自從前MIT的教授Michael Hammer和CSC Index的首席執(zhí)行官James Champy于1993年發(fā)表他們的《公司重組：企業(yè)革命的宣言》以來，BPR作為一種管理思想，立即風(fēng)靡世界，成為一股新的管理革新的浪潮。Hammer本人甚至被《Business Week》評為本世紀(jì)的有影響力的四位管理大師之一。在這股管理革新浪潮的推動下，流程再造在國內(nèi)外漸成熱潮，不少企業(yè)都開始“整治自我”，對自身進(jìn)行“破壞性、革命性、創(chuàng)新性的自我破壞”，終達(dá)到企業(yè)業(yè)務(wù)流程工作效率“洗心革面”式的跨越式的提升。但是隨著時間的推移，在全球范圍內(nèi)，通過BPR實(shí)施成功的企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造鳳毛麟角，反而不少企業(yè)因?yàn)闃I(yè)務(wù)流程在造使原本經(jīng)營業(yè)績尚好和一些不佳因此陷入危機(jī)，更有甚者因此而倒閉。
    面對如此理想的管理思想為什么產(chǎn)生如此的結(jié)局，國內(nèi)外的管理專家、企業(yè)家開始反思和探索，逐步在BPR的基礎(chǔ)上提出了業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（BPI- Business Process Improvement）的管理思想：認(rèn)為企業(yè)本身是一個經(jīng)營實(shí)體，其在經(jīng)營管理過程中，企業(yè)自身的業(yè)務(wù)流程本身對于客戶需求的變化和自身的發(fā)展過程中，企業(yè)自身的業(yè)務(wù)流程具有一定的自我調(diào)節(jié)、自我適應(yīng)的能力，企業(yè)在業(yè)務(wù)流程改進(jìn)過程中應(yīng)該通過自身的推動加速業(yè)務(wù)流程的改良，克服自身組織內(nèi)的阻力和分析自身存在的不利因素，實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的改良。然而，這兩種風(fēng)險理念迥異、改革方式不同的兩種業(yè)務(wù)流程改革的理念，在企業(yè)界管理者當(dāng)中涇渭分明分為了兩大派別。
    那么對于全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程不斷加快的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，作為經(jīng)濟(jì)社會基本細(xì)胞企業(yè)又應(yīng)該如何通過企業(yè)自身業(yè)務(wù)流程的改革才能適應(yīng)不斷發(fā)展變化的經(jīng)營環(huán)境呢？在企業(yè)業(yè)務(wù)流程改革的過程中是應(yīng)該選擇BPR還是BPI的改革模式呢？
    BPR和BPI之間到底有什么共性和差異呢？
    我們分析可以看到兩者的根本出發(fā)點(diǎn)都是為了提高企業(yè)的市場應(yīng)變能力實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的目的，表現(xiàn)出的差異在方式和理念的差異
    兩者的共性：
    強(qiáng)調(diào)圍繞客戶需求變化，提高客戶滿意度
    強(qiáng)調(diào)通過流程改進(jìn)，提高公司經(jīng)營業(yè)績的量度手段
    關(guān)注企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，提高內(nèi)部運(yùn)營效率
    強(qiáng)調(diào)部門之間的團(tuán)隊(duì)協(xié)作，提高組織運(yùn)轉(zhuǎn)效率
    對企業(yè)的價值觀進(jìn)行改造，實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)作的市場化機(jī)制
    在組織中降低決策的層級，提高企業(yè)對市場的應(yīng)變速度
    高層管理人員的參與
    兩者的差異：
    BPR是高層管理人員推動從根本性的、全面的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行破化性的改造，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作效率跨越式的提升，風(fēng)險偏好激進(jìn)。而BPI是高層管理人員基于企業(yè)持續(xù)經(jīng)營、穩(wěn)健經(jīng)營的發(fā)展思維的基礎(chǔ)上，對公司業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)進(jìn)行持續(xù)不斷的改良實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營過程中的不斷提高，風(fēng)險偏好保守。
