計劃是指為了實現(xiàn)特定目標(biāo)而制定的一系列有條理的行動步驟。相信許多人會覺得計劃很難寫？下面是小編帶來的優(yōu)秀計劃范文，希望大家能夠喜歡!
最新績效考評工作計劃優(yōu)秀篇一
部門和崗位的工作必須強(qiáng)調(diào)工作產(chǎn)出，強(qiáng)調(diào)結(jié)果。每一項公司需要的結(jié)果都必須能找到對應(yīng)的責(zé)任人，有具體的部門和崗位人員承擔(dān)責(zé)任。對一個部門/崗位來講，無論是否能完全左右或起決定作用，都要對公司需要的結(jié)果負(fù)責(zé)。公司需要的結(jié)果型的考核指標(biāo)可以列為有關(guān)聯(lián)的多個部門或崗位的通用考核指標(biāo)。
在過去推行的績效考核中主要抓關(guān)鍵指標(biāo)的.思路沒有錯，現(xiàn)在也不會刪減原來合理的關(guān)鍵指標(biāo)，現(xiàn)在要做的就是更加細(xì)化關(guān)鍵指標(biāo)的考核。我們都知道每一項關(guān)鍵指標(biāo)都是由多個要素組成的，一般以多個要素平均的方式得出該項指標(biāo)的最終結(jié)果。而這里的平均可能掩蓋了很多問題，我們要把未平均前的關(guān)鍵要素找出來單獨考核，這樣就能抓住問題的要害。比如說供應(yīng)商物料的品質(zhì)合格率，其對公司產(chǎn)品品質(zhì)影響最大的可能就是某一項或幾項物料，我們可以單獨增加這個要素的考核。
既然常規(guī)性的工作基本能做好或者提升空間有限，一時也沒有非常明確的安排，不妨對一些關(guān)鍵崗位直接增加“改進(jìn)提升項目”的考核項目，給予10—30%的權(quán)重，激發(fā)崗位人員主動尋求工作上的突破，鼓勵改革創(chuàng)新，鼓勵改進(jìn)提升。很多改進(jìn)提升可以直接收到經(jīng)濟(jì)效益或提升服務(wù)質(zhì)量和工作效率。去年生產(chǎn)部工程科部分崗位增加“改善提案”的考核就收到了一定的效果。
結(jié)合部門及崗位實際情況，根據(jù)需要增加“成本節(jié)約”、“費(fèi)用控制”類的指標(biāo)。
例如建議 “7s管理”指標(biāo)只考核部門的指定的某一個崗位或幾個崗位，無須擴(kuò)大考核面。
（注：我們將協(xié)同it在3月份完成對績效考評系統(tǒng)的修改升級，以滿足增加考評項目的要求）
1、績效組收集部門/崗位以往考核信息及考核關(guān)聯(lián)需求
2、組織召開由部門、系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)、人力行政部參加的考核指標(biāo)梳理會議
3、關(guān)鍵崗位人員陳述本崗位考核指標(biāo)并對照梳理原則提出改進(jìn)構(gòu)想
陳述順序為：部門主管/經(jīng)理，各崗位代表，最后為部門總監(jiān)
4、部門、系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)、人力行政部分別給出建議及要求
5、現(xiàn)場確定關(guān)鍵崗位考評指標(biāo)
6、部門在此基礎(chǔ)上梳理部門所有崗位考核指標(biāo)
7、人力行政部跟進(jìn)各部門執(zhí)行新的考核標(biāo)準(zhǔn)
三、
（后續(xù)我們將深入各部門持續(xù)跟進(jìn)績效管理工作，配合各部門/崗位績效改進(jìn)提升）
最新績效考評工作計劃優(yōu)秀篇二
今年是xxx物業(yè)公司運(yùn)行的第一年，實行二塊牌子（1。xxx物業(yè)管理公司2。xxx管理中心）一套人馬，在保留原xxx中心的功能基礎(chǔ)上，通過xxx物業(yè)的運(yùn)作，最終走向市場。定編定崗從廠里的統(tǒng)一管理安排，計劃全公司定編37人，其中管理人員7人，按照廠里的培訓(xùn)安排參加培訓(xùn)。
二、代租、代收計劃
按照廠里的物業(yè)管理委托要求，對xxx大樓及將要成的其它物業(yè)大樓進(jìn)行代為租賃，計劃完成xxx大樓委托租賃的房屋出租率大于96%，今年完成代租收入不少于xx萬元，按要求完成水電暖與費(fèi)用的代收、代繳工作，保證所轄物業(yè)的正常運(yùn)作。
三、收入計劃（物業(yè)管理費(fèi)、代租、代辦費(fèi)）
今年完成物業(yè)管理費(fèi)xx萬元，代租、代辦費(fèi)xx萬元（20%），一共為。萬元。其中xxx大樓物業(yè)費(fèi)及代租代辦費(fèi)合計為xx萬元，其它收入xx萬元。
四、費(fèi)用支出控制計劃
1、今年其費(fèi)用支出控制在xx萬元之內(nèi)（不包括xx元以上的修理費(fèi)用），其中人員工資包括三金總額為：xx萬元（按現(xiàn)48人計算）
2、自擔(dān)水電費(fèi)：xx萬元。
3、稅金：xx萬元。
4、其它xx萬元。
五、拓展業(yè)務(wù)、創(chuàng)收計劃
1、計劃2月底前所屬良友家政服務(wù)公司開始正式掛牌運(yùn)作，年創(chuàng)收不少于2萬元。
2、組織成立對外擴(kuò)大管理規(guī)模攻關(guān)組，派專人負(fù)責(zé)，爭取在年底前擴(kuò)大物業(yè)管理規(guī)模不小于5000平方米，實現(xiàn)盈利。
六、綜合治理、消防安全工作計劃
1、保持天山區(qū)綜合治理先進(jìn)單位稱號，爭取先進(jìn)衛(wèi)生單位稱號。
2、每月24日為例檢日。組織有關(guān)部門對樓內(nèi)進(jìn)行全面的四防大檢查，發(fā)現(xiàn)隱患及時整改，做到限度地消滅各種事故的發(fā)生。
