管理咨詢(xún)師考試案例：某大型石化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)
公司背景：A公司為1949年初成立的企業(yè)，1996年組建為A石油集團(tuán)，1998年上劃中國(guó)石油化工集團(tuán)公司，1999年整體重組。2000年10月和2001年7月，中國(guó)石化分別在紐約、香港、倫敦發(fā)行H股和在上海發(fā)行A股并成功上市。A公司主要經(jīng)營(yíng)石油產(chǎn)品零售，主要的市場(chǎng)區(qū)域是河北省。主要面向石油消費(fèi)者，包括廠(chǎng)礦用油大戶(hù)，汽車(chē)用油客戶(hù)等。全省正式員工總?cè)藬?shù)6385，臨時(shí)員工8226人，合計(jì)員工14611人，2002年利潤(rùn)總額23988萬(wàn)元，凈利潤(rùn)12674萬(wàn)元。其組織結(jié)構(gòu)為直線(xiàn)職能制，管理層素質(zhì)較高，管理制度較為完善，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格極為民主，任何重大決策都必須高層集體討論通過(guò)。
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管理咨詢(xún)師輔導(dǎo)：中西方價(jià)值觀體系的差別
客戶(hù)的問(wèn)題所在：經(jīng)過(guò)調(diào)查和分析，我們認(rèn)為客戶(hù)存在的突出問(wèn)題是組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理，部門(mén)之間職責(zé)劃分不能完全滿(mǎn)足業(yè)務(wù)流程和行業(yè)特點(diǎn)的需要;沒(méi)有一個(gè)有效運(yùn)作的考核體系，使得激勵(lì)缺乏客觀的標(biāo)準(zhǔn);薪酬體系不合理，不能夠真實(shí)反映崗位和業(yè)績(jī)的價(jià)值;同時(shí)感覺(jué)客戶(hù)的會(huì)議過(guò)多，溝通效率不高，這也是一個(gè)系統(tǒng)性的問(wèn)題，和本系統(tǒng)單位整體管理效率不高有關(guān)。同時(shí)，由于集團(tuán)公司整個(gè)系統(tǒng)正在進(jìn)行工資制度改革，客戶(hù)本身受經(jīng)驗(yàn)和專(zhuān)業(yè)人員素質(zhì)的限制，缺乏系統(tǒng)科學(xué)改變現(xiàn)狀的能力，希望借助咨詢(xún)建立一個(gè)科學(xué)合理高效的組織架構(gòu)，在新架構(gòu)基礎(chǔ)上明確部門(mén)和崗位的職責(zé)(包括崗位說(shuō)明書(shū)的編寫(xiě))，并進(jìn)行薪酬與考核制度的建設(shè)，完善人力資源管理體系。
解決方案：我們解決方案的主要思路是：針對(duì)企業(yè)現(xiàn)有問(wèn)題和業(yè)務(wù)特點(diǎn)提供新的組織結(jié)構(gòu)建議，同時(shí)在目前現(xiàn)狀下重新設(shè)計(jì)考核和薪酬方案，但要考慮到未來(lái)的組織變化的要求。對(duì)于現(xiàn)狀和未來(lái)科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)我們都進(jìn)行了崗位的描述，并進(jìn)行分析對(duì)比，同時(shí)真正的解決了他們過(guò)去一直不能解決的考核問(wèn)題。
實(shí)施與推進(jìn)：我們不僅提供了未來(lái)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案，并提交了未來(lái)組織結(jié)構(gòu)下和目前組織結(jié)構(gòu)下的兩套崗位說(shuō)明書(shū)。在明確崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)設(shè)計(jì)了考核和薪酬方案，在設(shè)計(jì)考核管理辦法和考核指標(biāo)體系的過(guò)程中，我們進(jìn)行了大量的溝通和研討，充分考慮了不同層級(jí)、不同部門(mén)、不同崗位的因素，充分保證了方案的有效性和可操作性。
實(shí)施效果：在考核方面的方案設(shè)計(jì)也取得了客戶(hù)的極大認(rèn)可，過(guò)去客戶(hù)的考核指標(biāo)往往因?yàn)殡y以量化和衡量而后導(dǎo)致考核的失敗，此次設(shè)計(jì)的考核方案客戶(hù)認(rèn)為很好的解決了這些問(wèn)題。通過(guò)反復(fù)和不斷的溝通確認(rèn)，客戶(hù)不僅認(rèn)可了我們的方案，而且也極大的掃清了實(shí)施的障礙，取得了很好的效果。通過(guò)后期實(shí)施輔導(dǎo)，我們和客戶(hù)保持著密切的長(zhǎng)期聯(lián)系，不斷提供跟蹤服務(wù)，成為了長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴。
