組織行為學(xué)簡答、論述、案例分析串講
一、簡述科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容？
答：1、通過制定工作定額提高勞動生產(chǎn)率；
2、為每項工作挑選“第一流的工人”；
3、要使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法，使用標(biāo)準(zhǔn)化的工具、機器、材料，并使作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化；（標(biāo)準(zhǔn)化原理）
4、采用鼓勵性的計件工資報酬制度；
5、工人和雇主兩方面都必須認(rèn)識到提高勞動生產(chǎn)率對兩者都有益，都要來一次“精神革命”，互相協(xié)作，為提高勞動生產(chǎn)率共同努力；
6、把計劃職能（管理職能）同執(zhí)行職能（實際操作）分開；
7、推行職能制和直線職能制；
8、組織機構(gòu)上的管理控制原理。
二、簡述企業(yè)組織設(shè)計的主要內(nèi)容？
答：1、職能分析和職位設(shè)計；
2、部門化和部門設(shè)計；
3、管理層次和管理幅度的分析以及設(shè)計；
4、決策系統(tǒng)的設(shè)計；
5、橫向協(xié)調(diào)和聯(lián)系的設(shè)計；
6、組織行為規(guī)范的設(shè)計；
7、控制系統(tǒng)的設(shè)計；
8、組織變革和發(fā)展的規(guī)劃。
三、簡述法約爾的經(jīng)營六職能和管理五要素理論？
答：（一）、經(jīng)營六職能：
1、 技術(shù)活動；
2、 商業(yè)活動；
3、 財務(wù)活動；
4、 安全活動；
5、 會計活動；
6、 管理活動。
（二）、管理五要素：
1、 計劃；
2、 組織；
3、 指揮；
4、 協(xié)調(diào)；
5、 控制。
四、組織結(jié)構(gòu)的要素有哪些？
答：組織結(jié)構(gòu)的要素：在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，就組織內(nèi)部而言，所要考慮的關(guān)鍵因素或者主要方面。
概括的講，管理者在進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，必須考慮的一些關(guān)鍵因素：
1、部門劃分；2、工作專門化；3、管理跨度；4、指揮鏈；5、集權(quán)和分權(quán)；6、正規(guī)化；7、職位界定；8、職位描述。
五、簡述管理跨度及其影響因素？
答：管理跨度（管理幅度、控制跨度）——一個上級直接監(jiān)管的下級人員的數(shù)量。由于管理者受自身知識、能力、經(jīng)驗的限制，能有效管理的下屬是有限的。
一位管理者的管理跨度的大小受到多種因素的影響，主要包括以下幾個方面：
1、 管理者的能力——管理者能力強，管理跨度大；反之要小一些。
2、 被管理者的水平——被管理者能力強，素質(zhì)高，管理跨度可以大一些。
3、 工作性質(zhì)——工作復(fù)雜多變，需要的監(jiān)管工作量大，管理跨度小一些。
4、 溝通的有效性——溝通渠道暢通、準(zhǔn)確，管理跨度可以大些。
5、 監(jiān)管手段——監(jiān)管手段先進，管理跨度可以大一些。
6、 管理層次的高低——組織的高層管理者主要承擔(dān)重大的、復(fù)雜的策略性問題的決策，管理跨度應(yīng)小一些；反之，較低層次的管理人員的管理跨度應(yīng)大一些。
六、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式分為那幾種類型？
答：按照業(yè)務(wù)經(jīng)營部門職責(zé)權(quán)限的大小以及業(yè)務(wù)經(jīng)營部門與職能管理部門之間的關(guān)系不同，可以分為：直線型、參謀型、職能型、事業(yè)部型、矩陣型、多維型、網(wǎng)絡(luò)型。
七、簡述職能型結(jié)構(gòu)？
答：職能型結(jié)構(gòu)——當(dāng)參謀部門有權(quán)向直線型經(jīng)理直接下達指令時所形成的組織結(jié)構(gòu)，也被稱為職能制結(jié)構(gòu)。參謀部門能夠?qū)χ本€型經(jīng)理
下達指令這樣一種關(guān)系被稱為職能關(guān)系。
隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，需要進一步分工，以發(fā)揮專業(yè)職能部門的作用，于是產(chǎn)生了職能型的組織結(jié)構(gòu)形式。
但是，由于職能制存在多頭領(lǐng)導(dǎo)的缺點，在實際工作中并沒有得到廣泛推廣。
八、簡述事業(yè)部型結(jié)構(gòu)？（2004）
答：事業(yè)部型——在總部下面設(shè)立有獨立經(jīng)營自主權(quán)的事業(yè)部來進行管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式，一種分權(quán)制的組織，為規(guī)模巨大的企業(yè)所采用。
該類組織結(jié)構(gòu)形式的主要特點是：
1、 按照產(chǎn)品、地區(qū)或者市場劃分事業(yè)部；
2、 事業(yè)部相對獨立經(jīng)營，單獨核算，擁有一定的經(jīng)營自主權(quán)；
3、 總公司的管理層有人事決策、財務(wù)控制、規(guī)定價格幅度和監(jiān)管等大權(quán)，并利用利潤等指標(biāo)，對事業(yè)部進行控制。
九、簡述引起疲勞的原因和防止疲勞的方法？
答：（一）引起疲勞的原因：
1、作業(yè)強度大??；
2、作業(yè)速度；
3、作業(yè)持續(xù)時間的長短；
4、環(huán)境條件；
5、作業(yè)時刻；（夜班、白班）
6、操作者身體素質(zhì)；
7、 勞動態(tài)度。
（二）防止疲勞的方法（措施）：
1、 建立健全保護勞動能力的貴證制度，保證勞動者合理的作業(yè)負(fù)荷，避免長期差負(fù)荷工作。
2、 創(chuàng)造一個適宜的工作環(huán)境，使勞動者避免在惡劣的環(huán)境中工作。
3、 合理組織工作地，減少并盡可能消除多余重復(fù)勞動，使操作活動安全方便。
4、 改進操作方法，科學(xué)地選擇作業(yè)速度和作業(yè)姿勢，盡可能做到省時、省力。
5、 加強工作的計劃性和預(yù)見性，使工作保持良好的節(jié)奏。
6、 在緊張活動之后，人體各運動部位注意及時放松。
7、 團結(jié)互助、心情舒暢的氣氛，能夠轉(zhuǎn)移和減輕身體的疲勞。
十、簡述倫西斯-利克特的四種制度組織理論？
答：利克特在1950——1970年期間曾長期擔(dān)任美國密歇根大學(xué)研究中心主任，對企業(yè)的組織理論等進行過較多的研究，這種研究被稱為：
密歇根研究。
利克特根據(jù)研究結(jié)果提出了4種制度的組織理論（4種領(lǐng)導(dǎo)方式類型）：專權(quán)的命令式、溫和的命令式、協(xié)商式、參與式。
前三種制度可以統(tǒng)稱為權(quán)力主義組織方式，只有第四種才是效率高的組織方式。
利克特認(rèn)為，對人的激勵形式有經(jīng)濟激勵、安全激勵、自我激勵、創(chuàng)造激勵。
★★★十一、論述正式和非正式群體的類型（案例）！
答：正式群體——根據(jù)目標(biāo)和任務(wù)的需要，通過上級組織決定成立的群體。如：企業(yè)中的車間、班組。
正式群體的類型：命令型群體、任務(wù)型群體、交叉功能型群體、自我管理型群體。
非正式群體——自然或者自發(fā)形成的、以共同的興趣或者愛好為基礎(chǔ)而建立的群體。