3、完成消防部門及綜合辦要求，完成的各項工作。
4、五月份、八月份組織二次保安、工程、環(huán)衛(wèi)等人員參與的消防設(shè)施的運(yùn)用，并結(jié)合法制宣傳月、禁毒日、消防日開展禁毒宣傳，消防宣傳等，每年不少于三次。
5、保證所轄物業(yè)的治安、消防安全、不發(fā)生大的治安事故，杜絕一切火災(zāi)的發(fā)生。
最新績效考評工作計劃優(yōu)秀篇三
公文處理規(guī)范率
文件管理有序，促進(jìn)信息傳遞
文件傳閱單填寫失誤次數(shù)；文件傳遞延遲投訴次數(shù)不低于[?? ]次
副部長
會務(wù)落實的準(zhǔn)確度
保證會議正常進(jìn)行
會務(wù)工作差錯次數(shù)不超過[?? ]次
落實院領(lǐng)導(dǎo)的后勤事務(wù)
加強(qiáng)對院領(lǐng)導(dǎo)的后勤服務(wù)
辦理院領(lǐng)導(dǎo)公出等各項事務(wù)性工作出現(xiàn)失誤、延誤的次數(shù)；領(lǐng)導(dǎo)評價得分
公文安全管理
保密
出現(xiàn)公文泄密（否決性指標(biāo)）
院部文件、資料、檔案完整性
保證文件資料完整
文件資料缺失件數(shù)不超過[?? ]次
印鑒、介紹信管理
規(guī)范印鑒、介紹信的.管理及使用
不符合使用規(guī)定的情況的發(fā)生次數(shù)；印鑒、介紹信使用出現(xiàn)問題次數(shù)
公文行文規(guī)范度
保證公文的規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)
文件編號差錯次數(shù)；錄入差錯次數(shù)
文字錄入速度
促進(jìn)工作效率提高
錄入速度不低于[??? ]字/分鐘
復(fù)印及時性
促進(jìn)工作效率提高
材料復(fù)印拖延時間不超過[ ]小時
打字復(fù)印成本控制
降低辦公成本
打字復(fù)印紙張浪費(fèi)現(xiàn)象次數(shù)不超過[?? ]次
重要任務(wù)完成情況
部門內(nèi)部下達(dá)的重大活動
注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索行政秘書績效考核指標(biāo)。
最新績效考評工作計劃優(yōu)秀篇四
作好員工績效管理工作，最難的事莫過于教會“頂頭上司”給他們的下屬設(shè)計“績效考核指標(biāo)”。下面是百分網(wǎng)小編為你精心推薦的績效考核指標(biāo)的設(shè)計方法，希望對您有所幫助。
提出初步方案
公司團(tuán)隊績效管理專家或管理咨詢專家根據(jù)已經(jīng)確定的團(tuán)隊工作職責(zé)初步提出同一層面各個團(tuán)隊的kpi，其中最重要的是kpi考評標(biāo)準(zhǔn)的確定。績效考核標(biāo)準(zhǔn)是考評者通過測量或通過與被考評團(tuán)隊約定所得到的衡量各項考評指標(biāo)得分的基準(zhǔn)。制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)需要遵循smart原則。
在初步提出團(tuán)隊kpi時，首先確定kpi的數(shù)量，一般主指標(biāo)選擇3-6項比較適當(dāng)，不能追求全面，把團(tuán)隊的工作面面俱到，數(shù)量越多越好，kpi多了，看似詳盡，能全面反映一個團(tuán)隊的真實業(yè)績，事實上是胡子眉毛一把抓，失去了工作重點，也不符合帕累托(80/20)原則。然后需要確定每個指標(biāo)的名稱及子指標(biāo)，接下來確定各個指標(biāo)的考評標(biāo)準(zhǔn)，再就是確定考評所需信息的來源及提供周期，最后進(jìn)行指標(biāo)的權(quán)重分配。
基于團(tuán)隊的溝通
由專家組成員分別與各個團(tuán)隊負(fù)責(zé)人(或者團(tuán)隊全體成員)就初步提出的kpi進(jìn)行溝通，征求團(tuán)隊的意見，并將溝通成果整理匯總。在考評體系建立及指標(biāo)確定過程與團(tuán)隊進(jìn)行溝通——有利于增強(qiáng)團(tuán)隊的責(zé)任心與團(tuán)隊成員的滿意感。在溝通過程中，重點是需要與團(tuán)隊確定考評指標(biāo)的可行性及必要性。對一些需要考評但信息來源困難或難以衡量的`kpi，需要用其他的指標(biāo)來代替或者采用績效管理系統(tǒng)來采集數(shù)據(jù)。
基于流程的溝通
召開相關(guān)團(tuán)隊共同開會討論專家組整理匯總出來的團(tuán)隊kpi.這個討論溝通過程是一個平衡與互相制約的過程。由參與大工作流程的相關(guān)團(tuán)隊共同討論各個團(tuán)隊的kpi，只有在流程上下游的團(tuán)隊才知道最應(yīng)該考評這個團(tuán)隊的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，由他們來擔(dān)當(dāng)裁判，分別對每個團(tuán)隊的kpi進(jìn)行評價與平衡，保證kpi的相對公平性。通過這種開放式、多角度、多思維地討論各個團(tuán)隊的kpi，能夠保障公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的順利實現(xiàn)。
樹立團(tuán)隊標(biāo)桿