     隨著BPR管理思想的不斷完善和發(fā)展，國外越來越多的企業(yè)選擇了業(yè)務(wù)流程改造的變革方式，1994年初，CSC Index顧問公司“BPR實(shí)施情況的報告”調(diào)查抽取了一個由621家公司組成的樣本，這些企業(yè)都是北美和歐洲具實(shí)力的企業(yè)。調(diào)查結(jié)果表明，在497家美國公司中有69％、在124家歐洲企業(yè)中有75％都推行一項(xiàng)或多項(xiàng)不同的BPR工程；在余下的企業(yè)中，有多數(shù)已將BPR工程排進(jìn)了企業(yè)的議事日程。
    另外，據(jù)一家市場調(diào)研公司估計，美國諸公司1994年花費(fèi)在“重組”上的錢，超出70億美元，其中僅包括人工和咨詢費(fèi)用；如果要計入所需的技術(shù)投資，“重組”開支即刻膨脹至300多億美元。Hammer本人則前后為來自1000多家世界大公司的1萬多人（Hammer稱之為“企業(yè)革命的后備軍”）舉辦了重組技巧的培訓(xùn)班。
    面對如此方興未艾的業(yè)務(wù)流程改革浪潮，以及中國國內(nèi)市場競爭國際化和國內(nèi)企業(yè)加快進(jìn)入國際市場參與國際競爭的發(fā)展趨勢，國內(nèi)的企業(yè)如何通過業(yè)務(wù)流程改革方式實(shí)現(xiàn)自身管理方式和管理理念的改變適應(yīng)競爭的需要呢？
    筆者認(rèn)為，企業(yè)在業(yè)務(wù)流程改革的過程中不能簡單根據(jù)風(fēng)險的偏好就確定是選擇BPR或者BPI之一，去實(shí)現(xiàn)企業(yè)效率改進(jìn)的目標(biāo)。應(yīng)該注重企業(yè)的外部環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部能力、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)管理發(fā)展階段來權(quán)衡選擇企業(yè)業(yè)務(wù)流程改革的方式。
    企業(yè)的外部環(huán)境：
    1、企業(yè)的客戶。很多企業(yè)經(jīng)營者認(rèn)為業(yè)務(wù)流程改革是企業(yè)內(nèi)部的改造，就是通過自身的改造實(shí)現(xiàn)經(jīng)營效率的改進(jìn)和提高。但是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程適應(yīng)能力終是由客戶根據(jù)需求的滿意程度來評判和決定企業(yè)業(yè)務(wù)流程改進(jìn)的進(jìn)程。筆者在多年的咨詢經(jīng)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)：很多企業(yè)在業(yè)務(wù)流程改革的過程，本來是基于圍繞客戶需求變化為核心，希望通過自身的業(yè)務(wù)流程重組實(shí)現(xiàn)自身在市場中的競爭優(yōu)勢，但是在變革過程中卻逐漸迷失了業(yè)務(wù)流程改革的方向，忽略了客戶需求發(fā)展變化趨勢。隨著國外先進(jìn)管理思想和理念在國內(nèi)傳播速度的加快，國內(nèi)企業(yè)在加快消化汲取的進(jìn)程，因此國內(nèi)的大部分產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)企業(yè)都處于自身管理不斷完善和發(fā)展的階段，其次根據(jù)我們國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段和宏觀經(jīng)濟(jì)的發(fā)展需要，國內(nèi)的很多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)處于產(chǎn)業(yè)升級換代的階段：企業(yè)的平均規(guī)模在不斷擴(kuò)大，行業(yè)的集中度在不斷提高，企業(yè)的技術(shù)需求在不斷升級，企業(yè)的需求在不斷的規(guī)范和發(fā)展；因此大部分的企業(yè)的下游客戶的管理和需求是在不斷變化和發(fā)展，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程改革的目的不可能是性的終極目標(biāo)，這也就決定了中國國內(nèi)的企業(yè)在今后的發(fā)展進(jìn)程中將始終是業(yè)務(wù)流程不斷改進(jìn)的過程。
    2、競爭對手。不同產(chǎn)業(yè)、不同規(guī)模、不同地域的企業(yè)，面臨的競爭對手是不同的。處于產(chǎn)業(yè)格局高端的中國企業(yè)，面臨的主要競爭對手住來來自于國外，處于產(chǎn)業(yè)格局的中端及下端的國內(nèi)企業(yè)，面臨的主要競爭對手來自于國內(nèi)。業(yè)務(wù)流程改革作為企業(yè)的發(fā)展手段，是需要不斷資金投入和增加企業(yè)經(jīng)營管理成本的。因此面臨競爭對手的不同，企業(yè)競爭的核心優(yōu)勢來源不同，決定了企業(yè)業(yè)務(wù)流程改革的重點(diǎn)環(huán)節(jié)不同，競爭的發(fā)展趨勢決定了企業(yè)業(yè)務(wù)流程改革的方向和進(jìn)程。
