第一章人力資源規(guī)劃
    1、戰(zhàn)略性人力資源管概念內涵：代表了現(xiàn)代企業(yè)一種全新的管理理念‚是對人力資源戰(zhàn)略進行系統(tǒng)化管理的過程ƒ是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的更高的階段④對企業(yè)專職人力資源管理人員和直線主管提出了更高更新要求。
    2、戰(zhàn)略性人力資源管理發(fā)展的必然結果：
    1）經驗管理時間：奴隸般地服從并滿足更加專業(yè)化、復雜化和精細化的勞動分工與協(xié)作的要求。歐文創(chuàng)建了工作績效評價系統(tǒng)，被人們認為是“現(xiàn)代人事管理之父”。
    2）科學管理時期：科學管理之父泰勒，動作與時間研究，開創(chuàng)了現(xiàn)代勞動定額學以及工業(yè)工程學的先河，如挑選使用一流工人承擔崗位工作，通過系統(tǒng)訓練使工人掌握標準化操作方法，實現(xiàn)工具、設備和材料以及作業(yè)環(huán)境的標準化，為以后的工業(yè)心理學、勞動心理學等學科的建立創(chuàng)造了條件。構建激勵性工資報酬制度、實行職能制或直線直能制，堅持例外原則，進行有效的監(jiān)督控制，在勞資雙方建立融洽的協(xié)作關系等。泰勒制不僅是一種新的科學管理方法，而且是一種變革性的管理哲學。泰勒制的管理管理理論和制度主要是從勞動者的生理和物理方面研究勞動效率的問題，通過作業(yè)操作的合理化，工作程序的科學化，制定工作標準和時間定額，實行有差別的計件工資，從而實現(xiàn)勞動效率的不斷提高。但它加大了勞動者的工時強度和體能消耗，引發(fā)了工人們的不滿和抵制，它一方面是資產階級剝削的巧妙的殘酷手段，另一方面是一系列豐富的科學成果。
    3）現(xiàn)代管理時期：哈佛大學教授梅奧的霍桑試驗，系統(tǒng)研究了作為社會人的員工及其社會需要的滿足問題，終創(chuàng)立了人際關系說，企業(yè)中存在著“非正式的組織”。
    4）后現(xiàn)代管理時間：出現(xiàn)了“耗散結構論、協(xié)同論、突變論”。經歷了三個具體的發(fā)展階段：傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長的迅速發(fā)展階段：特點a人事管理活動被納入了制度化規(guī)范化的軌道，企業(yè)人事管理的制度體系逐步趨于健全完善，如建立人事檔案、員工規(guī)則手冊、人事統(tǒng)計和員工記錄等b管理工作的范圍不斷擴大和深入，由一般行政性、事務性管理擴展到實行集中式的員工招聘、人員測試和挑選，員工績效評估以及有效激勵的薪資福利管理c企業(yè)雇主的認識發(fā)生了重大變更-由以工作效率和中心，強調采用動作時間研究方法，推行生產工作定額，加大勞動強度，轉變到有效地運用心理測量和面談等科學方法，重視員工的個別差異，借用工作、非正式組織、團隊建設、薪資福利、保險計劃、入職教育、技能培訓、主管關懷下屬、執(zhí)行勞動法令等管理措施，注重調整人際關系，激勵員工的積極性d出現(xiàn)專職的人事管理主管人事和管理部門。‚現(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理的階段：a人事管理的范圍繼續(xù)擴大b不但人事部六承擔著管理員工的責任，各級直線主管也必須對其組織中的人力資源管理活動及其相關資源動作的效果全面負責c不僅對內部的員工負責，也對外部的社會和政府負責，不斷提高職工的生活質量d雇主開始接受把人力即勞動力當作一種財富價值觀。蓋斯特教授系統(tǒng)分析了傳統(tǒng)人事管理和現(xiàn)代人力資源管理的差異性：從計劃的性質上看，前者具有短期性、應急性、單一性、戰(zhàn)術性，后者具有長期性、預先性、整合性、戰(zhàn)略性；從管理制度的特點上看，前者強調外部控制，要求員工嚴格遵守規(guī)章制度，后者倡導自我控制，注重自我約束，實現(xiàn)個人；在員工關系上看，前者對員工采取統(tǒng)一的、機械的、無差別的態(tài)度，信任度很低，后者則采用積極的、靈活的、承認個別差異性的態(tài)度，對員工的信任度很高；從管理目標上看，前者追求成本小化，后者追求效用大化；從管理人員的功能定位上看，前者強調實現(xiàn)專案性管理，后者要求專業(yè)人員與直線管理層的全面整合，即倡導“人力資源管理不僅是人事經理的職責，也是所有直線經理不可推卸的責任”。ƒ現(xiàn)代人力資源管理由初階向高階發(fā)展的階段，即戰(zhàn)略性人力資源管理階段。