由專家組整理出不同職系團(tuán)隊的標(biāo)桿kpi.專家組根據(jù)團(tuán)隊討論結(jié)果，選取相對合理、比較完善的一兩個團(tuán)隊作為標(biāo)桿。對于不同的職系，需要分別選出一個標(biāo)桿出來，例如職能管理團(tuán)隊，選取一個提取kpi相對最好的團(tuán)隊作為標(biāo)桿;對業(yè)務(wù)型團(tuán)隊，同樣選取一個相對最優(yōu)的團(tuán)隊kpi作標(biāo)桿。
協(xié)商一致
參照標(biāo)桿團(tuán)隊kpi，由團(tuán)隊主管領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊負(fù)責(zé)人共同協(xié)商確定本團(tuán)隊的kpi.標(biāo)桿團(tuán)隊kpi實際上是公司對團(tuán)隊績效考核的導(dǎo)向，而由主管領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊負(fù)責(zé)人參照標(biāo)桿共同協(xié)商本團(tuán)隊的kpi，就是一個考評者與被考評者博弈的過程，通過這個過程有利于增強(qiáng)公司對團(tuán)隊工作行為及結(jié)果的導(dǎo)向。同時在溝通協(xié)商過程中，增進(jìn)上下級的了解，達(dá)成對團(tuán)隊績效考核的共識，為下一步團(tuán)隊績效管理奠定良好的基礎(chǔ)。
高層審核
由高層領(lǐng)導(dǎo)班子成員，即公司績效考核委員會在公司范圍內(nèi)討論確認(rèn)各個團(tuán)隊的kpi.在各個團(tuán)隊與主管領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商確定了kpi的基礎(chǔ)上，召開公司層面的高層班子成員對各個團(tuán)隊kpi進(jìn)行討論，是在公司層面對各個團(tuán)隊kpi全面性及平衡性的審核過程。從公司整體利益角度出發(fā)來確定公司的所有戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)是不是已經(jīng)全部分解下去了，各個團(tuán)隊之間的kpi是否平衡，考評寬嚴(yán)度是否適當(dāng)，各個團(tuán)隊的績效考核是否遵循共同的價值導(dǎo)向……在確認(rèn)以上要求都得到滿足后，由公司層面高層班子成員審核通過后，開始正式實施團(tuán)隊kpi的考評。
第一種存在形態(tài)是“能力持有態(tài)”。即員工有創(chuàng)造哪方面績效的能力?這種能力強(qiáng)到何種程度?等。員工“能力持有態(tài)”的績效考核指標(biāo)我們叫它“能力考核指標(biāo)”。
第二種存在形態(tài)是“能力發(fā)揮態(tài)”，即員工在創(chuàng)造績效的過程中，發(fā)揮自身能力時，所表現(xiàn)出來的熱情、主動性：他有這樣的能力，但他肯賣力氣嗎?所謂“能力發(fā)揮態(tài)”，就是這個員工在工作過程中表現(xiàn)的責(zé)任感強(qiáng)度。主觀能動性、職業(yè)道德水準(zhǔn)等等。員工“能力發(fā)揮態(tài)”的績效考核指標(biāo)我們叫它“態(tài)度考核指標(biāo)”。
第三種存在形態(tài)是“能力轉(zhuǎn)化態(tài)”。即員工在創(chuàng)造績效的過程中，所表現(xiàn)出來的能力的實際效果：你有能力，也賣力氣了，那你的努力最終有沒有真正轉(zhuǎn)化為企業(yè)需要的業(yè)績?“能力轉(zhuǎn)化態(tài)”的績效考核指標(biāo)我們叫它“業(yè)績考核指標(biāo)”。
在工作之前，我們會首先考察這個員工的“能力持有態(tài)”——能力水平。在工作之中，我們看到了這個員工的“能力發(fā)揮態(tài)”——態(tài)度如何。在工作之后，我們追究這個員工的“能力轉(zhuǎn)化態(tài)”——業(yè)績怎樣。
大家知道，前國家隊教練米盧在訓(xùn)練中國足球隊的時候，有一句寫在帽子上的名言——“態(tài)度決定一切”。老米為什么這么說，他的思想很明顯：中國隊的能力這么低：一年半年之內(nèi)想提高，太難!退而求其次，只能謀求對現(xiàn)有能力的最好發(fā)揮。在這種情勢下，米盧當(dāng)然要把工作態(tài)度的重要性突出出來。這是個很能表現(xiàn)“能力”、“態(tài)度”和“業(yè)績”三者之間辯證關(guān)系的實際案例。
是指績效考核指標(biāo)設(shè)計應(yīng)當(dāng)細(xì)化到具體內(nèi)容，即切中團(tuán)隊主導(dǎo)績效目標(biāo)的，且隨情景變化而變化的內(nèi)容。
m(measurable)是指績效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)設(shè)計成員工可以通過勞動運(yùn)作起來的，結(jié)果可以量化的指標(biāo)。
a(attainable)是指績效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)設(shè)計為通過員工的努力可以實現(xiàn)的，在時限之內(nèi)做得到的目標(biāo)。
r(realistic)是指績效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)設(shè)計成“能觀察，可證明，現(xiàn)實的確存在的”目標(biāo)。
t(time-bound)是指績效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是有時間限制的，關(guān)注到效率的指標(biāo)。
