第二章　領(lǐng)導(dǎo)行為
    概　述
    重點節(jié)排序：第二節(jié)（領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格與技能）、第三節(jié)（領(lǐng)導(dǎo)決策）、第一節(jié)（領(lǐng)導(dǎo)理論）
    難點節(jié)排序：第一節(jié)（領(lǐng)導(dǎo)理論）、第二節(jié)（領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格與技能）、第三節(jié)（領(lǐng)導(dǎo)決策）
    第一節(jié)　領(lǐng)導(dǎo)理論
    重點：（掌握并理解領(lǐng)導(dǎo)的六大理論）
    1.掌握特質(zhì)理論
    2.掌握路徑—目標(biāo)理論
    3.掌握權(quán)變理論
    4.掌握交易型和改變型領(lǐng)導(dǎo)理論
    5.掌握魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論
    6.掌握領(lǐng)導(dǎo)—成員交換理論
    7.熟悉領(lǐng)導(dǎo)的含義及其對組織管理的意義
    難點：
    1.路徑—目標(biāo)理論
    2.權(quán)變理論
    3.魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論
    4.領(lǐng)導(dǎo)—成員交換理論
    5.交易型和改變型領(lǐng)導(dǎo)理論
    考試題型：單選與多選
    內(nèi)容講解：
    領(lǐng)導(dǎo)指影響群體、影響他人以達(dá)成組織目標(biāo)的能力。領(lǐng)導(dǎo)有兩個基本特點：①領(lǐng)導(dǎo)必須具有影響力；②領(lǐng)導(dǎo)必須具有指導(dǎo)和激勵能力。領(lǐng)導(dǎo)的影響力主要來源于組織的正式任命。
    傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)理論包括：領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論、路徑—目標(biāo)理論、權(quán)變理論
    現(xiàn)代的領(lǐng)導(dǎo)理論包括：交易型和改變型領(lǐng)導(dǎo)理論、魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論、領(lǐng)導(dǎo)—成員交換理論
    （一）領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論：
    1.傳統(tǒng)特質(zhì)理論受托馬斯觀點的影響，認(rèn)為，只有先天具備某些特質(zhì)的人才可能成為領(lǐng)導(dǎo)。
    2.特質(zhì)理論的不足表現(xiàn)在：
    ①忽視了下屬的需要；
    ②沒有指明各種特質(zhì)之間的相對重要性；
    ③忽視了情景因素；
    ④沒有區(qū)分原因和結(jié)果。
    （二）路徑—目標(biāo)理論：
    1.該理論由羅伯特·豪斯提出，采納了俄亥俄模型的工作取向和關(guān)系取向，并同激勵的期望理論相結(jié)合。
    2.該理論假定領(lǐng)導(dǎo)具有變通性，認(rèn)為的主要任務(wù)是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持以確保下屬的目標(biāo)與群體或組織的目標(biāo)相互配合。
    3.該理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的激勵作用在于：
    ①使績效的實現(xiàn)與員工需要的滿足相結(jié)合；
    ②提供有效的工作績效所必須的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎勵。
    4.四種領(lǐng)導(dǎo)行為：
    ①指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)：讓員工明確別人對他的期望、成功績效的標(biāo)準(zhǔn)和工作程序；
    ②支持型領(lǐng)導(dǎo)：努力建立舒適的工作環(huán)境，親切友善，關(guān)心下屬的要求；
    ③參與式領(lǐng)導(dǎo)：主動征求并采納下屬的意見；
    ④成就取向式領(lǐng)導(dǎo)：設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)、鼓勵下屬實現(xiàn)自己的佳水平。
    5.兩個權(quán)變因素作為領(lǐng)導(dǎo)行為與結(jié)果之間的中間變量：
    ①下屬控制之外的環(huán)境因素；
    ②下屬的個人特征。
    6.如果能夠補償員工或工作環(huán)境方面的不足，則會促進(jìn)員工的工作績效和滿意度。否則會被視為多余。
