管理咨詢師考試之常用的事業(yè)管理體制及體制選擇
一、常用的事業(yè)管理體制
1．集權(quán)管理體制
集權(quán)管理體制是將物資供應(yīng)、產(chǎn)品生產(chǎn)、商品銷售、人員、財(cái)務(wù)和物資管理都集中在總公司（或總廠，下同）一級統(tǒng)一管理?？偣炯仁峭顿Y中心，又是利潤中心，而所屬各部門是執(zhí)行部門，是成為成本中心或費(fèi)用中心，按總公司的計(jì)劃和提供的資源，完成規(guī)定的任務(wù)。
集權(quán)管理體制下的總公司不僅要設(shè)置綜合管理部門，如財(cái)務(wù)、計(jì)劃、人事等部門，還要設(shè)置一些專業(yè)管理部門，如生產(chǎn)、工藝、質(zhì)量、設(shè)備、勞動(dòng)和安全等部門，以協(xié)助總公司領(lǐng)導(dǎo)對下屬業(yè)務(wù)部門的管理。其組織結(jié)構(gòu)形式往往采用“直線制”或“直線職能制”。
“直線制”的組織機(jī)構(gòu)適合于規(guī)模小或生產(chǎn)經(jīng)營簡單的企業(yè)?！爸本€職能制”組織機(jī)構(gòu)適應(yīng)面較寬，規(guī)模較大或生產(chǎn)經(jīng)營比較復(fù)雜的企業(yè)比較適用。但是，“直線職能制”如果授權(quán)不當(dāng)，公司各個(gè)管理部門都有權(quán)對下面業(yè)務(wù)部門發(fā)號施令，“直線職能制”就實(shí)際上變成了“職能制”。“職能制”組織機(jī)構(gòu)由于混淆了指揮和參謀的關(guān)系。對下面形成多頭指揮，使企業(yè)內(nèi)部管理產(chǎn)生混亂?！爸本€職能制”和“職能制”的根本區(qū)別是，前者各職能管理部門對各業(yè)務(wù)部門沒有指揮權(quán)，后者有指揮權(quán)?！奥毮苤啤焙苌儆衅髽I(yè)采用。
集權(quán)管理體制對于規(guī)模比較小，或者以對象專業(yè)化組織生產(chǎn)單一產(chǎn)品的企業(yè)，由于政令通暢，資源利用充分，因而是比較合適的。但是對于規(guī)模比較大，產(chǎn)品構(gòu)成多樣，生產(chǎn)組織復(fù)雜的企業(yè)，實(shí)行集權(quán)管理體制，就有可能束縛各個(gè)業(yè)務(wù)部門的積極性的發(fā)揮，影響工作效率。
2．分權(quán)管理體制
分權(quán)管理體制是將物資供應(yīng)、產(chǎn)品生產(chǎn)、商品銷售、人員、財(cái)務(wù)和物資管理中的一部分權(quán)限，甚至某個(gè)方面的全部權(quán)限，授予下屬業(yè)務(wù)部門，充分發(fā)揮其作用；同時(shí)，總公司要對其保持必要的控制。采集者退散
分權(quán)管理體制根據(jù)授權(quán)程度不同一般有以下幾種形式：
（1）總廠與分廠關(guān)系：總廠是投資中心和利潤中心，將日常組織指揮生產(chǎn)權(quán)限授予分廠。分廠是成本中心。分廠同車間相比，在管理生產(chǎn)方面的權(quán)限和責(zé)任要大得多，從生產(chǎn)計(jì)劃的擬定、生產(chǎn)工藝的編制、生產(chǎn)設(shè)備的保障、產(chǎn)品質(zhì)量的控制、勞動(dòng)力的安排和原材料的組織等方面來看，分廠比車間有更大的權(quán)限和責(zé)任。以對象專業(yè)化組織生產(chǎn)，而且生產(chǎn)的產(chǎn)品品種、所使用的原材料、設(shè)備差異較大的企業(yè)，比較適合采用分廠管理體制。
（2）總公司與分公司關(guān)系：總公司是投資中心，將組織日常生產(chǎn)和經(jīng)營活動(dòng)的權(quán)限授予分公司，分公司是利潤中心。分公司和分廠的區(qū)別在于，分廠沒有經(jīng)營權(quán)，而分公司在總公司授權(quán)范圍內(nèi)行使總公司委托的經(jīng)營權(quán)。生產(chǎn)經(jīng)營品種和市場蔫別很大，或者生產(chǎn)經(jīng)營的地域相差比較遠(yuǎn)，統(tǒng)一經(jīng)營有困難的企業(yè)，比較適合采用分公司的管理體制。