最新績效考評工作計劃優(yōu)秀篇五
企業(yè)的技術(shù)總監(jiān)要全面主持企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)與技術(shù)管理工作，規(guī)劃本企業(yè)的技術(shù)發(fā)展思路與新產(chǎn)品開發(fā)項目，實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新目標(biāo)，按時、按質(zhì)、按量地完成研發(fā)任務(wù)。
一、技術(shù)總監(jiān)的主要工作
4、負(fù)責(zé)企業(yè)核心技術(shù)的管理，組織制定、實施重大技術(shù)方案；
5、組織技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新工作，并制定技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)的工作標(biāo)準(zhǔn)；
7、組織實施新研發(fā)技術(shù)和產(chǎn)品的質(zhì)量評審工作；
8、負(fù)責(zé)重要技術(shù)、工藝設(shè)備的外購和管理工作；
二、技術(shù)總監(jiān)的kpi績效考核指標(biāo)
1、產(chǎn)品研發(fā)收益率；
2、技術(shù)改進(jìn)/研發(fā)費(fèi)用控制率；
3、研發(fā)項目按時完成率；
4、重大技術(shù)改進(jìn)項目完成數(shù)；
5、新產(chǎn)品試生產(chǎn)合格率；
6、技術(shù)服務(wù)滿意度；
最新績效考評工作計劃優(yōu)秀篇六
構(gòu)建基于平衡計分卡的企業(yè)信息化績效考核體系反映了信息化績效的產(chǎn)生過程，使企業(yè)了解自身在同行企業(yè)中信息化績效水平的高低，尋求自身的優(yōu)勢和不足，為挖掘企業(yè)信息化建設(shè)與管理潛力提供決策依據(jù)。
構(gòu)建基于平衡計分卡的企業(yè)信息化績效考核體系反映了信息化績效的產(chǎn)生過程，使企業(yè)了解自身在同行企業(yè)中信息化績效水平的高低，尋求自身的優(yōu)勢和不足，為挖掘企業(yè)信息化建設(shè)與管理潛力提供決策依據(jù)。
1.全面性原則構(gòu)建考核指標(biāo)應(yīng)該涵蓋考核對象的各個方面。即從財務(wù)、客戶、內(nèi)部控制以及學(xué)習(xí)與成長四個維度，合理地構(gòu)建這四個大指標(biāo)的下層指標(biāo)，包括層次數(shù)量和指標(biāo)層次。雖然平衡計分卡具有很強(qiáng)的靈活性，但是在劃分層次和選取指標(biāo)上并沒有一個絕對客觀的標(biāo)準(zhǔn)。因此，要根據(jù)實際情況通盤考慮，才能確保對企業(yè)考核有一個合理的結(jié)果。
2.重要性原則構(gòu)建指標(biāo)體系時，既要考慮整體，更要重點突出、層次分明。信息化績效考核的一個很重要的特點就是要能夠方便數(shù)據(jù)的提取。如果將所有反映信息化績效的指標(biāo)及數(shù)據(jù)都一一羅列，則無法突出關(guān)鍵指標(biāo)的重要性，因此，設(shè)計企業(yè)信息化績效考核指標(biāo)時，要盡可能選取與目標(biāo)關(guān)聯(lián)最緊密的重要指標(biāo)，指標(biāo)體系的層次以及指標(biāo)的數(shù)量要盡可能地精簡和概要，粗略化相對次要的指標(biāo)。
3.層次性原則由于考核對象具有一定的復(fù)雜性，要求對反映企業(yè)信息化績效的多重指標(biāo)，進(jìn)行一定的歸類和分析。構(gòu)建基于平衡計分卡的.企業(yè)信息化績效指標(biāo)體系時，應(yīng)將平衡計分卡的四個維度作為指標(biāo)體系的第一層次，即一級指標(biāo)。將概括性較低、從屬性的指標(biāo)放在第二、第三等層次。這樣具有層次性的指標(biāo)體系有助于明確指標(biāo)之間的內(nèi)部聯(lián)系，并簡化考核過程。
4.易度量性原則指標(biāo)的易度量性主要是指，評估指標(biāo)除了要對企業(yè)有一定的考核和衡量作用之外，所設(shè)計的指標(biāo)數(shù)據(jù)還要易于取得，方便操作。主要考慮成本效益原則，在能基本滿足考核要求的前提下，如果過多地增加考核指標(biāo)，收集數(shù)據(jù)所花費(fèi)的人力物力就越多，這樣就會對數(shù)據(jù)處理和考核分析帶來困難。
5.動態(tài)性原則企業(yè)信息化績效考核指標(biāo)體系是開放的，隨著信息化建設(shè)的不斷推進(jìn)，企業(yè)需要對指標(biāo)體系進(jìn)行不斷的完善和發(fā)展，從而能夠指導(dǎo)企業(yè)信息化的方向，使企業(yè)長久受益。
6.可比性原則設(shè)計的指標(biāo)能夠進(jìn)行橫向和縱向的比較，通過橫向比較，分析企業(yè)在財務(wù)、客戶、內(nèi)部控制以及學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)及其下層指標(biāo)中存在的問題，這樣企業(yè)可以投入主要精力到薄弱環(huán)節(jié)中去。通過縱向比較分析信息化建設(shè)過去和現(xiàn)在取得的成績，發(fā)現(xiàn)還有哪些問題沒有從根本上解決，從而進(jìn)行改進(jìn)，對未來信息化建設(shè)起到預(yù)測和指導(dǎo)作用。
