2014年一級(jí)建造師《項(xiàng)目管理》核心點(diǎn)及精講(二)
     
    P34IZ201025工程流程組織在項(xiàng)目管理中的應(yīng)用
    工作流程組織包括：
    (1)管理工作流程組織，如投資控制、進(jìn)度控制、合同管理、付款和設(shè)計(jì)變更等流
    (2)信息處理工作流程組織，如與生成月度進(jìn)度報(bào)告有關(guān)的數(shù)據(jù)處理流程;
    (3)物質(zhì)流程組織，如鋼結(jié)構(gòu)深化設(shè)計(jì)工作流程，弱電工程物資采購工作流程，外立面施工工作流程等。
    工作流程圖用圖的形式反映一個(gè)組織系統(tǒng)中各項(xiàng)工作之間的邏輯關(guān)系。
    P38 IZ201030建設(shè)工程項(xiàng)目策劃
    建設(shè)工程項(xiàng)目策劃指的是通過調(diào)查研究和收集資料，在充分占有信息的基礎(chǔ)上，針對(duì)建設(shè)工程項(xiàng)目的決策和實(shí)施，或決策和實(shí)施中的某個(gè)問題，進(jìn)行組織、管理、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)等方面的科學(xué)分析和論證，旨在為項(xiàng)目建設(shè)的決策和實(shí)施增值。
    工程項(xiàng)目策劃的過程是專家知識(shí)的組織和集成，以及信息的組織和集成的過程，其實(shí)是知識(shí)管理的過程，即通過知識(shí)的獲取，經(jīng)過知識(shí)的編寫，組合和整理，而形成新的知識(shí)。工程項(xiàng)目策劃是一個(gè)開放性的工作過程，它需要整合多方面專家的知識(shí)。
    　IZ201031項(xiàng)目決策階段策劃的工作內(nèi)容
    項(xiàng)目實(shí)施階段策劃的任務(wù)：是確定如何組織該項(xiàng)目的開發(fā)和建設(shè)。
    項(xiàng)目決策階段策劃的任務(wù)：是定義項(xiàng)目開發(fā)和建設(shè)的任務(wù)和意義。
    決策、實(shí)施階段策劃的內(nèi)容
    

決策	項(xiàng)目環(huán)境和條件的調(diào)查與分析	項(xiàng)目定義和項(xiàng)目目標(biāo)論證	組織	管理	合同	經(jīng)濟(jì)	技術(shù)
實(shí)施	項(xiàng)目實(shí)施的環(huán)境和條件的調(diào)查與分析	項(xiàng)目目標(biāo)的分析和再論證						風(fēng)險(xiǎn)

    施工總承包大缺點(diǎn)是建設(shè)周期較長
    項(xiàng)目建設(shè)(設(shè)計(jì))綱要包括：項(xiàng)目定義，設(shè)計(jì)原則，技術(shù)大綱，材料和設(shè)施要求
    項(xiàng)目管理基本的方法論是——項(xiàng)目目標(biāo)的動(dòng)態(tài)控制
    1Z201040建設(shè)工程項(xiàng)目采購的模式
    P42國際上業(yè)主方項(xiàng)目方式：
    業(yè)主方自行項(xiàng)目管理;——自管
    業(yè)主方委托項(xiàng)目管理咨詢公司承擔(dān)全部業(yè)主方項(xiàng)目管理的任務(wù);——托管
    業(yè)主方委托項(xiàng)目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進(jìn)行項(xiàng)目管理，業(yè)主方從事項(xiàng)目管理的人員在項(xiàng)目管理咨詢公司委派的項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下工作?！补?BR>    設(shè)計(jì)任務(wù)的委托模式：
    業(yè)主方委托一個(gè)設(shè)計(jì)單位或多個(gè)設(shè)計(jì)單位組成的設(shè)計(jì)聯(lián)合體——總包
    業(yè)主方不委托設(shè)計(jì)總負(fù)責(zé)單位，而平行委托多個(gè)設(shè)計(jì)單位——平行分包
