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經(jīng)理人pg篇一
導(dǎo)語：職業(yè)經(jīng)理人是以經(jīng)營管理企業(yè)為職業(yè)的職業(yè)管理者，可以說職業(yè)經(jīng)理人就是企業(yè)的“保姆”，職業(yè)經(jīng)理人要求擁有非常專業(yè)的企業(yè)管理知識、豐富的管理經(jīng)驗和對自己職業(yè)的忠誠，并承擔(dān)對企業(yè)資本保值增值的責(zé)任。
如何尋求企業(yè)所有者和經(jīng)營者之間的最優(yōu)激勵和利潤分配模式?如何讓總經(jīng)理“跳起來摘蘋果”，并且讓董事長和總經(jīng)理都能認(rèn)可蘋果的分配辦法?
近年許多企業(yè)都在大力推進(jìn)kpi(kpi，關(guān)鍵績效指標(biāo)keyperformanceindicator)考核，在考核制度的“壓力”和“激勵”下經(jīng)營團(tuán)隊不斷改進(jìn)工作，效果是顯著的。但在考核過程中，我們發(fā)現(xiàn)在確定經(jīng)營責(zé)任書時，總公司與子公司，董事長與總經(jīng)理之間總存在微妙的博弈關(guān)系，討價還價的現(xiàn)象時有發(fā)生。因為總公司領(lǐng)導(dǎo)對下屬企業(yè)的經(jīng)營狀況和贏利能力情況遠(yuǎn)不如子公司的主管熟悉，所以在確定各企業(yè)的年度經(jīng)營目標(biāo)的基數(shù)時，總公司與下屬各子公司之間就產(chǎn)生了信息不對稱的博弈?？偣緦用娈?dāng)然希望下屬子公司能提高銷售額和利潤指標(biāo)，越高越好，而子公司的主管卻有另一個算盤，他們希望把年度指標(biāo)定低一些，上報一個較容易達(dá)到的保守任務(wù)，而私底下卻與團(tuán)隊一起制定一個“摸高”目標(biāo)，經(jīng)營過程中就以“摸高”目標(biāo)布局計劃，年終總結(jié)時就以“摸高”業(yè)績到總公司去“領(lǐng)賞”。這就造成每年總公司的實(shí)際業(yè)績均超過目標(biāo)任務(wù)，這種每年“超標(biāo)”發(fā)展的現(xiàn)象“看上去很美”，但實(shí)際上反映了總公司對子公司管控不到位，對經(jīng)營預(yù)測缺乏把握。
如何避免上下級信息不對稱的博弈，科學(xué)地制定各下屬企業(yè)的kpi考核任務(wù)指標(biāo)，成為企業(yè)考核中急待解決的新課題。
如何讓總經(jīng)理“跳起來摘蘋果”，并且讓董事長和總經(jīng)理都能認(rèn)可蘋果的分配辦法?現(xiàn)代企業(yè)制度一直在尋找的這一核心制度理論——企業(yè)所有者和經(jīng)營者之間的最優(yōu)激勵和利潤分配模式。
近日，我們接觸了由杭州商學(xué)院胡祖光教授提出的\"hu理論(聯(lián)合確定基數(shù)法理論)\"，該理論對我們在制定kpi考核經(jīng)營指標(biāo)中遇到的上下級扯皮的現(xiàn)象啟發(fā)很大。
現(xiàn)代企業(yè)制度一直在尋求的所有者和經(jīng)營者利益的平衡點(diǎn)在“hu理論”中用嚴(yán)格的數(shù)學(xué)方法得以證明，推導(dǎo)出讓博弈關(guān)系變成雙贏關(guān)系的萬能“數(shù)學(xué)公式”。
