在百聯(lián)成立前，一百、聯(lián)華、華聯(lián)都屬于商委，而物資集團則隸屬于經(jīng)委，業(yè)界一致認(rèn)為百聯(lián)之所以把物資集團這個“外人”拉上，正是為了擁有一個可以自由支配的第三方物流系統(tǒng)。物資集團的雄厚物流實力再加上一百、友誼、華聯(lián)原有的物流配送體系，百聯(lián)物流系統(tǒng)的規(guī)模在國內(nèi)絕對是個“巨無霸”。
    有政府高層人士認(rèn)為，未來百聯(lián)的新物流集團將以物資集團為主，充分利用其倉儲、網(wǎng)絡(luò)、運輸優(yōu)勢，整合其他三大集團原來各自的物流渠道，成為一家同時面向百聯(lián)集團和市場的大型物流集團。
    但百聯(lián)物流的重組并非如此簡單，首先不同業(yè)態(tài)的物流配送要求并不一樣，百聯(lián)物流原先的用途主要是超市，而物資集團原先的優(yōu)勢是生產(chǎn)資料；雖然物資集團加上三大物流集團的采購能力相當(dāng)驚人，但是第三方物流系統(tǒng)卻并不只是大規(guī)模采購那么簡單。新的第三方物流集團一開始就擁有三家固定客戶，這雖然是一大優(yōu)勢，但如果配送不當(dāng)也有可能產(chǎn)生矛盾。還有新的物流集團應(yīng)如何妥善處理三大商業(yè)集團與物資集團原有客戶關(guān)系等問題。
    據(jù)悉，百聯(lián)正在請麥肯錫咨詢公司這個“軍師”出謀劃策，而百聯(lián)重組后的物資集團這一塊令“軍師”也有些頭痛。不單單是麥肯錫，也有專家學(xué)者大呼看不懂——上海市人民政府特聘決策咨詢研究專家楊建文就毫不掩飾臉上的難色，“物流這一塊是個大問題。百貨業(yè)是生活資料，物資集團（先前）一直面向生產(chǎn)資料。不同的業(yè)態(tài)決定了很多不同：存貯用的倉庫、運輸用的車輛、配送的流程等，怎么并？”但他同時也肯定了物資集團的頑強生命力，“從早前物資局時代的分配式配送到面向市場的激烈競爭，還沒有死掉……”。
    的確，上海物資集團經(jīng)過近50年的建設(shè)和發(fā)展，形成了數(shù)以萬計的商流、物流的客戶群體，建立了良好的合作關(guān)系；有上千家經(jīng)營網(wǎng)點，形成了覆蓋上海市及各省市的營銷網(wǎng)絡(luò)；還有近幾年建成的電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)，初步具備了與現(xiàn)代物流相配套的商流、信息流條件；還有一大批初步具備從事現(xiàn)代物流能力的專業(yè)人才。楊建文肯定：如果能夠充分利用自身條件，抓住上海欲成為全球現(xiàn)代物流中心的樞紐之一的機會，上海物資集團非常有可能成為優(yōu)秀的第三方物流企業(yè)。
    畢博咨詢的董事朱農(nóng)飛博士認(rèn)為，百聯(lián)物流要發(fā)展，定位很重要：一種情況是只為集團內(nèi)部服務(wù)，作為配送中心降低集團物流成本；另外一種情況是首先建設(shè)現(xiàn)代化物流，為未來作為獨立的“第三方”物流做準(zhǔn)備。如果僅是內(nèi)部服務(wù)還比較好處理，但若想成為獨立第三方物流，就“一定要明晰‘物流’與一個集團內(nèi)部的‘配運中心’的區(qū)別”。朱農(nóng)飛表示，做“物流”一定要有主動設(shè)計規(guī)劃的能力，從而為客戶降低成本，所以真正的“物流”是要與集團的CFO接洽，而不是與儲運部接觸。如果百聯(lián)物流要想成為獨立的一塊，那么必須增加投入，才可能創(chuàng)造新的利潤點，而“百聯(lián)是否有這樣的精力和實力？”
    雖然百聯(lián)物流的發(fā)展面臨很多挑戰(zhàn)，但朱農(nóng)飛強調(diào)，百聯(lián)物流還是有很多機會，因為我國目前物流領(lǐng)域大多還是小公司的分散性競爭，常常是“滿車去空車回”，跨地區(qū)的物流集團并沒有，而百聯(lián)物流的成立將可填補這個市場空缺。在百聯(lián)成立前，物資集團曾構(gòu)架過一個“七位一體”的戰(zhàn)略發(fā)展模式，擬定的戰(zhàn)略布局性項目有：南匯國際航運中心物流園區(qū)、浦東國際空港物流園區(qū)、羅涇港油品儲備配送基地、漕涇化工物流基地、西北物流基地、嘉定國際汽車城物流基地以及現(xiàn)代物流營運中心（大廈）等物流項目。
    但在百聯(lián)成立后，原有的計劃是否還具備可實施性，值得懷疑。據(jù)上海物資集團發(fā)展部介紹，目前他們正在配合百聯(lián)集團物流調(diào)研小組開展工作，之前的計劃能否繼續(xù)下去，還是未知數(shù)。
    相對于百聯(lián)內(nèi)生產(chǎn)資料與生活資料整合的“困難”，有專家認(rèn)為，華聯(lián)超市和聯(lián)華超市在物流方面的“合并同類項”倒是種便捷地降低成本的方式。近幾年，華聯(lián)超市和聯(lián)華超市在物流方面下了很多功夫——2002年6月6日，華聯(lián)超市投資的上海華聯(lián)超市物流有限公司正式成立。據(jù)了解，華聯(lián)超市目前在滬、京、寧等地共設(shè)有5座現(xiàn)代化管理的相互聯(lián)網(wǎng)的配送中心，年配送額達到20億元。而聯(lián)華超市2002年也投入5000萬巨資建立了科技含量與規(guī)模均屬國內(nèi)之列的物流配送中心，其配送效率可與國外先進水平相媲美。聯(lián)華以兩個總面積僅為5.7萬平方米的配送中心滿足了1000家門店的配送需求，而配送費率一直控制在2%以下，低于世界連鎖企業(yè)的平均水平。隨著百聯(lián)集團的成立，一旦華聯(lián)、聯(lián)華超市順利整合，百聯(lián)物流就在物資集團的基礎(chǔ)上再加上華聯(lián)、聯(lián)華的物流，定能起到拾遺補缺、降低成本的作用。
    但目前華聯(lián)、聯(lián)華超市的配送中心均在上市公司內(nèi)，如何在上市公司間公正公開交易、置換；如何順利解決原有物流重復(fù)建設(shè)等諸多問題都值得商榷。此外在兩大物流基地間，目前均已吸收了一些民間資本，華聯(lián)物流、聯(lián)華物流在某種程度上都已實現(xiàn)了MBO，特別是華聯(lián)物流在去年的增資擴股中，還吸納了來自臺灣的秋雨環(huán)球物流的資本。一旦華聯(lián)物流、聯(lián)華物流和物資集團進行合并，這些都是需要考慮的問題。
    “其實說難也難，說不難也不難”，對于百聯(lián)集團物流這一塊的重重迷霧，朱農(nóng)飛認(rèn)為，只要百聯(lián)能認(rèn)清自己，在認(rèn)真分析自身的業(yè)務(wù)能力、物流人員的素質(zhì)以及IT系統(tǒng)的狀況后，定能由此“找到自己的位置”。