1、 利益型群體——為了某個大家共同關(guān)心的目標(biāo)而走到一起所組成的群體。
2、 友誼型群體——在共同的興趣、愛好、地緣關(guān)系基礎(chǔ)上形成的群體（工作之外形成的）。Eg：年齡相近、支持某個球隊、政治觀點相同、一起驅(qū)車上班。
3、 傳統(tǒng)關(guān)系型群體——建立在血緣、地緣、業(yè)緣等關(guān)系上的群體。Eg：親戚、老鄉(xiāng)、同學(xué)、戰(zhàn)友。
4、 壓力組合型群體——因外部驅(qū)動力或壓力作用而形成的群體。
案例：冷靜觀察和思考，真正把握問題的來龍去脈；通過加強自身的修養(yǎng)和提高素質(zhì)，來增強自身的威信；抓住時機，同下屬形成良好的人際關(guān)系；必要時，請求正式的或者非正式的權(quán)威人員進行協(xié)調(diào)。
十二、簡述群體發(fā)展的5階段模型？
答：該理論認(rèn)為，群體的發(fā)展要經(jīng)過5個階段的標(biāo)準(zhǔn)程序，即：形成階段、振蕩階段、規(guī)范化階段、執(zhí)行任務(wù)階段、中止階段。
十三、論述寶爾斯的人類行為分類系統(tǒng)？
答：他和他的同事在哈佛大學(xué)社會關(guān)系實驗室進行了試驗，這是社會科學(xué)家首次以系統(tǒng)的方式對群體中的個體行為進行的分析研究。通過研究，提出了一個綜合性的人類行為分類系統(tǒng)——“交互作用過程分析理論”。
羅伯特-寶爾斯的主要貢獻：
1、 提出了12種人類行為類型；（群體功能理論）
2、 提出了群體面臨的共性問題是內(nèi)部溝通和群體的組織與維持，同時指出了群體的行為過程將要經(jīng)過4大階段：定位、評價、控制、成員角色具體化。
3、 他發(fā)現(xiàn)了一個規(guī)律：群體中單個成員的行為可以分為四大類（a.在社會情感方面的積極行為、b.任務(wù)相關(guān)行為、c.與任務(wù)相關(guān)的咨詢行為、d.社會情感方面的否定行為），四類行為在不同類型的群體中所發(fā)生的概率是基本相同的。
4、 指出了“角色區(qū)別”是群體中的一個一般特征。
十四、簡述職能和管理者職能？
答：職能——為使群體高效運作，或者其他人必須完成的群體維持活動和與任務(wù)相關(guān)的活動，是各類的主要職責(zé)及工作內(nèi)容在理論上的概括。
管理者職能——在管理活動中所應(yīng)當(dāng)作的事情。一般認(rèn)為，管理者職能有4項：計劃、組織、指揮（領(lǐng)導(dǎo)）、控制。
十五、簡述的一般職能？
答：1、完成任務(wù)職能：分配任務(wù)、安排工作、配備人員等活動，其目標(biāo)是為完成預(yù)期的工作任務(wù)，實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。
2、群體維持職能：協(xié)調(diào)內(nèi)部沖突、確保群體對成員的尊重等活動，其目標(biāo)是維系群體的良好關(guān)系和高昂的士氣。
十六、簡述管理的4項職能？
答：1、計劃職能：確立企業(yè)目標(biāo)及實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)途徑和方法的活動，是管理過程的起點。
2、組織職能：對實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的各種要素及人們在經(jīng)濟活動中的相互關(guān)系進行組合和配置的活動。
3、指揮職能：管理者或管理機構(gòu)，通過下達各種信息（命令、工作意見），來調(diào)度和引導(dǎo)下級實現(xiàn)計劃的活動。
4、控制職能：糾正偏差、保證目標(biāo)實現(xiàn)的活動。
十七、簡述根據(jù)下屬成熟度的不同階段，應(yīng)當(dāng)采用的領(lǐng)導(dǎo)類型？
答：1、命令型；（高工作、低關(guān)系）
2、說服型；（高工作、高關(guān)系）
3、參與型；（低工作、高關(guān)系）
4、授權(quán)型。（低工作、低關(guān)系）
☆赫塞—布蘭查德模型（情景領(lǐng)導(dǎo)理論、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論）：
1、該理論1966年首先由美國的科曼提出，其后由美國的 赫塞 &； 布蘭查德 加以發(fā)展。
2、基本觀點：的風(fēng)格應(yīng)適應(yīng)其下屬的“成熟程度”（工作成熟度、心理成熟度），依據(jù)下屬的成熟度水平來選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格就會取得領(lǐng)導(dǎo)的成功。
3、主要內(nèi)容：該理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)的有效性是由工作行為、關(guān)系行為、下屬的成熟度3個因素決定的。隨著下屬成熟度程度由低到高，形成了領(lǐng)導(dǎo)的生命周期：“高工作、低關(guān)系”——“高工作、高關(guān)系”——“低工作、高關(guān)系”——“低工作、低關(guān)系”。
根據(jù)下屬成熟度的不同階段，應(yīng)采用的領(lǐng)導(dǎo)類型有：命令型、說服型、參與型、授權(quán)型。
十八、簡述領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的基本類型？
答：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——在指導(dǎo)和影響下屬的過程中，所欣賞的各種行為模式。采用什么樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，受到個人因素、被的素質(zhì)、情景因素的影響。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的兩種職能（完成任務(wù)職能、群體維持職能），有兩種基本的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：
1、任務(wù)導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——具有這種風(fēng)格的密切監(jiān)督員工以確保任務(wù)的圓滿完成，完成任務(wù)被置于員工成長和員工滿意感之上。
2、員工導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——具有這種風(fēng)格的把重點放在激勵而不是控制下屬上。他們尋求與員工建立友好、信任、相互尊重的關(guān)系，通常允許員工參與對其有利害關(guān)系問題的決策過程。
當(dāng)然，以上兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格并不是截然分開的。對于大多數(shù)而言，兩種風(fēng)格都具備一些，只不過他們對任務(wù)或員工常常各有不同的側(cè)重。
十九、簡述領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的具體類型？
答：1、*型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——決策權(quán)基本集中在的一種領(lǐng)導(dǎo)類型。（屬于高工作、低關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)方式）