年初，t集團(tuán)董事長正與其下屬的m公司總經(jīng)理商定今年的利潤基數(shù)，雙方爭得面紅耳赤。這時來了一位專家說：“都別吵了，我提個建議，讓下級自己報基數(shù)，再打個九折，就是合同基數(shù)。超過合同基數(shù)的利潤，全部歸總經(jīng)理作為獎勵?！薄笆裁?”上級和下屬都吃驚地睜大了眼睛。下屬吃驚，是因為他不相信天底下竟有如此好事，基數(shù)由自己說了算，還能打九折，而且超過基數(shù)部分百分之百獎給自己。上級吃驚，是因為他覺得這件事實(shí)在太荒唐了?！皠e急，我還有一句話沒說?！睂＜依^續(xù)道：“你們都看到，我的建議對下屬是很傾斜的。正因為如此，我對總經(jīng)理還有一個補(bǔ)充要求：你不能濫用賦予的權(quán)利，故意少報基數(shù)，以便年終獲得更多的超額獎勵。具體地說，董事長在年終將對總經(jīng)理年初的自報數(shù)和年終實(shí)際完成數(shù)進(jìn)行對比，如果年初自報數(shù)少于年終實(shí)際完成數(shù)，要按差距的95%對總經(jīng)理進(jìn)行罰款?！薄昂玫??！边@下，董事長和總經(jīng)理雙方都同意了。
為了確定自報數(shù)應(yīng)是多少，總經(jīng)理進(jìn)行了思考，到底是實(shí)事求是報基數(shù)呢?還是故意少報基數(shù)?他根據(jù)專家制定的游戲規(guī)則與自己公司的實(shí)際情況假設(shè)了報各種基數(shù)將會發(fā)生的情況，并列表如表一。
總經(jīng)理較有把握地估計他實(shí)際完成利潤的能力為800萬，他仔細(xì)分析表一發(fā)現(xiàn)：當(dāng)其自報數(shù)為600萬(第一種情況)時，合同基數(shù)為540萬。他可以超基數(shù)而獲獎260萬;但同時他也將面臨190萬的“少報罰款”。因此，他的凈獎勵只有70萬。而當(dāng)自報數(shù)為800萬時(第三種情況)時，盡管超基數(shù)獎勵只有80萬，但由于他的自報數(shù)(第一行中的800萬)正好等于其實(shí)際完成利潤能力(第三行中的800萬)而避免了受罰，從而凈獎勵最大。經(jīng)過上述分析，總經(jīng)理決定：他將實(shí)事求是地報出一個自報數(shù)800萬，這樣他可以獲得最大獎勵80萬。
從上述hu理論應(yīng)用的實(shí)例可以看出，hu理論的主要特點(diǎn)是設(shè)置了“少報受罰系數(shù)”。由于這一點(diǎn)，下級就不敢濫用上級賦予他的寬松權(quán)利，而通過利益導(dǎo)向會實(shí)事求是地報出一個他通過努力能夠完成的最大數(shù)。也正因為如此，在采用hu理論來確定基數(shù)后，上級就沒有必要煞費(fèi)苦心地去“算計”下級的實(shí)際能力，更沒有必要年年與下級進(jìn)行討價還價式的談判。這樣，基數(shù)確定的棘手問題就完全解決了。從具體的應(yīng)用實(shí)踐看，上級不愿意把基數(shù)的確定權(quán)放給下級，上下級是依據(jù)一個事先確定的公式來商定合同基數(shù)的，通常規(guī)定，合同的.基數(shù)是上下級所提數(shù)字的加權(quán)平均。因此“hu理論”也叫“聯(lián)合確定基數(shù)法”。
1.折扣數(shù)w(在上例中，w=0.9)
2.超額獎勵系數(shù)p(在上例中，p=100%)
3.少報受罰系數(shù)q(在上例中，q=95%)
胡祖光教授用嚴(yán)格的數(shù)學(xué)方法證明，上級只要采用“hu法”對策論模型，下級就一定會報出一個他通過努力能夠完成的最大利潤數(shù)。但為使“hu法”對策論模型有效，上述參數(shù)必須滿足一定的關(guān)系。具體地說，w、p、q的數(shù)值必須滿足如下的關(guān)系：p>q>wp
顯然，在上面的例子中，有100%>95%>0.9x100%
即參數(shù)條件得到滿足。