注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索績效考核指標(biāo)設(shè)計原則。
最新績效考評工作計劃優(yōu)秀篇一
部門和崗位的工作必須強(qiáng)調(diào)工作產(chǎn)出，強(qiáng)調(diào)結(jié)果。每一項公司需要的結(jié)果都必須能找到對應(yīng)的責(zé)任人，有具體的部門和崗位人員承擔(dān)責(zé)任。對一個部門/崗位來講，無論是否能完全左右或起決定作用，都要對公司需要的結(jié)果負(fù)責(zé)。公司需要的結(jié)果型的考核指標(biāo)可以列為有關(guān)聯(lián)的多個部門或崗位的通用考核指標(biāo)。
在過去推行的績效考核中主要抓關(guān)鍵指標(biāo)的.思路沒有錯，現(xiàn)在也不會刪減原來合理的關(guān)鍵指標(biāo)，現(xiàn)在要做的就是更加細(xì)化關(guān)鍵指標(biāo)的考核。我們都知道每一項關(guān)鍵指標(biāo)都是由多個要素組成的，一般以多個要素平均的方式得出該項指標(biāo)的最終結(jié)果。而這里的平均可能掩蓋了很多問題，我們要把未平均前的關(guān)鍵要素找出來單獨考核，這樣就能抓住問題的要害。比如說供應(yīng)商物料的品質(zhì)合格率，其對公司產(chǎn)品品質(zhì)影響最大的可能就是某一項或幾項物料，我們可以單獨增加這個要素的考核。
既然常規(guī)性的工作基本能做好或者提升空間有限，一時也沒有非常明確的安排，不妨對一些關(guān)鍵崗位直接增加“改進(jìn)提升項目”的考核項目，給予10—30%的權(quán)重，激發(fā)崗位人員主動尋求工作上的突破，鼓勵改革創(chuàng)新，鼓勵改進(jìn)提升。很多改進(jìn)提升可以直接收到經(jīng)濟(jì)效益或提升服務(wù)質(zhì)量和工作效率。去年生產(chǎn)部工程科部分崗位增加“改善提案”的考核就收到了一定的效果。
結(jié)合部門及崗位實際情況，根據(jù)需要增加“成本節(jié)約”、“費(fèi)用控制”類的指標(biāo)。
例如建議 “7s管理”指標(biāo)只考核部門的指定的某一個崗位或幾個崗位，無須擴(kuò)大考核面。
（注：我們將協(xié)同it在3月份完成對績效考評系統(tǒng)的修改升級，以滿足增加考評項目的要求）
1、績效組收集部門/崗位以往考核信息及考核關(guān)聯(lián)需求
2、組織召開由部門、系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)、人力行政部參加的考核指標(biāo)梳理會議
3、關(guān)鍵崗位人員陳述本崗位考核指標(biāo)并對照梳理原則提出改進(jìn)構(gòu)想
陳述順序為：部門主管/經(jīng)理，各崗位代表，最后為部門總監(jiān)
4、部門、系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)、人力行政部分別給出建議及要求
5、現(xiàn)場確定關(guān)鍵崗位考評指標(biāo)
6、部門在此基礎(chǔ)上梳理部門所有崗位考核指標(biāo)
7、人力行政部跟進(jìn)各部門執(zhí)行新的考核標(biāo)準(zhǔn)
三、
（后續(xù)我們將深入各部門持續(xù)跟進(jìn)績效管理工作，配合各部門/崗位績效改進(jìn)提升）
最新績效考評工作計劃優(yōu)秀篇二
今年是xxx物業(yè)公司運(yùn)行的第一年，實行二塊牌子（1。xxx物業(yè)管理公司2。xxx管理中心）一套人馬，在保留原xxx中心的功能基礎(chǔ)上，通過xxx物業(yè)的運(yùn)作，最終走向市場。定編定崗從廠里的統(tǒng)一管理安排，計劃全公司定編37人，其中管理人員7人，按照廠里的培訓(xùn)安排參加培訓(xùn)。
二、代租、代收計劃
按照廠里的物業(yè)管理委托要求，對xxx大樓及將要成的其它物業(yè)大樓進(jìn)行代為租賃，計劃完成xxx大樓委托租賃的房屋出租率大于96%，今年完成代租收入不少于xx萬元，按要求完成水電暖與費(fèi)用的代收、代繳工作，保證所轄物業(yè)的正常運(yùn)作。
三、收入計劃（物業(yè)管理費(fèi)、代租、代辦費(fèi)）
今年完成物業(yè)管理費(fèi)xx萬元，代租、代辦費(fèi)xx萬元（20%），一共為。萬元。其中xxx大樓物業(yè)費(fèi)及代租代辦費(fèi)合計為xx萬元，其它收入xx萬元。
四、費(fèi)用支出控制計劃
1、今年其費(fèi)用支出控制在xx萬元之內(nèi)（不包括xx元以上的修理費(fèi)用），其中人員工資包括三金總額為：xx萬元（按現(xiàn)48人計算）
2、自擔(dān)水電費(fèi)：xx萬元。
3、稅金：xx萬元。
4、其它xx萬元。
五、拓展業(yè)務(wù)、創(chuàng)收計劃
1、計劃2月底前所屬良友家政服務(wù)公司開始正式掛牌運(yùn)作，年創(chuàng)收不少于2萬元。
2、組織成立對外擴(kuò)大管理規(guī)模攻關(guān)組，派專人負(fù)責(zé)，爭取在年底前擴(kuò)大物業(yè)管理規(guī)模不小于5000平方米，實現(xiàn)盈利。
六、綜合治理、消防安全工作計劃
1、保持天山區(qū)綜合治理先進(jìn)單位稱號，爭取先進(jìn)衛(wèi)生單位稱號。
2、每月24日為例檢日。組織有關(guān)部門對樓內(nèi)進(jìn)行全面的四防大檢查，發(fā)現(xiàn)隱患及時整改，做到限度地消滅各種事故的發(fā)生。