    （三）權(quán)變理論：
    1.費德勒的權(quán)變理論認(rèn)為團(tuán)體績效的高低取決于與情景因素間是否搭配。
    2.將領(lǐng)導(dǎo)方式分為工作取向和人際取向兩類。
    3.情景性的因素分為3個維度：
    ①領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系（下屬對的信任、信賴和尊重程度）；
    ②工作結(jié)構(gòu)（工作程序化、規(guī)范化的程度）；
    ③職權(quán)（在調(diào)薪、解聘等方面有多大的影響力和權(quán)力）；
    4.上下級關(guān)系好的環(huán)境一般適合于工作取向的領(lǐng)導(dǎo)，除非工作結(jié)構(gòu)低的同時領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)又小。
    （四）交易型和改變型領(lǐng)導(dǎo)理論：
    1.伯恩斯提出。兩種類型的領(lǐng)導(dǎo)：交易型和轉(zhuǎn)換型。
    2.交易型領(lǐng)導(dǎo)強調(diào)任務(wù)的清晰度、工作的標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)出，因而往往關(guān)注任務(wù)的完成以及員工的順從，依賴組織的獎懲制度來影響員工的績效。
    3.改變型領(lǐng)導(dǎo)強調(diào)理想與組織價值，為組織制定明確的愿景，通過領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來影響員工和團(tuán)隊的績效。
    4.交易型領(lǐng)導(dǎo)特征：①一致性的獎勵；②差錯管理（分為積極和消極兩類型）；③放任。
    5.改變型領(lǐng)導(dǎo)特征：①魅力；②激勵；③智慧型刺激；④個性化關(guān)懷。
    （五）魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論：
    1.羅伯特·豪斯提出，是指具有自信并且信任下屬，對下屬有高度的期望和理想化的愿景，以及使用個性化風(fēng)格的。
    2.魅力型領(lǐng)導(dǎo)將促使其追隨者產(chǎn)生出高于期望的績效以及對和工作任務(wù)的強烈歸屬感。追隨者表現(xiàn)出對的高度忠誠和信心，效法其價值觀和行為，并從自身與的關(guān)系中獲取自尊。
    （六）領(lǐng)導(dǎo)—成員交換理論（LMX理論）：
    1.格雷恩及其同事指出：在工作中，“圈里人”比“圈外人”承擔(dān)更高的工作責(zé)任感，對于其所在的部門貢獻(xiàn)更多，績效評估也更高。
    2.LMX理論是一個互惠的過程。領(lǐng)導(dǎo)和下屬兩者都作為個體，通過團(tuán)體進(jìn)行反饋。
    第二節(jié)　領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與技能
    重點與難點：
    1.掌握領(lǐng)導(dǎo)的角色、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與領(lǐng)導(dǎo)技能在組織中的應(yīng)用
    2.掌握有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格研究的思路和內(nèi)容
    3.熟悉勒溫的民主與專制模式、俄亥俄和密歇根模式以及管理方格圖、生命周期理論，并能夠從領(lǐng)導(dǎo)的角色去分析的活動
    4.掌握的技能以及如何發(fā)展這些技能
    5.掌握的動機以及這些動機對領(lǐng)導(dǎo)效能的預(yù)測作用
    考試題型：單選與多選
    內(nèi)容講解：
    一、早期關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的研究
    （一）勒溫的研究：
    1.衣阿華大學(xué)在勒溫的領(lǐng)導(dǎo)下，于20世紀(jì)30年代進(jìn)行了關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)行為的先驅(qū)研究。
    2.初的研究目的是研究兒童攻擊行為的模式。每個俱樂部有三種領(lǐng)導(dǎo)類型：*、民主和放任。
    3.其一般性結(jié)論：不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能夠在相似的組織中產(chǎn)生不同的反應(yīng)。
    （二）斯托克蒂爾的研究：
    1.1948年研究發(fā)現(xiàn)，擁有的特質(zhì)（8項特質(zhì)）必須與行使職能的情境相關(guān)。該發(fā)現(xiàn)表明：領(lǐng)導(dǎo)不是一個被動的狀態(tài)，而是產(chǎn)生于與其他群體成員的工作關(guān)系。這一研究標(biāo)志著一個新的強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)情境的領(lǐng)導(dǎo)研究理論的誕生。
