(1)選題的背景和意義
在全球化的社會背景下，企業(yè)的競爭規(guī)則正在發(fā)生變革，工業(yè)時代的許多概念已不再適用，速度、客戶、市場、流程成為新的管理關鍵詞。企業(yè)不再單純依靠提高內部管理水平和生產效率來實現(xiàn)短期目標利潤的大化，而是轉向了戰(zhàn)略性競爭力或競爭優(yōu)勢的形成與保持。企業(yè)開始重新審視戰(zhàn)略目標，更多的企業(yè)開始重新考慮應該如何進行企業(yè)業(yè)績考核。人們普遍認為，傳統(tǒng)、單一的財務考核體系無法滿足當今企業(yè)績效考核的要求。傳統(tǒng)的績效考核所用的考核指標基本上都是財務指標，其數(shù)據(jù)來源于會計系統(tǒng)，取得比較方便，可信度比較高，能夠對企業(yè)戰(zhàn)略和經營策略的結果進行量化考核，考核結果具有較強的公信力。
近幾年來，績效考核已成為將組織引向競爭優(yōu)勢地位的一個關鍵過程，它促進了企業(yè)利潤的不斷增長、員工績效的不斷改進和發(fā)展。許多企業(yè)都建立了基于戰(zhàn)略目標及任職資格體系框架下的綜合績效管理系統(tǒng)?？冃Э己艘詽u進性的信息系統(tǒng)模式發(fā)揮作用：提供用于制定改進績效的理性的客觀有效的活躍數(shù)據(jù)，識別培訓需求，管理職業(yè)生涯并確定激勵手段。
績效考核已與企業(yè)的戰(zhàn)略管理緊密地聯(lián)系在一起，績效考核管理已被越來越多地看作是確定管理責任，實現(xiàn)即定目標，達到價值提高目的的主要途徑。管理者的角色職責是解決個體目標和他們所傳達的企業(yè)目標之間的不可避免的差異，為了收集員工的數(shù)據(jù)就需要關注員工的工作績效，從而將評價人力資源活動與績效管理聯(lián)系在一起，不再是一項孤立的活動。
基于以上有關績效考核的現(xiàn)實需求和趨勢，“平衡計分卡”理論因為很好地切合了績效考核的發(fā)展要求，成為符合且代表時代發(fā)展要求的績效考核工具。然而，企業(yè)對績效考核體系變革的迫切需求以及對“平衡計分卡”的匆忙引入，卻讓大部分的企業(yè)在實施平衡計分卡時如鯁在喉。缺乏對平衡計分卡的深入認識和切實可行的指標體系的指導，導致了大部分企業(yè)的平衡計分卡導入都以失敗告終。 (2)文獻綜述 國外文獻綜述：
作業(yè)成本法是西方國家于20世紀80年代末開始研究，90年代以來在先進制造企業(yè)首先應用起來的一種全新的企業(yè)管理理論和方法。而自從20世紀末平衡計分卡誕生以后，通過在各種組織中的實施，平衡計分卡理論內涵和實踐應用都獲得了極大的豐富，經歷了從業(yè)績評價到業(yè)績管理再到戰(zhàn)略試試的這幾個發(fā)展階段。
查爾斯·亨格瑞·格里·森登，威廉姆·斯特爾頓(2003)指出：作業(yè)成本法首先積累每一個可成本話的作業(yè)領域中的間接成本(這些領域可能是某個工廠、部門、價值鏈職能或是整個組織)，然后將這些作業(yè)成本分配到產品、服務或其他需要這些作業(yè)的目標中。傳統(tǒng)成本和算法和作業(yè)成本法的重要區(qū)別之一是分配范圍，結果作業(yè)成本法變得更復雜，卻為決策者提供了更準確的成本信息。
雅各布·弗雷德·A(2003)指出：平衡計分卡和作業(yè)成本法能獨立提高那些實施過程良好的公司業(yè)績。但是，有證據(jù)表明，這些創(chuàng)新都未能像希望的那樣或在文獻中表明的那樣成功試試。一些研究聲稱，雖然績效提升方案能夠單獨有效，他們一直在實施缺乏競爭重點的平衡方式，因此導致績效的降低或無法提高。
國內文獻綜述：
孫建強，陳超(2003)認為，首先對作業(yè)成本法給予明確解釋的是哈佛大學的羅賓·庫珀和羅伯特·卡普蘭，它在出現(xiàn)之初是作為一種用來更精確的計算成本的方法——是將間接成本和輔助資源更準確的分配到作業(yè)、生產過、產品、服務及顧客中的一種成本計算方法。后來隨著經濟的發(fā)展及作業(yè)成本計算法的廣泛應用個，它其中所蘊含的思想逐漸運用到成本管理中，成為一種管理理念即作業(yè)成本管理——就是管理者利用作業(yè)信息所采取的行動。作業(yè)成本法的知道思想是“產品消耗作業(yè)、作業(yè)消耗資源”，作業(yè)成本法以顧客的需求為出發(fā)點，強調顧客價值并以它為衡量標準，確定所發(fā)生的作業(yè)是“增值作業(yè)”還是“非增值作業(yè)”，消除“非增值作業(yè)”從而減少成本，提高總收益。
錢英(2006)指出作業(yè)成本法對于成本計算方法的創(chuàng)新，主要體現(xiàn)在對相關的成本費用的歸集與分配上，要對以往的憑經驗、直覺去應用作業(yè)成本法，缺乏量化的、理論的選擇方法進行改進，必須對作業(yè)成本法的內涵進行深入剖析，研究作業(yè)成本法的本質。
吳瑩(2010)認為，作業(yè)成本法按照各項作業(yè)消耗資源的多少把成本費用分攤到作業(yè)，再按照各產品發(fā)生的作業(yè)多少把成本分攤到產品。作業(yè)會造成資源的消耗，產品的形成又會“消耗”一系列的作業(yè)。作業(yè)成本法計算在成本核算上突破了產品這個界限，使成本核算深入到作業(yè)層次：他以作業(yè)為單位收集成本，并把“作業(yè)”或“作業(yè)成本庫”的成本按作業(yè)動因分配到產品。
王化成，黎來芳(2003)指出：平衡計分卡的基本思路是：將影響企業(yè)運營的包括企業(yè)內部條件和外部環(huán)境、表面現(xiàn)象和深層實質、短期成果和長期發(fā)展的各種因素劃分為幾個主要的方面，并針對各個方面的業(yè)績目標，設計出相應的評價指標，以便系統(tǒng)、全面、迅速地反映企業(yè)的整體運營狀況，為企業(yè)的平衡管理和戰(zhàn)略實現(xiàn)服務。
鄭爽(2005)指出：平衡計分卡以企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標為中心，從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度出發(fā)，彌補了傳統(tǒng)財務指標的不足，能使企業(yè)在了解財務結果的同時，對自身發(fā)展能力和無形資產管理的進程進行監(jiān)督。該指標體系不但具有很強的實際操作意義，而且通過四個維度的內在因果聯(lián)系，實現(xiàn)了短期目標與長期目標之間、財務角度和非財務角度之間、外部衡量和內部衡量之間、結果和動因之間、有型資產和無形資產之間、客觀性測量和主觀性測量之間的平衡。