    工程總承包企業(yè)按照合同約定對(duì)工程項(xiàng)目的質(zhì)量、工期、造價(jià)等向業(yè)主負(fù)責(zé)。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè);分包企業(yè)按照分包合同的約定對(duì)總承包企業(yè)負(fù)責(zé)。設(shè)計(jì)—施工總承包(D-B)是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)和施工，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。設(shè)計(jì)采購施工總承包(EPC)是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的基本出發(fā)點(diǎn)是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程中的組織集成化，以克服由于設(shè)計(jì)與施工的分離制使投資增加，以克服由于設(shè)計(jì)和施工的不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進(jìn)度等弊端。
    建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的主要意義并不在于總價(jià)包干“交鑰匙”，其核心是通過設(shè)計(jì)與施工過程的組織集成，促進(jìn)設(shè)計(jì)與施工的緊密結(jié)合，以達(dá)到為項(xiàng)目建設(shè)增值的目的。
    業(yè)主方自行編制或委托顧問工程師編制項(xiàng)目建設(shè)綱要或設(shè)計(jì)綱要，是建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方編制項(xiàng)目設(shè)計(jì)建議書的依據(jù)。
    建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方編制項(xiàng)目設(shè)計(jì)建議書和報(bào)價(jià)文件。
    P44一、施工總承包
    施工總承包的特點(diǎn)：
    1、投資控制方面
    (1)一般以施工圖設(shè)計(jì)為投票報(bào)價(jià)的基礎(chǔ)，投票人的投標(biāo)報(bào)價(jià)較有依據(jù);
    (2)在開工前就有較明確的合同價(jià)，有利于業(yè)主的投資控制;
    (3)若在施工過程中發(fā)生設(shè)計(jì)變更，可能會(huì)引發(fā)索賠。
    2、進(jìn)度控制方面
    這是施工總承包模式的大缺點(diǎn)，限制了其他其在建設(shè)周期緊迫的建設(shè)工程項(xiàng)目上的應(yīng)用。
    3、質(zhì)量控制方面
    建設(shè)工程項(xiàng)目質(zhì)量的好壞在大程度上取決于施工總承包單位的管理水平和技術(shù)水平。
    4、合同管理方面
    (1)業(yè)主只需要進(jìn)行招標(biāo)，與施工總承包商簽約，因此招標(biāo)及合同管理工作量將會(huì)減小;
    (2)“費(fèi)率招標(biāo)”實(shí)質(zhì)上是開口合同，對(duì)業(yè)主方的合同管理和投資控制十分不利。
    二、施工總承包管理
    　施工總承包管理模式的特點(diǎn)：
    投資控制方面
    (1)一部分施工圖完成后，業(yè)主就可單獨(dú)或與施工總承包管理單位共同進(jìn)行該部分工程的招標(biāo)，分包合同的投標(biāo)報(bào)價(jià)和合同價(jià)以施工圖為依據(jù);
    (2)在進(jìn)行對(duì)施工總承包管理單位的招標(biāo)時(shí)，只確定施工總承包管理費(fèi)，而不確定工程總造價(jià)，這可能成為業(yè)主控制總投資的風(fēng)險(xiǎn);
    (3)由業(yè)主與分包人直接簽約，可能增加業(yè)主方的風(fēng)險(xiǎn);
    進(jìn)度控制方面有利于提前開工，有利于縮短建設(shè)周期。
    質(zhì)量控制方面
    (1)對(duì)分包人的質(zhì)量控制由施工總承包管理單位進(jìn)行;
    (2)分包工程任務(wù)符合質(zhì)量控制的“他人控制”的原則，對(duì)質(zhì)量控制有利;
    (3)各分包之間的關(guān)系可由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)，可減輕業(yè)主方管理的工作量。
    4、合同管理方面
    (1)所有分包的招標(biāo)投標(biāo)、合同談判以及簽約工作均由業(yè)主負(fù)責(zé)，業(yè)主方的招標(biāo)及合同管理工作量較大;
    (2)對(duì)分包人的工程款支付可由施工總包管理單位支付，有利于施工總包管理單位對(duì)分包人的管理。
    5、組織與協(xié)調(diào)方面
    由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)對(duì)所有分包人的管理及組織協(xié)調(diào)，大大減輕業(yè)主方的工作。這是采用施工總承包管理模式的基本出發(fā)點(diǎn)。
    P46 施工總承包管理與施工總承包模式的比較
    