    2.1974年更為恰當(dāng)?shù)刂赋?，人格和情境因素都是決定領(lǐng)導(dǎo)的因素。（10項特質(zhì)）
    二、俄亥俄和密歇根模式
    （一）俄亥俄模式：
    1.20世紀(jì)40年代。
    2.數(shù)據(jù)濃縮聚焦到2個維度上：關(guān)心人和工作管理。
    3.研究發(fā)現(xiàn)，高創(chuàng)制且高度關(guān)懷的領(lǐng)導(dǎo)，比其他類型的領(lǐng)導(dǎo)更能促使員工有高績效和高工作滿意度。
    （二）密歇根模式：
    1.20世紀(jì)40年代。
    2.2個維度：員工取向和生產(chǎn)取向。
    3.研究發(fā)現(xiàn)，員工取向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與團(tuán)體高績效和員工高滿足感相關(guān)，生產(chǎn)取向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格則和低績效、低滿足感相關(guān)。該模式支持員工取向的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。
    三、管理方格圖
    1.在已有的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論中，有代表性的是布萊克和默頓的管理方格理論以及赫塞和布蘭查德的生命周期理論。
    2.管理方格理論把領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格畫成一個二維坐標(biāo)方格，縱坐標(biāo)是“關(guān)心人”，橫坐標(biāo)是“關(guān)心任務(wù)”。
    3.方格中有五種基本風(fēng)格：
    ①既不關(guān)心人，也不關(guān)心任務(wù)的“無為而治”（1，1）型；
    ②既關(guān)心人，又關(guān)心任務(wù)（理想的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格）（9，9）型；
    ③“中庸式”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（5，5）型；
    ④對人極端關(guān)注的“鄉(xiāng)村俱樂部”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（1，9）型；
    ⑤對任務(wù)極端關(guān)注的“任務(wù)”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（9，1）型。
    4.管理者在方格中的位置可以通過布萊克和默頓的問卷來測定。
    四、的生命周期（情境領(lǐng)導(dǎo)理論）
    1.作為管理方格理論的擴(kuò)展，赫塞和布蘭查德認(rèn)為：影響風(fēng)格選擇的重要因素是下屬的成熟程度。
    2.成熟度指個體對自己的行為負(fù)責(zé)任的能力與意愿，包括工作成熟度與心理成熟度兩方面。
    3.四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：
    與被的成熟度適應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
    成熟度 建議的風(fēng)格
    能力低；意愿低 指導(dǎo)式（高工作—低關(guān)系）
    能力低；意愿高 推銷式（高工作—高關(guān)系）
    能力高；意愿低 參與式（低工作—高關(guān)系）
    能力高；意愿高 授權(quán)式（低工作—低關(guān)系）
    4.對能力低，意愿低的下屬，建議用指導(dǎo)式；對能力低，意愿高的下屬，建議用推銷式；對能力高，意愿低的下屬，建議用參與式；對能力高，意愿高的下屬，可用授權(quán)式。
    5.情景理論與其他權(quán)變理論的不同之處在于，它強調(diào)了被，指出對于不同成熟度的員工，應(yīng)采取不同形式的領(lǐng)導(dǎo)方式，以求得佳績效。
    五、領(lǐng)導(dǎo)角色與領(lǐng)導(dǎo)活動
    （一）領(lǐng)導(dǎo)角色：
    1.明茨伯格通過直接觀察的方法，提出管理者的三種類型：
    ①人際角色（首腦角色、領(lǐng)導(dǎo)角色、聯(lián)系人角色）；
    ②信息角色（監(jiān)控者、傳播者、發(fā)言人）；
    ③決策角色（創(chuàng)業(yè)者、處理干擾者、資源分配者、協(xié)調(diào)人）。
    2.行為高度復(fù)雜性的，有著完成復(fù)雜的具有競爭性的角色的能力，會產(chǎn)生好的績效。
    （二）的活動：
    1.的行為歸納為四種：
    ①日常溝通；
    ②傳統(tǒng)的管理（指計劃、決策和監(jiān)控）；