適用于：規(guī)模較小、下屬素質(zhì)較差的企業(yè)。
2、民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——除了少數(shù)重大問題由做出決策外，一般的決策均由下屬做出的一種領(lǐng)導(dǎo)類型。（高工作、高關(guān)系）
適用于：規(guī)模較大、部門較多、下屬的素質(zhì)較高的企業(yè)。
3、參與型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的一種特殊形式，其主要特點是大多數(shù)決策是在同下屬協(xié)商一致的基礎(chǔ)上達成的，把人際關(guān)系的協(xié)調(diào)放到首位。（高關(guān)系、低工作）
適用于：員工凝聚力較強、素質(zhì)較高的企業(yè)。
4、放任型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——決策權(quán)基本授予下屬，主要負(fù)責(zé)指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、激勵職能的一種領(lǐng)導(dǎo)類型。（低工作、低關(guān)系）
適用于：高科技、需要創(chuàng)造性工作的部門、下屬素質(zhì)較高的單位。
二十、溝通雙方存在的障礙主要表現(xiàn)在那幾方面？
答：1、“歸因”帶來的盲目推斷。
a.“刻板印象”——將群體進行分類，然后根據(jù)不同的類別來推斷該類群體所具有的性格特點。（如：認(rèn)為某地區(qū)的人是庸俗的，Marry是
該地區(qū)的人，就推斷Marry是庸俗的）
b.“暈輪效應(yīng)”——當(dāng)假設(shè)某個人有某一種行為特征時，將推斷某人必然具有其他的行為特征。（如：男性招聘人員會認(rèn)為一個求職秘書
職位的相貌入時的女性自然擅長打字、速記；認(rèn)為口才好的求職者必然高智商和勤勉——但事實往往并非如此）
2、投影帶來的溝通困難。（將自己的特點看成其他人特點的一種傾向，它能使我們對其他人的知覺產(chǎn)生失真）
3、 溝通焦慮——在口頭溝通、書面溝通、或二者兼而有之的溝通中，感到過分緊張和焦慮。
4、 缺乏了解。
5、 個性差異。
6、 群體成員資格差異。
7、 語言理解不同。
8、 忽略非語言提示。
9、 語法不夠準(zhǔn)確。
10、 缺少溝通機會。
11、 認(rèn)知差異（最常見）。
12、 認(rèn)識上的偏見。
二十一、簡述溝通鏈條上存在的溝通障礙？（了解）
答：1、沉長的命令傳遞引起溝通困難；
2、地理位置引起的溝通困難；
3、組織關(guān)系不明確帶來的困難；
4、部門之間不合作帶來的溝通困難；
5、 建立部門王國是另一個妨礙溝通的原因；
6、 場景與背景也將影響著溝通；
7、 信息過載給溝通帶來的困難。
二十二、簡述在企業(yè)中影響有效溝通的障礙有哪些？（了解）
答：物質(zhì)障礙、代碼障礙、心理障礙、利益障礙、超載障礙、程序障礙、技能障礙、機制障礙。
二十三、簡述發(fā)送者和接收者存在的障礙？
答：1、發(fā)送者方面存在的障礙：信息過濾、管理風(fēng)格、信息適應(yīng)性。
2、接收者方面存在的障礙：選擇性知覺、情緒、缺乏興趣、缺少傾聽的能力。
二十四、簡述正式與非正式溝通網(wǎng)絡(luò)及其類型？
答：1、正式溝通網(wǎng)絡(luò)——一般是垂直的，它遵循權(quán)力系統(tǒng)，并只進行與工作相關(guān)的信息溝通。
圖：正式的小群體溝通網(wǎng)絡(luò)及有效性指標(biāo)：
指標(biāo) 鏈?zhǔn)骄W(wǎng)絡(luò)（嚴(yán)格遵循正式的命令系統(tǒng)） 輪式網(wǎng)絡(luò)（把作為所有群體溝通的核心） 全渠道式網(wǎng)絡(luò)（允許所有的群體成員相互之間進行積極的溝通）
速度 中 快 快
精確性 高 高 中
的出現(xiàn) 中 高 無
成員的滿意度 中 低 高
2、非正式溝通網(wǎng)絡(luò)——常常稱為小道消息的傳播，它可以自由的向任何方向運動，并跳過權(quán)力等級，在促進任務(wù)完成的同時，非正式溝通滿足了群體成員的社會需要。
小道消息的傳播形勢：單線傳言鏈、閑談傳言鏈、隨機傳言鏈、積聚傳言鏈。
二十五、簡述赫茲伯格雙因素理論的主要觀點？
答：“雙因素理論”是赫茲伯格1966年在《工作與人性》一書中首創(chuàng)的“激勵因素（滿意）—保健因素（不滿意）理論”。
保健因素與工作條件和工作環(huán)境有關(guān)，其內(nèi)容包括公司的政策與管理、督導(dǎo)、工資、同事關(guān)系、工作環(huán)境等方面。
激勵因素是指適合個人心理成長的因素，內(nèi)容包括成就、贊賞、工作本身、責(zé)任感、上進心等。激勵因素以工作為核心，激勵因素是在工作進行時發(fā)生的，由于在工作時能得到滿足，所以在工作時就可能調(diào)動內(nèi)在的積極因素。
研究表明，不是所有的需要得到滿足都能激勵起人們的積極性，只有那些被稱為激勵因素的需要得到滿足時，才能調(diào)動積極性。缺乏保健因素時，將帶來強烈的不滿，但保健因素得到滿足時，并不能帶來強烈的激勵作用。
二十六、簡述強化理論？
答：1、“強化理論”由哈佛心理學(xué)家B-F-斯金納提出，也叫行為修正理論。
該理論認(rèn)為：可以通過對個人工作環(huán)境的專門設(shè)計，并對業(yè)績好的加以贊揚，而對業(yè)績差的加以懲罰，來影響人們的行為，進而激勵人們不斷進取。
2、強化理論是一種行為主義觀點，它認(rèn)為強化塑造行為，同目標(biāo)設(shè)置理論相對立：
目標(biāo)設(shè)置理論是一種認(rèn)知觀點，它假設(shè)一個人的目的指引他的行為。
強化理論認(rèn)為，通過外部的強化可以塑造行為。
3、強化理論的基本觀點是：
A.把行為看成是由環(huán)境引起的；
B.認(rèn)為不必關(guān)心人們的內(nèi)部認(rèn)知活動，控制行為的因素是外部強化物；
C.行為結(jié)束之后如果能馬上跟隨一個反應(yīng)，則會提高行為被重復(fù)的可能性。
二十七、簡述強化行為的方法？
答：1、積極強化——當(dāng)一種反映伴隨著愉快的事件時的一種情形。
2、消極強化——當(dāng)一種反映伴隨著中止或逃離不愉快事件時的一種情形。
3、懲罰——為了減少不良行為而導(dǎo)致的不愉快情境。
4、忽視——消除任何能夠維持行為的強化物的情形。當(dāng)行為不被強化時，便可能傾向于逐漸消失。
積極強化和消極強化都導(dǎo)致了學(xué)習(xí)，他們強化了反應(yīng)，增加了其重復(fù)的可能性。
二十八、簡述決策的過程？
答：決策不是瞬息之間的行為，是一個發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的系統(tǒng)分析判斷過程。決策過程通常包括以下步驟：找出問題、查證原因、確定決策目標(biāo)、提出備選方案、選擇方案、執(zhí)行決策、分析執(zhí)行結(jié)果。
二十九、簡述群體決策的概念、過程、影響因素、優(yōu)缺點？
答：群體決策——由群體的多數(shù)成員而不是個人實行的決策行為，又稱集體決策。
（組織中的許多決策，尤其是對組織的活動和人事有極大影響的重要決策，多是由群體來完成的，這些群體包括：委員會、工作隊、審查組、研究小組等）
（一）群體決策過程包括：
1、 診斷和確定問題；
2、 尋找可供選擇的解決辦法；
3、 分析、比較、做出決策。
（二）群體決策成功的影響因素：
1、 個人的控制支配。
2、 小群體意識——不合理的過分追求群體內(nèi)部一致性的現(xiàn)象和傾向，是群體凝聚力增強后可能帶來的一種不良后果。