區(qū)別點(diǎn)	施工總承包管理	施工總承包
工作開展程序	設(shè)計(jì)圖完成部分后可招標(biāo)，邊招標(biāo)邊施工	先進(jìn)行設(shè)計(jì)，完成后招投標(biāo)，后施工
合同關(guān)系	業(yè)主與總承包管理均可與分包單位簽訂	直接與分包單位簽訂
分包單位的選擇和認(rèn)可	若業(yè)主選擇，總承包管理單位認(rèn)可	總承包單位選擇，業(yè)主認(rèn)可
對(duì)分包單位的付款	若業(yè)主支付，需經(jīng)總承包管理單位認(rèn)可	總承包單位支付
對(duì)分包單位的管理和服務(wù)	負(fù)責(zé)對(duì)現(xiàn)場總體管理和協(xié)調(diào)，也要負(fù)責(zé)向分包人提供相應(yīng)的配合施工的服務(wù)
施工總承包管理的合同價(jià)格	只確定施工總承包管理費(fèi)	確定建筑安裝工程造價(jià)

    P47 工程建設(shè)物料采購模式：
    業(yè)主方自行采購;與承包商約定某些物料為指定供貨商;承包商采購
    執(zhí)照合同約定，建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備由工程承包單位采購的，發(fā)包單位不得指定承包單位購入用于工程的建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備或者指定生產(chǎn)廠、供應(yīng)商。
    P48 IZ201050建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃的內(nèi)容和編制方法
    建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃是指導(dǎo)項(xiàng)目管理工作的綱領(lǐng)性文件，從總體上和宏觀上對(duì)以下進(jìn)行分析和描述：
    1、為什么要進(jìn)行項(xiàng)目管理;2、項(xiàng)目管理需要做什么工作;3、怎樣進(jìn)行項(xiàng)目管理;4、誰做項(xiàng)目管理的哪方面的工作;5、什么時(shí)候做哪些項(xiàng)目管理工作;6、項(xiàng)目的總投資;7、項(xiàng)目的總進(jìn)度。
    建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃涉及項(xiàng)目整個(gè)實(shí)施階段，它屬于業(yè)主方項(xiàng)目管理的范疇。如果采用建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的模式，業(yè)主方也可以委托建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方編制建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃，因?yàn)榻ㄔO(shè)項(xiàng)目工程總承包方的工作涉及項(xiàng)目整個(gè)實(shí)施階段。建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃的編制應(yīng)由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，并邀請(qǐng)項(xiàng)目管理班子的主要人員參加。
    項(xiàng)目管理規(guī)范應(yīng)包括項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱和項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃兩類文件。
    　P51 IZ201052項(xiàng)目管理規(guī)范的編制方法
    《建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范》規(guī)定：
    (1)“項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱應(yīng)由組織的管理層或組織委托的項(xiàng)目管理單位編制”;
    (2)“項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃應(yīng)由項(xiàng)目經(jīng)理組織編制”。
    項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱的編制依據(jù)：
    可行性研究報(bào)告;設(shè)計(jì)文件、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范與有關(guān)規(guī)定;招標(biāo)文件及有關(guān)合同文件;相關(guān)市場信息與環(huán)境信息。
