并購是企業(yè)擴大規(guī)模、增強競爭實力的重要手段，如果企業(yè)完全出于市場行為，并購的目的就是通過并購產(chǎn)生的協(xié)同效應實現(xiàn)財富與價值的增加。所謂協(xié)同效應就是通常所說的1+1>2效應，即并購后企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的總體效益之和。對于并購的企業(yè)來說，并購發(fā)生法律效力后，該項并購活動即告一段落。但這并不保證并購企業(yè)必然產(chǎn)生協(xié)同效應，企業(yè)只有在并購后加強資源整合，尤其是人力資源整合，才有可能成功。
一、企業(yè)并購后人力資源整合管理的重要性
我們先看兩則案例：
案例1、1987年，臺灣宏基電腦公司收購了美國生產(chǎn)微型電腦的康點公司 ( Counter Point)，但此后3年累積虧損5億美元。到1989年，宏基公司只好撤資告終。其失敗的真正原因就是"人力資源整合策略"出現(xiàn)了故障。無論收購前后，康點公司均發(fā)生了人才斷層危機，而宏基公司又缺乏國際企業(yè)管理人才，無法派員填補此成長的缺口，加上康點公司研究人員流失嚴重，無奈，宏基被迫宣告并購失敗。
案例2、1998年9月，合肥榮事達集團公司正式兼并重慶洗衣機總廠。經(jīng)過不到兩年的經(jīng)營，在重慶地區(qū)，兩家的"榮事達"與"三峽"品牌市場占有率由40%上升至70%以上，平均毛利率比上年同期增長82.57%。探究其成功之路，無不得益于兼并后榮事達集團的有效人力資源整合管理。兼并之初，集團不減人員、不動班子，承擔全部員工、保留原廠級領導職位，集團只派3人出任公司副總經(jīng)理、總工程師和財務總監(jiān)助理。并決定把當年利潤用于增加員工工資和獎勵管理者。一段時期后，組建了新班子，并由新班子對公司進行管理和機構(gòu)改革，新機構(gòu)將原來的16個處室、3個車間調(diào)整為6處1室、4個車間，精減中層和機關管理人員63人。這些措施把榮事達引上了成功之路。
現(xiàn)代企業(yè)競爭的實質(zhì)是人才的競爭，人才是企業(yè)的重要資源，尤其是管理人員、技術人員和熟練工人。企業(yè)并購中，如何整合并購雙方的人才是并購企業(yè)所要解決的首要課題。對比兩則企業(yè)并購的成敗案例，我們可以說，企業(yè)并購是否真正成功在很大程度上取決于能否有效地整合雙方企業(yè)的人力資源。
二、企業(yè)并購后人力資源整合管理的實施
(一)界面領導小組
并購后，雙方管理很容易構(gòu)筑敵意，即出現(xiàn)了所謂的界面問題。這種問題的出現(xiàn)需要收購企業(yè)的高層管理者具備有韌性的和啟發(fā)式的領導藝術。如果界面的處理過于草率，缺乏權威，兩個企業(yè)的操作管理者"在桌子上打架"，結(jié)果必然是部門之間矛盾重重。因此，并購企業(yè)需要單獨組建一個界面領導小組。
小組成員由兼并企業(yè)選派的主持工作的管理人員、部分被兼并企業(yè)員工以及從社會上聘請的企業(yè)人事管理專家組成。該執(zhí)行機構(gòu)直接向兼并企業(yè)的高管理層負責，組織、策劃和領導人力資源整合管理的全部運作過程。對其職責權力范圍給予明確界定，以便今后開展工作。當人力資源整合管理全部完成以后，這一執(zhí)行機構(gòu)即宣告解散。
(二)穩(wěn)定人力資源政策