3、 極化現(xiàn)象（極端型轉(zhuǎn)移）。
（三）群體決策的優(yōu)缺點：
1、 優(yōu)點——提供更完整的信息、產(chǎn)生更多的方案、提高了決策的可接受性、增加合法性。
由于群體決策有多人參加，集中了多人的知識、經(jīng)驗、信息，因而往往有較高的正確性；群體決策能提高群體成員對決策成敗的責(zé)任感，并便于貫徹執(zhí)行。
2、 缺點——消耗時間、少數(shù)人統(tǒng)治、屈從壓力、責(zé)任不清。
在決策的速度和創(chuàng)造性方面，則不如個人決策；在風(fēng)險方面，容易出現(xiàn)從眾行為和責(zé)任不清。
（了解）三種決策類型：
1、 確定型決策——各種方案只有一種確定的結(jié)果。
2、 風(fēng)險型決策——決策者對未來的情況雖然無法做出肯定的判斷，但在已知事件發(fā)生概率情況下所進行的決策。
3、 不確定型決策——在決策中，存在著許多不可控制的因素，而且各種方案的結(jié)果又是未知的，只能靠決策者的經(jīng)驗判斷而做出的決策。
三十、簡述改善群體決策的措施？
答：1、群體領(lǐng)導(dǎo)人要防止迫使部屬接受自己偏愛的方案，要歡迎別人對自己的意見提出不同的看法，要支持和保護持異議者表達他的意見和見解。
2、在把問題交付群體進行決策討論時，領(lǐng)導(dǎo)人不要在一開始就表示自己的傾向性意見。
3、除了有保密的必要外，要盡可能廣泛征求各方面的意見，或者邀請群體外的專家來參加討論。
4、如果需要，群體領(lǐng)導(dǎo)人可以事先指定一位成員，在討論時，專門提出與眾不同的或相反的意見，以便促使大家進一步深思熟慮，把問題考慮的更加全面。
5、當(dāng)對重大問題作決策時，不要匆忙做出決策，而要設(shè)法創(chuàng)造一個讓大家再一次深思熟慮的“第二次機會”，以便使最后做出的決策更加完善。
三十一、簡述壓力產(chǎn)生的原因？（工作原因、組織原因、其他原因）
答：（一）工作上的壓力：
1、 工作性質(zhì)不適合個人的興趣與能力；
2、 工作環(huán)境不利于工作的順利開展；
3、 角色模糊；
4、 工作崗位因素；
5、 人際關(guān)系因素；
6、 挫折因素。
（二）組織上的原因：
1、 組織的管理方式；
2、 組織結(jié)構(gòu)因素；
3、 組織的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)；
4、 組織的運行周期（初創(chuàng)、成長、成熟、衰退）。
（三）其他因素（非工作因素）：
1、 環(huán)境因素——經(jīng)濟環(huán)境因素；政治環(huán)境因素；技術(shù)環(huán)境因素；社會環(huán)境因素。
2、 個人因素——家庭中的人際關(guān)系；家庭的經(jīng)濟開支；個性特點（生理條件、動機沖突、心理偏見、心理矛盾、目標(biāo)期望）
三十二、簡述壓力緩和劑和其影響的因素？
答：壓力緩和劑——對壓力的適應(yīng)能力，即：受到壓力時避免行為失常的能力。
影響壓力緩和劑的因素有：頑強的性格、對壓力的知覺判斷、生理條件、過去的經(jīng)驗與學(xué)習(xí)。
（了解）壓力的后果：生理癥狀（血壓升高、頭痛、易患心臟?。?；
心理癥狀（不安、緊張、焦慮、易怒、情緒低落）；
行為癥狀（攻擊、退化、固執(zhí)、冷漠）。
三十三、簡述緩解壓力的途徑（措施）？
答：（一）員工個人減輕壓力的途徑：
1、 科學(xué)管理時間；
2、 加強體育鍛煉；
3、 進行放松訓(xùn)練；
4、 擴大社交網(wǎng)絡(luò)。
（二）組織方面減輕壓力的途徑：
1、加強人事遴選和工作安排；
2、設(shè)置可行的目標(biāo)；
3、重新設(shè)計工作；
4、提高員工的參與決策水平；
5、 加強組織溝通；
6、 為員工增加身心健康項目（方案）；
7、 改善人際關(guān)系；
8、 改善管理制度和管理方法；
9、 進行必要的心理治療。
三十四、簡述處理沖突的方法？
答：1、第三者裁決；
2、妥協(xié)；
3、拖延；
4、和平共處；
5、壓制沖突；
6、轉(zhuǎn)移目標(biāo)；
7、 教育；
8、 重組群體。
三十五、簡述變革的動機？
答：1、勞動力性質(zhì)的變化；
2、技術(shù)水平的不斷提高；
3、經(jīng)濟沖擊；
4、競爭的加劇。
三十六、簡述變革過程的構(gòu)成要素？
答：1、確認(rèn)問題；
2、識別原因；
3、形成變革動機；
4、進行變革；
5、管理變革過渡階段；
6、支持和評價變革。
三十七、簡述變革的類型&；變革的方式？（了解）
答：1、變革的類型——結(jié)構(gòu)變革、技術(shù)變革、工作環(huán)境變革、人員變革。
2、變革的方式——改良式變革、激進式變革、計劃式變革（理想）。
三十九、簡述變革的阻力？
答：1、個人方面的阻力：習(xí)慣性、安全性、利益性、不確定性、信息選擇性、認(rèn)識模糊性。
2、組織方面的阻力：相關(guān)部門的阻力、群體慣性、對部門利益的威脅、對權(quán)力關(guān)系的威脅。
變革阻力的表現(xiàn)形式：直接和公開的阻力、潛在或延后的阻力。
★四十、風(fēng)險型決策方法的應(yīng)用：
例題：某企業(yè)為了適應(yīng)市場需要，擬擴大生產(chǎn)能力，有如下3個方案：
1、對現(xiàn)有工廠進行改造；2、新建工廠；3、合同轉(zhuǎn)包。其決策收益見“表1”。
要求：根據(jù)期望值標(biāo)準(zhǔn)對以上方案進行選擇。
表1
市場狀態(tài) 高需求 中需求 低需求 無需求
概率方案 0.5 0.3 0.1 0.1
1、改造 50 25 -25 -45
2、新建 70 30 -40 -80
3、轉(zhuǎn)包 30 15 -10 -10
解：根據(jù)以上資料，可以分別計算三種方案的期望值，期望值的為方案。計算公式：
不同方案的期望值 = ∑不同自然狀態(tài)的概率 ×該狀態(tài)下的收益值
方案1的收益期望值 = 0.5×50＋0.3×25＋0.1×（-25）＋0.1×（-45）=25.5（萬元）
方案1的收益期望值 = 32（萬元）
方案1的收益期望值 = 17.5（萬元）
比較可以知道，方案2的收益期望值，故第二方案為方案。
★四十一、不確定型決策方法的應(yīng)用：（悲觀法、樂觀法、最小后悔值法）
例題：某商店準(zhǔn)備試銷一種新產(chǎn)品，由于缺少歷史資料，對產(chǎn)品的銷售只能做出暢銷、一般、滯銷三種估計，收益資料見“表2”。
在事先不能確定三種狀態(tài)出現(xiàn)概率的情況下，要求對進貨的批量作決策。
表2
市場狀態(tài)進貨方案 收益值 最小收益值
暢銷 一般 滯銷
1、小批量 100 80 40 40
2、中批量 120 100 20 20
3、大批量 150 110 -10 -10
（一）悲觀法（小中去大）：
首先求出個方案中最小收益值。由表2可知：方案1的最小收益值為40萬元，方案2的最小收益值為20萬元，方案3的最小收益值為-10萬元。
其次，在最小收益值中找出的收益值，該數(shù)值所對應(yīng)的方案就是方案。在本例題中，最小收益值中的收益值是40萬元，所對應(yīng)的方案是第一方案（小批量）。
（二）樂觀法（大中取大）：
各進貨方案的收益值分別為150萬元、120萬元、100萬元，其中值為150萬元，其所對應(yīng)的方案為第三方案（大批量進貨）。因此，大批量進貨方案為方案。
（三）最小后悔值法：
后悔值 = 期望收益值 — 所采取方案的期望收益值
首先求出各個方案的后悔值，然后從中選擇一個最小的后悔值作為方案。
例：見“表2”
第一步、確定各種自然狀態(tài)下的收益值，暢銷時為150，一般時為110，滯銷時為40.
