在引入咨詢公司之前，已經(jīng)建立起一個(gè)集中管理平臺(tái)與深刻的流程管理觀念，這是哈啤由職能型組織向流程式企業(yè)轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵因素之一。
     集權(quán)模式與BPR：哈啤的優(yōu)化運(yùn)動(dòng)
     在哈啤的流程優(yōu)化實(shí)踐中，BPR主要的作用就是明確了兩件事：一個(gè)是讓流程及流程內(nèi)的各個(gè)崗位明確其職責(zé)及相應(yīng)的工作標(biāo)準(zhǔn)與獎(jiǎng)懲制度；二是改進(jìn)不合理的流程與節(jié)點(diǎn)。換言之，BPR要解決的是業(yè)務(wù)流程體系中每崗位職責(zé)是什么，在這個(gè)職責(zé)范圍內(nèi)怎么做、做到什么程度及如何評(píng)價(jià)的問題。
     原材料庫存儲(chǔ)備期從3個(gè)月降到1個(gè)月；包裝類的物料流轉(zhuǎn)由1個(gè)多月縮短至2周，庫存儲(chǔ)備降低了21.52％；
     應(yīng)收賬款從高峰的6500萬元控制在4500萬的計(jì)劃范疇以內(nèi)；
     財(cái)務(wù)管理和預(yù)算控制成效顯著，全年制造成本降低1500萬元以上……
     9月底，哈爾濱啤酒集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱“哈啤”）ERP項(xiàng)目正式上線運(yùn)行6個(gè)月之后，有關(guān)系統(tǒng)應(yīng)用的一系列量化評(píng)估指標(biāo)陸續(xù)送到哈啤總經(jīng)理李文濤的辦公桌上。
     “那是真正的驚險(xiǎn)動(dòng)作，但是成功的關(guān)鍵還是在于前期的流程優(yōu)化?！碧崞?個(gè)月之前哈啤ERP系統(tǒng)上線的緊張過程——原有管理信息系統(tǒng)“整體切換”到新系統(tǒng)，李文濤似乎仍然心有余悸。
     在李文濤看來，“BPR（業(yè)務(wù)流程重組）與ERP是一個(gè)雞生蛋的關(guān)系，沒有前者的順利優(yōu)化，系統(tǒng)不可能順利上線?！?BR>     BPR的動(dòng)力
     在哈啤管理信息化的過程中，與李文濤持同樣理念的另一位關(guān)鍵人物是作為項(xiàng)目經(jīng)理的哈啤CIO喬廣利。自今年6月以來，作為國(guó)內(nèi)啤酒業(yè)成功實(shí)施ERP系統(tǒng)的代表性企業(yè)的信息主管，喬廣利也在業(yè)內(nèi)成哈啤信息化建設(shè)的一個(gè)符號(hào)性人物。
     “我只想談管理，談BPR與管理體系的優(yōu)化?！边@是喬廣利接受本報(bào)記者采訪第一句話。因?yàn)槎啻闻c媒體記者長(zhǎng)時(shí)間交流ERP實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的喬為記者的采訪首先定了一個(gè)基調(diào)。
     事實(shí)上，與其他上ERP系統(tǒng)之前進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的企業(yè)一樣，哈啤對(duì)BPR的需求源于哈啤此前業(yè)務(wù)規(guī)模飛速發(fā)展。2001年，哈啤的年產(chǎn)量達(dá)到120萬噸，與1994年的8萬噸產(chǎn)量相比擴(kuò)大十幾倍。成為中國(guó)啤酒業(yè)繼燕京、青啤和華潤(rùn)之后名列第4的知名企業(yè)。
     與此同時(shí)，哈啤憑借并購策略已經(jīng)從一個(gè)地方性的企業(yè)變成了擁有全國(guó)性營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的集團(tuán)公司。與產(chǎn)銷量和業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)展同步是管理上的壓力。
     “真是如履薄冰的感覺。”在李文濤看來，1998年是他管理上艱難的一年，盡管這一年哈啤經(jīng)濟(jì)效益達(dá)到了歷史高水平，但是李文濤很清楚：哈啤管理上隱藏著危機(jī)，首當(dāng)其沖的是規(guī)模激增與對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度之間的矛盾。