張曹芳(2006)指出：平衡計分卡是一種以信息為基礎、系統(tǒng)考慮企業(yè)業(yè)績驅動因素、多維度平衡評價的一種戰(zhàn)略業(yè)績評價系統(tǒng);同時，它又是一種將企業(yè)戰(zhàn)略目標和企業(yè)業(yè)績驅動因素相結合、動態(tài)實施企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。它以企業(yè)的戰(zhàn)略與遠景為核心，從財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習與成本四個各有側重又相互影響的方面入手，分析那些是完成企業(yè)使命的關鍵成功因素以及評價這些關鍵成功因素的項目，根據(jù)企業(yè)生命周期不同階段的實際情況和采取的戰(zhàn)略，為每一方面設計適當?shù)脑u價指標，賦予不同的全中，并不斷檢查審核這一過程，形成一套完整的業(yè)績評價指標體系，來溝通目標、戰(zhàn)略和企業(yè)經營活動的關系，實現(xiàn)財務指標與非財務指標、短期目標和長期目標、局部利益與整體利益、內部衡量與外部衡量之間的平衡，以促使企業(yè)完成目標。
劉偉(2010)指出：平衡計分卡是將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現(xiàn)狀況進行不同時段的考核，從而為戰(zhàn)略目標的完成建立起有可靠執(zhí)行基礎的績效管理體系。其把對企業(yè)業(yè)績的評價劃分為四個部分：財務方面、客戶、經營國曾、學習與成長。
閆梅(2005)提出要根據(jù)目標戰(zhàn)略作平衡計分卡。依據(jù)所編制的平衡計分卡，編制戰(zhàn)略預算，即可實施戰(zhàn)略預算管理。在平衡計分卡的財務、顧客、內部業(yè)務管理、學習和革新的基礎上，選擇提高業(yè)績目標的先行指標、緩行指標。針對顧客方面和企業(yè)內部業(yè)務管理方面，采用作業(yè)成本法、作業(yè)管理、作業(yè)成本預算進行收益性的改善，使戰(zhàn)略預算管理得意實現(xiàn)。
附：參考文獻目錄
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2.研究思路、研究方法以及手段
1)研究思路
本文以“平衡記分卡的績效考核體系”作為研究論題，系統(tǒng)介紹績效考核的相關理論，總結當前國內企業(yè)構建績效考核體系面臨的主要問題，在對大量文獻資料的研究下，提出較為完整的基于平衡計分卡的績效考核體系框架。
本論文的寫作框架如下：
第一部分是緒論，此部分包括以下內容：選題的現(xiàn)實意義和文獻綜述。 第二部分是績效考核理論及方法介紹。 第三部分是現(xiàn)今中國績效考核現(xiàn)狀分析。 第四部分是績效考核過程的實施。 第五部分是績效考核的影響。 (2)研究方法和手段
①文獻研究法，筆者根據(jù)本研究課題，通過調查和閱讀相關文獻來獲得資料，從而全面地、正確地了解掌握所要研究的問題。
②實證分析法：通過對中國現(xiàn)今平衡計分卡進行分析，對平衡計分卡績效考核的影響和重要性進行分析。
(3)擬創(chuàng)新之處
本文采用系統(tǒng)分析、定量與定性分析結合的方法，結合中國現(xiàn)今績效考核現(xiàn)狀，通過廣泛的搜集來自各部門及基層員工一手信息資料，運用流程化的思想對績效考核體系進行全面細致、理論聯(lián)系實際的研究。
3. 進度安排
(1)2012-11-07至2012-11-14：調查、收集資料，確定畢業(yè)論文的選題。 (2)2012-11-15至2012-12-30：完成并上交畢業(yè)論文開題報告。 (3)2012-12-31至2013-1-21：撰寫并提交論文初稿。 (4)2013-01-22至2013-03-04：修訂論文并提交第二稿。 (5)2013-03-05至2013-03-15：修訂論文并提交第三稿。 (6)2013-03-16至2013-03-28：論文定稿及打印裝訂。
相關閱讀：2016平衡計分卡在醫(yī)院績效管理中的應用
【摘要】對于醫(yī)療服務行業(yè)來說，平衡計分卡所具有的平衡經濟效益和社會效益，注重組織均衡持續(xù)發(fā)展的優(yōu)點應該具有很強的應用性，但是由于平衡計分卡在財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習與成長方面的嚴格要求也給醫(yī)院的實踐帶來了不小的挑戰(zhàn)。本文所展示的案例就屬于我國醫(yī)院中的“吃螃蟹者”，其經驗得失相信對那些想突破醫(yī)院發(fā)展瓶頸，實施平衡計分卡的后來者應是很好的樣本。
【關鍵詞】平衡計分卡;醫(yī)院;績效管理
【Abstract】For medical services， the Balanced Scorecard has strong applicability with the advantages of balancing the economic and social benefits， focusing on organization balanced and sustainable development. But its strict requirements in finance， clients， internal business process， and study and growth bring hospitals a big challenge in practicing the Balanced Scorecard. The case in this paper describes the hospital which belongs to the first practicing the Balanced Scorecard as “the crab-eater” in China. Its experience， success and failure will be a good sample book for those hospitals which want to break through the development bottleneck by practicing the Balanced Scorecard.