（3）母公司與子公司關(guān)系：母公司是資本所有者，其出全資或控股建立的公司為子公司。母公司是投資中心，子公司是利潤中心。子公司按資本所有者的決定，組織領(lǐng)導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營的全部活動(dòng)，并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。
總廠、總公司、母公司三者共同點(diǎn)都是資本所有者，擁有組織指揮企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的一切權(quán)限，只是由于企業(yè)規(guī)模不同和生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)不同，為獲得更大的投人產(chǎn)出效率，對下屬業(yè)務(wù)部門采用不同程度的授權(quán)，或者說保留直接行使的某些必要的權(quán)限。因此。這三者之間沒有本質(zhì)的區(qū)別。
子公司和分公司是不同的。子公司在市場競爭中具有獨(dú)立法人資格，獨(dú)立從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，承擔(dān)民事責(zé)任。母公司對子公司的管理是通過董事會影響其經(jīng)營決策，而不能直接進(jìn)行干預(yù)。分公司不具有獨(dú)立法人資格，不能獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任。
子公司因所有者投資所占比例不同又分為全資子公司和控股子公司。全資子公司，因其股本為一家公司所有，因此，在對其管理上和對分公司的管理有相似之處?？毓勺庸?，由于產(chǎn)權(quán)多元化，必須按照公司法進(jìn)行管理，哪些業(yè)務(wù)活動(dòng)或管理活動(dòng)由總公司管理，需由控股子公司董事會決定。
實(shí)際上，一個(gè)業(yè)務(wù)范圍廣泛、跨地區(qū)的大型企業(yè)，單獨(dú)采用上述三種分權(quán)管理形式中的任意一種，都不能滿足管理要求，往往是在總公司下面既設(shè)有分公司，又設(shè)有子公司，還可能設(shè)有分廠。總之，是要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，哪一種經(jīng)營管理方式有效，就采用哪一種．也可以混合使用。
（4）事業(yè)部管理體制。事業(yè)部管理體制是國內(nèi)外大型企業(yè)實(shí)行分權(quán)管理常用的一種管理體制。業(yè)務(wù)范圍廣泛、跨地區(qū)經(jīng)營的企業(yè)，總公司按產(chǎn)品或地區(qū)劃分事業(yè)部門，授予事業(yè)部以獨(dú)立組織生產(chǎn)經(jīng)營的權(quán)限，同時(shí)，在總公司的投資決策下完成規(guī)定的利潤指標(biāo)。事業(yè)部只是利潤中心，不具有投資中心的職能。事業(yè)部下面可以根據(jù)需要設(shè)有生產(chǎn)車間、分廠、分公司和子公司。事業(yè)部可以不注冊為分公司、子公司，只是總公司分權(quán)管理的一種模式。事業(yè)部對總公司規(guī)定的經(jīng)營目標(biāo)只有全力以赴地完成的義務(wù)，沒有討價(jià)還價(jià)的權(quán)利。盡管總公司對事業(yè)部最終的要求是利潤指標(biāo)，但在生產(chǎn)的產(chǎn)品、資金運(yùn)用、財(cái)務(wù)和勞動(dòng)工資制度等方面要嚴(yán)格的控制。
（5）承包經(jīng)營制。改革開放初期，吸收農(nóng)村改革的成功經(jīng)驗(yàn)，曾在城市經(jīng)濟(jì)體制改革中推行承包經(jīng)營制。承包經(jīng)營管理體制的一些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)很值得吸取。
3．矩陣結(jié)構(gòu)管理體制