    3、戰(zhàn)略性人力資源管理的理論：①一般系統(tǒng)理論：凱茲、康恩、賴特、賽內爾提出，人力資源管理是一個組織中的子系統(tǒng)，它通過人才的獲得、使用、留任和替換等功能，提升組織效能。員工的知識技能是投入，員工的行業(yè)是轉換，員工的滿意度和績效是產出。②行為角色理論：一個員工的行為與其他員工相聯(lián)系，進而產生可以預測的結果。③人力資本理論：舒爾茨和貝克爾，人力、人的知識和技能是資本的一種形態(tài)，人力資本投資增長水平決定著社會經濟發(fā)展水平，人力資本投資收益率遠遠高于物質資本投資的收益率，如果企業(yè)重視員工的培訓開發(fā)，在員工知識技能培訓上投資越多，企業(yè)獲利的機會也就越多。④交易成本理論：企業(yè)會選擇適當?shù)墓芾硇问胶徒M織結構，使它在執(zhí)行、監(jiān)督和評估交易過程中發(fā)生的成本經濟化，人力資源管理的各項措施如能充分發(fā)揮作，對員工與企業(yè)形成的有形或無形的契約進行有效管理，組織交易成本會下降，組織效益會提高。⑤資源基礎理論：物質資源、人力資源和組織資源，人力與組織資源（組織結構、組織制度、組織內外的社會關系），理性選擇與用戶基礎：前者包含行為角色、資源基礎、人力資本、交易成本以及代理理論，代理又包含3P（崗位、績效與報酬）后者包括制度管理和資源依賴。
    4、人力資源管理部門的性質和功能發(fā)生了重大轉變：1）組織性質的轉變2）管理角色的轉變3)管理職能的轉變4）管理模式的轉變。
    5、戰(zhàn)略性人力資源管理答題標準的確立：1）基礎工作的健全制度2）組織系統(tǒng)的完善程序3）領導觀念的更新程度4）綜合管理的創(chuàng)新程度5）管理活動的精確程度。
    6、企業(yè)戰(zhàn)略的一般特點：目標性、全局性、計劃性、長遠性、綱領性、應變性、競爭性和風險性，前五種是相對穩(wěn)定的，后三種是動態(tài)的隨機可變的。
    7、在企業(yè)戰(zhàn)略的管理范疇內，分為1）總體戰(zhàn)略或公司戰(zhàn)略；2）業(yè)務戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略、經營戰(zhàn)略；3）職能戰(zhàn)略
    8、兩種促進企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的戰(zhàn)略:1)技術開發(fā)型的長期發(fā)展戰(zhàn)略；2）人力資源型的中短期展戰(zhàn)略。前者注重機器設備的更新，后者強調人力資源的開發(fā)。前者依據(jù)規(guī)劃經濟原則，力求以小成本取得大產量，通過技術創(chuàng)新來大幅度提高生產率，并且它是自上而下推動，采用外延擴大再生產的發(fā)展模式。后者是以工作地的人力資源為對象，適應環(huán)境的不斷變化，迅速解決工作現(xiàn)場出現(xiàn)的問題，不斷調整勞動關系，注意人的潛能的開發(fā)，充分調動員工的生產積極性，主動性和創(chuàng)造性。它是自下而上推動的，采用了內涵擴大再生產的發(fā)展模式。從人力資源管理的角度看，技術開發(fā)型是靠雄厚的資金投入，以職能組織為中心，主要依靠技術專家和系統(tǒng)工程師，而人力開發(fā)型戰(zhàn)略是以團隊為中心，主要依靠作業(yè)小組長和操縱者，兩種戰(zhàn)略發(fā)展的后一結果是，前者形成有形資產的積累，后者鼓舞員工的士氣，建立融洽的勞動關系。
    9、按照企業(yè)戰(zhàn)略學的觀點，可分為外部導向戰(zhàn)略和內部導向戰(zhàn)略。前者側重于適用企業(yè)外部環(huán)境的壓力，后者側重于內部資源的開發(fā)。，內部導向發(fā)展戰(zhàn)略是成功企業(yè)的核心戰(zhàn)略，特點是，一是建立在內部資源，而不是建立在外部約束條件的基礎上，二是建立在不確定性資源。
    10、兩種競爭策略：1）廉價型競爭策略2）獨特型競爭策略（創(chuàng)新競爭策略、優(yōu)質競爭策略）
    11、企業(yè)人力資源策略的選擇：1）吸引策略2）投資策略3）參與策略。
    12、企業(yè)外部環(huán)境的分析：1）勞動力市場的完善程度2）政府勞動法律法規(guī)的健全程度3）工會組織的作用。
    13、企業(yè)內部環(huán)境的分析：1）企業(yè)文化 2）生產技術 3）財務實力