【Key words】the Balanced Scorecard;hospital;performance management
上世紀9年代初，美國管理學家羅伯特•S•卡普蘭和大衛(wèi)•P•諾頓等人經過多年潛心研究發(fā)明了一種全新的組織績效管理方法:平衡計分卡(Balanced Scorecard)。該理論一經誕生，便以其獨特的優(yōu)勢獲得眾多企業(yè)的青睞與追捧。據(jù)《財富》雜志的公布，世界前1位公司中有高達4%的企業(yè)都實行了“平衡計分卡”系統(tǒng)。在近由William M. Mercer公司對214個公司的調查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡計分卡對于員工報酬方案的設計與實施是有幫助的，并且平衡計分卡所揭示的非財務的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設計與實施中。根據(jù)平衡計分卡管理理論，一個組織的業(yè)績情況，不應該僅僅從財務這個單一的維度來考慮，而應該從因果關系的維度去考察組織的成敗得失。為此平衡計分卡從財務(Financial)、客戶(Customers)、內部經營過程(Internal Business Progress)、學習與成長(Learning and Growth)四個方面綜合衡量組織業(yè)績，從而將短期行為與長期的戰(zhàn)略目標有機地聯(lián)系起來?？梢哉f，平衡計分卡不僅是一種測評體系，它更是一種有利于組織取得競爭突破的戰(zhàn)略管理體系。
對于醫(yī)療服務行業(yè)來說，平衡計分卡所具有的平衡經濟效益和社會效益，注重組織均衡持續(xù)發(fā)展的優(yōu)點應該具有很強的應用性，但是由于平衡計分卡在財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習與成長方面的嚴格要求也給醫(yī)院的實踐帶來了不小的挑戰(zhàn)。本文所展示的案例就屬于我國醫(yī)院中的“吃螃蟹者”，其經驗得失相信對那些想突破醫(yī)院發(fā)展瓶頸，實施平衡計分卡的后來者應是很好的樣本。
案例:深圳某綜合性醫(yī)院運用平衡計分卡——建立合理的薪酬制度深圳某綜合性醫(yī)院作為深圳市事業(yè)單位改革試點單位，經過充分的準備、較完善的設計論證，引進現(xiàn)代管理理念，進行制度創(chuàng)新，至今已完成管理體制、人事制度以及基于績效考評的分配制度改革。改革方案經過近兩年的試行，需要進行階段性評估，以對其合理性、有效性進行檢驗和總結。在對院領導班子的經營業(yè)績進行綜合目標考評的基礎上，設計并實施了以量化為基礎，以考評為依據(jù)的院長薪酬分配制度。由于院長工作的復雜性和多樣性，在確定薪酬時，很難以完成任務的數(shù)量或工作的質量表達，只能以預期效果的形式來描述。我們嘗試應用平衡計分卡這一績效管理工具，建立綜合目標績效考評方法，試行了院長的薪酬制度，并進行了一些有益的嘗試。
深圳市公立醫(yī)院員工現(xiàn)行工資狀況描述:
深圳市公立醫(yī)院目前的工資結構以檔案工資為主，由國家標準、特區(qū)津貼、崗位津貼、住房補貼、物價補貼等構成，決定各分項多少的因素主要包括職稱、學歷、工齡、任職年限等，這是全市基本統(tǒng)一的標準(約占工資總額的6%～7%)。另一部分為福利，如過節(jié)費、降溫費、衛(wèi)生津貼等由各醫(yī)院自行決定，約占工資總額的1%，多采取人均分配的形式。其余2~3%左右的是獎金部分。各家醫(yī)院有不同的分配方式，或是全成本核算，或是綜合考評發(fā)放，也有的醫(yī)院簡單分檔次后發(fā)放，總體差距不大，院領導只是拿全院平均獎金×系數(shù)，正副職之間略有差距或相同。
從上述對深圳經濟特區(qū)公立醫(yī)院工資結構的介紹中不難看出，現(xiàn)行的以檔案工資為主的分配模式，是一種基于論資排輩，基于個人歷史的分配制度。忽視了院長這一職位的特殊性、復雜性和多樣性，忽視了他們的實際工作能力與現(xiàn)實貢獻。缺乏有效的考評評價依據(jù)，難以激勵承擔高風險和高強度工作的院長們，是一種對于勞動價值沒有充分評價的新形式下的“大鍋飯”制度。甚至由于付出和得到的不等價而成為滋養(yǎng)權力者以權謀私的一塊土壤。因此，難以有效發(fā)揮薪酬的保障和激勵作用。
運用平衡計分卡建立績效管理體系:
運用平衡計分卡這一績效管理工具設計對該醫(yī)院整體經營管理目標完成情況的綜合目標考評體系。平衡計分卡中的所謂“平衡”是指財務指標和非財務指標的平衡。此戰(zhàn)略績效管理工具的理念是與一貫既重視財務指標也重視非財務指標的衛(wèi)生部門相吻合的。能較好地反映醫(yī)院管理層的綜合管理能力和績效。平衡計分卡從四個方面構建組織的績效評價體系:財務方面、客戶方面、內部業(yè)務流程、學習和成長方面。這四個方面分別用一系列的指標來描述，各個指標與組織的信息系統(tǒng)集成，四個方面的指標通過因果關系來聯(lián)結，構成一個完整的評價考評的整體。這四個方面包含了指標和滯后指標。財務指標就是一種滯后的指標，它只能反映上一年、季或月度發(fā)生的情況;平衡計分卡更注重指標，使管理層更關注于過程，而不僅僅是事后的結果。這有助于全面評價并及時改善醫(yī)院管理水平，以獲得更好的結果。
1 制定平衡記分卡實施基本框架(見圖1)
2 提煉關鍵績效指標(KPI)(見圖2)
3 制定綜合目標績效考評標準
根據(jù)以醫(yī)療服務質量持續(xù)提高為核心，滿足本地區(qū)廣大居民基本醫(yī)療需求為目的，在醫(yī)院年度業(yè)務完成情況和經營業(yè)績上同比增長的要求制定綜合目標考評標準。完成預定目標可全額兌現(xiàn)季度及年度考評獎;未達預定目標標準，根據(jù)考評結果獲得相應比例的獎金;超額完成考評目標，可獲超額獎金。