“hu理論”一反過去確定基數(shù)時上級與下級討價還價的情況，上級可以允許完全由下級自行確定基數(shù)，而且合同基數(shù)只是下級提出的數(shù)字的9折或8折，而超過合同基數(shù)部分的一個較大的百分比作為超額獎獎勵給下級，因此這種基數(shù)確定方式很受歡迎。對下級的惟一要求是，他必須實(shí)事求是地報出一個他通過努力可以實(shí)現(xiàn)的“摸高”目標(biāo)，但若年終完成數(shù)額高于年初自報數(shù)部分，則按一定比率扣減獎勵。如此解決了企業(yè)中信息不對稱導(dǎo)致上下級在利潤基數(shù)確定中的博弈問題，總經(jīng)理只有報出通過努力能實(shí)現(xiàn)的最大利潤指標(biāo)，才能實(shí)現(xiàn)個人獎勵的最大化。這樣，企業(yè)的效益、經(jīng)營者和所有者的收益三者均可以達(dá)到“最大化”，實(shí)現(xiàn)“三贏”。引入這項理論后，一些長期困擾企業(yè)的問題都可以迎刃而解。例如確定下屬利潤指標(biāo)時討價還價，下屬經(jīng)營者壓低利潤基數(shù)都可以得到避免，企業(yè)能夠結(jié)合市場變化建立動態(tài)的調(diào)整機(jī)制，在企業(yè)虧損時制定行之有效的分配機(jī)制等。
任何事物總有正反兩方面，關(guān)鍵是該理論的條件是否適合我們企業(yè)的狀況。雖然“hu理論”能促使下級企業(yè)自動上報最接近其實(shí)際能力的目標(biāo)基數(shù)，但其仍然有其的局限性需要我們注意的，但我們也不妨將其存在的問題探討，以求更好地反映該理論于我們企業(yè)的利弊。
現(xiàn)實(shí)中，年初時企業(yè)未來一年中經(jīng)營的利潤預(yù)測并不是確定的，當(dāng)總經(jīng)理對來年的贏利能力沒有很大的把握時，他也會產(chǎn)生自我博弈的問題。繼續(xù)沿用上例，假設(shè)年終實(shí)際利潤為800萬，如果年初目標(biāo)利潤確定為810萬，雖然任務(wù)定得較高，精神可嘉，但可能會因達(dá)不到目標(biāo)而不能獲得任何獎勵;而如果年初目標(biāo)利潤確定為630萬，雖然任務(wù)較保守，但仍可獲得75萬的獎勵。75萬與沒有獎勵的比較可能讓經(jīng)理最終選擇保守一些的目標(biāo)。因此總經(jīng)理在年初確定目標(biāo)利潤的自我博奕中最終仍然可能選擇較小的目標(biāo)利潤以求穩(wěn)妥。這種狀態(tài)下總經(jīng)理想“摸高”的風(fēng)險就相對較大。因此上進(jìn)心強(qiáng)的總經(jīng)理萬一目標(biāo)定得過高了，他反而會吃虧，誰愿冒這個險呢?還是保險一點(diǎn)好。因此hu理論的弊端之一是鼓勵“摸高”的激勵不明顯。
當(dāng)然游戲規(guī)則是人定的，“hu理論”是建立在企業(yè)經(jīng)營穩(wěn)定，對來年自己的贏利能力相對較明朗的基礎(chǔ)上。話說過來，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營趨于穩(wěn)定的時候，若總經(jīng)理對企業(yè)來年的贏利能力估計仍沒有把握，那證明這個總經(jīng)理是不稱職的。但為了從制度上保證考核指標(biāo)的科學(xué)制定，我們還是得在獎勵制度上把握導(dǎo)向，減弱“摸高”的風(fēng)險。因此我們可調(diào)整“hu理論”中的不等式的三個可變系數(shù)，使目標(biāo)越高的獎勵系數(shù)就越大，“高風(fēng)險，高回報”，鼓勵總經(jīng)理勇于挑戰(zhàn)新高。