矩陣結(jié)構(gòu)管理體制實(shí)質(zhì)上是在同一個(gè)組織中按專業(yè)技術(shù)劃分部門和按產(chǎn)品或工程項(xiàng)目劃分部門相結(jié)合的組織形式。平時(shí)員工根據(jù)自己專業(yè)特點(diǎn)分別歸到相應(yīng)的專業(yè)部門進(jìn)行日常的人事管理。當(dāng)有任務(wù)的時(shí)候，先由總經(jīng)理任命項(xiàng)目經(jīng)理，再由項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)任務(wù)從有關(guān)專業(yè)部門抽調(diào)合適的專業(yè)人員，共同組成項(xiàng)目部門來完成該項(xiàng)目。當(dāng)該項(xiàng)目完成之后，所有的人員全部回到原來所在的專業(yè)部門，等待接受新的項(xiàng)目任務(wù)。圖3—8為其示意圖。這種管理體制已被廣泛地用于研究開發(fā)、工程建設(shè)等方面。
二、事業(yè)管理體制的選擇
1．選擇事業(yè)管理體制要注意以下幾點(diǎn)：
第一，有利于資源綜合利用，增強(qiáng)企業(yè)整體實(shí)力，在每個(gè)事業(yè)單位內(nèi)部不搞“大而全”、“小而全”，在每個(gè)事業(yè)單位之間避免事業(yè)的簡單重復(fù)。
第二，有利于簡化管理環(huán)節(jié)，盡量減少縱向和橫向的協(xié)調(diào)，每個(gè)事業(yè)中心的業(yè)務(wù)活動(dòng)邊界比較清晰，形成相對獨(dú)立的子系統(tǒng)，事業(yè)中心的領(lǐng)導(dǎo)能夠集中精力自主地發(fā)揮自己的才能，管理好所領(lǐng)導(dǎo)的事業(yè)。
第三，有利于對事業(yè)中心的業(yè)績評價(jià)，各個(gè)事業(yè)中心必須成為一種完善的核算中心，事業(yè)中心之間的往來結(jié)算關(guān)系清晰，手續(xù)簡便。
第四，有利于總公司實(shí)行有效地監(jiān)督控制。
2．事業(yè)管理體制的選擇，建議可以形成2～3個(gè)方案，并分別對各個(gè)方案優(yōu)缺點(diǎn)做出比較評價(jià)，以便于公司領(lǐng)導(dǎo)班子抉擇。
一、常用的事業(yè)管理體制
1．集權(quán)管理體制
集權(quán)管理體制是將物資供應(yīng)、產(chǎn)品生產(chǎn)、商品銷售、人員、財(cái)務(wù)和物資管理都集中在總公司（或總廠，下同）一級統(tǒng)一管理?？偣炯仁峭顿Y中心，又是利潤中心，而所屬各部門是執(zhí)行部門，是成為成本中心或費(fèi)用中心，按總公司的計(jì)劃和提供的資源，完成規(guī)定的任務(wù)。
集權(quán)管理體制下的總公司不僅要設(shè)置綜合管理部門，如財(cái)務(wù)、計(jì)劃、人事等部門，還要設(shè)置一些專業(yè)管理部門，如生產(chǎn)、工藝、質(zhì)量、設(shè)備、勞動(dòng)和安全等部門，以協(xié)助總公司領(lǐng)導(dǎo)對下屬業(yè)務(wù)部門的管理。其組織結(jié)構(gòu)形式往往采用“直線制”或“直線職能制”。
“直線制”的組織機(jī)構(gòu)適合于規(guī)模小或生產(chǎn)經(jīng)營簡單的企業(yè)?！爸本€職能制”組織機(jī)構(gòu)適應(yīng)面較寬，規(guī)模較大或生產(chǎn)經(jīng)營比較復(fù)雜的企業(yè)比較適用。但是，“直線職能制”如果授權(quán)不當(dāng)，公司各個(gè)管理部門都有權(quán)對下面業(yè)務(wù)部門發(fā)號施令，“直線職能制”就實(shí)際上變成了“職能制”。“職能制”組織機(jī)構(gòu)由于混淆了指揮和參謀的關(guān)系。對下面形成多頭指揮，使企業(yè)內(nèi)部管理產(chǎn)生混亂?！爸本€職能制”和“職能制”的根本區(qū)別是，前者各職能管理部門對各業(yè)務(wù)部門沒有指揮權(quán)，后者有指揮權(quán)?！奥毮苤啤焙苌儆衅髽I(yè)采用。