第二步、算出不同自然狀態(tài)下，各個方案的后悔值；并找出各個方案的后悔值。
計算結(jié)果如下圖所示：
市場狀態(tài)進貨方案 后悔值 各方案后悔值
暢銷 一般 滯銷
1、小批量 50 30 0 50
2、中批量 30 10 20 30
3、大批量 0 0 50 50
第三步、從各方案的后悔值中，選取最小的一個30，該數(shù)字所對應(yīng)的方案——“中批量進貨”為方案。
一、簡述科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容？
答：1、通過制定工作定額提高勞動生產(chǎn)率；
2、為每項工作挑選“第一流的工人”；
3、要使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法，使用標(biāo)準(zhǔn)化的工具、機器、材料，并使作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化；（標(biāo)準(zhǔn)化原理）
4、采用鼓勵性的計件工資報酬制度；
5、工人和雇主兩方面都必須認(rèn)識到提高勞動生產(chǎn)率對兩者都有益，都要來一次“精神革命”，互相協(xié)作，為提高勞動生產(chǎn)率共同努力；
6、把計劃職能（管理職能）同執(zhí)行職能（實際操作）分開；
7、推行職能制和直線職能制；
8、組織機構(gòu)上的管理控制原理。
二、簡述企業(yè)組織設(shè)計的主要內(nèi)容？
答：1、職能分析和職位設(shè)計；
2、部門化和部門設(shè)計；
3、管理層次和管理幅度的分析以及設(shè)計；
4、決策系統(tǒng)的設(shè)計；
5、橫向協(xié)調(diào)和聯(lián)系的設(shè)計；
6、組織行為規(guī)范的設(shè)計；
7、控制系統(tǒng)的設(shè)計；
8、組織變革和發(fā)展的規(guī)劃。
三、簡述法約爾的經(jīng)營六職能和管理五要素理論？
答：（一）、經(jīng)營六職能：
1、 技術(shù)活動；
2、 商業(yè)活動；
3、 財務(wù)活動；
4、 安全活動；
5、 會計活動；
6、 管理活動。
（二）、管理五要素：
1、 計劃；
2、 組織；
3、 指揮；
4、 協(xié)調(diào)；
5、 控制。
四、組織結(jié)構(gòu)的要素有哪些？
答：組織結(jié)構(gòu)的要素：在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，就組織內(nèi)部而言，所要考慮的關(guān)鍵因素或者主要方面。
概括的講，管理者在進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，必須考慮的一些關(guān)鍵因素：
1、部門劃分；2、工作專門化；3、管理跨度；4、指揮鏈；5、集權(quán)和分權(quán)；6、正規(guī)化；7、職位界定；8、職位描述。
五、簡述管理跨度及其影響因素？
答：管理跨度（管理幅度、控制跨度）——一個上級直接監(jiān)管的下級人員的數(shù)量。由于管理者受自身知識、能力、經(jīng)驗的限制，能有效管理的下屬是有限的。
一位管理者的管理跨度的大小受到多種因素的影響，主要包括以下幾個方面：
1、 管理者的能力——管理者能力強，管理跨度大；反之要小一些。
2、 被管理者的水平——被管理者能力強，素質(zhì)高，管理跨度可以大一些。
3、 工作性質(zhì)——工作復(fù)雜多變，需要的監(jiān)管工作量大，管理跨度小一些。
4、 溝通的有效性——溝通渠道暢通、準(zhǔn)確，管理跨度可以大些。
5、 監(jiān)管手段——監(jiān)管手段先進，管理跨度可以大一些。
6、 管理層次的高低——組織的高層管理者主要承擔(dān)重大的、復(fù)雜的策略性問題的決策，管理跨度應(yīng)小一些；反之，較低層次的管理人員的管理跨度應(yīng)大一些。
六、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式分為那幾種類型？
答：按照業(yè)務(wù)經(jīng)營部門職責(zé)權(quán)限的大小以及業(yè)務(wù)經(jīng)營部門與職能管理部門之間的關(guān)系不同，可以分為：直線型、參謀型、職能型、事業(yè)部型、矩陣型、多維型、網(wǎng)絡(luò)型。
七、簡述職能型結(jié)構(gòu)？
答：職能型結(jié)構(gòu)——當(dāng)參謀部門有權(quán)向直線型經(jīng)理直接下達指令時所形成的組織結(jié)構(gòu)，也被稱為職能制結(jié)構(gòu)。參謀部門能夠?qū)χ本€型經(jīng)理
下達指令這樣一種關(guān)系被稱為職能關(guān)系。
隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，需要進一步分工，以發(fā)揮專業(yè)職能部門的作用，于是產(chǎn)生了職能型的組織結(jié)構(gòu)形式。
但是，由于職能制存在多頭領(lǐng)導(dǎo)的缺點，在實際工作中并沒有得到廣泛推廣。
八、簡述事業(yè)部型結(jié)構(gòu)？（2004）
答：事業(yè)部型——在總部下面設(shè)立有獨立經(jīng)營自主權(quán)的事業(yè)部來進行管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式，一種分權(quán)制的組織，為規(guī)模巨大的企業(yè)所采用。
該類組織結(jié)構(gòu)形式的主要特點是：
1、 按照產(chǎn)品、地區(qū)或者市場劃分事業(yè)部；
2、 事業(yè)部相對獨立經(jīng)營，單獨核算，擁有一定的經(jīng)營自主權(quán)；
3、 總公司的管理層有人事決策、財務(wù)控制、規(guī)定價格幅度和監(jiān)管等大權(quán)，并利用利潤等指標(biāo)，對事業(yè)部進行控制。
九、簡述引起疲勞的原因和防止疲勞的方法？
答：（一）引起疲勞的原因：
1、作業(yè)強度大??；
2、作業(yè)速度；
3、作業(yè)持續(xù)時間的長短；
4、環(huán)境條件；
5、作業(yè)時刻；（夜班、白班）
6、操作者身體素質(zhì)；
7、 勞動態(tài)度。
（二）防止疲勞的方法（措施）：
1、 建立健全保護勞動能力的貴證制度，保證勞動者合理的作業(yè)負(fù)荷，避免長期差負(fù)荷工作。
2、 創(chuàng)造一個適宜的工作環(huán)境，使勞動者避免在惡劣的環(huán)境中工作。
3、 合理組織工作地，減少并盡可能消除多余重復(fù)勞動，使操作活動安全方便。
4、 改進操作方法，科學(xué)地選擇作業(yè)速度和作業(yè)姿勢，盡可能做到省時、省力。
5、 加強工作的計劃性和預(yù)見性，使工作保持良好的節(jié)奏。
6、 在緊張活動之后，人體各運動部位注意及時放松。
7、 團結(jié)互助、心情舒暢的氣氛，能夠轉(zhuǎn)移和減輕身體的疲勞。
十、簡述倫西斯-利克特的四種制度組織理論？
答：利克特在1950——1970年期間曾長期擔(dān)任美國密歇根大學(xué)研究中心主任，對企業(yè)的組織理論等進行過較多的研究，這種研究被稱為：
密歇根研究。
利克特根據(jù)研究結(jié)果提出了4種制度的組織理論（4種領(lǐng)導(dǎo)方式類型）：專權(quán)的命令式、溫和的命令式、協(xié)商式、參與式。
前三種制度可以統(tǒng)稱為權(quán)力主義組織方式，只有第四種才是效率高的組織方式。
利克特認(rèn)為，對人的激勵形式有經(jīng)濟激勵、安全激勵、自我激勵、創(chuàng)造激勵。
★★★十一、論述正式和非正式群體的類型（案例）！
答：正式群體——根據(jù)目標(biāo)和任務(wù)的需要，通過上級組織決定成立的群體。如：企業(yè)中的車間、班組。
