有人做了一項研究，結果表明，那些在某些領域過于成功的企業(yè)，往往在市場轉變時面臨困境，這些企業(yè)有的迅速做出反應，結果在新的市場繼續(xù)保持地位，而更多的則困死在過去的成功中。
    以技術和產品非常重要的IT業(yè)為例。IBM在大型機和小型機領域的成功使它在當時新興的個人電腦市場反應遲鈍，好在它有一套較為得力的糾錯機制，使其得以在后來從這個市場分得一席之地，但當能夠以更低成本運作的戴爾模式出現(xiàn)后，它的個人電腦業(yè)務再一次面臨困境，最后不得不于最近將其賣給了中國的聯(lián)想公司。中國也不乏這樣的例子。早年四通公司憑借打字機在中國IT業(yè)風云一時，但當打字機被新型的文字處理工具個人電腦替代后，它由于沒有及時跟上市場的變化而最終也免不了走向衰落的命運。
    只有那些能夠在不確定的環(huán)境中迅速嗅到未來趨勢、并迅速進行轉型的企業(yè)，最終才能在經歷一次次的市場變化后，仍然立于不敗之地；也只有那些善于管理變革的公司，才能讓人產生可以預期的美好未來。GE公司和思科公司都是這方面的典型。以思科為例，在技術和市場需求瞬息萬變的數據通信領域，通過不斷的轉型，它得以存在了下來，并一度成為全球市值的公司，現(xiàn)在盡管其市值已經大為縮水，但其在通信業(yè)的地位卻仍然是不容置疑的。據統(tǒng)計，在1991年~2001年間，思科就進行7次較大的轉型，依次是：單一精密產品——路由器制造商（1991年），產品與服務并重（1993年），戰(zhàn)略合作而不是全部依靠自己（1995年），提供端到端的解決方案（1996年），基于單一IP架構的數據、語音和視頻解決方案（1997年），互聯(lián)網業(yè)務解決方案（1997年），提供網絡整合服務的業(yè)務合作伙伴（2000年）。
    與思科差不多同時成立的中興公司，盡管就成功的程度而言，與思科公司仍然不可同日而語，但作為一家從國有企業(yè)發(fā)展而來的企業(yè)，其取得今日的成績在中國已屬于奇跡。同思科一樣，中興得以始終保持活力，也與其7次及時的轉型就有密切的關系。
    第一次轉型：從來料加工到進軍電信運營商市場
    這次轉型是在公司成立之初，由電子產品來料加工，轉為生產當時國內急需的數字程控交換機，并走上電信系統(tǒng)設備制造的道路，從而打破了國外程控交換產品對國內市場的壟斷。這一轉型決策在當時或許帶有偶然意味，但從市場趨勢來看，當市場逐步飽和時，來料加工肯定會讓位于自主研制，這奠定了這次轉型成功的基礎；同時，這一轉型也將中興帶入了一個前景遠大、增長迅速的行業(yè)——通信行業(yè)。不過，在這次大的轉型之下，也經歷了一些小的、但非常重要的轉型，比如從最初的空分交換機很快轉向數字程控交換機，就從技術上滿足了客戶的需求；接下來從瞄準企業(yè)市場的用戶交換機轉向瞄準運營商的局端交換機也是一次非常英明的決策，它將中興由企業(yè)市場帶入了一個當時更集中、更大的市場領域——電信運營商市場，并使中興真正走上了電信系統(tǒng)設備制造商的道路。
    第二次轉型：奠定主流電信設備制造商地位
    這次轉型是發(fā)生在90年代中期，以萬門交換機的推出為標志，它將中興由一家生產中小容量的交換機廠商轉變?yōu)橐患疑a萬門以上大容量交換機的主流電信設備制造商，滿足了政策上的要求（從1995年以后國家便停止批準萬門以下交換機的入網）和市話市場對大容量交換機的需求。不過，這次轉型的時機把握得太晚了一點，當時在市場上過于成功的2000門交換機使中興在推出更大容量的交換機的決策上猶豫了，結果此前在500門和2000門時代一直處于國產廠商地位的中興，萬門機推出比華為晚了半年左右，華為中興的排名次序從此確定下來。這可能是侯為貴決策為數不多的幾次沒有得到“優(yōu)秀”的決策之一。
    第三次轉型：從交換機到多元電信市場
    這次轉型發(fā)生在1996年左右。根據國家通信網發(fā)展規(guī)劃和公司實力，中興決定突破單一的交換設備產品線，向交換、接入、傳輸、視訊、移動、電源等多領域發(fā)展，逐步成為綜合性通信設備公司。這一次轉型的長期意義要遠遠大于短期意義，實驗意義大于經濟上的一樣。這次轉型為此后的發(fā)展埋下了種子，比如移動通信，并且避免了當程控交換機進入成熟期后必然而來的萎縮，此外，它還為客戶需要解決方案的時代打下基礎。這一轉型的一個短期收獲就是接入網，這個產品順應市場這一時期的難點，從而使國產程控交換機成為城市主流機型，并取代了國外交換機。在這期間還有一次比較不那么成功的轉型，它發(fā)生在接入網上。當用戶開始需要內置SDH的時候，中興沒有及時反應過來，華為做到了，結果，在這一由中興做起來的市場，華為重演了后來居上者的角色。