另外，假如企業(yè)經(jīng)營形勢好轉(zhuǎn)，不到年終，企業(yè)已實(shí)現(xiàn)了全年的目標(biāo)利潤時，“少報受罰”的方式會影響員工們繼續(xù)乘勢而行的信心和激情，總經(jīng)理考慮到獎勵系數(shù)，會放慢經(jīng)營步伐，以求達(dá)到最高的獎勵。雖然這種超常規(guī)發(fā)展的市場機(jī)會不會很多，但鼓勵超越目標(biāo)仍是我們的激勵機(jī)制的根本原則。畢竟機(jī)會難得，機(jī)遇難求，對于處于發(fā)展上升階段的企業(yè)，給予總經(jīng)理的目標(biāo)利潤指標(biāo)決不是給予其一個經(jīng)營上限，在任何時期，得激勵經(jīng)理們盡力跳起來去摘蘋果。因此遇到這些情況集團(tuán)必須及時調(diào)整個案，鼓勵企業(yè)再往前沖一把。
讓經(jīng)理人跳起來摘蘋果是我們制定激勵機(jī)制的目標(biāo)，同時也是資本屬性的體現(xiàn)。“hu理論”創(chuàng)造的是一種自動報數(shù)機(jī)制，這種機(jī)制將會促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營預(yù)測更趨準(zhǔn)確，經(jīng)營者和企業(yè)的利益趨向最大化。
1.實(shí)際利潤越高，則經(jīng)理所得獎勵越多——這一條是激勵機(jī)制的最基本原則;
2.在年終總結(jié)時，實(shí)際利潤確定的前提下，年初目標(biāo)利潤越切合實(shí)際，經(jīng)理所獲獎勵也越多，這是該分配機(jī)制的創(chuàng)新和突破點(diǎn)。
明顯從以上的利弊分析，“hu理論”較適合對來年經(jīng)營業(yè)績較明朗的企業(yè)，假如一個集團(tuán)中各企業(yè)每年的經(jīng)營是趨于穩(wěn)定，這種下級企業(yè)自動上報機(jī)制，無疑是解決了制定kpi考核指標(biāo)中上下級博弈的難題，值得我們深入研究借鑒。值得一提的是“hu理論”不但適合利潤基數(shù)的確定，同時也適合費(fèi)用基數(shù)的確定。讓經(jīng)理跳起來摘蘋果，使集團(tuán)和企業(yè)主管的利益最大化，在集團(tuán)對事業(yè)部、集團(tuán)對企業(yè)、事業(yè)部對下屬企業(yè)等的考核均適用“hu理論”，大家不妨試試。
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如何尋求企業(yè)所有者和經(jīng)營者之間的最優(yōu)激勵和利潤分配模式?如何讓總經(jīng)理“跳起來摘蘋果”，并且讓董事長和總經(jīng)理都能認(rèn)可蘋果的分配辦法?
近年許多企業(yè)都在大力推進(jìn)kpi(kpi，關(guān)鍵績效指標(biāo)keyperformanceindicator)考核，在考核制度的“壓力”和“激勵”下經(jīng)營團(tuán)隊不斷改進(jìn)工作，效果是顯著的。但在考核過程中，我們發(fā)現(xiàn)在確定經(jīng)營責(zé)任書時，總公司與子公司，董事長與總經(jīng)理之間總存在微妙的博弈關(guān)系，討價還價的現(xiàn)象時有發(fā)生。因為總公司領(lǐng)導(dǎo)對下屬企業(yè)的經(jīng)營狀況和贏利能力情況遠(yuǎn)不如子公司的主管熟悉，所以在確定各企業(yè)的年度經(jīng)營目標(biāo)的基數(shù)時，總公司與下屬各子公司之間就產(chǎn)生了信息不對稱的博弈?？偣緦用娈?dāng)然希望下屬子公司能提高銷售額和利潤指標(biāo)，越高越好，而子公司的主管卻有另一個算盤，他們希望把年度指標(biāo)定低一些，上報一個較容易達(dá)到的保守任務(wù)，而私底下卻與團(tuán)隊一起制定一個“摸高”目標(biāo)，經(jīng)營過程中就以“摸高”目標(biāo)布局計劃，年終總結(jié)時就以“摸高”業(yè)績到總公司去“領(lǐng)賞”。這就造成每年總公司的實(shí)際業(yè)績均超過目標(biāo)任務(wù)，這種每年“超標(biāo)”發(fā)展的現(xiàn)象“看上去很美”，但實(shí)際上反映了總公司對子公司管控不到位，對經(jīng)營預(yù)測缺乏把握。