正式群體的類型：命令型群體、任務(wù)型群體、交叉功能型群體、自我管理型群體。
非正式群體——自然或者自發(fā)形成的、以共同的興趣或者愛好為基礎(chǔ)而建立的群體。
1、 利益型群體——為了某個大家共同關(guān)心的目標(biāo)而走到一起所組成的群體。
2、 友誼型群體——在共同的興趣、愛好、地緣關(guān)系基礎(chǔ)上形成的群體（工作之外形成的）。Eg：年齡相近、支持某個球隊、政治觀點相同、一起驅(qū)車上班。
3、 傳統(tǒng)關(guān)系型群體——建立在血緣、地緣、業(yè)緣等關(guān)系上的群體。Eg：親戚、老鄉(xiāng)、同學(xué)、戰(zhàn)友。
4、 壓力組合型群體——因外部驅(qū)動力或壓力作用而形成的群體。
案例：冷靜觀察和思考，真正把握問題的來龍去脈；通過加強自身的修養(yǎng)和提高素質(zhì)，來增強自身的威信；抓住時機，同下屬形成良好的人際關(guān)系；必要時，請求正式的或者非正式的權(quán)威人員進行協(xié)調(diào)。
十二、簡述群體發(fā)展的5階段模型？
答：該理論認(rèn)為，群體的發(fā)展要經(jīng)過5個階段的標(biāo)準(zhǔn)程序，即：形成階段、振蕩階段、規(guī)范化階段、執(zhí)行任務(wù)階段、中止階段。
十三、論述寶爾斯的人類行為分類系統(tǒng)？
答：他和他的同事在哈佛大學(xué)社會關(guān)系實驗室進行了試驗，這是社會科學(xué)家首次以系統(tǒng)的方式對群體中的個體行為進行的分析研究。通過研究，提出了一個綜合性的人類行為分類系統(tǒng)——“交互作用過程分析理論”。
羅伯特-寶爾斯的主要貢獻：
1、 提出了12種人類行為類型；（群體功能理論）
2、 提出了群體面臨的共性問題是內(nèi)部溝通和群體的組織與維持，同時指出了群體的行為過程將要經(jīng)過4大階段：定位、評價、控制、成員角色具體化。
3、 他發(fā)現(xiàn)了一個規(guī)律：群體中單個成員的行為可以分為四大類（a.在社會情感方面的積極行為、b.任務(wù)相關(guān)行為、c.與任務(wù)相關(guān)的咨詢行為、d.社會情感方面的否定行為），四類行為在不同類型的群體中所發(fā)生的概率是基本相同的。
4、 指出了“角色區(qū)別”是群體中的一個一般特征。
十四、簡述職能和管理者職能？
答：職能——為使群體高效運作，或者其他人必須完成的群體維持活動和與任務(wù)相關(guān)的活動，是各類的主要職責(zé)及工作內(nèi)容在理論上的概括。
管理者職能——在管理活動中所應(yīng)當(dāng)作的事情。一般認(rèn)為，管理者職能有4項：計劃、組織、指揮（領(lǐng)導(dǎo)）、控制。
十五、簡述的一般職能？
答：1、完成任務(wù)職能：分配任務(wù)、安排工作、配備人員等活動，其目標(biāo)是為完成預(yù)期的工作任務(wù)，實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。
2、群體維持職能：協(xié)調(diào)內(nèi)部沖突、確保群體對成員的尊重等活動，其目標(biāo)是維系群體的良好關(guān)系和高昂的士氣。
十六、簡述管理的4項職能？
答：1、計劃職能：確立企業(yè)目標(biāo)及實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)途徑和方法的活動，是管理過程的起點。
2、組織職能：對實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的各種要素及人們在經(jīng)濟活動中的相互關(guān)系進行組合和配置的活動。
3、指揮職能：管理者或管理機構(gòu)，通過下達各種信息（命令、工作意見），來調(diào)度和引導(dǎo)下級實現(xiàn)計劃的活動。
4、控制職能：糾正偏差、保證目標(biāo)實現(xiàn)的活動。
十七、簡述根據(jù)下屬成熟度的不同階段，應(yīng)當(dāng)采用的領(lǐng)導(dǎo)類型？
答：1、命令型；（高工作、低關(guān)系）
2、說服型；（高工作、高關(guān)系）
3、參與型；（低工作、高關(guān)系）
4、授權(quán)型。（低工作、低關(guān)系）
☆赫塞—布蘭查德模型（情景領(lǐng)導(dǎo)理論、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論）：
1、該理論1966年首先由美國的科曼提出，其后由美國的 赫塞 &； 布蘭查德 加以發(fā)展。
2、基本觀點：的風(fēng)格應(yīng)適應(yīng)其下屬的“成熟程度”（工作成熟度、心理成熟度），依據(jù)下屬的成熟度水平來選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格就會取得領(lǐng)導(dǎo)的成功。
3、主要內(nèi)容：該理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)的有效性是由工作行為、關(guān)系行為、下屬的成熟度3個因素決定的。隨著下屬成熟度程度由低到高，形成了領(lǐng)導(dǎo)的生命周期：“高工作、低關(guān)系”——“高工作、高關(guān)系”——“低工作、高關(guān)系”——“低工作、低關(guān)系”。
根據(jù)下屬成熟度的不同階段，應(yīng)采用的領(lǐng)導(dǎo)類型有：命令型、說服型、參與型、授權(quán)型。
十八、簡述領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的基本類型？
答：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——在指導(dǎo)和影響下屬的過程中，所欣賞的各種行為模式。采用什么樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，受到個人因素、被的素質(zhì)、情景因素的影響。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的兩種職能（完成任務(wù)職能、群體維持職能），有兩種基本的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：
1、任務(wù)導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——具有這種風(fēng)格的密切監(jiān)督員工以確保任務(wù)的圓滿完成，完成任務(wù)被置于員工成長和員工滿意感之上。
2、員工導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——具有這種風(fēng)格的把重點放在激勵而不是控制下屬上。他們尋求與員工建立友好、信任、相互尊重的關(guān)系，通常允許員工參與對其有利害關(guān)系問題的決策過程。
當(dāng)然，以上兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格并不是截然分開的。對于大多數(shù)而言，兩種風(fēng)格都具備一些，只不過他們對任務(wù)或員工常常各有不同的側(cè)重。
十九、簡述領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的具體類型？
答：1、*型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——決策權(quán)基本集中在的一種領(lǐng)導(dǎo)類型。（屬于高工作、低關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)方式）