     為了大限度地整合資源、降低成本，解決產(chǎn)量與企業(yè)靈活之間的矛盾。李文濤決定重組哈啤，“哈啤需要一場(chǎng)從管理角度去改變企業(yè)的革命?！?BR>     李文濤說，企業(yè)要由職能型組織向流程型企業(yè)過渡，用流程的方式來看待企業(yè)管理就會(huì)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)處于一個(gè)價(jià)值鏈網(wǎng)絡(luò)系中，上游是原料供應(yīng)商，下游是銷售渠道，中間則是企業(yè)，整個(gè)系統(tǒng)里信息流必須要清晰、準(zhǔn)確與順暢。
     十分巧合的是，就在李文濤為了重組哈啤苦尋良策之際，漢普管理咨詢公司總裁張后啟一篇題為《業(yè)務(wù)流程重組（BPR）與企業(yè)再造》的文章恰逢其時(shí)地進(jìn)入了李文濤的視野。
     正是這篇文章的深刻觸動(dòng)，李文濤決定在哈啤內(nèi)部開展一場(chǎng)流程優(yōu)化運(yùn)動(dòng)，這是哈啤的第BPR練兵，而要自行做BPR第一件是描述公司的現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程體系。據(jù)介紹，1998年到1999年的兩年間，哈啤內(nèi)部將所有的崗位與流程都描述了一遍，“一共畫了6000多個(gè)流程”。
     集權(quán)模式與BPR
     2000年，哈啤決定借助咨詢公司的力量把BRP向公司內(nèi)部縱深推進(jìn)。并選擇漢普作其BPR與ERP系統(tǒng)實(shí)施的咨詢顧問。
     “哈啤在BPR上花的時(shí)間多，漢普所發(fā)揮的作用也主要體現(xiàn)在這方面?！眴虖V利指著辦公桌上一堆厚厚的文件說，漢普為哈啤進(jìn)行管理診斷的時(shí)候提出了200多個(gè)問題，后提煉為138個(gè)需要哈啤改進(jìn)的問題和解決途徑，哈啤長(zhǎng)達(dá)20萬字管理白皮書的主要內(nèi)容也是關(guān)于流程現(xiàn)狀分析、管理流水線設(shè)計(jì)與目標(biāo)流程優(yōu)化報(bào)告、培訓(xùn)手冊(cè)等大部分文件都與BPR有關(guān)。
     在喬廣利看來，哈啤BPR之所以能順利過關(guān)，不僅在于哈啤本身及與咨詢公司漢普之間密切合作有關(guān)，一個(gè)重要的基礎(chǔ)條件是哈啤做BPR之前的集權(quán)式管理體系。
     事實(shí)上，從1996年哈啤開始并購擴(kuò)張以來，李文濤就始終堅(jiān)持集權(quán)式管理結(jié)構(gòu)，將公司的財(cái)務(wù)、采購、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)進(jìn)行集中管理。
     哈啤現(xiàn)在的8個(gè)分子公司都是集約化程度很高的企業(yè)，各個(gè)分子公司在組織結(jié)構(gòu)上基本實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一的管理模式。
     據(jù)張后啟介紹，也正是因?yàn)檫@一點(diǎn)，“哈啤的BPR幾乎沒有遇到什么大的阻力，因?yàn)楣〉墓芾眢w制是一個(gè)理想的前提”。
     不僅如此，強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)是哈啤的BPR項(xiàng)目人力方面的重要因素。李文濤說，公司高層與BPR項(xiàng)目經(jīng)理必須有很強(qiáng)的控制力與溝通能力，而且還要學(xué)會(huì)抓重點(diǎn)。因此，“領(lǐng)導(dǎo)把大家調(diào)動(dòng)起來”始終是貫穿哈啤的BPR項(xiàng)目的一條主線。整個(gè)BPR的過程中，項(xiàng)目經(jīng)理代表公司全權(quán)負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施，但一出現(xiàn)困難，李文濤肯定過問，并親自拍板決定是流程問題還是業(yè)務(wù)問題，是ERP技術(shù)問題還是企業(yè)環(huán)境問題，研討解決途徑并監(jiān)督落實(shí)。
     優(yōu)化運(yùn)動(dòng)與ERP
     “企業(yè)要做好BPR，理順業(yè)務(wù)流程與訂立管理規(guī)則是關(guān)鍵?！痹趩虖V利看來，BPR就是使流程合理化、工作行為規(guī)范化的“優(yōu)化運(yùn)動(dòng)”。
