[案例1]
    某機(jī)電安裝公司施工任務(wù)雖已經(jīng)飽滿，但投標(biāo)工程利潤(rùn)豐厚，為讓企業(yè)超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，決定投標(biāo)。在核對(duì)工程量清單時(shí)，發(fā)現(xiàn)工程量清單中的工程量小于圖紙的工程量，但及時(shí)做了正確處理。中標(biāo)后簽訂合同時(shí)，明確了分包的范圍（工程設(shè)備由業(yè)主供貨）。開工后，由于工隉設(shè)備供貨延誤，影響了承包方和分包方的正常施工。該項(xiàng)目經(jīng)理部重點(diǎn)加強(qiáng)了材料成本的控制，因而取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。
    問題：
    （1）前期階段的投標(biāo)決策應(yīng)在什么時(shí)間完成？
    （2）該公司應(yīng)決策投什么性質(zhì)的標(biāo)？
    （3）簡(jiǎn)述工程量清單中的工程量與圖紙不符如何處理。
    （4）工程設(shè)備供貨延誤，影響了正常施工，可能會(huì)出現(xiàn)哪些主體間的索賠。
    （5）簡(jiǎn)述材料成本如何控制。