到這里，我們似乎看到了一個死胡同，一個難以解開的癥結(jié)，在現(xiàn)有成本支出的情況下，B公司如何才能盈利呢?在收入公式中，哪個變量可以增大呢?讓我們審視這幾個因素：
    D1：顧問人•天收費平均值——行業(yè)決定，大的可能是下降，而不是上升;
    D2：每年工作天數(shù)平均值——250天已經(jīng)非常高了，不可能再增加;
    D3 ：顧問利用率——0.7已經(jīng)屬于業(yè)內(nèi)比較高的利用率;
    D4 ：修正系數(shù)1——波動性影響是任何一個公司都難以控制的;
    D5：修正系數(shù)2(員工售前時間占全部工作時間的比率)——好像增大這個因子的可能性大。
    那么就讓我們看看D5產(chǎn)生的原因吧，員工售前工作占全部工作時間的比例，如果售前工作為0，當(dāng)然是不可能的，如果售前工作比例為0.1，結(jié)果如何呢?
    I(Y)= D1×D2× D3× D4 ×(1-D5)=4000×250×0.7×0.9×0.9=￥56.7萬元，哈，真的實現(xiàn)了盈利。到此為止，我們找到了可以使得B公司盈利的方法，但是否可行呢?這還要從A公司說起。如果A公司的選型和招標(biāo)過程很短，B公司在這個項目中的投入就可以很少;如果A公司初就認(rèn)可了B公司的品牌和實力，直接進(jìn)行商務(wù)談判，B公司在這個項目的顧問售前投入就可以接近于零，而可以將節(jié)約下來的人•天投入到咨詢服務(wù)中來，這是雙方為理想的結(jié)果，A公司可以獲得項目更好的實施成果，B公司可以實現(xiàn)盈利。
    聚焦有效成本
    交易成本過高已經(jīng)嚴(yán)重影響了整個信息化生態(tài)鏈的健康，而這些交易成本的目的只有兩個：增強A公司對B公司的信任;B咨詢公司培育A公司在信息化領(lǐng)域的逐步成熟。
    第一部分屬于傳統(tǒng)的交易成本。由于國內(nèi)整個信用體系不完善，各個行業(yè)的交易成本都比較高，特別是在信息化建設(shè)項目中，咨詢的無形性和不可感知性決定了這種交易成本更高，這方面的健全取決于國內(nèi)信用體系的逐步完善。
    對于第二部分，由于B咨詢公司為客戶提供了免費的培訓(xùn)和知識轉(zhuǎn)移的工作，而這本來應(yīng)該是企業(yè)信息化建設(shè)過程中非常必要的一環(huán)。這部分成本不應(yīng)該屬于B咨詢公司無效成本，而應(yīng)該轉(zhuǎn)化為可以為B咨詢公司帶來收益的價值鏈中的一環(huán)。
    由于咨詢行業(yè)仍然屬于新興行業(yè)，國內(nèi)咨詢行業(yè)和國外咨詢行業(yè)目前已經(jīng)基本接軌。比較有代表性的特征體現(xiàn)在國際幾大咨詢公司的員工薪資水平和國外發(fā)達(dá)國家員工基本持平。較高的人力資源成本也反映在上文對于B咨詢公司的運營成本分析上。由于咨詢顧問大都具有較高的知識和經(jīng)驗，高收入無可厚非，但在很多項目的實施過程中，我們卻發(fā)現(xiàn)了一個嚴(yán)重影響信息化建設(shè)有效成本因素的方面——成本不對稱。
    成本不對稱體現(xiàn)在B咨詢公司顧問和A公司項目組人員的收入和工作效率的比值不對稱。簡單地講，假設(shè)B公司顧問平均月收入為￥1萬元，A公司項目組成員收入為￥2000元，二者之間的比為5 ：1。假設(shè)A公司項目組成員工作效率為1，那么原則上B公司顧問工作效率應(yīng)該為5。但在很多項目實施的過程中，顧問卻從事著和A公司項目組成員一樣的工作，比如，A公司顧問和B公司財務(wù)骨干一起向系統(tǒng)錄入數(shù)據(jù)，造成這種情況的原因主要是 ：雙方項目組沒有進(jìn)行有效的分工;顧問的主要任務(wù)是知識轉(zhuǎn)移，只有培訓(xùn)才能實現(xiàn)一對多，才能提升工作效率。
    關(guān)鍵還在價值鏈
    我們可以從以下模型的演化看出整個信息化價值鏈的演變。圖A所示信息化初期的過程中，軟件公司和客戶直接對話，軟件公司在企業(yè)的整個信息化過程中起主導(dǎo)作用。在這個階段，企業(yè)的需求相對簡單，并以定制開發(fā)為主，同時各個部門信息系統(tǒng)的割裂直接形成了“信息孤島”。
    隨著企業(yè)信息化的進(jìn)一步發(fā)展，企業(yè)需求和軟件功能日益復(fù)雜化，咨詢公司作為與客戶直接溝通的主力出現(xiàn)，如圖中“B”所示。在這個階段中，管理和IT相結(jié)合是信息化的關(guān)鍵詞。