    3、企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略。國內(nèi)大部分企業(yè)目前處于自身資金和技術(shù)研發(fā)與國外企業(yè)之間的差距，使得國內(nèi)企業(yè)在戰(zhàn)略的發(fā)展過程不斷的探索適合中國國情和自身特點(diǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展道路，綜觀國內(nèi)外能夠保持持續(xù)發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)，都是制定適合自身并形成自身特色的業(yè)務(wù)流程改革方式和歷程，例如日本豐田的JIT流程管理模式自從誕生以來，世界范圍無數(shù)的企業(yè)都前往學(xué)習(xí)效仿，但是真正能得到真經(jīng)和取得精髓的屈指可數(shù)。業(yè)務(wù)流程改革作為一項(xiàng)關(guān)鍵的管理知識是企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的重要來院，因此業(yè)務(wù)流程的改革，只有結(jié)合企業(yè)的自身發(fā)展戰(zhàn)略和實(shí)際才能真正通過流程改進(jìn)才能形成企業(yè)基于核心知識的核心競爭力來源之一。選擇BPR還是BPI的流程改革方式，取決于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展階段和發(fā)展定位，跨越式的發(fā)展戰(zhàn)略決定了企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)模和競爭優(yōu)勢的起點(diǎn)直接定位于國際先進(jìn)企業(yè)的發(fā)展模式，必然通過革命性、破壞性的流程改造才能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展速度和發(fā)展道路，而對于跟進(jìn)式發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)，決定了企業(yè)是被動相應(yīng)行業(yè)者和客戶行業(yè)的發(fā)展趨勢，保持持續(xù)的BPI過程保持企業(yè)的生存活力，也遵循企業(yè)的實(shí)用性原則和投資收益性原則。
    4、企業(yè)自身的管理發(fā)展階段。企業(yè)在選擇業(yè)務(wù)流程改革方式的過程，企業(yè)內(nèi)部管理發(fā)展階段決定了企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、管理模式、企業(yè)文化價值觀和團(tuán)隊(duì)群體的管理思維習(xí)慣和工作方式，終決定了團(tuán)隊(duì)的適應(yīng)性和協(xié)調(diào)性。筆者分析國外大型企業(yè)為什么能夠在較短的時間能夠發(fā)揮BPR作用，快速適應(yīng)部門之間的調(diào)整和協(xié)同的原因主要在于：1）、大部分的企業(yè)發(fā)展歷程較長，在組織部門分工和崗位分工方面，積累的豐富的經(jīng)驗(yàn)和管理流程，因此BPR的過程中能夠快速圍繞流程改造的要求，快速制定相應(yīng)比較明晰規(guī)范的部門分工配套體系，縮短了流程的磨合時間；2）其次、國外多年的教育體系和公司培訓(xùn)體系發(fā)展歷程，在職業(yè)化教育和專業(yè)化教育方面積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，這對于流程管理的標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化運(yùn)作打下了良好的基礎(chǔ)，而國內(nèi)的相應(yīng)體系還處于探索和完善階段，從某種角度而言，國內(nèi)企業(yè)在發(fā)展的歷程中更適合與BPI的流程改革模式，只有極少數(shù)的企業(yè)能夠通過自身的培育體系達(dá)到國外的先進(jìn)模式適應(yīng)BPR的改造模式。
    綜上所訴，筆者認(rèn)為，企業(yè)在選擇業(yè)務(wù)流程改革模式的時候，一定結(jié)合企業(yè)的發(fā)展需要和市場競爭需要，選擇適合業(yè)務(wù)流程改革進(jìn)程，并在改革的進(jìn)程中建立BPM（業(yè)務(wù)流程管理體系），才能持續(xù)不斷的實(shí)現(xiàn)流程的發(fā)展和調(diào)整，終在市場競爭中建立自身的發(fā)展優(yōu)勢。