如何避免上下級信息不對稱的博弈，科學(xué)地制定各下屬企業(yè)的kpi考核任務(wù)指標(biāo)，成為企業(yè)考核中急待解決的新課題。
如何讓總經(jīng)理“跳起來摘蘋果”，并且讓董事長和總經(jīng)理都能認(rèn)可蘋果的分配辦法?現(xiàn)代企業(yè)制度一直在尋找的這一核心制度理論——企業(yè)所有者和經(jīng)營者之間的最優(yōu)激勵和利潤分配模式。
近日，我們接觸了由杭州商學(xué)院胡祖光教授提出的\"hu理論(聯(lián)合確定基數(shù)法理論)\"，該理論對我們在制定kpi考核經(jīng)營指標(biāo)中遇到的上下級扯皮的現(xiàn)象啟發(fā)很大。
現(xiàn)代企業(yè)制度一直在尋求的所有者和經(jīng)營者利益的平衡點(diǎn)在“hu理論”中用嚴(yán)格的數(shù)學(xué)方法得以證明，推導(dǎo)出讓博弈關(guān)系變成雙贏關(guān)系的萬能“數(shù)學(xué)公式”。
年初，t集團(tuán)董事長正與其下屬的m公司總經(jīng)理商定今年的利潤基數(shù)，雙方爭得面紅耳赤。這時來了一位專家說：“都別吵了，我提個建議，讓下級自己報基數(shù)，再打個九折，就是合同基數(shù)。超過合同基數(shù)的利潤，全部歸總經(jīng)理作為獎勵?！薄笆裁?”上級和下屬都吃驚地睜大了眼睛。下屬吃驚，是因為他不相信天底下竟有如此好事，基數(shù)由自己說了算，還能打九折，而且超過基數(shù)部分百分之百獎給自己。上級吃驚，是因為他覺得這件事實(shí)在太荒唐了?！皠e急，我還有一句話沒說?！睂＜依^續(xù)道：“你們都看到，我的建議對下屬是很傾斜的。正因為如此，我對總經(jīng)理還有一個補(bǔ)充要求：你不能濫用賦予的權(quán)利，故意少報基數(shù)，以便年終獲得更多的超額獎勵。具體地說，董事長在年終將對總經(jīng)理年初的自報數(shù)和年終實(shí)際完成數(shù)進(jìn)行對比，如果年初自報數(shù)少于年終實(shí)際完成數(shù)，要按差距的95%對總經(jīng)理進(jìn)行罰款?！薄昂玫??！边@下，董事長和總經(jīng)理雙方都同意了。
為了確定自報數(shù)應(yīng)是多少，總經(jīng)理進(jìn)行了思考，到底是實(shí)事求是報基數(shù)呢?還是故意少報基數(shù)?他根據(jù)專家制定的游戲規(guī)則與自己公司的實(shí)際情況假設(shè)了報各種基數(shù)將會發(fā)生的情況，并列表如表一。
總經(jīng)理較有把握地估計他實(shí)際完成利潤的能力為800萬，他仔細(xì)分析表一發(fā)現(xiàn)：當(dāng)其自報數(shù)為600萬(第一種情況)時，合同基數(shù)為540萬。他可以超基數(shù)而獲獎260萬;但同時他也將面臨190萬的“少報罰款”。因此，他的凈獎勵只有70萬。而當(dāng)自報數(shù)為800萬時(第三種情況)時，盡管超基數(shù)獎勵只有80萬，但由于他的自報數(shù)(第一行中的800萬)正好等于其實(shí)際完成利潤能力(第三行中的800萬)而避免了受罰，從而凈獎勵最大。經(jīng)過上述分析，總經(jīng)理決定：他將實(shí)事求是地報出一個自報數(shù)800萬，這樣他可以獲得最大獎勵80萬。