3、完成消防部門及綜合辦要求，完成的各項工作。
4、五月份、八月份組織二次保安、工程、環(huán)衛(wèi)等人員參與的消防設(shè)施的運(yùn)用，并結(jié)合法制宣傳月、禁毒日、消防日開展禁毒宣傳，消防宣傳等，每年不少于三次。
5、保證所轄物業(yè)的治安、消防安全、不發(fā)生大的治安事故，杜絕一切火災(zāi)的發(fā)生。
最新績效考評工作計劃優(yōu)秀篇三
公文處理規(guī)范率
文件管理有序，促進(jìn)信息傳遞
文件傳閱單填寫失誤次數(shù)；文件傳遞延遲投訴次數(shù)不低于[?? ]次
副部長
會務(wù)落實的準(zhǔn)確度
保證會議正常進(jìn)行
會務(wù)工作差錯次數(shù)不超過[?? ]次
落實院領(lǐng)導(dǎo)的后勤事務(wù)
加強(qiáng)對院領(lǐng)導(dǎo)的后勤服務(wù)
辦理院領(lǐng)導(dǎo)公出等各項事務(wù)性工作出現(xiàn)失誤、延誤的次數(shù)；領(lǐng)導(dǎo)評價得分
公文安全管理
保密
出現(xiàn)公文泄密（否決性指標(biāo)）
院部文件、資料、檔案完整性
保證文件資料完整
文件資料缺失件數(shù)不超過[?? ]次
印鑒、介紹信管理
規(guī)范印鑒、介紹信的.管理及使用
不符合使用規(guī)定的情況的發(fā)生次數(shù)；印鑒、介紹信使用出現(xiàn)問題次數(shù)
公文行文規(guī)范度
保證公文的規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)
文件編號差錯次數(shù)；錄入差錯次數(shù)
文字錄入速度
促進(jìn)工作效率提高
錄入速度不低于[??? ]字/分鐘
復(fù)印及時性
促進(jìn)工作效率提高
材料復(fù)印拖延時間不超過[ ]小時
打字復(fù)印成本控制
降低辦公成本
打字復(fù)印紙張浪費(fèi)現(xiàn)象次數(shù)不超過[?? ]次
重要任務(wù)完成情況
部門內(nèi)部下達(dá)的重大活動
注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索行政秘書績效考核指標(biāo)。
最新績效考評工作計劃優(yōu)秀篇四
作好員工績效管理工作，最難的事莫過于教會“頂頭上司”給他們的下屬設(shè)計“績效考核指標(biāo)”。下面是百分網(wǎng)小編為你精心推薦的績效考核指標(biāo)的設(shè)計方法，希望對您有所幫助。
提出初步方案
公司團(tuán)隊績效管理專家或管理咨詢專家根據(jù)已經(jīng)確定的團(tuán)隊工作職責(zé)初步提出同一層面各個團(tuán)隊的kpi，其中最重要的是kpi考評標(biāo)準(zhǔn)的確定。績效考核標(biāo)準(zhǔn)是考評者通過測量或通過與被考評團(tuán)隊約定所得到的衡量各項考評指標(biāo)得分的基準(zhǔn)。制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)需要遵循smart原則。
在初步提出團(tuán)隊kpi時，首先確定kpi的數(shù)量，一般主指標(biāo)選擇3-6項比較適當(dāng)，不能追求全面，把團(tuán)隊的工作面面俱到，數(shù)量越多越好，kpi多了，看似詳盡，能全面反映一個團(tuán)隊的真實業(yè)績，事實上是胡子眉毛一把抓，失去了工作重點，也不符合帕累托(80/20)原則。然后需要確定每個指標(biāo)的名稱及子指標(biāo)，接下來確定各個指標(biāo)的考評標(biāo)準(zhǔn)，再就是確定考評所需信息的來源及提供周期，最后進(jìn)行指標(biāo)的權(quán)重分配。
基于團(tuán)隊的溝通
由專家組成員分別與各個團(tuán)隊負(fù)責(zé)人(或者團(tuán)隊全體成員)就初步提出的kpi進(jìn)行溝通，征求團(tuán)隊的意見，并將溝通成果整理匯總。在考評體系建立及指標(biāo)確定過程與團(tuán)隊進(jìn)行溝通——有利于增強(qiáng)團(tuán)隊的責(zé)任心與團(tuán)隊成員的滿意感。在溝通過程中，重點是需要與團(tuán)隊確定考評指標(biāo)的可行性及必要性。對一些需要考評但信息來源困難或難以衡量的`kpi，需要用其他的指標(biāo)來代替或者采用績效管理系統(tǒng)來采集數(shù)據(jù)。
基于流程的溝通
召開相關(guān)團(tuán)隊共同開會討論專家組整理匯總出來的團(tuán)隊kpi.這個討論溝通過程是一個平衡與互相制約的過程。由參與大工作流程的相關(guān)團(tuán)隊共同討論各個團(tuán)隊的kpi，只有在流程上下游的團(tuán)隊才知道最應(yīng)該考評這個團(tuán)隊的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，由他們來擔(dān)當(dāng)裁判，分別對每個團(tuán)隊的kpi進(jìn)行評價與平衡，保證kpi的相對公平性。通過這種開放式、多角度、多思維地討論各個團(tuán)隊的kpi，能夠保障公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的順利實現(xiàn)。
樹立團(tuán)隊標(biāo)桿
由專家組整理出不同職系團(tuán)隊的標(biāo)桿kpi.專家組根據(jù)團(tuán)隊討論結(jié)果，選取相對合理、比較完善的一兩個團(tuán)隊作為標(biāo)桿。對于不同的職系，需要分別選出一個標(biāo)桿出來，例如職能管理團(tuán)隊，選取一個提取kpi相對最好的團(tuán)隊作為標(biāo)桿;對業(yè)務(wù)型團(tuán)隊，同樣選取一個相對最優(yōu)的團(tuán)隊kpi作標(biāo)桿。