公司背景：A公司為1949年初成立的企業(yè)，1996年組建為A石油集團(tuán)，1998年上劃中國(guó)石油化工集團(tuán)公司，1999年整體重組。2000年10月和2001年7月，中國(guó)石化分別在紐約、香港、倫敦發(fā)行H股和在上海發(fā)行A股并成功上市。A公司主要經(jīng)營(yíng)石油產(chǎn)品零售，主要的市場(chǎng)區(qū)域是河北省。主要面向石油消費(fèi)者，包括廠(chǎng)礦用油大戶(hù)，汽車(chē)用油客戶(hù)等。全省正式員工總?cè)藬?shù)6385，臨時(shí)員工8226人，合計(jì)員工14611人，2002年利潤(rùn)總額23988萬(wàn)元，凈利潤(rùn)12674萬(wàn)元。其組織結(jié)構(gòu)為直線(xiàn)職能制，管理層素質(zhì)較高，管理制度較為完善，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格極為民主，任何重大決策都必須高層集體討論通過(guò)。
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客戶(hù)的問(wèn)題所在：經(jīng)過(guò)調(diào)查和分析，我們認(rèn)為客戶(hù)存在的突出問(wèn)題是組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理，部門(mén)之間職責(zé)劃分不能完全滿(mǎn)足業(yè)務(wù)流程和行業(yè)特點(diǎn)的需要;沒(méi)有一個(gè)有效運(yùn)作的考核體系，使得激勵(lì)缺乏客觀的標(biāo)準(zhǔn);薪酬體系不合理，不能夠真實(shí)反映崗位和業(yè)績(jī)的價(jià)值;同時(shí)感覺(jué)客戶(hù)的會(huì)議過(guò)多，溝通效率不高，這也是一個(gè)系統(tǒng)性的問(wèn)題，和本系統(tǒng)單位整體管理效率不高有關(guān)。同時(shí)，由于集團(tuán)公司整個(gè)系統(tǒng)正在進(jìn)行工資制度改革，客戶(hù)本身受經(jīng)驗(yàn)和專(zhuān)業(yè)人員素質(zhì)的限制，缺乏系統(tǒng)科學(xué)改變現(xiàn)狀的能力，希望借助咨詢(xún)建立一個(gè)科學(xué)合理高效的組織架構(gòu)，在新架構(gòu)基礎(chǔ)上明確部門(mén)和崗位的職責(zé)(包括崗位說(shuō)明書(shū)的編寫(xiě))，并進(jìn)行薪酬與考核制度的建設(shè)，完善人力資源管理體系。
解決方案：我們解決方案的主要思路是：針對(duì)企業(yè)現(xiàn)有問(wèn)題和業(yè)務(wù)特點(diǎn)提供新的組織結(jié)構(gòu)建議，同時(shí)在目前現(xiàn)狀下重新設(shè)計(jì)考核和薪酬方案，但要考慮到未來(lái)的組織變化的要求。對(duì)于現(xiàn)狀和未來(lái)科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)我們都進(jìn)行了崗位的描述，并進(jìn)行分析對(duì)比，同時(shí)真正的解決了他們過(guò)去一直不能解決的考核問(wèn)題。
實(shí)施與推進(jìn)：我們不僅提供了未來(lái)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案，并提交了未來(lái)組織結(jié)構(gòu)下和目前組織結(jié)構(gòu)下的兩套崗位說(shuō)明書(shū)。在明確崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)設(shè)計(jì)了考核和薪酬方案，在設(shè)計(jì)考核管理辦法和考核指標(biāo)體系的過(guò)程中，我們進(jìn)行了大量的溝通和研討，充分考慮了不同層級(jí)、不同部門(mén)、不同崗位的因素，充分保證了方案的有效性和可操作性。
實(shí)施效果：在考核方面的方案設(shè)計(jì)也取得了客戶(hù)的極大認(rèn)可，過(guò)去客戶(hù)的考核指標(biāo)往往因?yàn)殡y以量化和衡量而后導(dǎo)致考核的失敗，此次設(shè)計(jì)的考核方案客戶(hù)認(rèn)為很好的解決了這些問(wèn)題。通過(guò)反復(fù)和不斷的溝通確認(rèn)，客戶(hù)不僅認(rèn)可了我們的方案，而且也極大的掃清了實(shí)施的障礙，取得了很好的效果。通過(guò)后期實(shí)施輔導(dǎo)，我們和客戶(hù)保持著密切的長(zhǎng)期聯(lián)系，不斷提供跟蹤服務(wù)，成為了長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴。