經(jīng)濟(jì)師考試人力資源專業(yè)輔導(dǎo):組織激勵
組織激勵
（一） 知道、了解
需要、動機(jī)與激勵的概念
需要兩種狀態(tài)
動機(jī)三要素 ①行為的方向 ②努力的水平 ③堅(jiān)持的水平
激勵的作用與意義
目標(biāo)管理基本核心及實(shí)施目標(biāo)管理
參與管理含義及意義、形式
績效薪金制含義
斯坎倫計(jì)劃：約瑟夫·斯坎倫提出
（二） 掌握
動機(jī)的類型※
1. 內(nèi)源性動機(jī)——內(nèi)在動機(jī)、行為本身可以帶來成就感、價值;其員工看重的是工作本身
2. 外源性動機(jī)——外在動機(jī)、物質(zhì)或社會報(bào)酬或?yàn)榱吮苊鈶土P、結(jié)果;其員工更看重工作所帶來的報(bào)償
3. 例題：
關(guān)于內(nèi)源性動機(jī)和外源性動機(jī)的說法，錯誤的是（ ）。
A.內(nèi)源性動機(jī)是指人做出某種行為是為了獲得行為帶來的成就感
B.外源性動機(jī)是指人做出某種行為是為了獲得物質(zhì)或社會報(bào)酬
C.追求高社會地位屬于內(nèi)源性動機(jī)
D.謀求多拿獎金屬于外源性動機(jī)
【答案解析】C“追求高社會地位”是要通過行為獲得社會報(bào)酬的范疇，屬于外源性動機(jī)，所以C項(xiàng)是錯誤的。
激勵的類型
1. 從激勵內(nèi)容的角度：物質(zhì)激勵和精神激勵
2. 從激勵作用的角度：正向激勵和負(fù)向激勵
3. 從激勵對象的角度：他人激勵和自我激勵
七大需要理論的內(nèi)容※
1. 需要層次理論※
1） 觀點(diǎn)：
2） 特點(diǎn)：（優(yōu)缺點(diǎn)）
3） 在管理上的應(yīng)用及評價：
4） 例題：
在馬斯洛的需要層次理論中，五種需要類型由低到高的排列順序是（ ）
A. 生理—安全—自我實(shí)現(xiàn)—尊重—?dú)w屬和愛
B. 生理—安全—?dú)w屬和愛—尊重—自我實(shí)現(xiàn)
C. 安全—生理—尊重—?dú)w屬和愛—自我實(shí)現(xiàn)
D. 生理—安全—尊重—自我實(shí)現(xiàn)—?dú)w屬和愛
【答案解析】B馬斯洛的需要層次理論中，需要類型由低到高的排列順序?yàn)樯硇枰?、安全需要、歸屬和愛的需要、尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要
關(guān)于馬斯洛的需要層次理論的說法，錯誤的是（ ）
A.未被滿足的需要是行為的主要激勵源
B.獲得基本滿足的需要具有強(qiáng)的激勵作用
C.基本需要主要靠內(nèi)部條件滿足;高級需要主要靠外在條件滿足
D.管理者在進(jìn)行激勵時，需考慮每個員工的特殊需要以及占主導(dǎo)地位的需要層次
E.組織用于滿足員工的低層次需要的投入是效益遞減的
【答案解析】BC 已獲得基本滿足的需要不再具有激勵作用;基本需要的滿足主要靠外部條件或因素，而高級需要的滿足主要靠內(nèi)在因素;所以BC是錯誤的
2. 雙因素理論
1） 觀點(diǎn)及在管理上的應(yīng)用※：
2） 例題：
根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，激勵因素的缺失會導(dǎo)致員工（ ）。
A.滿意
B.沒有滿意
C.不滿
D.沒有不滿
【答案解析】B 根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，激勵因素的缺失會招致員工沒有滿意
3. ERG理論
1） 觀點(diǎn)※：與馬斯洛五層次需要的對應(yīng)關(guān)系
2） 意義：
3） 在管理上的應(yīng)用：
①獨(dú)特之處：認(rèn)為各種需要可以同時具有激勵作用
②挫折—退化：如較高層次需要不能滿足，對滿足低層次需要的欲望會增強(qiáng)
4） 例題：
關(guān)于奧爾德佛提出的ERG理論的說法，錯誤的是（ ）。
A.“關(guān)系需要”對應(yīng)馬斯洛需要理論中的部分“安全需要”、全部“歸屬和愛”的需要以及部分“尊重需要”
B.各種需要可以同時具有激勵作用
C.如果較高層次的需要不能得到滿足，那么滿足低層次需要的欲望一定會減弱
D. 不同文化下各種需要的順序可能會發(fā)生改變
【答案解析】C 如果較高層次的需要不能得到滿足，那么滿足低層次需要的欲望一定會加強(qiáng)
4. 三重需要理論
1） 三類人的特點(diǎn)及應(yīng)用※：
2） 例題：
根據(jù)麥克里蘭提出的三重需要理論，人的核心需要包括（ ）。
A.生存需要
B.權(quán)力需要
C.親和需要
D.成長需要 E.成就需要
【答案解析】BCE
關(guān)于成就需要的說法，錯誤的是（ ）。
A.成就需要是指個體追求優(yōu)越感的驅(qū)動力
B. 成就需要高的人傾向選擇適度的風(fēng)險(xiǎn)
C. 成就需要高的人具有較強(qiáng)的責(zé)任心和進(jìn)取意識
D.一般來說，成就需要高的人工作績效較低
【答案解析】D 成就工作績效需要高的人個人績效較高，但容易忽視團(tuán)隊(duì)績效
5. 公平理論
1） 觀點(diǎn)※：
①投入與產(chǎn)出（包括）
②縱向比較、橫向比較——組織內(nèi)外比較——自比與他比
③一般說來，薪資水準(zhǔn)、教育水平較高的員工，視野較為開闊，依據(jù)的信息比較全面，常常以他人為比較對象，進(jìn)行橫向比較;而薪資水準(zhǔn)、教育水平較低的員工則常常做自我的縱向比較
2） 恢復(fù)公平的五大方法※：改變自己的投入或產(chǎn)出、改變對照者的投入或產(chǎn)出、
改變對投入或產(chǎn)出的知覺、改變參照對象及辭職
3） 例題：
小張?jiān)驹贏公司工作，后來跳槽到B公司;跳槽半年后，他發(fā)現(xiàn)新公司對自己努力工作的回報(bào)遠(yuǎn)不如A公司。根據(jù)公平理論，這種比較屬于（ ）。
A.橫向比較
B.縱向比較
C.組織內(nèi)自我比較
D.組織外自我比較
E.組織外他比
【答案解析】BD 縱向比較——組織外自我比較——員工將自己在不同組織中的工作和待遇進(jìn)行比較。
關(guān)于公平理論的說法，錯誤的是（ ）。
A. 員工比較的是對自己和他人投入、產(chǎn)出的知覺
B.教育水平較高的員工做比較的時候依據(jù)的信息比較片面
C.感到報(bào)酬不足的員工可能會減少自己的工作投入
D.在管理中應(yīng)盡量使不同的員工的投入產(chǎn)出比大致相同
【答案解析】B
6. 弗洛姆：期望理論
1） 表達(dá)：效價×期望×工具=動機(jī)
2） 期望理論強(qiáng)調(diào)情景性
3） 期望模型中能夠產(chǎn)生強(qiáng)動機(jī)的組合是：高的正效價、高期望和高工具
4） 例題：
在期望理論中，個人對績效與獲得報(bào)酬之間關(guān)系的估計(jì)稱為（ ）。
A.工具
B.效價
C.期望
D. 動機(jī)
【答案解析】A 個人對績效與獲得報(bào)酬之間關(guān)系的估計(jì)稱為工具
7. 強(qiáng)化理論
1） 行為的結(jié)果對行為本身有強(qiáng)化作用，是行為的主要的驅(qū)動因素，是一種行為主義觀點(diǎn)
2） 不考慮人的內(nèi)在心態(tài)，而是注重行為及其結(jié)果，認(rèn)為人是在學(xué)習(xí)、了解行為與結(jié)果之間的關(guān)系
3） 盡管強(qiáng)化作用對行為頗有影響力，但卻不是行為的控制因素
理論實(shí)踐
1. 目標(biāo)管理
1） 目標(biāo)管理的要素
2） 目標(biāo)管理的效果評價
3） 例題：
關(guān)于目標(biāo)管理的說法，錯誤的是（ ）。
A.目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)應(yīng)通過群體共同參與的方式，制定具體、可行且能客觀衡量的目標(biāo)
B.實(shí)施目標(biāo)管理時，必須自下而上地設(shè)定目標(biāo)，將組織的目標(biāo)分解為各個相應(yīng)層次的目標(biāo)
C.目標(biāo)管理包括目標(biāo)具體化、參與決策、限期完成和績效反饋四個要素
D.目標(biāo)管理的實(shí)施效果有時候并不能符合管理者的期望
【答案解析】B 參與決策——在制定目標(biāo)時，要求涉及目標(biāo)的所有群體共同制定目標(biāo)，并共同規(guī)定如何衡量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，而不是由上級單方面地指定下級的工作目標(biāo)
2. 參與管理
1） 參與管理的形式
2） 管理者分享權(quán)力的四大理由
3） 有效推行參與管理的五大條件
（三） 運(yùn)用
需要層次理論在管理上的應(yīng)用：
1. 管理者需要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵措施
2. 管理者需要考慮每個員工的特殊需要，因?yàn)椴煌说男枰遣煌?。如果想要激勵一個人，就需要知道他現(xiàn)在哪一個層次的需要占主導(dǎo)地位，從而相應(yīng)地為該層次需要的滿足提供條件
3. 組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減的。當(dāng)與員工低層次的需要得到一定程度的滿足后，公司仍以原來的方式來激勵員工，效果會很小。
公平理論的恢復(fù)公平的方法：
1. 不公平狀態(tài)：a.薪酬不足 b.報(bào)酬過度
2. 恢復(fù)方式※：
①改變自己的投入或產(chǎn)出 ②改變對照者的投入或產(chǎn)出
③改變對投入或產(chǎn)出的知覺 ④改變參照對象 ⑤辭職
質(zhì)監(jiān)督小組※：
1. 8～10人
2. 定期集會，占用工作時間討論難題
3. 管理層有后決定權(quán)
4. 小組成員的前提條件：必須具備解析和解決質(zhì)量問題的能力，還要擅長與他人溝通并宣傳各種策略
5. 例題：
下列情境中，不適宜推行參與管理的是（ ）。
A.完成任務(wù)的時間比較緊迫
B.員工具備相應(yīng)的智力、知識技術(shù)和溝通技巧
C.參與不會使員工和管理者的地位和權(quán)力受到威脅
D.組織文化支持員工的參與管理
【答案解析】A推行參與管理要有成效必須符合的一個條件是：在行動前，要有充裕的時間來進(jìn)行參與; 完成任務(wù)的時間比較緊迫，所以不適宜推行參與管理
績效薪金制※：
1. 通常采用的方式有計(jì)件工資、工作獎金、利潤分成、按利分紅等
2. 主要優(yōu)點(diǎn)：可以減少管理者的工作量
3. 績效薪金制同期望理論關(guān)系比較密切：績效薪金制可以提高激勵水平和生產(chǎn)力水平
4. 斯坎倫計(jì)劃
1） 融合了參與管理和績效薪金制兩種概念
2） 被稱作是“勞資合作、節(jié)約勞動支出、集體獎勵”的管理制度
3） 斯坎倫計(jì)劃的三個主張
4） 斯坎倫計(jì)劃的兩大要素：①設(shè)置一個委員會;②制定一套分享成本降低所帶來利益的計(jì)算方法
5） 斯坎倫計(jì)劃實(shí)施的關(guān)鍵在于勞資雙方是否能夠彼此相互信賴，以及整個組織對制度是否具有強(qiáng)烈的認(rèn)同感
5. 例題：
某公司是一家由事業(yè)單位轉(zhuǎn)而成的股份制企業(yè)。在轉(zhuǎn)制之前，員工的薪酬基本上是按照職務(wù)、技術(shù)職稱和工齡等來確定的，員工的工資差別不大，所以干多和干少一個樣，盡管單位的效率不高，但大家覺得挺滿足。但改制以后，由于企業(yè)要直接面對激烈的市場競爭，所以公司的領(lǐng)導(dǎo)層決定打破傳統(tǒng)的薪酬體制，實(shí)行績效薪金制，如今兩年過去了，該公司的產(chǎn)值翻了兩番，員工的收入也大大增加，大家覺得比以前更滿足了。
（1） 績效薪金制度的主要優(yōu)點(diǎn)是（ ）。
A.減少管理人員的工作量
B.為企業(yè)節(jié)省成本中
C.使管理者的監(jiān)督職能加強(qiáng)
D.使員工的晉升和產(chǎn)品質(zhì)量掛鉤
【答案解析】A 績效薪金制度的主要優(yōu)點(diǎn)在于他可以減少管理者的工作量，因?yàn)閱T工為了獲得更高的薪金會自發(fā)地努力工作，而不需要管理者的監(jiān)督。
（2） 關(guān)于績效薪金制度的說法，正確的是（ ）
A. 績效薪金制中的績效只能是個人績效
B. 績效薪金制的基礎(chǔ)是公平、量化的績效評估體系
C. 常用的績效薪金制有計(jì)件工資等
D. 對管理者實(shí)施按利潤分紅也是績效薪金制
【答案解析】BCD績效可以是個人績效、部門績效和組織績效。
（3） 該公司實(shí)行績效薪金制時，可以選擇的績效包括（ ）。
A. 個人績效
B.部門績效
C.責(zé)任績效
D.組織績效
【答案解析】ABD績效可以是個人績效、部門績效和組織績效.
組織激勵
（一） 知道、了解
需要、動機(jī)與激勵的概念
需要兩種狀態(tài)
動機(jī)三要素 ①行為的方向 ②努力的水平 ③堅(jiān)持的水平
激勵的作用與意義
目標(biāo)管理基本核心及實(shí)施目標(biāo)管理
參與管理含義及意義、形式
績效薪金制含義
斯坎倫計(jì)劃：約瑟夫·斯坎倫提出
（二） 掌握
動機(jī)的類型※
1. 內(nèi)源性動機(jī)——內(nèi)在動機(jī)、行為本身可以帶來成就感、價值;其員工看重的是工作本身
2. 外源性動機(jī)——外在動機(jī)、物質(zhì)或社會報(bào)酬或?yàn)榱吮苊鈶土P、結(jié)果;其員工更看重工作所帶來的報(bào)償
3. 例題：
關(guān)于內(nèi)源性動機(jī)和外源性動機(jī)的說法，錯誤的是（ ）。
A.內(nèi)源性動機(jī)是指人做出某種行為是為了獲得行為帶來的成就感
B.外源性動機(jī)是指人做出某種行為是為了獲得物質(zhì)或社會報(bào)酬
C.追求高社會地位屬于內(nèi)源性動機(jī)
D.謀求多拿獎金屬于外源性動機(jī)
【答案解析】C“追求高社會地位”是要通過行為獲得社會報(bào)酬的范疇，屬于外源性動機(jī)，所以C項(xiàng)是錯誤的。
激勵的類型
1. 從激勵內(nèi)容的角度：物質(zhì)激勵和精神激勵
2. 從激勵作用的角度：正向激勵和負(fù)向激勵
3. 從激勵對象的角度：他人激勵和自我激勵
七大需要理論的內(nèi)容※
1. 需要層次理論※
1） 觀點(diǎn)：
2） 特點(diǎn)：（優(yōu)缺點(diǎn)）
3） 在管理上的應(yīng)用及評價：
4） 例題：
在馬斯洛的需要層次理論中，五種需要類型由低到高的排列順序是（ ）
A. 生理—安全—自我實(shí)現(xiàn)—尊重—?dú)w屬和愛
B. 生理—安全—?dú)w屬和愛—尊重—自我實(shí)現(xiàn)
C. 安全—生理—尊重—?dú)w屬和愛—自我實(shí)現(xiàn)
D. 生理—安全—尊重—自我實(shí)現(xiàn)—?dú)w屬和愛
【答案解析】B馬斯洛的需要層次理論中，需要類型由低到高的排列順序?yàn)樯硇枰?、安全需要、歸屬和愛的需要、尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要
關(guān)于馬斯洛的需要層次理論的說法，錯誤的是（ ）
A.未被滿足的需要是行為的主要激勵源
B.獲得基本滿足的需要具有強(qiáng)的激勵作用
C.基本需要主要靠內(nèi)部條件滿足;高級需要主要靠外在條件滿足
D.管理者在進(jìn)行激勵時，需考慮每個員工的特殊需要以及占主導(dǎo)地位的需要層次
E.組織用于滿足員工的低層次需要的投入是效益遞減的
【答案解析】BC 已獲得基本滿足的需要不再具有激勵作用;基本需要的滿足主要靠外部條件或因素，而高級需要的滿足主要靠內(nèi)在因素;所以BC是錯誤的
2. 雙因素理論
1） 觀點(diǎn)及在管理上的應(yīng)用※：
2） 例題：
根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，激勵因素的缺失會導(dǎo)致員工（ ）。
A.滿意
B.沒有滿意
C.不滿
D.沒有不滿
【答案解析】B 根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，激勵因素的缺失會招致員工沒有滿意
3. ERG理論
1） 觀點(diǎn)※：與馬斯洛五層次需要的對應(yīng)關(guān)系
2） 意義：
3） 在管理上的應(yīng)用：
①獨(dú)特之處：認(rèn)為各種需要可以同時具有激勵作用
②挫折—退化：如較高層次需要不能滿足，對滿足低層次需要的欲望會增強(qiáng)
4） 例題：
關(guān)于奧爾德佛提出的ERG理論的說法，錯誤的是（ ）。
A.“關(guān)系需要”對應(yīng)馬斯洛需要理論中的部分“安全需要”、全部“歸屬和愛”的需要以及部分“尊重需要”
B.各種需要可以同時具有激勵作用
C.如果較高層次的需要不能得到滿足，那么滿足低層次需要的欲望一定會減弱
D. 不同文化下各種需要的順序可能會發(fā)生改變
【答案解析】C 如果較高層次的需要不能得到滿足，那么滿足低層次需要的欲望一定會加強(qiáng)
4. 三重需要理論
1） 三類人的特點(diǎn)及應(yīng)用※：
2） 例題：
根據(jù)麥克里蘭提出的三重需要理論，人的核心需要包括（ ）。
A.生存需要
B.權(quán)力需要
C.親和需要
D.成長需要 E.成就需要
【答案解析】BCE
關(guān)于成就需要的說法，錯誤的是（ ）。
A.成就需要是指個體追求優(yōu)越感的驅(qū)動力
B. 成就需要高的人傾向選擇適度的風(fēng)險(xiǎn)
C. 成就需要高的人具有較強(qiáng)的責(zé)任心和進(jìn)取意識
D.一般來說，成就需要高的人工作績效較低
【答案解析】D 成就工作績效需要高的人個人績效較高，但容易忽視團(tuán)隊(duì)績效
5. 公平理論
1） 觀點(diǎn)※：
①投入與產(chǎn)出（包括）
②縱向比較、橫向比較——組織內(nèi)外比較——自比與他比
③一般說來，薪資水準(zhǔn)、教育水平較高的員工，視野較為開闊，依據(jù)的信息比較全面，常常以他人為比較對象，進(jìn)行橫向比較;而薪資水準(zhǔn)、教育水平較低的員工則常常做自我的縱向比較
2） 恢復(fù)公平的五大方法※：改變自己的投入或產(chǎn)出、改變對照者的投入或產(chǎn)出、
改變對投入或產(chǎn)出的知覺、改變參照對象及辭職
3） 例題：
小張?jiān)驹贏公司工作，后來跳槽到B公司;跳槽半年后，他發(fā)現(xiàn)新公司對自己努力工作的回報(bào)遠(yuǎn)不如A公司。根據(jù)公平理論，這種比較屬于（ ）。
A.橫向比較
B.縱向比較
C.組織內(nèi)自我比較
D.組織外自我比較
E.組織外他比
【答案解析】BD 縱向比較——組織外自我比較——員工將自己在不同組織中的工作和待遇進(jìn)行比較。
關(guān)于公平理論的說法，錯誤的是（ ）。
A. 員工比較的是對自己和他人投入、產(chǎn)出的知覺
B.教育水平較高的員工做比較的時候依據(jù)的信息比較片面
C.感到報(bào)酬不足的員工可能會減少自己的工作投入
D.在管理中應(yīng)盡量使不同的員工的投入產(chǎn)出比大致相同
【答案解析】B
6. 弗洛姆：期望理論
1） 表達(dá)：效價×期望×工具=動機(jī)
2） 期望理論強(qiáng)調(diào)情景性
3） 期望模型中能夠產(chǎn)生強(qiáng)動機(jī)的組合是：高的正效價、高期望和高工具
4） 例題：
在期望理論中，個人對績效與獲得報(bào)酬之間關(guān)系的估計(jì)稱為（ ）。
A.工具
B.效價
C.期望
D. 動機(jī)
【答案解析】A 個人對績效與獲得報(bào)酬之間關(guān)系的估計(jì)稱為工具
7. 強(qiáng)化理論
1） 行為的結(jié)果對行為本身有強(qiáng)化作用，是行為的主要的驅(qū)動因素，是一種行為主義觀點(diǎn)
2） 不考慮人的內(nèi)在心態(tài)，而是注重行為及其結(jié)果，認(rèn)為人是在學(xué)習(xí)、了解行為與結(jié)果之間的關(guān)系
3） 盡管強(qiáng)化作用對行為頗有影響力，但卻不是行為的控制因素
理論實(shí)踐
1. 目標(biāo)管理
1） 目標(biāo)管理的要素
2） 目標(biāo)管理的效果評價
3） 例題：
關(guān)于目標(biāo)管理的說法，錯誤的是（ ）。
A.目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)應(yīng)通過群體共同參與的方式，制定具體、可行且能客觀衡量的目標(biāo)
B.實(shí)施目標(biāo)管理時，必須自下而上地設(shè)定目標(biāo)，將組織的目標(biāo)分解為各個相應(yīng)層次的目標(biāo)
C.目標(biāo)管理包括目標(biāo)具體化、參與決策、限期完成和績效反饋四個要素
D.目標(biāo)管理的實(shí)施效果有時候并不能符合管理者的期望
【答案解析】B 參與決策——在制定目標(biāo)時，要求涉及目標(biāo)的所有群體共同制定目標(biāo)，并共同規(guī)定如何衡量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，而不是由上級單方面地指定下級的工作目標(biāo)
2. 參與管理
1） 參與管理的形式
2） 管理者分享權(quán)力的四大理由
3） 有效推行參與管理的五大條件
（三） 運(yùn)用
需要層次理論在管理上的應(yīng)用：
1. 管理者需要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵措施
2. 管理者需要考慮每個員工的特殊需要，因?yàn)椴煌说男枰遣煌?。如果想要激勵一個人，就需要知道他現(xiàn)在哪一個層次的需要占主導(dǎo)地位，從而相應(yīng)地為該層次需要的滿足提供條件
3. 組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減的。當(dāng)與員工低層次的需要得到一定程度的滿足后，公司仍以原來的方式來激勵員工，效果會很小。
公平理論的恢復(fù)公平的方法：
1. 不公平狀態(tài)：a.薪酬不足 b.報(bào)酬過度
2. 恢復(fù)方式※：
①改變自己的投入或產(chǎn)出 ②改變對照者的投入或產(chǎn)出
③改變對投入或產(chǎn)出的知覺 ④改變參照對象 ⑤辭職
質(zhì)監(jiān)督小組※：
1. 8～10人
2. 定期集會，占用工作時間討論難題
3. 管理層有后決定權(quán)
4. 小組成員的前提條件：必須具備解析和解決質(zhì)量問題的能力，還要擅長與他人溝通并宣傳各種策略
5. 例題：
下列情境中，不適宜推行參與管理的是（ ）。
A.完成任務(wù)的時間比較緊迫
B.員工具備相應(yīng)的智力、知識技術(shù)和溝通技巧
C.參與不會使員工和管理者的地位和權(quán)力受到威脅
D.組織文化支持員工的參與管理
【答案解析】A推行參與管理要有成效必須符合的一個條件是：在行動前，要有充裕的時間來進(jìn)行參與; 完成任務(wù)的時間比較緊迫，所以不適宜推行參與管理
績效薪金制※：
1. 通常采用的方式有計(jì)件工資、工作獎金、利潤分成、按利分紅等
2. 主要優(yōu)點(diǎn)：可以減少管理者的工作量
3. 績效薪金制同期望理論關(guān)系比較密切：績效薪金制可以提高激勵水平和生產(chǎn)力水平
4. 斯坎倫計(jì)劃
1） 融合了參與管理和績效薪金制兩種概念
2） 被稱作是“勞資合作、節(jié)約勞動支出、集體獎勵”的管理制度
3） 斯坎倫計(jì)劃的三個主張
4） 斯坎倫計(jì)劃的兩大要素：①設(shè)置一個委員會;②制定一套分享成本降低所帶來利益的計(jì)算方法
5） 斯坎倫計(jì)劃實(shí)施的關(guān)鍵在于勞資雙方是否能夠彼此相互信賴，以及整個組織對制度是否具有強(qiáng)烈的認(rèn)同感
5. 例題：
某公司是一家由事業(yè)單位轉(zhuǎn)而成的股份制企業(yè)。在轉(zhuǎn)制之前，員工的薪酬基本上是按照職務(wù)、技術(shù)職稱和工齡等來確定的，員工的工資差別不大，所以干多和干少一個樣，盡管單位的效率不高，但大家覺得挺滿足。但改制以后，由于企業(yè)要直接面對激烈的市場競爭，所以公司的領(lǐng)導(dǎo)層決定打破傳統(tǒng)的薪酬體制，實(shí)行績效薪金制，如今兩年過去了，該公司的產(chǎn)值翻了兩番，員工的收入也大大增加，大家覺得比以前更滿足了。
（1） 績效薪金制度的主要優(yōu)點(diǎn)是（ ）。
A.減少管理人員的工作量
B.為企業(yè)節(jié)省成本中
C.使管理者的監(jiān)督職能加強(qiáng)
D.使員工的晉升和產(chǎn)品質(zhì)量掛鉤
【答案解析】A 績效薪金制度的主要優(yōu)點(diǎn)在于他可以減少管理者的工作量，因?yàn)閱T工為了獲得更高的薪金會自發(fā)地努力工作，而不需要管理者的監(jiān)督。
（2） 關(guān)于績效薪金制度的說法，正確的是（ ）
A. 績效薪金制中的績效只能是個人績效
B. 績效薪金制的基礎(chǔ)是公平、量化的績效評估體系
C. 常用的績效薪金制有計(jì)件工資等
D. 對管理者實(shí)施按利潤分紅也是績效薪金制
【答案解析】BCD績效可以是個人績效、部門績效和組織績效。
（3） 該公司實(shí)行績效薪金制時，可以選擇的績效包括（ ）。
A. 個人績效
B.部門績效
C.責(zé)任績效
D.組織績效
【答案解析】ABD績效可以是個人績效、部門績效和組織績效.