     比如說，過去哈啤的產(chǎn)品銷售出現(xiàn)問題時(shí)，銷售部門認(rèn)為是生產(chǎn)部門不能提供充足的庫存，而生產(chǎn)部門可能埋怨銷售部門制定銷售計(jì)劃不準(zhǔn)導(dǎo)致生產(chǎn)混亂等……在出現(xiàn)重大管理或經(jīng)營(yíng)問題時(shí)各職能部門往往相互推卸責(zé)任，這就是因?yàn)樨?zé)權(quán)不清，沒有辦法找出問題出在哪里、責(zé)任誰承擔(dān)。
     具體而言，在哈啤的流程優(yōu)化實(shí)踐中，BPR主要的作用就是明確了兩件事：一個(gè)是讓流程及流程內(nèi)的各個(gè)崗位明確其職責(zé)及相應(yīng)的工作標(biāo)準(zhǔn)與獎(jiǎng)懲制度；二是改進(jìn)不合理的流程與節(jié)點(diǎn)。換言之，BPR要解決的是業(yè)務(wù)流程體系中每崗位職責(zé)是什么，在這個(gè)職責(zé)范圍內(nèi)怎么做、做到什么程度及如何評(píng)價(jià)的問題。
     “一旦你用流程的觀念來考慮問題，各個(gè)系統(tǒng)和職位就不再是單獨(dú)和割裂的，部門級(jí)優(yōu)化被公司級(jí)大流程進(jìn)行優(yōu)化而替代，每個(gè)人不但知道自己的職責(zé)所在，也會(huì)了解他在整個(gè)流程中會(huì)對(duì)其他環(huán)節(jié)產(chǎn)生什么影響。”據(jù)喬廣利介紹，哈啤BPR之后所確定的銷售、制造、物流采購三大流程系統(tǒng)與質(zhì)量管理、財(cái)務(wù)管理、信息管理及人力資源管理四大體系就是哈啤BPR的成果。
     以采購流程為例，哈啤此前物料入庫及確認(rèn)供應(yīng)商過程審批流程是由采購員負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)，原材料到貨后，采購員不但需要通知庫管員接貨，而且還要分別通知計(jì)量處和質(zhì)檢處去檢驗(yàn)貨物，檢驗(yàn)合格后如果發(fā)票沒有到，就要辦理“假入庫”。在這個(gè)過程中，所有相關(guān)人士都要簽字畫押，而等發(fā)票到了可以辦“真入庫”的時(shí)候，上述人員的簽字還要再來一回。
     由此一來，整個(gè)流程中，一張貨物發(fā)票在入庫時(shí)需要計(jì)量員、庫管員、采購員、質(zhì)檢人員、財(cái)務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)的工作人員和中層領(lǐng)導(dǎo)共計(jì)27個(gè)人簽字之后才能辦理付款手續(xù)。而在做完BPR之后，哈啤取消了所有需要中層簽字的環(huán)節(jié)，同時(shí)規(guī)定由庫管員來協(xié)調(diào)整個(gè)入庫過程。不同此前的是，一定金額之內(nèi)的一張貨物發(fā)票在流轉(zhuǎn)的過程中只需采購員、庫管員和核算會(huì)計(jì)3個(gè)人簽字就可辦理付款手續(xù)。而這3個(gè)人簽字之后的單據(jù)匹配工作，直接由ERP系統(tǒng)中的“開票”這個(gè)環(huán)節(jié)完成。
     在哈啤這個(gè)案例中，也直接反映了BPR與ERP之間的互動(dòng)關(guān)系。一方面，管理流程中的每項(xiàng)業(yè)務(wù)要嚴(yán)格按照BPR所訂立的行為規(guī)則去運(yùn)作，另一方面，ERP系統(tǒng)則以量化的形式自動(dòng)記錄各個(gè)業(yè)務(wù)有關(guān)的活動(dòng)，這些記錄下來的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)接下來納入財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)，構(gòu)成一個(gè)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)一體化的管理信息系統(tǒng)。而且，動(dòng)態(tài)的成本核算和各種分析可以使管理者能夠快速評(píng)估企業(yè)的效率與效益，問題出在哪及如何改進(jìn)。喬廣利說，“沒有ERP系統(tǒng)管理，這樣大量地收集數(shù)據(jù)在傳統(tǒng)手工管理中根本不可實(shí)現(xiàn)?！?BR>     在喬廣利看來，實(shí)施ERP實(shí)際上就是讓ERP系統(tǒng)和BPR之后的流程相匹配，沒有前面的流程優(yōu)化，后面的實(shí)施是不可想象的，而且ERP的阻力大多發(fā)生在BPR階段。