領(lǐng)導(dǎo)理論
節(jié)名
知識點
重點
小計
X
Y
Z
K
領(lǐng)導(dǎo)理論
8
6
2
0
0
3
內(nèi)容詳解：
1.領(lǐng)導(dǎo)的含義 Y1 （包括）（2008年考題）
領(lǐng)導(dǎo)指影響群體、影響他人以達成組織目標的能力。領(lǐng)導(dǎo)有兩個基本的特點：①領(lǐng)導(dǎo)具有影響力；②指導(dǎo)和激勵的能力；
2. 領(lǐng)導(dǎo)的意義 Y2
領(lǐng)導(dǎo)的影響力主要來源于組織的正式任命。影響力不僅僅是管理者才具有的能力，領(lǐng)導(dǎo)還可以從團隊或組織中自然產(chǎn)生并發(fā)揮作用。 （包括部分自閱）（2008年考題）
一、特質(zhì)理論（托馬斯等） X1
X1.1研究的重點放在了人格特質(zhì)與能否成為領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系上。
X1.2傳統(tǒng)的理論：具有某些固有的特質(zhì)，這些特質(zhì)是與生俱來的。只有先天具備這些特質(zhì)的人才可能成為領(lǐng)導(dǎo)。
X1.3這說明具備某些特質(zhì)確實能提高成功的可能性，但是并不存在一種特質(zhì)能夠保證的成功。
X1.4吉伯認為，要想成為卓越的，就必須具備以下特質(zhì)：身強力壯，聰明但不能過分聰明，外向有支配欲，有良好的調(diào)適能力，自信。
X1.5斯道笛爾擴大了特質(zhì)的范圍：
應(yīng)該具有特質(zhì)：對所完成工作具有責(zé)任感；在追求目標的過程中熱情并且能夠持之以恒；解決問題時勇于冒險并富有創(chuàng)新精神；勇于實踐；自信；能很好地處理人際緊張并能夠忍受挫折等。
X1.6 特質(zhì)理論缺陷：
（1）忽視了下屬的需要；
（2）沒有指明各種特質(zhì)之間的相對重要性；
（3）忽視了情境因素；
（4）沒有區(qū)分原因和結(jié)果
二、改變型領(lǐng)導(dǎo)理論 X2
1．X2.1伯恩斯把領(lǐng)導(dǎo)分為兩種類型：交易型和改變型。
2．X2.2交易型領(lǐng)導(dǎo)強調(diào)的是一個人在組織中的與位置相關(guān)的權(quán)威和合法性。交易型領(lǐng)導(dǎo)強調(diào)任務(wù)的明晰度、工作的標準和產(chǎn)出，他們很關(guān)注任務(wù)的完成以及員工的順從，這些領(lǐng)導(dǎo)更多依靠組織的獎勵和懲罰來影響員工的績效。
3．X2.3與交易型領(lǐng)導(dǎo)相反，改變型領(lǐng)導(dǎo)則是通過更高的理想和組織價值觀來激勵他的追隨者們，改變型領(lǐng)導(dǎo)能夠為組織制定明確的愿景，他們更多地通過自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來影響員工（如增強員工的動機）和團隊（如調(diào)解團隊內(nèi)部的沖突）的績效。
4．X2.4表2-1 交易型和改變型的特征和方法
交易型
一致性的獎勵：為努力提供獎勵，為好績效提供獎勵，賞識成就。
差錯管理（積極型）：觀察和尋找對于標準的背離，采取修正行動。
差錯管理（消極型）：僅在標準沒有滿足時進行干涉。
放任：放棄責(zé)任，避免做出決策。
改變型（包括2004、2005年考題）
魅力：提供任務(wù)的愿景，潛移默化自豪感，獲得尊敬和信任。
激勵：持續(xù)的高期望，鼓勵努力，用簡單的手段表達重要的意圖。
智慧型刺激：提升智慧，理性和謹慎的解決問題。
個性化關(guān)懷：給予個人關(guān)注，個性化地對待每名員的培訓(xùn)和建議。
5．X2.5基于自己的研究結(jié)果，伯恩斯認為在多數(shù)情況下，交易型依靠的是消極型差錯管理，所以交易型領(lǐng)導(dǎo)是一種相對平庸的管理，而改變型領(lǐng)導(dǎo)則導(dǎo)致組織在革新的變化中的超額績效。
6．X2.6伯恩斯認為通過補充、選拔、晉升、培訓(xùn)和發(fā)展培養(yǎng)出的改變型領(lǐng)導(dǎo)，會使組織有效地運轉(zhuǎn)并且健康地成長
三、魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論 X3
X3.1羅伯特豪斯魅力型是指具有自信并且信任下屬，對下屬有高度期望，有理想化的愿望，以及使用個性化風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)。
X3.2魅力型的追隨者表現(xiàn)出對的高度忠誠和信心，并且從自身與的關(guān)系中獲得自尊。