    ③人力資源管理；
    ④社交活動。
    2.對于成功的管理者（晉升速度快），社交活動非常重要，相對來說，人力資源活動起到的作用小。但對于組織來說，更需要的是有效的管理者，有效的管理者主要參加的活動是日常交流和人力資源管理，相對來說，傳統(tǒng)管理活動比例較小，而社交活動是少的。
    3.成功的管理者表現(xiàn)出來的行為并不和有效的管理者的行為相吻合，實際上正好截然相反。
    六、的動機與技能
    （一）麥克里蘭的成就動機理論
    ①成就需要
    ②權(quán)利需要
    ③親和需要
    （二）技能：
    1.成功的領(lǐng)導(dǎo)依賴于合適的行為、技能和行動，的三種主要技能是①技術(shù)技能、②人際技能、③概念技能。
    2.管理層級越高，工作中技術(shù)技能所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大。
    3.技術(shù)技能涉及的是事，人際技能關(guān)心的是人，概念技能處理的是觀點、思想。
    4.領(lǐng)導(dǎo)技能發(fā)展的兩條途徑：
    ①基于領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)
    ②專業(yè)講師輔導(dǎo)
    ③其他：培訓(xùn)、工作設(shè)計、行為管理等組織行為技能
    第三節(jié)　領(lǐng)導(dǎo)決策
    重點與難點：
    1.掌握決策對領(lǐng)導(dǎo)的意義以及西蒙和明茨伯格有關(guān)決策過程幾個階段的劃分
    2.掌握有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)行為決策的模型。包括：經(jīng)濟(jì)理性模型、有限理性模型和社會模型
    3.掌握的決策風(fēng)格
    4.掌握指導(dǎo)型、分析型、概念型和行為型四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的含義和表現(xiàn)
    內(nèi)容講解：
    法約爾和尤維克關(guān)心決策的過程；泰勒認(rèn)為科學(xué)的方法是進(jìn)行決策的理想途徑；巴納德則指出決策的過程主要是一個縮小選擇范圍的過程。
    一、決策過程
    （一）西蒙的決策階段：
    1.智力活動階段；
    2.設(shè)計活動階段；
    3.選擇活動階段。
    （二）明茨伯格的決策階段：
    1.確認(rèn)階段；（與人們的常識相反，對于緊急、嚴(yán)重的問題，并沒有經(jīng)過非常系統(tǒng)、全面的診斷，而一般的問題卻享受到了這樣的待遇）
    2.發(fā)展階段；
    3.選擇階段。
    二、決策模型
    （一）經(jīng)濟(jì)理性模型：
    1.從途徑——目標(biāo)意義上分析，決策完全理性；
    2.存在完整和一致的偏好系統(tǒng)，使決策者在不同的備選方案中進(jìn)行選擇；
    3.決策者可以知道所有備選方案。
    4.對計算復(fù)雜性無限制，通過計算機選擇佳備選方案。
    5.概率計算不存在任何困難性。
    （二）有限理性模型：
    與經(jīng)濟(jì)理性模型相比，西蒙的模型同樣是理性和大化的，但這里的理性受到了限制，決策者以滿意為決策終點，因為他們沒有能力做到大化。所以與經(jīng)濟(jì)理性模型的差異主要體現(xiàn)在程度上，而非質(zhì)的差異。
    （三）社會模型：
    心理對人的決策行為會產(chǎn)生重要影響。
    決策者堅持錯誤決策，稱之為投入的增加，
    產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因主要有四個：①項目的特點；②心理決定因素；③社會壓力；④組織的決定因素。
    三、決策風(fēng)格
    1.除了決策理性的模型，另一種研究行為決策的思路是關(guān)注管理者在不同備選方案中進(jìn)行選擇的風(fēng)格。這些風(fēng)格可以歸納到兩個維度：①價值取向；②模糊耐受性。
    2.價值取向是指決策者關(guān)心的是任務(wù)和技術(shù)本身，還是人和社會的因素。
    3.模糊耐受性是指測量決策者需要（確定）的結(jié)構(gòu)和控制的程度（低模糊耐受性），以及是否有能力在不確定的環(huán)境中工作（高模糊耐受性）。
    ①指導(dǎo)型：決策者具有較低的模糊耐受性水平，傾向于關(guān)注任務(wù)和技術(shù)本身，喜歡有控制感。
    ②分析型：決策者具有較高的模糊耐受性水平，傾向于過度分析事物，也喜歡*。
    ③概念型：決策者具有較高的模糊耐受性水平，傾向于關(guān)注人和社會，喜歡冒險。
    ④行為型：決策者具有較低的模糊耐受性水平，傾向于關(guān)注人和社會。
    前兩類傾向于使用*的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
    5.決策者通常使用多于一種的決策風(fēng)格。