3.1 客戶維度:
(1)病人滿意度調查，綜合滿意度>9%，滿意度每降低1%，扣1分;
(2)支持顧客滿意度調查，綜合滿意度>9%，滿意度每降低1%，扣3分;
(3)內部顧客滿意度，綜合滿意度>9%，滿意度每降低1%，扣3分。
3.2 內部營運維度:
(1)全年總門診量增長12.5%:根據(jù)本地區(qū)人口增長情況，結合上年度門診人次確定年度目標門診量;年門診人次每低于目標數(shù)1人次，扣1分;季度考評指標按比例分解;
(2)全年出院病人數(shù)增長12.5%:年出院病人數(shù)每降低1人次，扣1分;季度考評指標按比例分解;
(3)床位使用率增加8%:25年為78%，26年目標床位使用率86%;床位使用率每降低1%，扣2分;
(4)年手術例數(shù)增加1%:年手術例數(shù)每低于標準2例，扣1分;季度考評指標按比例分解;
(5)平均日住院病人數(shù)增長1%:平均日住院病人低于標準5人，扣2分;
(6)醫(yī)療事故差錯率為，若出現(xiàn)重大醫(yī)療事故差錯，根據(jù)醫(yī)療事故鑒定委員會定級決定全部或部分扣除當季內部流程績效分數(shù);全部或部分扣除季度或年度考評獎。
3.3 財務維度:
(1)業(yè)務收入增長1%:每降低1%，扣5分;
(2)藥品費用占比等于或低于去年水平≤32%，每增加1%，扣2分;
(3)毛利率(不含人力成本)及同比率:25年為41.16%，26年目標毛利潤率49.34%，同比增長8%;年度考評指標，在維持員工收入與去年基本持平的基礎上，毛利潤率每降低1%，扣2分;
(4)收支結余及同比率:25年醫(yī)院收支節(jié)余(不含政府補貼)為-15萬元，25年目標減虧8萬元(不含項目經費撥款)，即收支差≤-25萬元，力爭收支平衡;收支差每超過5萬元，扣2分。
(5)凈利潤率(含人力成本)及同比率:25年凈利潤率約-16%，26年目標凈利潤率-3.3%，同比增長12.7%，力爭增長16%;其中按全院職工收入水平與去年基本持平預算，經過定崗定編，精簡人員，提高員工單位工作效率，使全院總人力成本較去年同期下降約3%。凈利潤率每降低1%，扣2分。
3.4 學習與成長維度:
(1)國家、省級以上刊物發(fā)表論文數(shù)同比增長8%，每減少1篇，扣5分;
(2)繼續(xù)教育學分達標率>95%，每降低1%，扣2分。
4 考評辦法
結合醫(yī)院內部績效考評辦法和核算辦法，根據(jù)醫(yī)院實際業(yè)務數(shù)量、經營業(yè)績和質量評估結果，進行日常、階段性和年終考評，并根據(jù)考評結果發(fā)放崗位工資、績效工資和考評獎。其中日常、階段性考評參考醫(yī)院內部績效考評數(shù)據(jù)及財務核算數(shù)據(jù)，年終考評參考深圳市衛(wèi)生單位質量評估結果及專項審計結果。
考評方式采用抽樣調查、問卷調查、參與式評估、個別訪談、焦點小組法。
5 基于平衡記分卡實施績效考評的薪酬分配方案
醫(yī)院醫(yī)生每月的績效工資是根據(jù)科室完成工作的數(shù)量、質量和效益幾方面綜合考評得出的，其績效工資和醫(yī)院的經營效果是密切相關的。年終對醫(yī)院總體目標的完成情況進行考評，依據(jù)考評結果決定如何發(fā)放目標考評獎和超額獎。
6 該醫(yī)院分配制度改革階段性評估
以該醫(yī)院實行主診醫(yī)師、護理組長負責制之后的5個月時段為評估單元，經過分析醫(yī)院正式職工中各職系和職類之間的收入情況顯示:全院主診醫(yī)師、醫(yī)師、護士、行政后勤等各類人員平均收入均相對合理，大大提升了激勵效果。
7 案例總結
深圳市某綜合性醫(yī)院通過內部管理體制、人事和分配制度改革取得的經驗和成果，運用平衡計分卡的價值理念，構建考評體系和考評指標，并通過對這些綜合指標的實時和階段性考評，客觀公正地評價醫(yī)院管理工作中的成績和問題，并將考評結果及時兌現(xiàn)到薪酬分配中，為區(qū)域醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位的長足發(fā)展積累了豐富的管理經驗。
在全球化的社會背景下，企業(yè)的競爭規(guī)則正在發(fā)生變革，工業(yè)時代的許多概念已不再適用，速度、客戶、市場、流程成為新的管理關鍵詞。企業(yè)不再單純依靠提高內部管理水平和生產效率來實現(xiàn)短期目標利潤的大化，而是轉向了戰(zhàn)略性競爭力或競爭優(yōu)勢的形成與保持。企業(yè)開始重新審視戰(zhàn)略目標，更多的企業(yè)開始重新考慮應該如何進行企業(yè)業(yè)績考核。人們普遍認為，傳統(tǒng)、單一的財務考核體系無法滿足當今企業(yè)績效考核的要求。傳統(tǒng)的績效考核所用的考核指標基本上都是財務指標，其數(shù)據(jù)來源于會計系統(tǒng)，取得比較方便，可信度比較高，能夠對企業(yè)戰(zhàn)略和經營策略的結果進行量化考核，考核結果具有較強的公信力。
近幾年來，績效考核已成為將組織引向競爭優(yōu)勢地位的一個關鍵過程，它促進了企業(yè)利潤的不斷增長、員工績效的不斷改進和發(fā)展。許多企業(yè)都建立了基于戰(zhàn)略目標及任職資格體系框架下的綜合績效管理系統(tǒng)?？冃Э己艘詽u進性的信息系統(tǒng)模式發(fā)揮作用：提供用于制定改進績效的理性的客觀有效的活躍數(shù)據(jù)，識別培訓需求，管理職業(yè)生涯并確定激勵手段。