集權(quán)管理體制對于規(guī)模比較小，或者以對象專業(yè)化組織生產(chǎn)單一產(chǎn)品的企業(yè)，由于政令通暢，資源利用充分，因而是比較合適的。但是對于規(guī)模比較大，產(chǎn)品構(gòu)成多樣，生產(chǎn)組織復(fù)雜的企業(yè)，實(shí)行集權(quán)管理體制，就有可能束縛各個(gè)業(yè)務(wù)部門的積極性的發(fā)揮，影響工作效率。
2．分權(quán)管理體制
分權(quán)管理體制是將物資供應(yīng)、產(chǎn)品生產(chǎn)、商品銷售、人員、財(cái)務(wù)和物資管理中的一部分權(quán)限，甚至某個(gè)方面的全部權(quán)限，授予下屬業(yè)務(wù)部門，充分發(fā)揮其作用；同時(shí)，總公司要對其保持必要的控制。采集者退散
分權(quán)管理體制根據(jù)授權(quán)程度不同一般有以下幾種形式：
（1）總廠與分廠關(guān)系：總廠是投資中心和利潤中心，將日常組織指揮生產(chǎn)權(quán)限授予分廠。分廠是成本中心。分廠同車間相比，在管理生產(chǎn)方面的權(quán)限和責(zé)任要大得多，從生產(chǎn)計(jì)劃的擬定、生產(chǎn)工藝的編制、生產(chǎn)設(shè)備的保障、產(chǎn)品質(zhì)量的控制、勞動(dòng)力的安排和原材料的組織等方面來看，分廠比車間有更大的權(quán)限和責(zé)任。以對象專業(yè)化組織生產(chǎn)，而且生產(chǎn)的產(chǎn)品品種、所使用的原材料、設(shè)備差異較大的企業(yè)，比較適合采用分廠管理體制。
（2）總公司與分公司關(guān)系：總公司是投資中心，將組織日常生產(chǎn)和經(jīng)營活動(dòng)的權(quán)限授予分公司，分公司是利潤中心。分公司和分廠的區(qū)別在于，分廠沒有經(jīng)營權(quán)，而分公司在總公司授權(quán)范圍內(nèi)行使總公司委托的經(jīng)營權(quán)。生產(chǎn)經(jīng)營品種和市場蔫別很大，或者生產(chǎn)經(jīng)營的地域相差比較遠(yuǎn)，統(tǒng)一經(jīng)營有困難的企業(yè)，比較適合采用分公司的管理體制。
（3）母公司與子公司關(guān)系：母公司是資本所有者，其出全資或控股建立的公司為子公司。母公司是投資中心，子公司是利潤中心。子公司按資本所有者的決定，組織領(lǐng)導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營的全部活動(dòng)，并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。
總廠、總公司、母公司三者共同點(diǎn)都是資本所有者，擁有組織指揮企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的一切權(quán)限，只是由于企業(yè)規(guī)模不同和生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)不同，為獲得更大的投人產(chǎn)出效率，對下屬業(yè)務(wù)部門采用不同程度的授權(quán)，或者說保留直接行使的某些必要的權(quán)限。因此。這三者之間沒有本質(zhì)的區(qū)別。
子公司和分公司是不同的。子公司在市場競爭中具有獨(dú)立法人資格，獨(dú)立從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，承擔(dān)民事責(zé)任。母公司對子公司的管理是通過董事會影響其經(jīng)營決策，而不能直接進(jìn)行干預(yù)。分公司不具有獨(dú)立法人資格，不能獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任。
子公司因所有者投資所占比例不同又分為全資子公司和控股子公司。全資子公司，因其股本為一家公司所有，因此，在對其管理上和對分公司的管理有相似之處?？毓勺庸?，由于產(chǎn)權(quán)多元化，必須按照公司法進(jìn)行管理，哪些業(yè)務(wù)活動(dòng)或管理活動(dòng)由總公司管理，需由控股子公司董事會決定。