    P52 項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃的編制依據(jù)：
    項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱;項(xiàng)目條件和環(huán)境分析資料;工程合同及相關(guān)文件;同類項(xiàng)目的相關(guān)資料。
    1Z201060 施工組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容和編制方法
    施工組織設(shè)計(jì)是施工活動(dòng)實(shí)施科學(xué)管理的重要手段，具有戰(zhàn)略部署和戰(zhàn)術(shù)安排的雙重作用。
    P53 二、施工組織設(shè)計(jì)的分類及其內(nèi)容
    根據(jù)施工組織設(shè)計(jì)編制的廣度，深度和作用的不同，可分為：
    (1)施工組織總設(shè)計(jì);(2)單位工程施工組織設(shè)計(jì);(3)分部(分項(xiàng))工程施工組織設(shè)計(jì)(或稱分部【分項(xiàng)】工程作業(yè)設(shè)計(jì))。
    P54 施工組織設(shè)計(jì)的編制原則：
    重視工程的組織對(duì)施工的作用;提高施工的工業(yè)化程度;重視管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新;重視工程施工的目標(biāo)控制;積極采用國內(nèi)外先進(jìn)的施工技術(shù);充分利用時(shí)間和空間，合同安排施工順序，提高施工的連續(xù)性和均衡性;合理部署施工現(xiàn)場，實(shí)現(xiàn)文明施工。
    P55 施工組織總設(shè)計(jì)的編制依據(jù)：
    計(jì)劃文件;設(shè)計(jì)文件;合同文件;建設(shè)地區(qū)基礎(chǔ)資料;有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和法律;類似建設(shè)工程項(xiàng)目的資料和經(jīng)驗(yàn)。
    P56 1201070 建設(shè)工程項(xiàng)目目標(biāo)的動(dòng)態(tài)控制
    項(xiàng)目目標(biāo)的動(dòng)態(tài)控制是項(xiàng)目管理基本的方法論。
    二、項(xiàng)目目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制的糾偏措施
    項(xiàng)目目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制的糾錯(cuò)措施主要包括：
    (1)組織措施，如調(diào)整項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程和項(xiàng)目管理班子人員等;
    P57(2)管理措施，如調(diào)整進(jìn)度管理的方法和手段，改變施工管理和強(qiáng)化合同管理等;
    (3)經(jīng)濟(jì)措施，如落實(shí)加快工程施工進(jìn)度所需的資金等;
    (4)技術(shù)措施，如調(diào)整設(shè)計(jì)、改進(jìn)施工方法和改變施工機(jī)具等。
    

措施名稱	進(jìn)度糾偏措施	投資控制糾偏措施	備注
組織措施	調(diào)整項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程組織和項(xiàng)目管理班子人員等		人的問題
管理措施	分析由于管理的原因而影響進(jìn)度的問題，并采取相應(yīng)的措施；調(diào)整進(jìn)度管理的方法和手段，改變施工管理和強(qiáng)化合同管理等	采取限額設(shè)計(jì)的方法，調(diào)整投資控制的方法和手段，采用價(jià)值工程的方法等	主要是方法與手段的的措施
經(jīng)濟(jì)措施	及時(shí)解決工程款支付和落實(shí)加快工程進(jìn)度所需的資金等	制定節(jié)約投資的獎(jiǎng)勵(lì)措施等	錢的措施
技術(shù)措施	改進(jìn)施工方法和改變施工機(jī)具等	調(diào)整或修改設(shè)計(jì)，優(yōu)化施工方法等

    三、項(xiàng)目目標(biāo)的動(dòng)態(tài)控制和項(xiàng)目目標(biāo)的主動(dòng)控制