績效考核已與企業(yè)的戰(zhàn)略管理緊密地聯(lián)系在一起，績效考核管理已被越來越多地看作是確定管理責任，實現(xiàn)即定目標，達到價值提高目的的主要途徑。管理者的角色職責是解決個體目標和他們所傳達的企業(yè)目標之間的不可避免的差異，為了收集員工的數(shù)據(jù)就需要關注員工的工作績效，從而將評價人力資源活動與績效管理聯(lián)系在一起，不再是一項孤立的活動。
基于以上有關績效考核的現(xiàn)實需求和趨勢，“平衡計分卡”理論因為很好地切合了績效考核的發(fā)展要求，成為符合且代表時代發(fā)展要求的績效考核工具。然而，企業(yè)對績效考核體系變革的迫切需求以及對“平衡計分卡”的匆忙引入，卻讓大部分的企業(yè)在實施平衡計分卡時如鯁在喉。缺乏對平衡計分卡的深入認識和切實可行的指標體系的指導，導致了大部分企業(yè)的平衡計分卡導入都以失敗告終。 (2)文獻綜述 國外文獻綜述：
作業(yè)成本法是西方國家于20世紀80年代末開始研究，90年代以來在先進制造企業(yè)首先應用起來的一種全新的企業(yè)管理理論和方法。而自從20世紀末平衡計分卡誕生以后，通過在各種組織中的實施，平衡計分卡理論內涵和實踐應用都獲得了極大的豐富，經歷了從業(yè)績評價到業(yè)績管理再到戰(zhàn)略試試的這幾個發(fā)展階段。
查爾斯·亨格瑞·格里·森登，威廉姆·斯特爾頓(2003)指出：作業(yè)成本法首先積累每一個可成本話的作業(yè)領域中的間接成本(這些領域可能是某個工廠、部門、價值鏈職能或是整個組織)，然后將這些作業(yè)成本分配到產品、服務或其他需要這些作業(yè)的目標中。傳統(tǒng)成本和算法和作業(yè)成本法的重要區(qū)別之一是分配范圍，結果作業(yè)成本法變得更復雜，卻為決策者提供了更準確的成本信息。
雅各布·弗雷德·A(2003)指出：平衡計分卡和作業(yè)成本法能獨立提高那些實施過程良好的公司業(yè)績。但是，有證據(jù)表明，這些創(chuàng)新都未能像希望的那樣或在文獻中表明的那樣成功試試。一些研究聲稱，雖然績效提升方案能夠單獨有效，他們一直在實施缺乏競爭重點的平衡方式，因此導致績效的降低或無法提高。
國內文獻綜述：
孫建強，陳超(2003)認為，首先對作業(yè)成本法給予明確解釋的是哈佛大學的羅賓·庫珀和羅伯特·卡普蘭，它在出現(xiàn)之初是作為一種用來更精確的計算成本的方法——是將間接成本和輔助資源更準確的分配到作業(yè)、生產過、產品、服務及顧客中的一種成本計算方法。后來隨著經濟的發(fā)展及作業(yè)成本計算法的廣泛應用個，它其中所蘊含的思想逐漸運用到成本管理中，成為一種管理理念即作業(yè)成本管理——就是管理者利用作業(yè)信息所采取的行動。作業(yè)成本法的知道思想是“產品消耗作業(yè)、作業(yè)消耗資源”，作業(yè)成本法以顧客的需求為出發(fā)點，強調顧客價值并以它為衡量標準，確定所發(fā)生的作業(yè)是“增值作業(yè)”還是“非增值作業(yè)”，消除“非增值作業(yè)”從而減少成本，提高總收益。
錢英(2006)指出作業(yè)成本法對于成本計算方法的創(chuàng)新，主要體現(xiàn)在對相關的成本費用的歸集與分配上，要對以往的憑經驗、直覺去應用作業(yè)成本法，缺乏量化的、理論的選擇方法進行改進，必須對作業(yè)成本法的內涵進行深入剖析，研究作業(yè)成本法的本質。
吳瑩(2010)認為，作業(yè)成本法按照各項作業(yè)消耗資源的多少把成本費用分攤到作業(yè)，再按照各產品發(fā)生的作業(yè)多少把成本分攤到產品。作業(yè)會造成資源的消耗，產品的形成又會“消耗”一系列的作業(yè)。作業(yè)成本法計算在成本核算上突破了產品這個界限，使成本核算深入到作業(yè)層次：他以作業(yè)為單位收集成本，并把“作業(yè)”或“作業(yè)成本庫”的成本按作業(yè)動因分配到產品。
王化成，黎來芳(2003)指出：平衡計分卡的基本思路是：將影響企業(yè)運營的包括企業(yè)內部條件和外部環(huán)境、表面現(xiàn)象和深層實質、短期成果和長期發(fā)展的各種因素劃分為幾個主要的方面，并針對各個方面的業(yè)績目標，設計出相應的評價指標，以便系統(tǒng)、全面、迅速地反映企業(yè)的整體運營狀況，為企業(yè)的平衡管理和戰(zhàn)略實現(xiàn)服務。
鄭爽(2005)指出：平衡計分卡以企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標為中心，從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度出發(fā)，彌補了傳統(tǒng)財務指標的不足，能使企業(yè)在了解財務結果的同時，對自身發(fā)展能力和無形資產管理的進程進行監(jiān)督。該指標體系不但具有很強的實際操作意義，而且通過四個維度的內在因果聯(lián)系，實現(xiàn)了短期目標與長期目標之間、財務角度和非財務角度之間、外部衡量和內部衡量之間、結果和動因之間、有型資產和無形資產之間、客觀性測量和主觀性測量之間的平衡。
張曹芳(2006)指出：平衡計分卡是一種以信息為基礎、系統(tǒng)考慮企業(yè)業(yè)績驅動因素、多維度平衡評價的一種戰(zhàn)略業(yè)績評價系統(tǒng);同時，它又是一種將企業(yè)戰(zhàn)略目標和企業(yè)業(yè)績驅動因素相結合、動態(tài)實施企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。它以企業(yè)的戰(zhàn)略與遠景為核心，從財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習與成本四個各有側重又相互影響的方面入手，分析那些是完成企業(yè)使命的關鍵成功因素以及評價這些關鍵成功因素的項目，根據(jù)企業(yè)生命周期不同階段的實際情況和采取的戰(zhàn)略，為每一方面設計適當?shù)脑u價指標，賦予不同的全中，并不斷檢查審核這一過程，形成一套完整的業(yè)績評價指標體系，來溝通目標、戰(zhàn)略和企業(yè)經營活動的關系，實現(xiàn)財務指標與非財務指標、短期目標和長期目標、局部利益與整體利益、內部衡量與外部衡量之間的平衡，以促使企業(yè)完成目標。
