完善項目部的管理方式。
項目部是完成工程施工所需的一切資源進(jìn)行合理配置而建立的組織，是具體的執(zhí)行單位。項目經(jīng)理作為公司法人在項目上的委托人，在授權(quán)范圍內(nèi)，實施對工程項目的計劃、組織、指揮、控制、協(xié)調(diào)管理。完成質(zhì)量、工期、成本、現(xiàn)場管理的目標(biāo)，實現(xiàn)公司的決策意圖。
1、項目部是工程項目管理的中心，所有的管理工作效果都在工程項目上體現(xiàn)出來，項目的各項管理工作都要統(tǒng)一按公司的《質(zhì)量保證手冊》、《程序文件》的要求實施。項目部以降低成本為目標(biāo)，積極開展成本管理活動，以求以最小的投入，獲取的利潤。
2、以人為本，實行人性化管理，保障項目經(jīng)理個人的合法收益，因入競爭機(jī)制，完善激勵考核機(jī)制。充分調(diào)動努力發(fā)揮其積極能動性，借鑒使用年薪制等等，使其收益水平高于社會平均水平，并控制在公司制定的額度范圍內(nèi)。
3、強(qiáng)化項目經(jīng)理的管理責(zé)任。包括業(yè)主和監(jiān)理方的協(xié)調(diào)以及對分承包方的控制。使得項目經(jīng)理的行為都代表了公司的行為，都代表了公司的實力和水平，而不是項目經(jīng)理個人行為和水平。通過改變對項目部的管理方式，把項目經(jīng)理從繁雜的事務(wù)糾紛中解放出來，用更多的時間和精力，全面履行合同，抓好項目管理工作、提高項目管理水平。
4、發(fā)揮團(tuán)隊優(yōu)勢，認(rèn)真做好三控、兩管、一協(xié)調(diào)工作。
（1）制定施工組織設(shè)計、施工方案時，必須結(jié)合工程實際，能解決施工難題，從技術(shù)、組織、管理、經(jīng)濟(jì)等方面進(jìn)行全面分析，綜合考慮，以確保施工方案在技術(shù)上可行，有利于提高工程質(zhì)量，減少失誤造成的質(zhì)量問題，從而有利于保證質(zhì)量、加快速度、降低成本。
（2）質(zhì)量、成本、工期“三大目標(biāo)”是對立與統(tǒng)一的。因此，在確定目標(biāo)值時，不可能達(dá)到三個目標(biāo)都是，也不能使每個目標(biāo)都絕對滿意。在確定每個目標(biāo)時都要考慮其他目標(biāo)的影響，進(jìn)行各方面的分析比較，做到目標(biāo)化。工程安全可靠性和使用功能目標(biāo)以及施工質(zhì)量合格是必須優(yōu)先予以保證的，并力爭在此基礎(chǔ)上使整個目標(biāo)系統(tǒng)，滿足確定目標(biāo)值的相對滿意原則。對于設(shè)定的最終目標(biāo)要使工程達(dá)到優(yōu)質(zhì)水平，讓用戶滿意、社會滿意。為企業(yè)在競爭中打下堅實基礎(chǔ)。
（3）信息管理是指用口頭的方式、書面的方式、或電子的方式傳輸、傳達(dá)、傳遞的知識、新聞，或可靠的或不可靠的情報。建設(shè)工程項目的實施需要人力資源和物資資源。有資料統(tǒng)計顯示，建設(shè)工程項目10%——30%的費用增加與信息交流存在的問題有關(guān)，在大型工程項目中因信息交流問題導(dǎo)致的工程變更和工程實施的錯誤約占工程總成本的3%——5%.由此可見信息交流對項目實施影響之大。同時信管理也是工程投標(biāo)、報價、承攬工程、成本管理的重要資源，因此項目部要認(rèn)真收集研究工程信息，并在工程實踐中得以應(yīng)用。
（4）加強(qiáng)對分包工程質(zhì)量管理，不能以包代管。合同法已明確規(guī)定：“分包方與承包方一起就分包工程質(zhì)量向業(yè)主負(fù)連帶責(zé)任?！惫こ藤|(zhì)量的好壞，直接關(guān)系到承包人的信譽(yù)和利益。為確保工程質(zhì)量，項目部設(shè)立專職的現(xiàn)場施工員，負(fù)責(zé)對分包方所施工的工程進(jìn)行旁站監(jiān)督檢查和安全管理。不合格的留有安全隱患的工程不得進(jìn)入下道工序施工，并且必須由分包方修復(fù)合格并承擔(dān)相應(yīng)費用。
（5） 注重履約跟蹤和完工總結(jié)，為以后工作積累經(jīng)驗，當(dāng)一項分包工程完工后，項目部的管理人員應(yīng)對本項目分包合同管理情況作出總結(jié)，這樣不僅可為以后的分包工作提供借鑒，而且可以及時發(fā)現(xiàn)尚未解決的遺留問題，并預(yù)測其法律后果，為完滿解決問題贏得時間。同時還應(yīng)對分包方的施工能力、施工進(jìn)度、工程質(zhì)量以及信譽(yù)等情況作出評價，并報公司管理部門存入分包方的檔案中，作為下次是否使用該分包方的依據(jù)。