    項(xiàng)目目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制的核心是：在項(xiàng)目實(shí)施的過程中定期地進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)的計(jì)劃值和實(shí)際值的比較，當(dāng)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)偏離時(shí)采取糾偏措施。為避免項(xiàng)目目標(biāo)偏離的發(fā)生，還應(yīng)重視事前的主動(dòng)控制，即事前分析可能導(dǎo)致項(xiàng)目目標(biāo)偏離的各種影響因素，并針對(duì)這些影響因素采取有效的預(yù)防措施。
    P58 IZ201073動(dòng)態(tài)控制的投資控制中的應(yīng)用
    2、(2)在設(shè)計(jì)過程中投資的計(jì)劃值和實(shí)際值的比較即工程概算與投資規(guī)劃的比較，以及工程預(yù)算與概算的比較，在施工過程中投資的計(jì)劃值和實(shí)際值的比較包括：
    工程合同價(jià)與工程概算的比較;工程合同價(jià)與工程預(yù)算的比較;工程款支付與工程概算的比較;工程款支付與工程預(yù)算的比較;工程款支付與工程合同價(jià)的比較;工程決算與工程概算、工程預(yù)算和工程合同價(jià)的比較。
    P59 IZ201080施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務(wù)和責(zé)任
    取得建造師注冊證書的人員是否擔(dān)任工程施工的項(xiàng)目經(jīng)理，由企業(yè)自主決定。
    建筑施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理，是指受企業(yè)法定代表人委托，對(duì)工程項(xiàng)目施工過程全面負(fù)責(zé)的項(xiàng)目管理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項(xiàng)目上的代表人。
    建造師是一種專業(yè)人士的名稱，而項(xiàng)目經(jīng)理是一個(gè)工作崗位上的名稱，
    施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理的地位，作用以及特征如下：
    1、項(xiàng)目經(jīng)理是企業(yè)任命的一個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目管理班子的負(fù)責(zé)人(領(lǐng)導(dǎo)人)，但它并不一定是(多數(shù)不是)一個(gè)企業(yè)法定代表人在工程項(xiàng)目上的代表人，因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)法定代表人在工程項(xiàng)目上的代表人在法律上賦予其的權(quán)限范圍太大。
    P60 2、項(xiàng)目經(jīng)理的任務(wù)公限于主持項(xiàng)目管理工作，其主要任務(wù)是項(xiàng)目目標(biāo)的控制和組織協(xié)調(diào);
    3、在有些文獻(xiàn)中明確界定，項(xiàng)目經(jīng)理不是一個(gè)技術(shù)崗位，而是一個(gè)管理崗位;
    4、項(xiàng)目經(jīng)理是一個(gè)組織系統(tǒng)中的管理者，至于是否他有****、財(cái)務(wù)和物資采購權(quán)等管理權(quán)限，則由其上級(jí)確定。
    P61 項(xiàng)目經(jīng)理的任務(wù)包括項(xiàng)目的行政管理和項(xiàng)目管理兩個(gè)方面。
    IZ201083施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任
    一、項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書
    項(xiàng)目合同文件;組織的管理制度;項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱;組織的經(jīng)營方針和目標(biāo)。
    P62 三項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限
    1、參與項(xiàng)目招標(biāo)、投標(biāo)和合同簽訂;2、參與組建項(xiàng)目經(jīng)理部;3、主持項(xiàng)目經(jīng)理部工作;4、決定授權(quán)范圍內(nèi)的項(xiàng)目資金的投入和使用;5、制定內(nèi)部計(jì)酬辦法;6、參與選擇并使用具有相應(yīng)資質(zhì)的分包人;7、參與選擇物資供應(yīng)單位;8、在授權(quán)范圍內(nèi)協(xié)調(diào)與項(xiàng)目有關(guān)的內(nèi)外部關(guān)系;9、法定代表人授予的其他權(quán)力。