劉偉(2010)指出：平衡計分卡是將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現(xiàn)狀況進行不同時段的考核，從而為戰(zhàn)略目標的完成建立起有可靠執(zhí)行基礎的績效管理體系。其把對企業(yè)業(yè)績的評價劃分為四個部分：財務方面、客戶、經營國曾、學習與成長。
閆梅(2005)提出要根據(jù)目標戰(zhàn)略作平衡計分卡。依據(jù)所編制的平衡計分卡，編制戰(zhàn)略預算，即可實施戰(zhàn)略預算管理。在平衡計分卡的財務、顧客、內部業(yè)務管理、學習和革新的基礎上，選擇提高業(yè)績目標的先行指標、緩行指標。針對顧客方面和企業(yè)內部業(yè)務管理方面，采用作業(yè)成本法、作業(yè)管理、作業(yè)成本預算進行收益性的改善，使戰(zhàn)略預算管理得意實現(xiàn)。
附：參考文獻目錄
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2.研究思路、研究方法以及手段
1)研究思路
本文以“平衡記分卡的績效考核體系”作為研究論題，系統(tǒng)介紹績效考核的相關理論，總結當前國內企業(yè)構建績效考核體系面臨的主要問題，在對大量文獻資料的研究下，提出較為完整的基于平衡計分卡的績效考核體系框架。
本論文的寫作框架如下：
第一部分是緒論，此部分包括以下內容：選題的現(xiàn)實意義和文獻綜述。 第二部分是績效考核理論及方法介紹。 第三部分是現(xiàn)今中國績效考核現(xiàn)狀分析。 第四部分是績效考核過程的實施。 第五部分是績效考核的影響。 (2)研究方法和手段
①文獻研究法，筆者根據(jù)本研究課題，通過調查和閱讀相關文獻來獲得資料，從而全面地、正確地了解掌握所要研究的問題。
②實證分析法：通過對中國現(xiàn)今平衡計分卡進行分析，對平衡計分卡績效考核的影響和重要性進行分析。
(3)擬創(chuàng)新之處
本文采用系統(tǒng)分析、定量與定性分析結合的方法，結合中國現(xiàn)今績效考核現(xiàn)狀，通過廣泛的搜集來自各部門及基層員工一手信息資料，運用流程化的思想對績效考核體系進行全面細致、理論聯(lián)系實際的研究。
3. 進度安排
(1)2012-11-07至2012-11-14：調查、收集資料，確定畢業(yè)論文的選題。 (2)2012-11-15至2012-12-30：完成并上交畢業(yè)論文開題報告。 (3)2012-12-31至2013-1-21：撰寫并提交論文初稿。 (4)2013-01-22至2013-03-04：修訂論文并提交第二稿。 (5)2013-03-05至2013-03-15：修訂論文并提交第三稿。 (6)2013-03-16至2013-03-28：論文定稿及打印裝訂。
相關閱讀：2016平衡計分卡在醫(yī)院績效管理中的應用
【摘要】對于醫(yī)療服務行業(yè)來說，平衡計分卡所具有的平衡經濟效益和社會效益，注重組織均衡持續(xù)發(fā)展的優(yōu)點應該具有很強的應用性，但是由于平衡計分卡在財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習與成長方面的嚴格要求也給醫(yī)院的實踐帶來了不小的挑戰(zhàn)。本文所展示的案例就屬于我國醫(yī)院中的“吃螃蟹者”，其經驗得失相信對那些想突破醫(yī)院發(fā)展瓶頸，實施平衡計分卡的后來者應是很好的樣本。
【關鍵詞】平衡計分卡;醫(yī)院;績效管理
【Abstract】For medical services， the Balanced Scorecard has strong applicability with the advantages of balancing the economic and social benefits， focusing on organization balanced and sustainable development. But its strict requirements in finance， clients， internal business process， and study and growth bring hospitals a big challenge in practicing the Balanced Scorecard. The case in this paper describes the hospital which belongs to the first practicing the Balanced Scorecard as “the crab-eater” in China. Its experience， success and failure will be a good sample book for those hospitals which want to break through the development bottleneck by practicing the Balanced Scorecard.