從上述hu理論應(yīng)用的實(shí)例可以看出，hu理論的主要特點(diǎn)是設(shè)置了“少報受罰系數(shù)”。由于這一點(diǎn)，下級就不敢濫用上級賦予他的寬松權(quán)利，而通過利益導(dǎo)向會實(shí)事求是地報出一個他通過努力能夠完成的最大數(shù)。也正因為如此，在采用hu理論來確定基數(shù)后，上級就沒有必要煞費(fèi)苦心地去“算計”下級的實(shí)際能力，更沒有必要年年與下級進(jìn)行討價還價式的談判。這樣，基數(shù)確定的棘手問題就完全解決了。從具體的應(yīng)用實(shí)踐看，上級不愿意把基數(shù)的確定權(quán)放給下級，上下級是依據(jù)一個事先確定的公式來商定合同基數(shù)的，通常規(guī)定，合同的.基數(shù)是上下級所提數(shù)字的加權(quán)平均。因此“hu理論”也叫“聯(lián)合確定基數(shù)法”。
1.折扣數(shù)w(在上例中，w=0.9)
2.超額獎勵系數(shù)p(在上例中，p=100%)
3.少報受罰系數(shù)q(在上例中，q=95%)
胡祖光教授用嚴(yán)格的數(shù)學(xué)方法證明，上級只要采用“hu法”對策論模型，下級就一定會報出一個他通過努力能夠完成的最大利潤數(shù)。但為使“hu法”對策論模型有效，上述參數(shù)必須滿足一定的關(guān)系。具體地說，w、p、q的數(shù)值必須滿足如下的關(guān)系：p>q>wp
顯然，在上面的例子中，有100%>95%>0.9x100%
即參數(shù)條件得到滿足。
“hu理論”一反過去確定基數(shù)時上級與下級討價還價的情況，上級可以允許完全由下級自行確定基數(shù)，而且合同基數(shù)只是下級提出的數(shù)字的9折或8折，而超過合同基數(shù)部分的一個較大的百分比作為超額獎獎勵給下級，因此這種基數(shù)確定方式很受歡迎。對下級的惟一要求是，他必須實(shí)事求是地報出一個他通過努力可以實(shí)現(xiàn)的“摸高”目標(biāo)，但若年終完成數(shù)額高于年初自報數(shù)部分，則按一定比率扣減獎勵。如此解決了企業(yè)中信息不對稱導(dǎo)致上下級在利潤基數(shù)確定中的博弈問題，總經(jīng)理只有報出通過努力能實(shí)現(xiàn)的最大利潤指標(biāo)，才能實(shí)現(xiàn)個人獎勵的最大化。這樣，企業(yè)的效益、經(jīng)營者和所有者的收益三者均可以達(dá)到“最大化”，實(shí)現(xiàn)“三贏”。引入這項理論后，一些長期困擾企業(yè)的問題都可以迎刃而解。例如確定下屬利潤指標(biāo)時討價還價，下屬經(jīng)營者壓低利潤基數(shù)都可以得到避免，企業(yè)能夠結(jié)合市場變化建立動態(tài)的調(diào)整機(jī)制，在企業(yè)虧損時制定行之有效的分配機(jī)制等。
任何事物總有正反兩方面，關(guān)鍵是該理論的條件是否適合我們企業(yè)的狀況。雖然“hu理論”能促使下級企業(yè)自動上報最接近其實(shí)際能力的目標(biāo)基數(shù)，但其仍然有其的局限性需要我們注意的，但我們也不妨將其存在的問題探討，以求更好地反映該理論于我們企業(yè)的利弊。
現(xiàn)實(shí)中，年初時企業(yè)未來一年中經(jīng)營的利潤預(yù)測并不是確定的，當(dāng)總經(jīng)理對來年的贏利能力沒有很大的把握時，他也會產(chǎn)生自我博弈的問題。繼續(xù)沿用上例，假設(shè)年終實(shí)際利潤為800萬，如果年初目標(biāo)利潤確定為810萬，雖然任務(wù)定得較高，精神可嘉，但可能會因達(dá)不到目標(biāo)而不能獲得任何獎勵;而如果年初目標(biāo)利潤確定為630萬，雖然任務(wù)較保守，但仍可獲得75萬的獎勵。75萬與沒有獎勵的比較可能讓經(jīng)理最終選擇保守一些的目標(biāo)。因此總經(jīng)理在年初確定目標(biāo)利潤的自我博奕中最終仍然可能選擇較小的目標(biāo)利潤以求穩(wěn)妥。這種狀態(tài)下總經(jīng)理想“摸高”的風(fēng)險就相對較大。因此上進(jìn)心強(qiáng)的總經(jīng)理萬一目標(biāo)定得過高了，他反而會吃虧，誰愿冒這個險呢?還是保險一點(diǎn)好。因此hu理論的弊端之一是鼓勵“摸高”的激勵不明顯。
