格蘭仕前身是梁慶德在1979年成立的廣東順德桂洲羽絨廠。1991年，格蘭仕高決策層普遍認為，羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳，并達成共識：從現(xiàn)行業(yè)轉移到一個成長性更好的行業(yè)。經(jīng)過市場調查，初步選定家電業(yè)為新的經(jīng)營領域(格蘭仕所在地廣東順德及其周圍地區(qū)已經(jīng)是中國大的家電生產(chǎn)基地)；格蘭仕進一步選定小家電為主攻方向(當時，大家電的競爭較為激烈)；后確定微波爐為進入小家電行業(yè)的主導產(chǎn)品(當時，國內微波爐市場剛開始發(fā)育，生產(chǎn)企業(yè)只有4家，年銷售量不過十萬臺，其市場幾乎被外國產(chǎn)品壟斷)。
1992年9月，格蘭仕從日本引進了當時具有水平的微波爐生產(chǎn)線，上海的專家們在這條生產(chǎn)線上研制出了第一臺以“格蘭仕”命名的微波爐。格蘭仕的拿來主義思路也在此時形成，每格蘭仕與國外家電廠商的合作，都緊密圍繞著建設自己的生產(chǎn)平臺——其基本模式就是“牌子是你的，你把生產(chǎn)線搬過來；A品牌搬過來，格蘭仕就幫你生產(chǎn)A，B品牌搬過來，就幫你生產(chǎn)B，多余的就是格蘭仕的?！?BR> 格蘭仕這種拿來主義的要訣在于其特殊的圈錢方式：不是通過股權收購，而是收購外國企業(yè)的資產(chǎn)——生產(chǎn)線。同時這種收購又是不花錢的，等于融了買生產(chǎn)線的錢。另外，將國外的生產(chǎn)線拿過來就等于“收買”了國外的競爭對手，無形中得到了國外現(xiàn)成的市場。格蘭仕的這種模式可以延伸為“做全球大的家電生產(chǎn)制造中心”的企業(yè)戰(zhàn)略。
1993年，格蘭仕試產(chǎn)微波爐1萬臺，開始從紡織業(yè)為主轉向家電制造業(yè)主為。自1995年至今，格蘭仕微波爐國內市場占有率一直居第1位，且大大超過國際產(chǎn)業(yè)、學術界確定的壟斷線(30％)，達到60％以上，1998年5月市場占有率達到73.5％。格蘭仕頻頻使用價格策略在市場上獲得了領導地位。1996年到2000年，格蘭仕先后5次大幅度降價，每次降價幅度均在20％以上，每次都使市場占有率總體提高10％以上。
格蘭仕使用價格戰(zhàn)的背后是以其生產(chǎn)規(guī)模為依據(jù)的。據(jù)分析，100萬臺是車間工廠微波爐生產(chǎn)的經(jīng)濟規(guī)模，格蘭仕在1996年就達到了這個規(guī)模，其后，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴大生產(chǎn)規(guī)模，到2000年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模達到 1200萬臺，是全球第2位企業(yè)的兩倍多。生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴大帶來了生產(chǎn)成本的大幅度降低。格蘭仕規(guī)模每上一個臺階，價格就大幅下調。當自己的規(guī)模達到125萬臺時，就把出廠價定在規(guī)模為80萬臺的企業(yè)的成本價以下。此時，格蘭仕還有利潤，而規(guī)模低于80萬臺的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺就多虧一臺。除非對手能形成顯著的品質技術差異，在某一較細小的利基市場獲得微薄贏利，但同樣的技術來源又連年虧損的對手又怎么搞出差異來?當規(guī)模達到300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調到規(guī)模為200萬臺的企業(yè)的成本線以下，使對手缺乏追趕上其規(guī)模的機會。格蘭仕這樣做目的是要構成行業(yè)壁壘，要摧毀競爭對手的信心，將散兵游勇的小企業(yè)淘汰出局。格蘭仕雖然利潤極薄，但是憑借著價格構筑了自己的經(jīng)營安全防線。格蘭仕的微波爐在市場上處于絕對的統(tǒng)治地位。