【Key words】the Balanced Scorecard;hospital;performance management
上世紀9年代初，美國管理學家羅伯特•S•卡普蘭和大衛(wèi)•P•諾頓等人經過多年潛心研究發(fā)明了一種全新的組織績效管理方法:平衡計分卡(Balanced Scorecard)。該理論一經誕生，便以其獨特的優(yōu)勢獲得眾多企業(yè)的青睞與追捧。據(jù)《財富》雜志的公布，世界前1位公司中有高達4%的企業(yè)都實行了“平衡計分卡”系統(tǒng)。在近由William M. Mercer公司對214個公司的調查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡計分卡對于員工報酬方案的設計與實施是有幫助的，并且平衡計分卡所揭示的非財務的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設計與實施中。根據(jù)平衡計分卡管理理論，一個組織的業(yè)績情況，不應該僅僅從財務這個單一的維度來考慮，而應該從因果關系的維度去考察組織的成敗得失。為此平衡計分卡從財務(Financial)、客戶(Customers)、內部經營過程(Internal Business Progress)、學習與成長(Learning and Growth)四個方面綜合衡量組織業(yè)績，從而將短期行為與長期的戰(zhàn)略目標有機地聯(lián)系起來?？梢哉f，平衡計分卡不僅是一種測評體系，它更是一種有利于組織取得競爭突破的戰(zhàn)略管理體系。
對于醫(yī)療服務行業(yè)來說，平衡計分卡所具有的平衡經濟效益和社會效益，注重組織均衡持續(xù)發(fā)展的優(yōu)點應該具有很強的應用性，但是由于平衡計分卡在財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習與成長方面的嚴格要求也給醫(yī)院的實踐帶來了不小的挑戰(zhàn)。本文所展示的案例就屬于我國醫(yī)院中的“吃螃蟹者”，其經驗得失相信對那些想突破醫(yī)院發(fā)展瓶頸，實施平衡計分卡的后來者應是很好的樣本。
案例:深圳某綜合性醫(yī)院運用平衡計分卡——建立合理的薪酬制度深圳某綜合性醫(yī)院作為深圳市事業(yè)單位改革試點單位，經過充分的準備、較完善的設計論證，引進現(xiàn)代管理理念，進行制度創(chuàng)新，至今已完成管理體制、人事制度以及基于績效考評的分配制度改革。改革方案經過近兩年的試行，需要進行階段性評估，以對其合理性、有效性進行檢驗和總結。在對院領導班子的經營業(yè)績進行綜合目標考評的基礎上，設計并實施了以量化為基礎，以考評為依據(jù)的院長薪酬分配制度。由于院長工作的復雜性和多樣性，在確定薪酬時，很難以完成任務的數(shù)量或工作的質量表達，只能以預期效果的形式來描述。我們嘗試應用平衡計分卡這一績效管理工具，建立綜合目標績效考評方法，試行了院長的薪酬制度，并進行了一些有益的嘗試。
深圳市公立醫(yī)院員工現(xiàn)行工資狀況描述:
深圳市公立醫(yī)院目前的工資結構以檔案工資為主，由國家標準、特區(qū)津貼、崗位津貼、住房補貼、物價補貼等構成，決定各分項多少的因素主要包括職稱、學歷、工齡、任職年限等，這是全市基本統(tǒng)一的標準(約占工資總額的6%～7%)。另一部分為福利，如過節(jié)費、降溫費、衛(wèi)生津貼等由各醫(yī)院自行決定，約占工資總額的1%，多采取人均分配的形式。其余2~3%左右的是獎金部分。各家醫(yī)院有不同的分配方式，或是全成本核算，或是綜合考評發(fā)放，也有的醫(yī)院簡單分檔次后發(fā)放，總體差距不大，院領導只是拿全院平均獎金×系數(shù)，正副職之間略有差距或相同。
從上述對深圳經濟特區(qū)公立醫(yī)院工資結構的介紹中不難看出，現(xiàn)行的以檔案工資為主的分配模式，是一種基于論資排輩，基于個人歷史的分配制度。忽視了院長這一職位的特殊性、復雜性和多樣性，忽視了他們的實際工作能力與現(xiàn)實貢獻。缺乏有效的考評評價依據(jù)，難以激勵承擔高風險和高強度工作的院長們，是一種對于勞動價值沒有充分評價的新形式下的“大鍋飯”制度。甚至由于付出和得到的不等價而成為滋養(yǎng)權力者以權謀私的一塊土壤。因此，難以有效發(fā)揮薪酬的保障和激勵作用。
運用平衡計分卡建立績效管理體系:
運用平衡計分卡這一績效管理工具設計對該醫(yī)院整體經營管理目標完成情況的綜合目標考評體系。平衡計分卡中的所謂“平衡”是指財務指標和非財務指標的平衡。此戰(zhàn)略績效管理工具的理念是與一貫既重視財務指標也重視非財務指標的衛(wèi)生部門相吻合的。能較好地反映醫(yī)院管理層的綜合管理能力和績效。平衡計分卡從四個方面構建組織的績效評價體系:財務方面、客戶方面、內部業(yè)務流程、學習和成長方面。這四個方面分別用一系列的指標來描述，各個指標與組織的信息系統(tǒng)集成，四個方面的指標通過因果關系來聯(lián)結，構成一個完整的評價考評的整體。這四個方面包含了指標和滯后指標。財務指標就是一種滯后的指標，它只能反映上一年、季或月度發(fā)生的情況;平衡計分卡更注重指標，使管理層更關注于過程，而不僅僅是事后的結果。這有助于全面評價并及時改善醫(yī)院管理水平，以獲得更好的結果。