協(xié)商一致
參照標(biāo)桿團(tuán)隊kpi，由團(tuán)隊主管領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊負(fù)責(zé)人共同協(xié)商確定本團(tuán)隊的kpi.標(biāo)桿團(tuán)隊kpi實際上是公司對團(tuán)隊績效考核的導(dǎo)向，而由主管領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊負(fù)責(zé)人參照標(biāo)桿共同協(xié)商本團(tuán)隊的kpi，就是一個考評者與被考評者博弈的過程，通過這個過程有利于增強(qiáng)公司對團(tuán)隊工作行為及結(jié)果的導(dǎo)向。同時在溝通協(xié)商過程中，增進(jìn)上下級的了解，達(dá)成對團(tuán)隊績效考核的共識，為下一步團(tuán)隊績效管理奠定良好的基礎(chǔ)。
高層審核
由高層領(lǐng)導(dǎo)班子成員，即公司績效考核委員會在公司范圍內(nèi)討論確認(rèn)各個團(tuán)隊的kpi.在各個團(tuán)隊與主管領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商確定了kpi的基礎(chǔ)上，召開公司層面的高層班子成員對各個團(tuán)隊kpi進(jìn)行討論，是在公司層面對各個團(tuán)隊kpi全面性及平衡性的審核過程。從公司整體利益角度出發(fā)來確定公司的所有戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)是不是已經(jīng)全部分解下去了，各個團(tuán)隊之間的kpi是否平衡，考評寬嚴(yán)度是否適當(dāng)，各個團(tuán)隊的績效考核是否遵循共同的價值導(dǎo)向……在確認(rèn)以上要求都得到滿足后，由公司層面高層班子成員審核通過后，開始正式實施團(tuán)隊kpi的考評。
第一種存在形態(tài)是“能力持有態(tài)”。即員工有創(chuàng)造哪方面績效的能力?這種能力強(qiáng)到何種程度?等。員工“能力持有態(tài)”的績效考核指標(biāo)我們叫它“能力考核指標(biāo)”。
第二種存在形態(tài)是“能力發(fā)揮態(tài)”，即員工在創(chuàng)造績效的過程中，發(fā)揮自身能力時，所表現(xiàn)出來的熱情、主動性：他有這樣的能力，但他肯賣力氣嗎?所謂“能力發(fā)揮態(tài)”，就是這個員工在工作過程中表現(xiàn)的責(zé)任感強(qiáng)度。主觀能動性、職業(yè)道德水準(zhǔn)等等。員工“能力發(fā)揮態(tài)”的績效考核指標(biāo)我們叫它“態(tài)度考核指標(biāo)”。
第三種存在形態(tài)是“能力轉(zhuǎn)化態(tài)”。即員工在創(chuàng)造績效的過程中，所表現(xiàn)出來的能力的實際效果：你有能力，也賣力氣了，那你的努力最終有沒有真正轉(zhuǎn)化為企業(yè)需要的業(yè)績?“能力轉(zhuǎn)化態(tài)”的績效考核指標(biāo)我們叫它“業(yè)績考核指標(biāo)”。
在工作之前，我們會首先考察這個員工的“能力持有態(tài)”——能力水平。在工作之中，我們看到了這個員工的“能力發(fā)揮態(tài)”——態(tài)度如何。在工作之后，我們追究這個員工的“能力轉(zhuǎn)化態(tài)”——業(yè)績怎樣。
大家知道，前國家隊教練米盧在訓(xùn)練中國足球隊的時候，有一句寫在帽子上的名言——“態(tài)度決定一切”。老米為什么這么說，他的思想很明顯：中國隊的能力這么低：一年半年之內(nèi)想提高，太難!退而求其次，只能謀求對現(xiàn)有能力的最好發(fā)揮。在這種情勢下，米盧當(dāng)然要把工作態(tài)度的重要性突出出來。這是個很能表現(xiàn)“能力”、“態(tài)度”和“業(yè)績”三者之間辯證關(guān)系的實際案例。
是指績效考核指標(biāo)設(shè)計應(yīng)當(dāng)細(xì)化到具體內(nèi)容，即切中團(tuán)隊主導(dǎo)績效目標(biāo)的，且隨情景變化而變化的內(nèi)容。
m(measurable)是指績效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)設(shè)計成員工可以通過勞動運(yùn)作起來的，結(jié)果可以量化的指標(biāo)。
a(attainable)是指績效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)設(shè)計為通過員工的努力可以實現(xiàn)的，在時限之內(nèi)做得到的目標(biāo)。
r(realistic)是指績效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)設(shè)計成“能觀察，可證明，現(xiàn)實的確存在的”目標(biāo)。
t(time-bound)是指績效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是有時間限制的，關(guān)注到效率的指標(biāo)。
最新績效考評工作計劃優(yōu)秀篇五