格蘭仕很早就樹立了自己的管理標桿，那就是豐田。
格蘭仕早在做輕紡產(chǎn)品時就和日本有接觸，對日本的制造業(yè)比較認同，管理理念也很認同。而豐田從成本的角度到精細化方面都是做得好的。大約從2002年起開始大規(guī)模地學習豐田。因為當時的環(huán)境發(fā)生了變化，格蘭仕要做企業(yè)，應對全球化競爭。格蘭仕看了這方面的理論介紹，也請豐田的培訓師到格蘭仕生產(chǎn)線上去看。本來格蘭仕覺得做得還可以，但培訓師指出了許多不足，拍成了DV，跟所謂標準化的生產(chǎn)線進行對比，格蘭仕發(fā)現(xiàn)差距確實很大。
1、 格蘭仕的“拿來主義”體現(xiàn)的是什么樣的戰(zhàn)略發(fā)展方式？
2、 格蘭仕價格戰(zhàn)背后體現(xiàn)的是什么競爭戰(zhàn)略？
3、 格蘭仕選擇的基準類型是什么？
1.格蘭仕的“拿來主義”體現(xiàn)的戰(zhàn)略發(fā)展方式是聯(lián)合發(fā)展和戰(zhàn)略聯(lián)盟。
通過利用日本企業(yè)的生產(chǎn)線和生產(chǎn)技術，既節(jié)約了資金又利用對方開拓了市場。與對方在合作中競爭，在競爭中合作，并在合作過程中獲取更多的競爭優(yōu)勢。
2.格蘭仕價格戰(zhàn)背后體現(xiàn)的是成本戰(zhàn)略。
利用已有的規(guī)模優(yōu)勢帶來的規(guī)模經(jīng)濟，將價格定在對方的規(guī)模經(jīng)濟成本以下，給對方帶來打擊的同時給自己創(chuàng)造利潤，進而進一步形成更大的規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，從而保持成本。
3.格蘭仕選擇的基準類型是過程和活動基準。
選擇類似核心的制造性型企業(yè)豐田公司的過程和活動作為基準，雖然兩者并不直接競爭，但都是制造性企業(yè)，在存貨成本管理、精細化生產(chǎn)制造方面有著共同的核心。
1992年9月，格蘭仕從日本引進了當時具有水平的微波爐生產(chǎn)線，上海的專家們在這條生產(chǎn)線上研制出了第一臺以“格蘭仕”命名的微波爐。格蘭仕的拿來主義思路也在此時形成，每格蘭仕與國外家電廠商的合作，都緊密圍繞著建設自己的生產(chǎn)平臺——其基本模式就是“牌子是你的，你把生產(chǎn)線搬過來；A品牌搬過來，格蘭仕就幫你生產(chǎn)A，B品牌搬過來，就幫你生產(chǎn)B，多余的就是格蘭仕的?！?BR> 格蘭仕這種拿來主義的要訣在于其特殊的圈錢方式：不是通過股權收購，而是收購外國企業(yè)的資產(chǎn)——生產(chǎn)線。同時這種收購又是不花錢的，等于融了買生產(chǎn)線的錢。另外，將國外的生產(chǎn)線拿過來就等于“收買”了國外的競爭對手，無形中得到了國外現(xiàn)成的市場。格蘭仕的這種模式可以延伸為“做全球大的家電生產(chǎn)制造中心”的企業(yè)戰(zhàn)略。
1993年，格蘭仕試產(chǎn)微波爐1萬臺，開始從紡織業(yè)為主轉向家電制造業(yè)主為。自1995年至今，格蘭仕微波爐國內市場占有率一直居第1位，且大大超過國際產(chǎn)業(yè)、學術界確定的壟斷線(30％)，達到60％以上，1998年5月市場占有率達到73.5％。格蘭仕頻頻使用價格策略在市場上獲得了領導地位。1996年到2000年，格蘭仕先后5次大幅度降價，每次降價幅度均在20％以上，每次都使市場占有率總體提高10％以上。