1 制定平衡記分卡實施基本框架(見圖1)
2 提煉關鍵績效指標(KPI)(見圖2)
3 制定綜合目標績效考評標準
根據(jù)以醫(yī)療服務質量持續(xù)提高為核心，滿足本地區(qū)廣大居民基本醫(yī)療需求為目的，在醫(yī)院年度業(yè)務完成情況和經營業(yè)績上同比增長的要求制定綜合目標考評標準。完成預定目標可全額兌現(xiàn)季度及年度考評獎;未達預定目標標準，根據(jù)考評結果獲得相應比例的獎金;超額完成考評目標，可獲超額獎金。
3.1 客戶維度:
(1)病人滿意度調查，綜合滿意度>9%，滿意度每降低1%，扣1分;
(2)支持顧客滿意度調查，綜合滿意度>9%，滿意度每降低1%，扣3分;
(3)內部顧客滿意度，綜合滿意度>9%，滿意度每降低1%，扣3分。
3.2 內部營運維度:
(1)全年總門診量增長12.5%:根據(jù)本地區(qū)人口增長情況，結合上年度門診人次確定年度目標門診量;年門診人次每低于目標數(shù)1人次，扣1分;季度考評指標按比例分解;
(2)全年出院病人數(shù)增長12.5%:年出院病人數(shù)每降低1人次，扣1分;季度考評指標按比例分解;
(3)床位使用率增加8%:25年為78%，26年目標床位使用率86%;床位使用率每降低1%，扣2分;
(4)年手術例數(shù)增加1%:年手術例數(shù)每低于標準2例，扣1分;季度考評指標按比例分解;
(5)平均日住院病人數(shù)增長1%:平均日住院病人低于標準5人，扣2分;
(6)醫(yī)療事故差錯率為，若出現(xiàn)重大醫(yī)療事故差錯，根據(jù)醫(yī)療事故鑒定委員會定級決定全部或部分扣除當季內部流程績效分數(shù);全部或部分扣除季度或年度考評獎。
3.3 財務維度:
(1)業(yè)務收入增長1%:每降低1%，扣5分;
(2)藥品費用占比等于或低于去年水平≤32%，每增加1%，扣2分;
(3)毛利率(不含人力成本)及同比率:25年為41.16%，26年目標毛利潤率49.34%，同比增長8%;年度考評指標，在維持員工收入與去年基本持平的基礎上，毛利潤率每降低1%，扣2分;
(4)收支結余及同比率:25年醫(yī)院收支節(jié)余(不含政府補貼)為-15萬元，25年目標減虧8萬元(不含項目經費撥款)，即收支差≤-25萬元，力爭收支平衡;收支差每超過5萬元，扣2分。
(5)凈利潤率(含人力成本)及同比率:25年凈利潤率約-16%，26年目標凈利潤率-3.3%，同比增長12.7%，力爭增長16%;其中按全院職工收入水平與去年基本持平預算，經過定崗定編，精簡人員，提高員工單位工作效率，使全院總人力成本較去年同期下降約3%。凈利潤率每降低1%，扣2分。
3.4 學習與成長維度:
(1)國家、省級以上刊物發(fā)表論文數(shù)同比增長8%，每減少1篇，扣5分;
(2)繼續(xù)教育學分達標率>95%，每降低1%，扣2分。
4 考評辦法
結合醫(yī)院內部績效考評辦法和核算辦法，根據(jù)醫(yī)院實際業(yè)務數(shù)量、經營業(yè)績和質量評估結果，進行日常、階段性和年終考評，并根據(jù)考評結果發(fā)放崗位工資、績效工資和考評獎。其中日常、階段性考評參考醫(yī)院內部績效考評數(shù)據(jù)及財務核算數(shù)據(jù)，年終考評參考深圳市衛(wèi)生單位質量評估結果及專項審計結果。
考評方式采用抽樣調查、問卷調查、參與式評估、個別訪談、焦點小組法。
5 基于平衡記分卡實施績效考評的薪酬分配方案
醫(yī)院醫(yī)生每月的績效工資是根據(jù)科室完成工作的數(shù)量、質量和效益幾方面綜合考評得出的，其績效工資和醫(yī)院的經營效果是密切相關的。年終對醫(yī)院總體目標的完成情況進行考評，依據(jù)考評結果決定如何發(fā)放目標考評獎和超額獎。
6 該醫(yī)院分配制度改革階段性評估
以該醫(yī)院實行主診醫(yī)師、護理組長負責制之后的5個月時段為評估單元，經過分析醫(yī)院正式職工中各職系和職類之間的收入情況顯示:全院主診醫(yī)師、醫(yī)師、護士、行政后勤等各類人員平均收入均相對合理，大大提升了激勵效果。
7 案例總結
深圳市某綜合性醫(yī)院通過內部管理體制、人事和分配制度改革取得的經驗和成果，運用平衡計分卡的價值理念，構建考評體系和考評指標，并通過對這些綜合指標的實時和階段性考評，客觀公正地評價醫(yī)院管理工作中的成績和問題，并將考評結果及時兌現(xiàn)到薪酬分配中，為區(qū)域醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位的長足發(fā)展積累了豐富的管理經驗。