X3.2近研究表明當(dāng)追求者顯示出更高水平的自我意識和自我管理時，魅力型的效果會得到進一步強化。（2006年單選）
X3.3會隨情境發(fā)生變化。（2006年單選）
X3.3特質(zhì)包括：自信、印象管理技能、社會敏感性和共情。
X3.4魅力型并不一定是一個正面的英雄，也有與其相聯(lián)系的非道德特征。巴斯提出魅力型領(lǐng)導(dǎo)只是更廣泛的改變型領(lǐng)導(dǎo)的一個成份。
X3.4非道德特征包括：提升自己的個人愿景；指責(zé)或批評相反的觀點；單向溝通等。（2007年考題）（見P26表2-2）
四、路徑—目標理論 X4
X4.1路徑——目標理論認為，的主要任務(wù)是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的支持和指導(dǎo)以確保下屬的目標與群體或組織的目標相互配合。該理論認為，的行為如果想要被下屬接受，就必須能夠為員工提供滿足感，這種滿足感既有關(guān)于現(xiàn)時的，也有關(guān)于未來的。
X4.2該理論認為的激勵作用在于：第一，使績效的實現(xiàn)與員工需要的滿足相結(jié)合。第二，為實現(xiàn)有效的工作績效提供必須的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎勵。
X4.3四種領(lǐng)導(dǎo)行為（2006年案例）
（1) 指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo) ：讓員工明確對他的期望、成功績效的標準和工作程序。
（2) 支持型領(lǐng)導(dǎo)：建立舒適的工作環(huán)境，親切友善，關(guān)心下屬的要求。（2006年單選）
（3) 參與式領(lǐng)導(dǎo)：主動征求并采納下屬的意見。
（4）成就取向式領(lǐng)導(dǎo)：設(shè)定挑戰(zhàn)性目標、鼓勵下屬實現(xiàn)自己的佳水平。
X4.4豪斯假定具有變通性，能夠根據(jù)不同的情況而表現(xiàn)出上述各種不同的領(lǐng)導(dǎo)行為。路徑——目標理論提出了兩個權(quán)變因素作為領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)行為與結(jié)果之間的中間變量。 一是下屬控制范圍之外的環(huán)境因素，如工作結(jié)構(gòu)、正式的權(quán)力系統(tǒng)和工作團隊等。二是下屬的個人特征，如經(jīng)驗、能力、內(nèi)外控等。
X4.5不同的領(lǐng)導(dǎo)行為適合于不同的環(huán)境因素和個人特征。例如，下屬的工作是結(jié)構(gòu)化的，則支持型的領(lǐng)導(dǎo)可以帶來高的績效和滿意度；而對于能力強或經(jīng)驗豐富的下屬，指導(dǎo)式的領(lǐng)導(dǎo)則可能被視為多余的，相信自己能夠控制命運的內(nèi)控型下屬對參與式領(lǐng)導(dǎo)更為滿意，而外控型下屬對指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)更為滿意。
X4.6對路徑——目標理論的研究支持了該理論背后的邏輯，即如果能夠補償員工的個人特征方面或者工作環(huán)境方面的不足，就會促進員工的工作績效和滿意度。但是如果工作結(jié)構(gòu)明確、任務(wù)清楚，員工有能力和經(jīng)驗處理工作，則不必浪費時間進行指導(dǎo)，否則會被視為是多余的
五、權(quán)變理論 X5
X5.1費德勒的權(quán)變理論認為，團隊績效的高低取決于與情景因素是否搭配。費德勒將領(lǐng)導(dǎo)方式區(qū)分為工作取向和人際取向兩類。為了測量一個人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于工作取向還是人際取向，費德勒發(fā)明了“不喜歡的工作伙伴”量表。如果一個人對他不喜歡的工作伙伴也用肯定性的形容詞去描繪，說明他樂于和同事形成良好的人際關(guān)系，屬于人際取向型的；反之，則認為該主要關(guān)心生產(chǎn)，屬于工作取向型的。
X5.2費德勒認為，情景因素可以分為三個維度（2006年多選）：一是領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系：主要指的是下屬對信任、信賴和尊重的程度；二是工作結(jié)構(gòu)：主要指的是工作程序化、規(guī)范化的程度；三是職權(quán)：主要指的是在甄選、訓(xùn)練、調(diào)薪、解聘等人事方面有多大的影響和和權(quán)力。（包括2004年考題）