    14、企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略模式的選擇：扭轉型戰(zhàn)略、進攻型戰(zhàn)略、多樣型戰(zhàn)略、防御型戰(zhàn)略。
    15、企業(yè)集團：是現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎上形成的一種以母子公司為主體，通過產權關系和生產經營協(xié)作等多種方式，由多個法人企業(yè)組成的經濟聯(lián)合體。
    16、企業(yè)集團的基本特征：1）是由多個法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體2）是以產權為主要聯(lián)結紐帶3）是以母子公司為主體4）具有多層次結構
    17、企業(yè)集團的作用：1）企業(yè)集團是推動國家產業(yè)結構調整，促進產業(yè)升級的主導力量，2）是國家技術創(chuàng)新體系的支撐主體3）是市場秩序的自主管理者可以避免企業(yè)之間的過度競爭、無序競爭4）能夠很快形成在國際市場中競爭的實力，具有維護國家經濟主權的戰(zhàn)略作用。
    18、企業(yè)集團的優(yōu)勢：1）規(guī)劃經濟的優(yōu)勢2）分工協(xié)作的優(yōu)勢3）集團的“艦隊”優(yōu)勢4）壟斷優(yōu)勢5）無形資產資源共享優(yōu)勢6）戰(zhàn)略上的優(yōu)勢7）迅速擴大組織規(guī)模的優(yōu)勢8）技術創(chuàng)新的優(yōu)勢。
    19、企業(yè)法人治理結構：1）股東大會、董事會、監(jiān)事會和經理班子的建立和權力分配的制度安排2）股東對董事會、經理人員和一般員工工作績效監(jiān)督和評價的制度安排3）對經理人員的激勵和約束機制的設計和實施辦法 4）企業(yè)出現(xiàn)危機時，法人股東的行為。
    20、股東大會：高權力機構，非常設機構
    21、董事會：常設機構，是公司治理結構的中樞和管理權力中心，對外是公司的代表和權力象征，對內是公司的決策者和指揮者，包括執(zhí)行機構的人員聘任和設置。
    22、經理班子：由高層經理人員（總經理、副總經理、總工程師、總經濟師、總會計師）管理權，董事會與經理人員是一種委托代理關系
    23、監(jiān)事會：監(jiān)督機構，對股東和股東會負責，由股東大學選舉產生，無股東會的由出資人委派。財務檢查審核權，董事會或經理人員的業(yè)務執(zhí)行情況的檢察權，不參與公司的經營決定的具體活動，有權對損害公司利益者提出罷免意見。
    24、企業(yè)集團管理體制的特點：1）管理的活動的協(xié)商性2）管理體制的新型性3）管理內容的復雜性4）管理形式的多樣性5）管理協(xié)調的綜合性6）利益主體多元性和多層次性
    25、國外企業(yè)集團的管理體制特點：1）組織嚴密性2）因地制宜性3）重視人的作用。
    26、企業(yè)集團管控的含義：即企業(yè)集團的管理控制，是指在企業(yè)集團總體發(fā)展戰(zhàn)略的指導下，在一定的產權、法人治理及其組織結構的框架之內，綜合運用戰(zhàn)略、財務、人事、績效、分配等手段，整合集團的資源，對集團成員的行動進行協(xié)調，從而實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標的活動過程。
    27、管控模式的含義：是指管理控制的標準模式，即被人們普遍接受的并能參照執(zhí)行的行為方式。
    28、企業(yè)集團管控模式有廣義和狹義之分，狹義的管理模式主要是指總部對下性企業(yè)的管控模式，廣義的管控模式，不僅包括狹義的，具體的管控模式，而且包括公司的法理結構的確定、總部及各下屬公司的角色定位和職責劃分，公司組織架構的具體形式選擇，對集團重要資源的管控方式以及績效管理體系的建立等。
    29、集團管控的三種模式：1）財務管控型也稱財務管理型或財務控制型2）戰(zhàn)略管控型也稱戰(zhàn)略管理型或戰(zhàn)略控制型3）運營管控型也稱操作管控型或操作控制型。
    30、企業(yè)組織結構的基本類型：U型也是一元結構，直線制、職能制、直線職能制；2）H型結構即控股公司結構；3）M型，常見的組織結構，事業(yè)部制和矩陣式、
    31、企業(yè)集團組織結構的層次：1）核心企業(yè)：資本參與‚人事結合ƒ提供貸款；2）控股子公司：縱向、橫向和混合三種形式；3）協(xié)作（關系）企業(yè)：企業(yè)系列化‚人事參與ƒ提高協(xié)作關系