實(shí)際上，一個(gè)業(yè)務(wù)范圍廣泛、跨地區(qū)的大型企業(yè)，單獨(dú)采用上述三種分權(quán)管理形式中的任意一種，都不能滿足管理要求，往往是在總公司下面既設(shè)有分公司，又設(shè)有子公司，還可能設(shè)有分廠。總之，是要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，哪一種經(jīng)營管理方式有效，就采用哪一種．也可以混合使用。
（4）事業(yè)部管理體制。事業(yè)部管理體制是國內(nèi)外大型企業(yè)實(shí)行分權(quán)管理常用的一種管理體制。業(yè)務(wù)范圍廣泛、跨地區(qū)經(jīng)營的企業(yè)，總公司按產(chǎn)品或地區(qū)劃分事業(yè)部門，授予事業(yè)部以獨(dú)立組織生產(chǎn)經(jīng)營的權(quán)限，同時(shí)，在總公司的投資決策下完成規(guī)定的利潤指標(biāo)。事業(yè)部只是利潤中心，不具有投資中心的職能。事業(yè)部下面可以根據(jù)需要設(shè)有生產(chǎn)車間、分廠、分公司和子公司。事業(yè)部可以不注冊為分公司、子公司，只是總公司分權(quán)管理的一種模式。事業(yè)部對總公司規(guī)定的經(jīng)營目標(biāo)只有全力以赴地完成的義務(wù)，沒有討價(jià)還價(jià)的權(quán)利。盡管總公司對事業(yè)部最終的要求是利潤指標(biāo)，但在生產(chǎn)的產(chǎn)品、資金運(yùn)用、財(cái)務(wù)和勞動(dòng)工資制度等方面要嚴(yán)格的控制。
（5）承包經(jīng)營制。改革開放初期，吸收農(nóng)村改革的成功經(jīng)驗(yàn)，曾在城市經(jīng)濟(jì)體制改革中推行承包經(jīng)營制。承包經(jīng)營管理體制的一些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)很值得吸取。
3．矩陣結(jié)構(gòu)管理體制
矩陣結(jié)構(gòu)管理體制實(shí)質(zhì)上是在同一個(gè)組織中按專業(yè)技術(shù)劃分部門和按產(chǎn)品或工程項(xiàng)目劃分部門相結(jié)合的組織形式。平時(shí)員工根據(jù)自己專業(yè)特點(diǎn)分別歸到相應(yīng)的專業(yè)部門進(jìn)行日常的人事管理。當(dāng)有任務(wù)的時(shí)候，先由總經(jīng)理任命項(xiàng)目經(jīng)理，再由項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)任務(wù)從有關(guān)專業(yè)部門抽調(diào)合適的專業(yè)人員，共同組成項(xiàng)目部門來完成該項(xiàng)目。當(dāng)該項(xiàng)目完成之后，所有的人員全部回到原來所在的專業(yè)部門，等待接受新的項(xiàng)目任務(wù)。圖3—8為其示意圖。這種管理體制已被廣泛地用于研究開發(fā)、工程建設(shè)等方面。
二、事業(yè)管理體制的選擇
1．選擇事業(yè)管理體制要注意以下幾點(diǎn)：
第一，有利于資源綜合利用，增強(qiáng)企業(yè)整體實(shí)力，在每個(gè)事業(yè)單位內(nèi)部不搞“大而全”、“小而全”，在每個(gè)事業(yè)單位之間避免事業(yè)的簡單重復(fù)。
第二，有利于簡化管理環(huán)節(jié)，盡量減少縱向和橫向的協(xié)調(diào)，每個(gè)事業(yè)中心的業(yè)務(wù)活動(dòng)邊界比較清晰，形成相對獨(dú)立的子系統(tǒng)，事業(yè)中心的領(lǐng)導(dǎo)能夠集中精力自主地發(fā)揮自己的才能，管理好所領(lǐng)導(dǎo)的事業(yè)。
第三，有利于對事業(yè)中心的業(yè)績評價(jià)，各個(gè)事業(yè)中心必須成為一種完善的核算中心，事業(yè)中心之間的往來結(jié)算關(guān)系清晰，手續(xù)簡便。
第四，有利于總公司實(shí)行有效地監(jiān)督控制。
2．事業(yè)管理體制的選擇，建議可以形成2～3個(gè)方案，并分別對各個(gè)方案優(yōu)缺點(diǎn)做出比較評價(jià)，以便于公司領(lǐng)導(dǎo)班子抉擇。