表2—3 不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同情景下的效能 （包括2004年考題）X5.3
情景類型 一
二
三
四
五
六
七
八
情景
維度
上下級關(guān)系
好
好
好
好
壞
壞
壞
壞
工作結(jié)構(gòu)
高
高
低
低
高
高
低
低
職權(quán)
大
小
大
小
大
小
大
小
領(lǐng)導(dǎo)
效能
關(guān)系取向
低
高
一般
低
工作取向
高
低
一般
高
六、領(lǐng)導(dǎo)——成員交換理論（LMX理論）X6
X6.1領(lǐng)導(dǎo)——成員交換理論認為，團體中與下屬在確立關(guān)系和角色的早期，就把下屬分出“圈里人”和“圈外人”的類別。①對于同一個而言，屬于“圈里人”的下屬與領(lǐng)導(dǎo)打交道時，比“圈外人”有更少的困難，能夠感覺到對他們更負責(zé)。②同樣，傾向于對“圈里人”比“圈外人”投入更多的時間、感情以及更少的正式領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。③同時，有研究報告指出，在工作中，“圈里人”比“圈外人”承擔(dān)更高的工作責(zé)任感，對于其所在的部門貢獻更多，績效評估也更高。
X6.2格雷恩及其同事強調(diào)LMX的推進分為四個階段：①區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)——下屬的二元探索；②對LMX關(guān)系中的特征及其組織含義/結(jié)果的調(diào)查；③對二元合作關(guān)系建構(gòu)的描述；④在團體和社會網(wǎng)絡(luò)水平上區(qū)別二元關(guān)系的集合。其中第四步也包括了組織內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)以及與客戶、供貨商、股東等外部的關(guān)系。
X6.3領(lǐng)導(dǎo)——成員交換理論認為，這種交換過程是一個互惠的過程。從社會認知的角度來說，們?yōu)榱诉_成績效目標和更持久的變化，應(yīng)該著手于改變下屬的自我概念。同時，作為互惠的另一部分，下屬通過他們的反應(yīng)也在改變的自我形象。和下屬兩者都作為個體，通過團體進行反饋。
節(jié)名
知識點
重點
小計
X
Y
Z
K
領(lǐng)導(dǎo)理論
8
6
2
0
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3
內(nèi)容詳解：
1.領(lǐng)導(dǎo)的含義 Y1 （包括）（2008年考題）
領(lǐng)導(dǎo)指影響群體、影響他人以達成組織目標的能力。領(lǐng)導(dǎo)有兩個基本的特點：①領(lǐng)導(dǎo)具有影響力；②指導(dǎo)和激勵的能力；
2. 領(lǐng)導(dǎo)的意義 Y2
領(lǐng)導(dǎo)的影響力主要來源于組織的正式任命。影響力不僅僅是管理者才具有的能力，領(lǐng)導(dǎo)還可以從團隊或組織中自然產(chǎn)生并發(fā)揮作用。 （包括部分自閱）（2008年考題）
一、特質(zhì)理論（托馬斯等） X1
X1.1研究的重點放在了人格特質(zhì)與能否成為領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系上。
X1.2傳統(tǒng)的理論：具有某些固有的特質(zhì)，這些特質(zhì)是與生俱來的。只有先天具備這些特質(zhì)的人才可能成為領(lǐng)導(dǎo)。
X1.3這說明具備某些特質(zhì)確實能提高成功的可能性，但是并不存在一種特質(zhì)能夠保證的成功。
X1.4吉伯認為，要想成為卓越的，就必須具備以下特質(zhì)：身強力壯，聰明但不能過分聰明，外向有支配欲，有良好的調(diào)適能力，自信。
X1.5斯道笛爾擴大了特質(zhì)的范圍：
應(yīng)該具有特質(zhì)：對所完成工作具有責(zé)任感；在追求目標的過程中熱情并且能夠持之以恒；解決問題時勇于冒險并富有創(chuàng)新精神；勇于實踐；自信；能很好地處理人際緊張并能夠忍受挫折等。
X1.6 特質(zhì)理論缺陷：
（1）忽視了下屬的需要；
（2）沒有指明各種特質(zhì)之間的相對重要性；
（3）忽視了情境因素；
（4）沒有區(qū)分原因和結(jié)果
二、改變型領(lǐng)導(dǎo)理論 X2
1．X2.1伯恩斯把領(lǐng)導(dǎo)分為兩種類型：交易型和改變型。