    第四次轉型：進軍資本市場
    這次轉型使中興在越來越動蕩的電信市場的抗風險能力大為增強。在固話時代，程控交換機是核心，而它的技術多年來很少突破性的變化，導致整個產業(yè)的不確定性也相對較少；但是，當IT與通信開始融合后，技術上或應用上的變革隨時都在發(fā)生，比如小靈通、CDMA、3G等，每一個新的技術或產品的出現(xiàn)都意味著巨大的新投資機會，并且舊有的產品和技術迅速貶值，對設備制造商而言，風險隨之而生。上市使中興對某一次決策的依賴性更弱了，對新的技術和機會有更多的嘗試機會。其上市后的幾次融資對中興在CDMA、GSM、小靈通、3G等新機會的把握上立下了汗馬功勞。
    第五次轉型：確定移動、數據與光通信三大戰(zhàn)略業(yè)務領域
    2000年前后，在國內傳統(tǒng)固定電話網絡設備投資增速趨緩、電信重組的情況下，中興正式確定了移動通信、數據通信、光通信三大戰(zhàn)略領域，也是增長最快、發(fā)展前景最廣闊的電信設備領域。但從實際效果來看，不如說這是一次由固話通信向移動通信的轉型更為確切，這一轉型抓住了移動通信這一大的趨勢。這其中CDMA和小靈通的決策最為經典，它們準確把握了這一時期固定運營商（比如中國電信和中國網通）對移動業(yè)務的需求和中國聯(lián)通與中國移動競爭的需要。但向數據通信和光通信轉型的努力到目前為止仍然成效不大，這可能與沒有準確及時踩準市場切入點有關：數據領域高端突破的路線和電信級市場的定位，可能與此時的客戶需求不是很吻合——在這樣一個需求量本來就不大但非常重要的環(huán)節(jié)，他們寧愿選擇國外的產品，價格的考慮倒是其次的了，而華為將潛在規(guī)模更大、價格彈性也更強作為突破口的策略則收到了很好的成效；而光通信則在客戶對技術的追求把握方面慢了半拍，以至于當華為在第一時間推出比國外更便宜的SDH光傳輸設備時，它的地位便牢不可破，等到中興反應過來，也只能是一個市場上的追隨者了，而中興企圖通過技術上突破的反攻策略則因為沒有一個龐大的市場規(guī)模而不能如愿，暫時只能落個叫好不叫座。
    第六次轉型：確定手機、國際化和3G三大核心戰(zhàn)略
    這次轉型與2000年的轉型相比更明確，此時國內市場固定網絡產品已進入飽和期，而移動網絡產品也開始處于成長期的后期，的確定性領域來自3G——它的出現(xiàn)可能加快2G移動網絡進入飽和期的步伐，并可能啟動電信網絡建設領域最后的一次大規(guī)模建設；這樣，通過國際化來實施橫向擴張是一個必然的選擇。至于手機，到此時為止它的策略并沒有大的變化——它的轉型實際上是從它選擇有別于一般做法的模式時就開始了，這就是堅持要走一條自主研發(fā)的道路——這使它錯失了利用OEM方式迅速做大以滿足市場對規(guī)模的需求的機會，但從現(xiàn)在的形勢來看，或許過不了多長時間你就必須改口稱中興自主研發(fā)的模式是一次最有遠見的轉型決策了——它甚至早在五、六年前就已經為此后市場上可能出現(xiàn)的轉型做好了準備。不論成功與失敗，3G都有可能是中興歷的轉型之一——這種轉型不僅僅是產品層面的，它可能需要中興甚至在業(yè)務模式上也做出反應，3G時代可能真正起決定作用的并不是產品，而是你能提供的數據業(yè)務解決方案或服務的能力。但是中興是到底是如何看待這場轉型的到目前還不得而知。
    第七次轉型：構建全球性企業(yè)
    據說2004年年底，可能是中興人力資源部門最忙的時候，他們必須在很短的時間內為公司的國際部門準備足夠的人手。這之前，中興甚至在歷第一次召開了公司范圍的管理干部調劑大會，主要議題是為國外辦事處調集管理干部，幾乎公司所有部門都有指標任務。12月9日中興股票在香港上市，一方面使中興在未來有機會在全球資本市場融資，并提升在國外的知名度，另一方面，其募集到的資金也將有60%會被用于海外市場。據悉，公司的所有資源都在向國際部門集中。在中興領導人的講話中，也更多的出現(xiàn)“全球頂尖企業(yè)行列”的字眼。市場的全球化還只是第一步，現(xiàn)在起中興必須從企業(yè)結構和管理模式上面臨一次轉型，就是用全球性企業(yè)的標準來構建中興。
    中興顯然已經認識到了這點，現(xiàn)在就看轉型的成效了。但其前景目前仍然具有不確定性，因為無論從市場還是管理的角度，這都不同于前6次轉型。