項目部是完成工程施工所需的一切資源進(jìn)行合理配置而建立的組織，是具體的執(zhí)行單位。項目經(jīng)理作為公司法人在項目上的委托人，在授權(quán)范圍內(nèi)，實施對工程項目的計劃、組織、指揮、控制、協(xié)調(diào)管理。完成質(zhì)量、工期、成本、現(xiàn)場管理的目標(biāo)，實現(xiàn)公司的決策意圖。
1、項目部是工程項目管理的中心，所有的管理工作效果都在工程項目上體現(xiàn)出來，項目的各項管理工作都要統(tǒng)一按公司的《質(zhì)量保證手冊》、《程序文件》的要求實施。項目部以降低成本為目標(biāo)，積極開展成本管理活動，以求以最小的投入，獲取的利潤。
2、以人為本，實行人性化管理，保障項目經(jīng)理個人的合法收益，因入競爭機(jī)制，完善激勵考核機(jī)制。充分調(diào)動努力發(fā)揮其積極能動性，借鑒使用年薪制等等，使其收益水平高于社會平均水平，并控制在公司制定的額度范圍內(nèi)。
3、強(qiáng)化項目經(jīng)理的管理責(zé)任。包括業(yè)主和監(jiān)理方的協(xié)調(diào)以及對分承包方的控制。使得項目經(jīng)理的行為都代表了公司的行為，都代表了公司的實力和水平，而不是項目經(jīng)理個人行為和水平。通過改變對項目部的管理方式，把項目經(jīng)理從繁雜的事務(wù)糾紛中解放出來，用更多的時間和精力，全面履行合同，抓好項目管理工作、提高項目管理水平。
4、發(fā)揮團(tuán)隊優(yōu)勢，認(rèn)真做好三控、兩管、一協(xié)調(diào)工作。
（1）制定施工組織設(shè)計、施工方案時，必須結(jié)合工程實際，能解決施工難題，從技術(shù)、組織、管理、經(jīng)濟(jì)等方面進(jìn)行全面分析，綜合考慮，以確保施工方案在技術(shù)上可行，有利于提高工程質(zhì)量，減少失誤造成的質(zhì)量問題，從而有利于保證質(zhì)量、加快速度、降低成本。
（2）質(zhì)量、成本、工期“三大目標(biāo)”是對立與統(tǒng)一的。因此，在確定目標(biāo)值時，不可能達(dá)到三個目標(biāo)都是，也不能使每個目標(biāo)都絕對滿意。在確定每個目標(biāo)時都要考慮其他目標(biāo)的影響，進(jìn)行各方面的分析比較，做到目標(biāo)化。工程安全可靠性和使用功能目標(biāo)以及施工質(zhì)量合格是必須優(yōu)先予以保證的，并力爭在此基礎(chǔ)上使整個目標(biāo)系統(tǒng)，滿足確定目標(biāo)值的相對滿意原則。對于設(shè)定的最終目標(biāo)要使工程達(dá)到優(yōu)質(zhì)水平，讓用戶滿意、社會滿意。為企業(yè)在競爭中打下堅實基礎(chǔ)。
（3）信息管理是指用口頭的方式、書面的方式、或電子的方式傳輸、傳達(dá)、傳遞的知識、新聞，或可靠的或不可靠的情報。建設(shè)工程項目的實施需要人力資源和物資資源。有資料統(tǒng)計顯示，建設(shè)工程項目10%——30%的費用增加與信息交流存在的問題有關(guān)，在大型工程項目中因信息交流問題導(dǎo)致的工程變更和工程實施的錯誤約占工程總成本的3%——5%.由此可見信息交流對項目實施影響之大。同時信管理也是工程投標(biāo)、報價、承攬工程、成本管理的重要資源，因此項目部要認(rèn)真收集研究工程信息，并在工程實踐中得以應(yīng)用。
（4）加強(qiáng)對分包工程質(zhì)量管理，不能以包代管。合同法已明確規(guī)定：“分包方與承包方一起就分包工程質(zhì)量向業(yè)主負(fù)連帶責(zé)任?！惫こ藤|(zhì)量的好壞，直接關(guān)系到承包人的信譽(yù)和利益。為確保工程質(zhì)量，項目部設(shè)立專職的現(xiàn)場施工員，負(fù)責(zé)對分包方所施工的工程進(jìn)行旁站監(jiān)督檢查和安全管理。不合格的留有安全隱患的工程不得進(jìn)入下道工序施工，并且必須由分包方修復(fù)合格并承擔(dān)相應(yīng)費用。
（5） 注重履約跟蹤和完工總結(jié)，為以后工作積累經(jīng)驗，當(dāng)一項分包工程完工后，項目部的管理人員應(yīng)對本項目分包合同管理情況作出總結(jié)，這樣不僅可為以后的分包工作提供借鑒，而且可以及時發(fā)現(xiàn)尚未解決的遺留問題，并預(yù)測其法律后果，為完滿解決問題贏得時間。同時還應(yīng)對分包方的施工能力、施工進(jìn)度、工程質(zhì)量以及信譽(yù)等情況作出評價，并報公司管理部門存入分包方的檔案中，作為下次是否使用該分包方的依據(jù)。