2．X2.2交易型領(lǐng)導(dǎo)強調(diào)的是一個人在組織中的與位置相關(guān)的權(quán)威和合法性。交易型領(lǐng)導(dǎo)強調(diào)任務(wù)的明晰度、工作的標準和產(chǎn)出，他們很關(guān)注任務(wù)的完成以及員工的順從，這些領(lǐng)導(dǎo)更多依靠組織的獎勵和懲罰來影響員工的績效。
3．X2.3與交易型領(lǐng)導(dǎo)相反，改變型領(lǐng)導(dǎo)則是通過更高的理想和組織價值觀來激勵他的追隨者們，改變型領(lǐng)導(dǎo)能夠為組織制定明確的愿景，他們更多地通過自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來影響員工（如增強員工的動機）和團隊（如調(diào)解團隊內(nèi)部的沖突）的績效。
4．X2.4表2-1 交易型和改變型的特征和方法
交易型
一致性的獎勵：為努力提供獎勵，為好績效提供獎勵，賞識成就。
差錯管理（積極型）：觀察和尋找對于標準的背離，采取修正行動。
差錯管理（消極型）：僅在標準沒有滿足時進行干涉。
放任：放棄責(zé)任，避免做出決策。
改變型（包括2004、2005年考題）
魅力：提供任務(wù)的愿景，潛移默化自豪感，獲得尊敬和信任。
激勵：持續(xù)的高期望，鼓勵努力，用簡單的手段表達重要的意圖。
智慧型刺激：提升智慧，理性和謹慎的解決問題。
個性化關(guān)懷：給予個人關(guān)注，個性化地對待每名員的培訓(xùn)和建議。
5．X2.5基于自己的研究結(jié)果，伯恩斯認為在多數(shù)情況下，交易型依靠的是消極型差錯管理，所以交易型領(lǐng)導(dǎo)是一種相對平庸的管理，而改變型領(lǐng)導(dǎo)則導(dǎo)致組織在革新的變化中的超額績效。
6．X2.6伯恩斯認為通過補充、選拔、晉升、培訓(xùn)和發(fā)展培養(yǎng)出的改變型領(lǐng)導(dǎo)，會使組織有效地運轉(zhuǎn)并且健康地成長
三、魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論 X3
X3.1羅伯特豪斯魅力型是指具有自信并且信任下屬，對下屬有高度期望，有理想化的愿望，以及使用個性化風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)。
X3.2魅力型的追隨者表現(xiàn)出對的高度忠誠和信心，并且從自身與的關(guān)系中獲得自尊。
X3.2近研究表明當(dāng)追求者顯示出更高水平的自我意識和自我管理時，魅力型的效果會得到進一步強化。（2006年單選）
X3.3會隨情境發(fā)生變化。（2006年單選）
X3.3特質(zhì)包括：自信、印象管理技能、社會敏感性和共情。
X3.4魅力型并不一定是一個正面的英雄，也有與其相聯(lián)系的非道德特征。巴斯提出魅力型領(lǐng)導(dǎo)只是更廣泛的改變型領(lǐng)導(dǎo)的一個成份。
X3.4非道德特征包括：提升自己的個人愿景；指責(zé)或批評相反的觀點；單向溝通等。（2007年考題）（見P26表2-2）
四、路徑—目標理論 X4
X4.1路徑——目標理論認為，的主要任務(wù)是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的支持和指導(dǎo)以確保下屬的目標與群體或組織的目標相互配合。該理論認為，的行為如果想要被下屬接受，就必須能夠為員工提供滿足感，這種滿足感既有關(guān)于現(xiàn)時的，也有關(guān)于未來的。
X4.2該理論認為的激勵作用在于：第一，使績效的實現(xiàn)與員工需要的滿足相結(jié)合。第二，為實現(xiàn)有效的工作績效提供必須的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎勵。
X4.3四種領(lǐng)導(dǎo)行為（2006年案例）
（1) 指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo) ：讓員工明確對他的期望、成功績效的標準和工作程序。
（2) 支持型領(lǐng)導(dǎo)：建立舒適的工作環(huán)境，親切友善，關(guān)心下屬的要求。（2006年單選）
（3) 參與式領(lǐng)導(dǎo)：主動征求并采納下屬的意見。
（4）成就取向式領(lǐng)導(dǎo)：設(shè)定挑戰(zhàn)性目標、鼓勵下屬實現(xiàn)自己的佳水平。
X4.4豪斯假定具有變通性，能夠根據(jù)不同的情況而表現(xiàn)出上述各種不同的領(lǐng)導(dǎo)行為。路徑——目標理論提出了兩個權(quán)變因素作為領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)行為與結(jié)果之間的中間變量。 一是下屬控制范圍之外的環(huán)境因素，如工作結(jié)構(gòu)、正式的權(quán)力系統(tǒng)和工作團隊等。二是下屬的個人特征，如經(jīng)驗、能力、內(nèi)外控等。