    項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)施工承擔(dān)全面管理的責(zé)任：工程項(xiàng)目施工應(yīng)建立以項(xiàng)目經(jīng)理為首的生產(chǎn)經(jīng)營管理系統(tǒng)，實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。項(xiàng)目經(jīng)理由于主觀原因，或由于工作失誤有可能承擔(dān)法律責(zé)任(政府主管部門追究)和經(jīng)濟(jì)責(zé)任(企業(yè)追究)。
    P63溝通是否有效直接關(guān)系到項(xiàng)目實(shí)施的進(jìn)展，關(guān)系到項(xiàng)目是否成功。工程技術(shù)人員需要具備溝通的能力，溝通能力對(duì)工程管理人員將更重要。
    一.溝通過程的要素
    溝通過程包括五個(gè)要素，即：溝通主體，溝通客體，溝通介體，溝通環(huán)境和溝通渠道
    二，溝通過程的分析
    溝通是傳遞信息的過程，在這個(gè)過程中至少存在著一個(gè)發(fā)送者和一個(gè)接受者，即發(fā)出信息一方和接受信息一方，溝通過程即信息在兩者之間的傳遞過程，一般包括七個(gè)環(huán)節(jié)，
    1、發(fā)送者需要向接受者傳遞信息或者需要接受者提供信息。
    2、發(fā)送者將所要發(fā)送的信息的譯成接受者能夠理解的一系列符號(hào)。
    3、發(fā)送的符號(hào)傳遞給接受者。
    4、接受者接受符號(hào)。
    5、接受者將接受到的符號(hào)譯成具有特定含義的信息。
    6、接受者理解被翻譯的信息內(nèi)容。
    7、發(fā)送者通過反饋以了解他想傳遞的信息是否被對(duì)方準(zhǔn)確地接受。
    P64三，溝通能力
    溝通能力包含者表達(dá)能力，爭辯能力，傾聽能力和設(shè)計(jì)能力。
    構(gòu)成溝通能力的兩個(gè)因素：思維是否清晰、能否貼切地表達(dá)出自己的思維過程和結(jié)果。溝通有兩個(gè)要素：思維與表達(dá)。溝通有兩個(gè)層面：思維的交流和語言的交流。
    四、溝通障礙
    溝通障礙的來源：發(fā)送者的障礙、接受者的障礙、溝通通道的障礙。
    P66資源管理包括：人力資源、材料、機(jī)械設(shè)備、技術(shù)、資金管理(5M，人、材、物機(jī)械技、錢資金)
    項(xiàng)目資源管理的全過程包括：項(xiàng)目資源計(jì)劃、配置、控制、處置。
    項(xiàng)目人力資源管理的全過程包括：項(xiàng)目人力資源管理計(jì)劃、管理控制和管理考核。
    二、1.項(xiàng)目人力資源管理計(jì)劃應(yīng)包括：
    (1)人力資源需求計(jì)劃;(2)人力資源配置計(jì)劃;(3)人力資源培訓(xùn)計(jì)劃。
    P67 2.項(xiàng)目人力資源管理控制應(yīng)包括：
    (1)人力資源的選擇;(2)訂立勞務(wù)分包合同;(3)教育培訓(xùn)和考核。
    三、施工企業(yè)勞動(dòng)用工和工資支付管理
    1、施工企業(yè)勞動(dòng)用工的種類：
    (1)企業(yè)自有職工，(2)勞務(wù)分包企業(yè)用工(3)施工企業(yè)直接雇傭的短期用工。
    2、勞動(dòng)用工管理
    (1)建筑施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照相關(guān)規(guī)定辦理用工手續(xù)，不得使用零散工，不得容許未與企業(yè)簽訂勞動(dòng)合同的勞動(dòng)者在施工現(xiàn)場從事施工活動(dòng)。
    (2)建筑施工企業(yè)與勞動(dòng)者建立勞動(dòng)各關(guān)系，應(yīng)當(dāng)自用工之日起按照勞動(dòng)合同法規(guī)的規(guī)定訂立書面勞動(dòng)合同，勞動(dòng)合同中必須明確規(guī)定勞動(dòng)合同期限，工作內(nèi)容，工資支付的標(biāo)準(zhǔn)，項(xiàng)目，周期和日期，勞動(dòng)紀(jì)律，勞動(dòng)保護(hù)和勞動(dòng)條件以及違約責(zé)任，勞動(dòng)合同應(yīng)一式三份，雙方當(dāng)事人各持一份，勞動(dòng)者所在工地上保留一份備查，
    (3)施工總承包企業(yè)和專業(yè)承包企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)勞務(wù)分包企業(yè)與勞動(dòng)者簽訂勞動(dòng)合同的監(jiān)督，不得允許勞務(wù)分包企業(yè)使用未簽訂勞動(dòng)合同的勞動(dòng)者