當(dāng)然游戲規(guī)則是人定的，“hu理論”是建立在企業(yè)經(jīng)營穩(wěn)定，對來年自己的贏利能力相對較明朗的基礎(chǔ)上。話說過來，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營趨于穩(wěn)定的時候，若總經(jīng)理對企業(yè)來年的贏利能力估計仍沒有把握，那證明這個總經(jīng)理是不稱職的。但為了從制度上保證考核指標(biāo)的科學(xué)制定，我們還是得在獎勵制度上把握導(dǎo)向，減弱“摸高”的風(fēng)險。因此我們可調(diào)整“hu理論”中的不等式的三個可變系數(shù)，使目標(biāo)越高的獎勵系數(shù)就越大，“高風(fēng)險，高回報”，鼓勵總經(jīng)理勇于挑戰(zhàn)新高。
另外，假如企業(yè)經(jīng)營形勢好轉(zhuǎn)，不到年終，企業(yè)已實(shí)現(xiàn)了全年的目標(biāo)利潤時，“少報受罰”的方式會影響員工們繼續(xù)乘勢而行的信心和激情，總經(jīng)理考慮到獎勵系數(shù)，會放慢經(jīng)營步伐，以求達(dá)到最高的獎勵。雖然這種超常規(guī)發(fā)展的市場機(jī)會不會很多，但鼓勵超越目標(biāo)仍是我們的激勵機(jī)制的根本原則。畢竟機(jī)會難得，機(jī)遇難求，對于處于發(fā)展上升階段的企業(yè)，給予總經(jīng)理的目標(biāo)利潤指標(biāo)決不是給予其一個經(jīng)營上限，在任何時期，得激勵經(jīng)理們盡力跳起來去摘蘋果。因此遇到這些情況集團(tuán)必須及時調(diào)整個案，鼓勵企業(yè)再往前沖一把。
讓經(jīng)理人跳起來摘蘋果是我們制定激勵機(jī)制的目標(biāo)，同時也是資本屬性的體現(xiàn)。“hu理論”創(chuàng)造的是一種自動報數(shù)機(jī)制，這種機(jī)制將會促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營預(yù)測更趨準(zhǔn)確，經(jīng)營者和企業(yè)的利益趨向最大化。
1.實(shí)際利潤越高，則經(jīng)理所得獎勵越多——這一條是激勵機(jī)制的最基本原則;
2.在年終總結(jié)時，實(shí)際利潤確定的前提下，年初目標(biāo)利潤越切合實(shí)際，經(jīng)理所獲獎勵也越多，這是該分配機(jī)制的創(chuàng)新和突破點(diǎn)。
明顯從以上的利弊分析，“hu理論”較適合對來年經(jīng)營業(yè)績較明朗的企業(yè)，假如一個集團(tuán)中各企業(yè)每年的經(jīng)營是趨于穩(wěn)定，這種下級企業(yè)自動上報機(jī)制，無疑是解決了制定kpi考核指標(biāo)中上下級博弈的難題，值得我們深入研究借鑒。值得一提的是“hu理論”不但適合利潤基數(shù)的確定，同時也適合費(fèi)用基數(shù)的確定。讓經(jīng)理跳起來摘蘋果，使集團(tuán)和企業(yè)主管的利益最大化，在集團(tuán)對事業(yè)部、集團(tuán)對企業(yè)、事業(yè)部對下屬企業(yè)等的考核均適用“hu理論”，大家不妨試試。
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