適用于：規(guī)模較小、下屬素質(zhì)較差的企業(yè)。
2、民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——除了少數(shù)重大問題由做出決策外，一般的決策均由下屬做出的一種領(lǐng)導(dǎo)類型。（高工作、高關(guān)系）
適用于：規(guī)模較大、部門較多、下屬的素質(zhì)較高的企業(yè)。
3、參與型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的一種特殊形式，其主要特點是大多數(shù)決策是在同下屬協(xié)商一致的基礎(chǔ)上達成的，把人際關(guān)系的協(xié)調(diào)放到首位。（高關(guān)系、低工作）
適用于：員工凝聚力較強、素質(zhì)較高的企業(yè)。
4、放任型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——決策權(quán)基本授予下屬，主要負(fù)責(zé)指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、激勵職能的一種領(lǐng)導(dǎo)類型。（低工作、低關(guān)系）
適用于：高科技、需要創(chuàng)造性工作的部門、下屬素質(zhì)較高的單位。
二十、溝通雙方存在的障礙主要表現(xiàn)在那幾方面？
答：1、“歸因”帶來的盲目推斷。
a.“刻板印象”——將群體進行分類，然后根據(jù)不同的類別來推斷該類群體所具有的性格特點。（如：認(rèn)為某地區(qū)的人是庸俗的，Marry是
該地區(qū)的人，就推斷Marry是庸俗的）
b.“暈輪效應(yīng)”——當(dāng)假設(shè)某個人有某一種行為特征時，將推斷某人必然具有其他的行為特征。（如：男性招聘人員會認(rèn)為一個求職秘書
職位的相貌入時的女性自然擅長打字、速記；認(rèn)為口才好的求職者必然高智商和勤勉——但事實往往并非如此）
2、投影帶來的溝通困難。（將自己的特點看成其他人特點的一種傾向，它能使我們對其他人的知覺產(chǎn)生失真）
3、 溝通焦慮——在口頭溝通、書面溝通、或二者兼而有之的溝通中，感到過分緊張和焦慮。
4、 缺乏了解。
5、 個性差異。
6、 群體成員資格差異。
7、 語言理解不同。
8、 忽略非語言提示。
9、 語法不夠準(zhǔn)確。
10、 缺少溝通機會。
11、 認(rèn)知差異（最常見）。
12、 認(rèn)識上的偏見。
二十一、簡述溝通鏈條上存在的溝通障礙？（了解）
答：1、沉長的命令傳遞引起溝通困難；
2、地理位置引起的溝通困難；
3、組織關(guān)系不明確帶來的困難；
4、部門之間不合作帶來的溝通困難；
5、 建立部門王國是另一個妨礙溝通的原因；
6、 場景與背景也將影響著溝通；
7、 信息過載給溝通帶來的困難。
二十二、簡述在企業(yè)中影響有效溝通的障礙有哪些？（了解）
答：物質(zhì)障礙、代碼障礙、心理障礙、利益障礙、超載障礙、程序障礙、技能障礙、機制障礙。
二十三、簡述發(fā)送者和接收者存在的障礙？
答：1、發(fā)送者方面存在的障礙：信息過濾、管理風(fēng)格、信息適應(yīng)性。
2、接收者方面存在的障礙：選擇性知覺、情緒、缺乏興趣、缺少傾聽的能力。
二十四、簡述正式與非正式溝通網(wǎng)絡(luò)及其類型？
答：1、正式溝通網(wǎng)絡(luò)——一般是垂直的，它遵循權(quán)力系統(tǒng)，并只進行與工作相關(guān)的信息溝通。
圖：正式的小群體溝通網(wǎng)絡(luò)及有效性指標(biāo)：
指標(biāo) 鏈?zhǔn)骄W(wǎng)絡(luò)（嚴(yán)格遵循正式的命令系統(tǒng)） 輪式網(wǎng)絡(luò)（把作為所有群體溝通的核心） 全渠道式網(wǎng)絡(luò)（允許所有的群體成員相互之間進行積極的溝通）
速度 中 快 快
精確性 高 高 中
的出現(xiàn) 中 高 無
成員的滿意度 中 低 高
2、非正式溝通網(wǎng)絡(luò)——常常稱為小道消息的傳播，它可以自由的向任何方向運動，并跳過權(quán)力等級，在促進任務(wù)完成的同時，非正式溝通滿足了群體成員的社會需要。
小道消息的傳播形勢：單線傳言鏈、閑談傳言鏈、隨機傳言鏈、積聚傳言鏈。
二十五、簡述赫茲伯格雙因素理論的主要觀點？
答：“雙因素理論”是赫茲伯格1966年在《工作與人性》一書中首創(chuàng)的“激勵因素（滿意）—保健因素（不滿意）理論”。
保健因素與工作條件和工作環(huán)境有關(guān)，其內(nèi)容包括公司的政策與管理、督導(dǎo)、工資、同事關(guān)系、工作環(huán)境等方面。
激勵因素是指適合個人心理成長的因素，內(nèi)容包括成就、贊賞、工作本身、責(zé)任感、上進心等。激勵因素以工作為核心，激勵因素是在工作進行時發(fā)生的，由于在工作時能得到滿足，所以在工作時就可能調(diào)動內(nèi)在的積極因素。
研究表明，不是所有的需要得到滿足都能激勵起人們的積極性，只有那些被稱為激勵因素的需要得到滿足時，才能調(diào)動積極性。缺乏保健因素時，將帶來強烈的不滿，但保健因素得到滿足時，并不能帶來強烈的激勵作用。
二十六、簡述強化理論？
答：1、“強化理論”由哈佛心理學(xué)家B-F-斯金納提出，也叫行為修正理論。
該理論認(rèn)為：可以通過對個人工作環(huán)境的專門設(shè)計，并對業(yè)績好的加以贊揚，而對業(yè)績差的加以懲罰，來影響人們的行為，進而激勵人們不斷進取。
2、強化理論是一種行為主義觀點，它認(rèn)為強化塑造行為，同目標(biāo)設(shè)置理論相對立：
目標(biāo)設(shè)置理論是一種認(rèn)知觀點，它假設(shè)一個人的目的指引他的行為。
強化理論認(rèn)為，通過外部的強化可以塑造行為。
3、強化理論的基本觀點是：
A.把行為看成是由環(huán)境引起的；
B.認(rèn)為不必關(guān)心人們的內(nèi)部認(rèn)知活動，控制行為的因素是外部強化物；
C.行為結(jié)束之后如果能馬上跟隨一個反應(yīng)，則會提高行為被重復(fù)的可能性。
二十七、簡述強化行為的方法？
答：1、積極強化——當(dāng)一種反映伴隨著愉快的事件時的一種情形。
2、消極強化——當(dāng)一種反映伴隨著中止或逃離不愉快事件時的一種情形。
3、懲罰——為了減少不良行為而導(dǎo)致的不愉快情境。
4、忽視——消除任何能夠維持行為的強化物的情形。當(dāng)行為不被強化時，便可能傾向于逐漸消失。
積極強化和消極強化都導(dǎo)致了學(xué)習(xí)，他們強化了反應(yīng)，增加了其重復(fù)的可能性。
二十八、簡述決策的過程？
答：決策不是瞬息之間的行為，是一個發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的系統(tǒng)分析判斷過程。決策過程通常包括以下步驟：找出問題、查證原因、確定決策目標(biāo)、提出備選方案、選擇方案、執(zhí)行決策、分析執(zhí)行結(jié)果。
二十九、簡述群體決策的概念、過程、影響因素、優(yōu)缺點？
答：群體決策——由群體的多數(shù)成員而不是個人實行的決策行為，又稱集體決策。
（組織中的許多決策，尤其是對組織的活動和人事有極大影響的重要決策，多是由群體來完成的，這些群體包括：委員會、工作隊、審查組、研究小組等）
（一）群體決策過程包括：
1、 診斷和確定問題；
2、 尋找可供選擇的解決辦法；
3、 分析、比較、做出決策。
（二）群體決策成功的影響因素：
1、 個人的控制支配。
2、 小群體意識——不合理的過分追求群體內(nèi)部一致性的現(xiàn)象和傾向，是群體凝聚力增強后可能帶來的一種不良后果。
3、 極化現(xiàn)象（極端型轉(zhuǎn)移）。
（三）群體決策的優(yōu)缺點：
1、 優(yōu)點——提供更完整的信息、產(chǎn)生更多的方案、提高了決策的可接受性、增加合法性。
