
對渠道成員的管理，其實是很多企業(yè)非常頭疼的一個問題，因為大家都知道渠道需要管理，但究竟怎么管理?管什么?誰去管?很多企業(yè)尤其是中小企業(yè)都對此比較模糊。
所以，一旦銷售渠道初具形成，企業(yè)就要有專門的渠道管理人員，對渠道成員進行嚴格的管理，管理的內容包括，經銷商的庫存情況、資金信用情況、每個產品的銷售情況、經銷商經營的競品情況、區(qū)域市場整體銷售統(tǒng)計、協(xié)助經銷商或者終端進行促銷、公司宣傳品的擺放以及經銷商對公司產品的具體反映等。對經銷商的管理不僅僅停留在管上，更重要的是讓經銷商時刻與企業(yè)的市場戰(zhàn)略保持一致，同時融合企業(yè)的文化，這就需要管理人員除了日常的市場管理以外，要適時地對經銷商以及經銷機構的員工進行產品和市場營銷專業(yè)知識和技能的培訓，使經銷商對企業(yè)有所依賴，并產生好感。
渠道管理人員通常由區(qū)域經理、銷售業(yè)務員以及公司總部領導的定期走訪等來完成，有的'企業(yè)設立專門的渠道管理專員和渠道總監(jiān)，分別對不同的渠道成員進行專門的管理。
對經銷渠道成員的激勵是企業(yè)渠道管理中非常重要的一個環(huán)節(jié)，很多企業(yè)銷售網絡的癱瘓很大程度是由于企業(yè)渠道政策的不健全或者缺乏有效的激勵機制。如福建某啤酒企業(yè)曾答應某市經銷商，如果其全年的銷量突破5000件的話，總部就送一輛價值28萬的別克轎車，該經銷商經過努力，超額完成了激勵指標，但由于企業(yè)換了領導，新領導又不承認，致使該經銷商的獎勵成了一張不能兌現(xiàn)的空頭支票，于是該經銷商就懷恨在心，預謀行使了一次涉及4個城市的竄貨案，造成大半個省的銷售網絡完全癱瘓，企業(yè)遭受重大損失。
渠道激勵一定要與整體的銷售政策相配套，并且要充分估計經銷商的銷售潛力，在設計激勵考核體系時，要有適當?shù)膶挾?，太容易達標的，企業(yè)會得不償失，過分難以抵達的，又缺乏實際意義。獎勵目標太大，企業(yè)劃不來，太低廉，由吸引不了經銷商。所以，如何制定激勵指標和獎勵目標，是十分重要的。
通常的做法是先設定一個最底也就是保底銷售指標，然后再設立一個銷售激勵目標，這兩者之間的距離可以是20%到50%，如假設最底銷售指標是100萬，那么銷售目標可以是120萬到150萬之間。獎勵政策就可以按實際完成數(shù)來進行，假如正好完成100萬，那就按完成指標的獎勵兌現(xiàn)，如果超額完成了20萬，那么除了該得的指標完成獎以外，還要給予超額的20萬給予獎勵;通常超額的獎勵基數(shù)要高于指標基數(shù)。如果指標獎勵是3個點的話，超額獎勵起碼在5個點。當然，這可根據(jù)企業(yè)的實際情況來合理制定。
基礎指標，可以根據(jù)該經銷商的歷史記錄以及實際的市場銷售情況相結合，進行充分評估以后來確定，最好是經過雙方的共同認定。
當企業(yè)正常運作了一年或者兩年，市場也有了不少起色，這個時候，企業(yè)如果有更大渠道野心的話，可以采取逐步收縮，逐步扁平的策略，即網絡初建時期，由于企業(yè)的管理能力、經濟實力以及品牌的知名度都很弱，所以不得以采取省級總經銷的模式，由于總經銷模式對企業(yè)控制渠道的能力很有限，尤其是對顧客的服務和市場信息的收集，都帶來很大的影響，所以，企業(yè)要想樹立品牌，想健康發(fā)展，總經銷模式是難以為繼的。但由于大部分省級總經銷商商已經習慣了做省級老大，因而一般很難撼動他們的經銷地位，企業(yè)要想讓他們收縮區(qū)域或者讓出部分區(qū)域，是比較難的，弄得不好，反而會影響到網絡的安全。
所以，這個時候企業(yè)要逐步將渠道重心下移，首先增派管理人員到二級乃至終端，去進行渠道的日常維護，將總經銷商的下游網絡緊緊地控制在企業(yè)手中。其次將市場滲透指標進一步擴大，讓經銷商感到按照現(xiàn)有的力量很難達到。然后，企業(yè)順勢而為，勸經銷商放棄地市批發(fā)，將總經銷商的勢力范圍控制在省會城市之內而不影響經銷商的收益，而地市級(原二級)經銷商逐步上升為直接從企業(yè)拿貨，跟總經銷商平起平坐的一級經銷商。企業(yè)同時還可以以新產品招商為由，進行補充型區(qū)域招商，招商的對象，可以是原來的二級經銷商演變而來，也可以是真正的空白地區(qū)的新經銷商，這樣幾個步驟下來，企業(yè)扁平化渠道的任務就基本達成，網絡的布點也更科學，同時企業(yè)控制整個網絡的愿望也順利達到。
當然，說來容易，實際操作當中需要掌握好分寸，尤其要講究謀略，在發(fā)展已有經銷商區(qū)域的新經銷商時，最好不要引起經銷商的反感，所以在動作之前，企業(yè)需要做好周密的部署以及完善的事后處置機制，以免影響大局。
在信息傳播泛濫的今天或者信息爆炸的未來，銷售渠道將承擔起企業(yè)營銷更重要的職能，所謂得渠道者得天下，盡管夸大，但也說明了渠道對企業(yè)發(fā)展的重要。
從點滴做起，精心編織起一張營銷大網，即便是無名小企業(yè)，也能在競爭激烈的市場中，占有一席之地，由弱者成為強者。
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