X4.5不同的領(lǐng)導(dǎo)行為適合于不同的環(huán)境因素和個人特征。例如，下屬的工作是結(jié)構(gòu)化的，則支持型的領(lǐng)導(dǎo)可以帶來高的績效和滿意度；而對于能力強或經(jīng)驗豐富的下屬，指導(dǎo)式的領(lǐng)導(dǎo)則可能被視為多余的，相信自己能夠控制命運的內(nèi)控型下屬對參與式領(lǐng)導(dǎo)更為滿意，而外控型下屬對指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)更為滿意。
X4.6對路徑——目標理論的研究支持了該理論背后的邏輯，即如果能夠補償員工的個人特征方面或者工作環(huán)境方面的不足，就會促進員工的工作績效和滿意度。但是如果工作結(jié)構(gòu)明確、任務(wù)清楚，員工有能力和經(jīng)驗處理工作，則不必浪費時間進行指導(dǎo)，否則會被視為是多余的
五、權(quán)變理論 X5
X5.1費德勒的權(quán)變理論認為，團隊績效的高低取決于與情景因素是否搭配。費德勒將領(lǐng)導(dǎo)方式區(qū)分為工作取向和人際取向兩類。為了測量一個人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于工作取向還是人際取向，費德勒發(fā)明了“不喜歡的工作伙伴”量表。如果一個人對他不喜歡的工作伙伴也用肯定性的形容詞去描繪，說明他樂于和同事形成良好的人際關(guān)系，屬于人際取向型的；反之，則認為該主要關(guān)心生產(chǎn)，屬于工作取向型的。
X5.2費德勒認為，情景因素可以分為三個維度（2006年多選）：一是領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系：主要指的是下屬對信任、信賴和尊重的程度；二是工作結(jié)構(gòu)：主要指的是工作程序化、規(guī)范化的程度；三是職權(quán)：主要指的是在甄選、訓(xùn)練、調(diào)薪、解聘等人事方面有多大的影響和和權(quán)力。（包括2004年考題）
表2—3 不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同情景下的效能 （包括2004年考題）X5.3
情景類型 一
二
三
四
五
六
七
八
情景
維度
上下級關(guān)系
好
好
好
好
壞
壞
壞
壞
工作結(jié)構(gòu)
高
高
低
低
高
高
低
低
職權(quán)
大
小
大
小
大
小
大
小
領(lǐng)導(dǎo)
效能
關(guān)系取向
低
高
一般
低
工作取向
高
低
一般
高
六、領(lǐng)導(dǎo)——成員交換理論（LMX理論）X6
X6.1領(lǐng)導(dǎo)——成員交換理論認為，團體中與下屬在確立關(guān)系和角色的早期，就把下屬分出“圈里人”和“圈外人”的類別。①對于同一個而言，屬于“圈里人”的下屬與領(lǐng)導(dǎo)打交道時，比“圈外人”有更少的困難，能夠感覺到對他們更負責(zé)。②同樣，傾向于對“圈里人”比“圈外人”投入更多的時間、感情以及更少的正式領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。③同時，有研究報告指出，在工作中，“圈里人”比“圈外人”承擔(dān)更高的工作責(zé)任感，對于其所在的部門貢獻更多，績效評估也更高。
X6.2格雷恩及其同事強調(diào)LMX的推進分為四個階段：①區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)——下屬的二元探索；②對LMX關(guān)系中的特征及其組織含義/結(jié)果的調(diào)查；③對二元合作關(guān)系建構(gòu)的描述；④在團體和社會網(wǎng)絡(luò)水平上區(qū)別二元關(guān)系的集合。其中第四步也包括了組織內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)以及與客戶、供貨商、股東等外部的關(guān)系。
X6.3領(lǐng)導(dǎo)——成員交換理論認為，這種交換過程是一個互惠的過程。從社會認知的角度來說，們?yōu)榱诉_成績效目標和更持久的變化，應(yīng)該著手于改變下屬的自我概念。同時，作為互惠的另一部分，下屬通過他們的反應(yīng)也在改變的自我形象。和下屬兩者都作為個體，通過團體進行反饋。