供應(yīng)鏈管理是一項(xiàng)全球性的業(yè)務(wù)，但即使是在惠普這樣一個(gè)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和供應(yīng)商遍布全球的大公司里，它的一切革新也只能從某一地開(kāi)始。今天，在惠普Unix服務(wù)器總裝廠里，惠普公司正在對(duì)其供應(yīng)鏈管理方式進(jìn)行革新。 　　
     一、TNT成為溝通惠普和供應(yīng)商的橋梁。
    1999年開(kāi)始，TNT物流公司成為惠普的第三方物流（3PL）管理商，負(fù)責(zé)管理零部件倉(cāng)庫(kù)和來(lái)自世界各地供應(yīng)商貨品的進(jìn)口運(yùn)輸。隨著惠普開(kāi)始減少直接開(kāi)支，允許低成本服務(wù)商接管原來(lái)由惠普自己的員工管理的一些事務(wù)，TNT的勢(shì)力逐步增長(zhǎng)。
    現(xiàn)在TNT做的所有工作，過(guò)去都是惠普自己做的；與使用惠普自己的員工相比，TNT的開(kāi)支要節(jié)省40%，而且，TNT更多使用臨時(shí)工和兼職人員，這樣可以根據(jù)訂單的多少自如伸縮。
    惠普在羅斯韋爾的物流合同是由具有25年物流經(jīng)驗(yàn)的大衛(wèi)·埃爾韋負(fù)責(zé)的。1994年到1999年期間，埃爾韋代表4家3PL公司來(lái)管理惠普的物流業(yè)務(wù)，除了TNT物流公司外，另外3家分別是Roadway物流公司、Caliber物流公司和聯(lián)邦快遞物流公司。這3家公司后來(lái)由于種種原因沒(méi)能繼續(xù)獲得惠普的物流合同，其中主要的一個(gè)原因是不能培育出與惠普公司合作的業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系。盡管在外包合同中，減少成本、提高效率是終目標(biāo)，但另一方面，人際關(guān)系也是非常重要的。
    TNT管理著惠普的11座倉(cāng)庫(kù)，每年的營(yíng)業(yè)額約2600萬(wàn)美元。羅斯韋爾在其中占大部分。位于羅斯韋爾的工廠占地80 萬(wàn)平方英尺。由于倉(cāng)庫(kù)和生產(chǎn)線是在同一處，所以這種經(jīng)營(yíng)又稱為“同址”運(yùn)營(yíng)。目前在其它許多公司，零部件還需要在倉(cāng)庫(kù)和工廠間運(yùn)來(lái)運(yùn)去，既耗時(shí)又費(fèi)錢。而在羅斯韋爾，配送零件通常只需一輛叉車跑一趟來(lái)回。接到要求提取某一零部件的提貨單后，一名TNT員工就會(huì)在排滿了8000種庫(kù)存產(chǎn)品的巨大貨架上找到所要的零部件，然后更改庫(kù)存記錄，后把零件送到組裝線上。通常這只需要30分鐘。但在過(guò)去，由于倉(cāng)庫(kù)和廠房遍布羅斯韋爾全城，運(yùn)送一趟通常需要兩到三個(gè)小時(shí)。節(jié)省的不僅是時(shí)間，而且是產(chǎn)品的損耗和破壞。
    TNT物流公司除了管理上千萬(wàn)美元的庫(kù)存，還從惠普員工手中接過(guò)了運(yùn)輸管理業(yè)務(wù)，這在惠普公司歷尚屬首次。TNT將過(guò)去眾多的運(yùn)輸商減少為寥寥幾家。其中Eagle物流公司負(fù)責(zé)重型產(chǎn)品的國(guó)內(nèi)空運(yùn)，安邦快遞公司則運(yùn)送小部件， Schneider公司、US Freightways、Con-Way公司和聯(lián)邦快遞貨運(yùn)公司負(fù)責(zé)惠普國(guó)內(nèi)運(yùn)輸?shù)?0%，Expeditors公司承擔(dān)亞洲地區(qū)的空運(yùn)，并且是惠普在亞歐地區(qū)的貨運(yùn)代理，德迅公司（K&N）在歐洲空運(yùn)中發(fā)揮作用。
    在TNT管理運(yùn)輸之前，惠普產(chǎn)品的國(guó)際空運(yùn)通常耗時(shí)17天，國(guó)內(nèi)空運(yùn)需要7～8天，供應(yīng)商為了趕上配送時(shí)間，通常要加夜班。如今，TNT保證在美國(guó)境內(nèi)的運(yùn)送時(shí)間是1～4天，國(guó)外的運(yùn)送時(shí)間是4天，99%的產(chǎn)品運(yùn)送都能按時(shí)送達(dá)。如果中間出了岔子，惠普將和TNT一起來(lái)解決，保證零部件按時(shí)送達(dá)。