由于群體決策有多人參加，集中了多人的知識、經(jīng)驗、信息，因而往往有較高的正確性；群體決策能提高群體成員對決策成敗的責(zé)任感，并便于貫徹執(zhí)行。
2、 缺點——消耗時間、少數(shù)人統(tǒng)治、屈從壓力、責(zé)任不清。
在決策的速度和創(chuàng)造性方面，則不如個人決策；在風(fēng)險方面，容易出現(xiàn)從眾行為和責(zé)任不清。
（了解）三種決策類型：
1、 確定型決策——各種方案只有一種確定的結(jié)果。
2、 風(fēng)險型決策——決策者對未來的情況雖然無法做出肯定的判斷，但在已知事件發(fā)生概率情況下所進行的決策。
3、 不確定型決策——在決策中，存在著許多不可控制的因素，而且各種方案的結(jié)果又是未知的，只能靠決策者的經(jīng)驗判斷而做出的決策。
三十、簡述改善群體決策的措施？
答：1、群體領(lǐng)導(dǎo)人要防止迫使部屬接受自己偏愛的方案，要歡迎別人對自己的意見提出不同的看法，要支持和保護持異議者表達他的意見和見解。
2、在把問題交付群體進行決策討論時，領(lǐng)導(dǎo)人不要在一開始就表示自己的傾向性意見。
3、除了有保密的必要外，要盡可能廣泛征求各方面的意見，或者邀請群體外的專家來參加討論。
4、如果需要，群體領(lǐng)導(dǎo)人可以事先指定一位成員，在討論時，專門提出與眾不同的或相反的意見，以便促使大家進一步深思熟慮，把問題考慮的更加全面。
5、當(dāng)對重大問題作決策時，不要匆忙做出決策，而要設(shè)法創(chuàng)造一個讓大家再一次深思熟慮的“第二次機會”，以便使最后做出的決策更加完善。
三十一、簡述壓力產(chǎn)生的原因？（工作原因、組織原因、其他原因）
答：（一）工作上的壓力：
1、 工作性質(zhì)不適合個人的興趣與能力；
2、 工作環(huán)境不利于工作的順利開展；
3、 角色模糊；
4、 工作崗位因素；
5、 人際關(guān)系因素；
6、 挫折因素。
（二）組織上的原因：
1、 組織的管理方式；
2、 組織結(jié)構(gòu)因素；
3、 組織的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)；
4、 組織的運行周期（初創(chuàng)、成長、成熟、衰退）。
（三）其他因素（非工作因素）：
1、 環(huán)境因素——經(jīng)濟環(huán)境因素；政治環(huán)境因素；技術(shù)環(huán)境因素；社會環(huán)境因素。
2、 個人因素——家庭中的人際關(guān)系；家庭的經(jīng)濟開支；個性特點（生理條件、動機沖突、心理偏見、心理矛盾、目標(biāo)期望）
三十二、簡述壓力緩和劑和其影響的因素？
答：壓力緩和劑——對壓力的適應(yīng)能力，即：受到壓力時避免行為失常的能力。
影響壓力緩和劑的因素有：頑強的性格、對壓力的知覺判斷、生理條件、過去的經(jīng)驗與學(xué)習(xí)。
（了解）壓力的后果：生理癥狀（血壓升高、頭痛、易患心臟?。?；
心理癥狀（不安、緊張、焦慮、易怒、情緒低落）；
行為癥狀（攻擊、退化、固執(zhí)、冷漠）。
三十三、簡述緩解壓力的途徑（措施）？
答：（一）員工個人減輕壓力的途徑：
1、 科學(xué)管理時間；
2、 加強體育鍛煉；
3、 進行放松訓(xùn)練；
4、 擴大社交網(wǎng)絡(luò)。
（二）組織方面減輕壓力的途徑：
1、加強人事遴選和工作安排；
2、設(shè)置可行的目標(biāo)；
3、重新設(shè)計工作；
4、提高員工的參與決策水平；
5、 加強組織溝通；
6、 為員工增加身心健康項目（方案）；
7、 改善人際關(guān)系；
8、 改善管理制度和管理方法；
9、 進行必要的心理治療。
三十四、簡述處理沖突的方法？
答：1、第三者裁決；
2、妥協(xié)；
3、拖延；
4、和平共處；
5、壓制沖突；
6、轉(zhuǎn)移目標(biāo)；
7、 教育；
8、 重組群體。
三十五、簡述變革的動機？
答：1、勞動力性質(zhì)的變化；
2、技術(shù)水平的不斷提高；
3、經(jīng)濟沖擊；
4、競爭的加劇。
三十六、簡述變革過程的構(gòu)成要素？
答：1、確認(rèn)問題；
2、識別原因；
3、形成變革動機；
4、進行變革；
5、管理變革過渡階段；
6、支持和評價變革。
三十七、簡述變革的類型&；變革的方式？（了解）
答：1、變革的類型——結(jié)構(gòu)變革、技術(shù)變革、工作環(huán)境變革、人員變革。
2、變革的方式——改良式變革、激進式變革、計劃式變革（理想）。
三十九、簡述變革的阻力？
答：1、個人方面的阻力：習(xí)慣性、安全性、利益性、不確定性、信息選擇性、認(rèn)識模糊性。
2、組織方面的阻力：相關(guān)部門的阻力、群體慣性、對部門利益的威脅、對權(quán)力關(guān)系的威脅。
變革阻力的表現(xiàn)形式：直接和公開的阻力、潛在或延后的阻力。
★四十、風(fēng)險型決策方法的應(yīng)用：
例題：某企業(yè)為了適應(yīng)市場需要，擬擴大生產(chǎn)能力，有如下3個方案：
1、對現(xiàn)有工廠進行改造；2、新建工廠；3、合同轉(zhuǎn)包。其決策收益見“表1”。
要求：根據(jù)期望值標(biāo)準(zhǔn)對以上方案進行選擇。
表1
市場狀態(tài) 高需求 中需求 低需求 無需求
概率方案 0.5 0.3 0.1 0.1
1、改造 50 25 -25 -45
2、新建 70 30 -40 -80
3、轉(zhuǎn)包 30 15 -10 -10
解：根據(jù)以上資料，可以分別計算三種方案的期望值，期望值的為方案。計算公式：
不同方案的期望值 = ∑不同自然狀態(tài)的概率 ×該狀態(tài)下的收益值
方案1的收益期望值 = 0.5×50＋0.3×25＋0.1×（-25）＋0.1×（-45）=25.5（萬元）
方案1的收益期望值 = 32（萬元）
方案1的收益期望值 = 17.5（萬元）
比較可以知道，方案2的收益期望值，故第二方案為方案。
★四十一、不確定型決策方法的應(yīng)用：（悲觀法、樂觀法、最小后悔值法）
例題：某商店準(zhǔn)備試銷一種新產(chǎn)品，由于缺少歷史資料，對產(chǎn)品的銷售只能做出暢銷、一般、滯銷三種估計，收益資料見“表2”。
在事先不能確定三種狀態(tài)出現(xiàn)概率的情況下，要求對進貨的批量作決策。
表2
市場狀態(tài)進貨方案 收益值 最小收益值
暢銷 一般 滯銷
1、小批量 100 80 40 40
2、中批量 120 100 20 20
3、大批量 150 110 -10 -10
（一）悲觀法（小中去大）：
首先求出個方案中最小收益值。由表2可知：方案1的最小收益值為40萬元，方案2的最小收益值為20萬元，方案3的最小收益值為-10萬元。
其次，在最小收益值中找出的收益值，該數(shù)值所對應(yīng)的方案就是方案。在本例題中，最小收益值中的收益值是40萬元，所對應(yīng)的方案是第一方案（小批量）。
（二）樂觀法（大中取大）：
各進貨方案的收益值分別為150萬元、120萬元、100萬元，其中值為150萬元，其所對應(yīng)的方案為第三方案（大批量進貨）。因此，大批量進貨方案為方案。
（三）最小后悔值法：
后悔值 = 期望收益值 — 所采取方案的期望收益值
首先求出各個方案的后悔值，然后從中選擇一個最小的后悔值作為方案。
例：見“表2”
第一步、確定各種自然狀態(tài)下的收益值，暢銷時為150，一般時為110，滯銷時為40.
第二步、算出不同自然狀態(tài)下，各個方案的后悔值；并找出各個方案的后悔值。
計算結(jié)果如下圖所示：
市場狀態(tài)進貨方案 后悔值 各方案后悔值
暢銷 一般 滯銷
1、小批量 50 30 0 50
2、中批量 30 10 20 30
3、大批量 0 0 50 50
第三步、從各方案的后悔值中，選取最小的一個30，該數(shù)字所對應(yīng)的方案——“中批量進貨”為方案。