    32、企業(yè)集團組織結構的聯(lián)結方式：層層控股型、環(huán)狀持股型、資金借貸型
    33、企業(yè)集團組織結構影響因素分析：1）外在影響因素的分析：市場競爭‚產業(yè)組織政策ƒ反壟斷法；2）內在影響因素的分析：共同投資‚經營范圍ƒ股權擁有。
    34、集團管控模式的影響因素：1）從外部環(huán)境層面看：政治、經濟、法律、政策、技術等以及不確定程度；2）從母公司層面來看：集團類型、集團戰(zhàn)略、業(yè)務主導度、集團規(guī)模、企業(yè)生命周期階段、母公司管理成熟度、企業(yè)文化集權程度、企業(yè)家領導風格、集團信息化水平；3）從子公司層面來看：子公司競爭戰(zhàn)略、子公司戰(zhàn)略重要度、子公司管理成熟度、子公司業(yè)務發(fā)展階段、子公司布局分散度。
    35、集團職能部門設置：1）依托型優(yōu)點：減少管理層次、精簡機構和人員，提高工作效率‚集團公司的總經理與各職能機構彼此熟悉，容易開展工作，且由于集團公司、核心企業(yè)具有雄厚的實力，可以作為企業(yè)的后盾ƒ具有較大的權威，容易協(xié)調，指揮集團和各成員企業(yè)的生產經營活動，缺點：集團公司的總經理和各職能部門原來的任務就十分繁重，再兼管集團的管理工作，工作量增大，容易造成失誤‚集團公司的總經理和職能部門可能由于習慣上的原因或其他原因，容易忽視其他成員企業(yè)的利益，或者怕其他成員企業(yè)說自己偏袒本企業(yè)，而不敢果斷地處理問題。2）獨立型適用于由行政性公司或企業(yè)性公司轉變赤一的企業(yè)集團，或者由若干實力大體相等的企業(yè)組成核心層的企業(yè)集團，股份制采用尤其為好。優(yōu)點：各職能部門職責明確、層次清楚，一般不會發(fā)生偏袒某個成員企業(yè)的現(xiàn)象，缺點：難以在短期內形成一個指揮靈活、高效率的強有力的集團管理系統(tǒng)。
    36、集團總部組織結構類型：1）運作型總部也稱操作型總部，高度集權的總部2）戰(zhàn)略型總部3）資本經營型總部。
    37、集團總部組織結構發(fā)展趨勢：1）服務功能外包2）戰(zhàn)略等功能強化3）提高總部影響力。
    38、集團總部組織結構設計的基本原則：1）戰(zhàn)略導向原則2）流程質量原則3）基于母子公司體制原則。
    39、集團總部流程再造的原則：1）采用系統(tǒng)化漸進方式2）以戰(zhàn)略為導向3）以市場為坐標4）借助信息技術。
    40、集團總部職能的正確定位：1）戰(zhàn)略中心2）人力資源中心3）制度中心4）資本中心5）文化中心。
    41、人力資本是體現(xiàn)在人力資源身上的以人力資源的數(shù)量和質量表示的一種非物質資本。表現(xiàn)為人的智力、知識、技能、體能，其中正直反映人力資本實質的是勞動者的智慧和能力；在貨幣形態(tài)上可表現(xiàn)為保健、教育、遷移等方面的費用支出，可以通過生產勞動轉移和交換，并實現(xiàn)價值的增值。人力資本是一切資本中重要、寶貴且具能動性的資本。
    42、人力資本的基本特征：1）是一種無形的資本2）具有時效性3）具有收益遞增性4）具有累積性5）具有無限的創(chuàng)造性6）具有能動性7）具有個體差異性。
    43、人力資本管理的研究對象：廣義的企業(yè)人力資本包括董事會成員--董事的人力資本、經理班子成員的人力資本和企業(yè)內部各個層級的技術人才、管理人才和所有職工所擁有的人力資本。狹義的人力資本包括經理班子成員、高級管理人才和高級技術人才。
    44、企業(yè)集團人力資本管理的內容：1）人力資本的戰(zhàn)略管理2）人力資本的獲得與配置3）人力資本的價值計量4）人力資本投資5）人力資本績效評價6）人力資本激勵與約束機制。
    45、企業(yè)集團人力資本管理的特點：1）企業(yè)集團人力資本的整合與協(xié)同效應2）集團公司對成員企業(yè)人力資本管理主要是以產權控制為主的間接控制3）以母子公司之間的人力資本管理為重點4）人力資本管理具有多種層次結構。
    46、企業(yè)集團人力資本管理的優(yōu)勢：1）它可以在更訪問的領域獲得和配置人力資本2）它可以發(fā)揮軒隊優(yōu)勢和整體實力3）它具有很強的吸引優(yōu)秀人才的優(yōu)勢4）人力資本可以在企業(yè)集團內部轉移。
    47、制定人力資本戰(zhàn)略的基本方法：雙向規(guī)劃過程、并列關聯(lián)過程、單獨制定過程。
    48、行動計劃與資源分配