    TNT的運(yùn)輸經(jīng)理就像是溝通惠普采購(gòu)經(jīng)理和公司供應(yīng)商的橋梁。TNT從惠普手中拿到訂單后，聯(lián)系供應(yīng)商，確保零部件能及時(shí)送到惠普的工廠，中間具體的運(yùn)輸過(guò)程就是承運(yùn)商的事了。每周，TNT都對(duì)每一條產(chǎn)品線上的國(guó)內(nèi)和國(guó)際運(yùn)輸費(fèi)用開(kāi)出清單，這在惠普歷也是從未有過(guò)的。僅僅是在與惠普合作的頭6個(gè)月，TNT就通過(guò)減少加急運(yùn)輸，為惠普節(jié)省了250萬(wàn)美元。另外，TNT還通過(guò)減少運(yùn)輸商的使用、改變運(yùn)輸方式，幫惠普省下了400萬(wàn)美元。同時(shí)，TNT還利用舊墊板，而不是像原來(lái)租用帶墊板的面包車，這又為惠普在半年內(nèi)省下了50萬(wàn)美元。過(guò)去，惠普要租賃大量飛機(jī)保證及時(shí)運(yùn)輸，但現(xiàn)在TNT只在為了保證生產(chǎn)線繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)的緊急情況下才使用空運(yùn)，其余情況下都通過(guò)公路運(yùn)輸。
    二、不斷調(diào)整適應(yīng)惠普的變革
    惠普自身也在進(jìn)行著變革，公司原來(lái)的物流經(jīng)理都離開(kāi)了原有崗位。惠普與康柏合并之后，新公司使用的3PL供應(yīng)商有30多家，遍布全球。新公司希望在近期把這一數(shù)目減至15家。合并后，公司對(duì)所有的3PL公司都進(jìn)行合同評(píng)估，公司內(nèi)部對(duì)于運(yùn)營(yíng)的集中化程度分歧很大。過(guò)去惠普都是對(duì)每一地的物流單獨(dú)管理，但現(xiàn)在人們對(duì)于本地化還是集中化持有不同的意見(jiàn)。對(duì)于TNT來(lái)說(shuō)，必須讓當(dāng)?shù)毓S經(jīng)理和總部的決策者雙方都滿意。過(guò)去惠普是反對(duì)外包的。而在康柏，外包是企業(yè)文化的一部分。在合并過(guò)程中，TNT必須加倍小心，因?yàn)樗麄兺ǔＪ呛湍切┰诨萜沼兄旯g的老員工打交道。
    現(xiàn)在惠普康柏已合二為一了，雙方的物流業(yè)務(wù)正慢慢融合。如果康柏在物流方面占上風(fēng)的話，那么對(duì)3PL來(lái)說(shuō)，將會(huì)有更多的外包機(jī)會(huì)，而且業(yè)務(wù)會(huì)越來(lái)越集中到少數(shù)企業(yè)中。
    TNT物流公司還替康柏管理著5個(gè)衛(wèi)星樞紐，這和惠普在羅斯韋爾的情況大不相同。這5個(gè)倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存由供應(yīng)商管理，TNT并不掌控庫(kù)存。而在羅斯韋爾，惠普掌握著所有的庫(kù)存。
    惠普之所以后選定TNT，并不是因?yàn)閮r(jià)格，而是TNT的作風(fēng)。由于經(jīng)濟(jì)下滑、高科技企業(yè)受挫，惠普必須緊縮開(kāi)支。惠普鄰近羅斯韋爾的一個(gè)80萬(wàn)平方英尺的倉(cāng)庫(kù)關(guān)閉，一些生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到羅斯韋爾，實(shí)際產(chǎn)量比3年前增加20%，但開(kāi)支增幅只有6%。
    TNT物流公司和惠普之間的簽訂了一個(gè)頗具激勵(lì)性的合同，
    TNT必須在不提價(jià)的前提下，達(dá)到一系列指標(biāo)。當(dāng)TNT成功地把成本減少了12%時(shí)，其中的4%作為獎(jiǎng)勵(lì)給予TNT的員工。成本得以縮減，很大程度上得益于TNT在200多名員工中進(jìn)行的交叉培訓(xùn)。