并購后被并購企業(yè)常常出現(xiàn)人才流失現(xiàn)象。這主要是因為某些人員擔心新環(huán)境下的適應性問題，以向外流動來躲避因兩種企業(yè)制度在整合時產(chǎn)生的摩擦而引起的對抗。經(jīng)營不善的被并購企業(yè)在控制權轉(zhuǎn)移后，可能使其部分員工產(chǎn)生消極的或不正確的心理預期，管理者擔心收購后公司的補償會減少、權力會喪失等。如果處理不當，這些憂慮與擔心必然會引起人才大量流失，而人才、穩(wěn)定人才從而整合人才以減少因并購而引起的人員震蕩，就成為人力資源整合管理的首要問題
一、企業(yè)并購后人力資源整合管理的重要性
我們先看兩則案例：
案例1、1987年，臺灣宏基電腦公司收購了美國生產(chǎn)微型電腦的康點公司 ( Counter Point)，但此后3年累積虧損5億美元。到1989年，宏基公司只好撤資告終。其失敗的真正原因就是"人力資源整合策略"出現(xiàn)了故障。無論收購前后，康點公司均發(fā)生了人才斷層危機，而宏基公司又缺乏國際企業(yè)管理人才，無法派員填補此成長的缺口，加上康點公司研究人員流失嚴重，無奈，宏基被迫宣告并購失敗。
案例2、1998年9月，合肥榮事達集團公司正式兼并重慶洗衣機總廠。經(jīng)過不到兩年的經(jīng)營，在重慶地區(qū)，兩家的"榮事達"與"三峽"品牌市場占有率由40%上升至70%以上，平均毛利率比上年同期增長82.57%。探究其成功之路，無不得益于兼并后榮事達集團的有效人力資源整合管理。兼并之初，集團不減人員、不動班子，承擔全部員工、保留原廠級領導職位，集團只派3人出任公司副總經(jīng)理、總工程師和財務總監(jiān)助理。并決定把當年利潤用于增加員工工資和獎勵管理者。一段時期后，組建了新班子，并由新班子對公司進行管理和機構(gòu)改革，新機構(gòu)將原來的16個處室、3個車間調(diào)整為6處1室、4個車間，精減中層和機關管理人員63人。這些措施把榮事達引上了成功之路。
現(xiàn)代企業(yè)競爭的實質(zhì)是人才的競爭，人才是企業(yè)的重要資源，尤其是管理人員、技術人員和熟練工人。企業(yè)并購中，如何整合并購雙方的人才是并購企業(yè)所要解決的首要課題。對比兩則企業(yè)并購的成敗案例，我們可以說，企業(yè)并購是否真正成功在很大程度上取決于能否有效地整合雙方企業(yè)的人力資源。
二、企業(yè)并購后人力資源整合管理的實施
(一)界面領導小組
并購后，雙方管理很容易構(gòu)筑敵意，即出現(xiàn)了所謂的界面問題。這種問題的出現(xiàn)需要收購企業(yè)的高層管理者具備有韌性的和啟發(fā)式的領導藝術。如果界面的處理過于草率，缺乏權威，兩個企業(yè)的操作管理者"在桌子上打架"，結(jié)果必然是部門之間矛盾重重。因此，并購企業(yè)需要單獨組建一個界面領導小組。
小組成員由兼并企業(yè)選派的主持工作的管理人員、部分被兼并企業(yè)員工以及從社會上聘請的企業(yè)人事管理專家組成。該執(zhí)行機構(gòu)直接向兼并企業(yè)的高管理層負責，組織、策劃和領導人力資源整合管理的全部運作過程。對其職責權力范圍給予明確界定，以便今后開展工作。當人力資源整合管理全部完成以后，這一執(zhí)行機構(gòu)即宣告解散。
(二)穩(wěn)定人力資源政策
并購后被并購企業(yè)常常出現(xiàn)人才流失現(xiàn)象。這主要是因為某些人員擔心新環(huán)境下的適應性問題，以向外流動來躲避因兩種企業(yè)制度在整合時產(chǎn)生的摩擦而引起的對抗。經(jīng)營不善的被并購企業(yè)在控制權轉(zhuǎn)移后，可能使其部分員工產(chǎn)生消極的或不正確的心理預期，管理者擔心收購后公司的補償會減少、權力會喪失等。如果處理不當，這些憂慮與擔心必然會引起人才大量流失，而人才、穩(wěn)定人才從而整合人才以減少因并購而引起的人員震蕩，就成為人力資源整合管理的首要問題