企業(yè)的技術(shù)總監(jiān)要全面主持企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)與技術(shù)管理工作，規(guī)劃本企業(yè)的技術(shù)發(fā)展思路與新產(chǎn)品開發(fā)項目，實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新目標(biāo)，按時、按質(zhì)、按量地完成研發(fā)任務(wù)。
一、技術(shù)總監(jiān)的主要工作
4、負(fù)責(zé)企業(yè)核心技術(shù)的管理，組織制定、實施重大技術(shù)方案；
5、組織技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新工作，并制定技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)的工作標(biāo)準(zhǔn)；
7、組織實施新研發(fā)技術(shù)和產(chǎn)品的質(zhì)量評審工作；
8、負(fù)責(zé)重要技術(shù)、工藝設(shè)備的外購和管理工作；
二、技術(shù)總監(jiān)的kpi績效考核指標(biāo)
1、產(chǎn)品研發(fā)收益率；
2、技術(shù)改進(jìn)/研發(fā)費(fèi)用控制率；
3、研發(fā)項目按時完成率；
4、重大技術(shù)改進(jìn)項目完成數(shù)；
5、新產(chǎn)品試生產(chǎn)合格率；
6、技術(shù)服務(wù)滿意度；
最新績效考評工作計劃優(yōu)秀篇六
構(gòu)建基于平衡計分卡的企業(yè)信息化績效考核體系反映了信息化績效的產(chǎn)生過程，使企業(yè)了解自身在同行企業(yè)中信息化績效水平的高低，尋求自身的優(yōu)勢和不足，為挖掘企業(yè)信息化建設(shè)與管理潛力提供決策依據(jù)。
構(gòu)建基于平衡計分卡的企業(yè)信息化績效考核體系反映了信息化績效的產(chǎn)生過程，使企業(yè)了解自身在同行企業(yè)中信息化績效水平的高低，尋求自身的優(yōu)勢和不足，為挖掘企業(yè)信息化建設(shè)與管理潛力提供決策依據(jù)。
1.全面性原則構(gòu)建考核指標(biāo)應(yīng)該涵蓋考核對象的各個方面。即從財務(wù)、客戶、內(nèi)部控制以及學(xué)習(xí)與成長四個維度，合理地構(gòu)建這四個大指標(biāo)的下層指標(biāo)，包括層次數(shù)量和指標(biāo)層次。雖然平衡計分卡具有很強(qiáng)的靈活性，但是在劃分層次和選取指標(biāo)上并沒有一個絕對客觀的標(biāo)準(zhǔn)。因此，要根據(jù)實際情況通盤考慮，才能確保對企業(yè)考核有一個合理的結(jié)果。
2.重要性原則構(gòu)建指標(biāo)體系時，既要考慮整體，更要重點突出、層次分明。信息化績效考核的一個很重要的特點就是要能夠方便數(shù)據(jù)的提取。如果將所有反映信息化績效的指標(biāo)及數(shù)據(jù)都一一羅列，則無法突出關(guān)鍵指標(biāo)的重要性，因此，設(shè)計企業(yè)信息化績效考核指標(biāo)時，要盡可能選取與目標(biāo)關(guān)聯(lián)最緊密的重要指標(biāo)，指標(biāo)體系的層次以及指標(biāo)的數(shù)量要盡可能地精簡和概要，粗略化相對次要的指標(biāo)。
3.層次性原則由于考核對象具有一定的復(fù)雜性，要求對反映企業(yè)信息化績效的多重指標(biāo)，進(jìn)行一定的歸類和分析。構(gòu)建基于平衡計分卡的.企業(yè)信息化績效指標(biāo)體系時，應(yīng)將平衡計分卡的四個維度作為指標(biāo)體系的第一層次，即一級指標(biāo)。將概括性較低、從屬性的指標(biāo)放在第二、第三等層次。這樣具有層次性的指標(biāo)體系有助于明確指標(biāo)之間的內(nèi)部聯(lián)系，并簡化考核過程。
4.易度量性原則指標(biāo)的易度量性主要是指，評估指標(biāo)除了要對企業(yè)有一定的考核和衡量作用之外，所設(shè)計的指標(biāo)數(shù)據(jù)還要易于取得，方便操作。主要考慮成本效益原則，在能基本滿足考核要求的前提下，如果過多地增加考核指標(biāo)，收集數(shù)據(jù)所花費(fèi)的人力物力就越多，這樣就會對數(shù)據(jù)處理和考核分析帶來困難。
5.動態(tài)性原則企業(yè)信息化績效考核指標(biāo)體系是開放的，隨著信息化建設(shè)的不斷推進(jìn)，企業(yè)需要對指標(biāo)體系進(jìn)行不斷的完善和發(fā)展，從而能夠指導(dǎo)企業(yè)信息化的方向，使企業(yè)長久受益。
6.可比性原則設(shè)計的指標(biāo)能夠進(jìn)行橫向和縱向的比較，通過橫向比較，分析企業(yè)在財務(wù)、客戶、內(nèi)部控制以及學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)及其下層指標(biāo)中存在的問題，這樣企業(yè)可以投入主要精力到薄弱環(huán)節(jié)中去。通過縱向比較分析信息化建設(shè)過去和現(xiàn)在取得的成績，發(fā)現(xiàn)還有哪些問題沒有從根本上解決，從而進(jìn)行改進(jìn)，對未來信息化建設(shè)起到預(yù)測和指導(dǎo)作用。
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