格蘭仕使用價格戰(zhàn)的背后是以其生產(chǎn)規(guī)模為依據(jù)的。據(jù)分析，100萬臺是車間工廠微波爐生產(chǎn)的經(jīng)濟規(guī)模，格蘭仕在1996年就達到了這個規(guī)模，其后，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴大生產(chǎn)規(guī)模，到2000年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模達到 1200萬臺，是全球第2位企業(yè)的兩倍多。生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴大帶來了生產(chǎn)成本的大幅度降低。格蘭仕規(guī)模每上一個臺階，價格就大幅下調。當自己的規(guī)模達到125萬臺時，就把出廠價定在規(guī)模為80萬臺的企業(yè)的成本價以下。此時，格蘭仕還有利潤，而規(guī)模低于80萬臺的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺就多虧一臺。除非對手能形成顯著的品質技術差異，在某一較細小的利基市場獲得微薄贏利，但同樣的技術來源又連年虧損的對手又怎么搞出差異來?當規(guī)模達到300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調到規(guī)模為200萬臺的企業(yè)的成本線以下，使對手缺乏追趕上其規(guī)模的機會。格蘭仕這樣做目的是要構成行業(yè)壁壘，要摧毀競爭對手的信心，將散兵游勇的小企業(yè)淘汰出局。格蘭仕雖然利潤極薄，但是憑借著價格構筑了自己的經(jīng)營安全防線。格蘭仕的微波爐在市場上處于絕對的統(tǒng)治地位。
格蘭仕很早就樹立了自己的管理標桿，那就是豐田。
格蘭仕早在做輕紡產(chǎn)品時就和日本有接觸，對日本的制造業(yè)比較認同，管理理念也很認同。而豐田從成本的角度到精細化方面都是做得好的。大約從2002年起開始大規(guī)模地學習豐田。因為當時的環(huán)境發(fā)生了變化，格蘭仕要做企業(yè)，應對全球化競爭。格蘭仕看了這方面的理論介紹，也請豐田的培訓師到格蘭仕生產(chǎn)線上去看。本來格蘭仕覺得做得還可以，但培訓師指出了許多不足，拍成了DV，跟所謂標準化的生產(chǎn)線進行對比，格蘭仕發(fā)現(xiàn)差距確實很大。
1、 格蘭仕的“拿來主義”體現(xiàn)的是什么樣的戰(zhàn)略發(fā)展方式？
2、 格蘭仕價格戰(zhàn)背后體現(xiàn)的是什么競爭戰(zhàn)略？
3、 格蘭仕選擇的基準類型是什么？
1.格蘭仕的“拿來主義”體現(xiàn)的戰(zhàn)略發(fā)展方式是聯(lián)合發(fā)展和戰(zhàn)略聯(lián)盟。
通過利用日本企業(yè)的生產(chǎn)線和生產(chǎn)技術，既節(jié)約了資金又利用對方開拓了市場。與對方在合作中競爭，在競爭中合作，并在合作過程中獲取更多的競爭優(yōu)勢。
2.格蘭仕價格戰(zhàn)背后體現(xiàn)的是成本戰(zhàn)略。
利用已有的規(guī)模優(yōu)勢帶來的規(guī)模經(jīng)濟，將價格定在對方的規(guī)模經(jīng)濟成本以下，給對方帶來打擊的同時給自己創(chuàng)造利潤，進而進一步形成更大的規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，從而保持成本。
3.格蘭仕選擇的基準類型是過程和活動基準。
選擇類似核心的制造性型企業(yè)豐田公司的過程和活動作為基準，雖然兩者并不直接競爭，但都是制造性企業(yè)，在存貨成本管理、精細化生產(chǎn)制造方面有著共同的核心。