做銷售預(yù)測(cè)，嘉實(shí)多既不倚重人的主觀經(jīng)驗(yàn)，也不過(guò)多憑借信息系統(tǒng)，而是有一套環(huán)環(huán)相扣的計(jì)劃?rùn)C(jī)制。
在過(guò)去一個(gè)多世紀(jì)，嘉實(shí)多潤(rùn)滑油在行業(yè)內(nèi)的地位是不可撼動(dòng)的。
它生產(chǎn)和研發(fā)的尖端產(chǎn)品在經(jīng)歷F1賽場(chǎng)的檢驗(yàn)之后，再回歸民用，當(dāng)這些競(jìng)賽等級(jí)的潤(rùn)滑油用于日常的機(jī)車運(yùn)行時(shí)，產(chǎn) 品的卓越品質(zhì)已自不待言。但是客戶對(duì)嘉實(shí)多還是有怨言，因?yàn)楣驹诠?yīng)鏈方面的表現(xiàn)遠(yuǎn)不能與其產(chǎn)品相匹配：經(jīng)常的缺貨和拖沓的配送削弱了客戶對(duì)其產(chǎn)品的滿意程度；另一方面，過(guò)剩的庫(kù)存長(zhǎng)久以來(lái)也讓嘉實(shí)多的物流經(jīng)理傷透腦筋。
上個(gè)世紀(jì)90年代末，此類問(wèn)題已是堆積如山，合理庫(kù)存和優(yōu)質(zhì)客服之間的矛盾由于管理的毫無(wú)章法愈演愈烈，改革勢(shì)在必行。經(jīng)過(guò)反復(fù)論證，達(dá)成共識(shí)：造成混亂的主要原因是缺乏前期計(jì)劃。因此，計(jì)劃成了嘉實(shí)多解決供應(yīng)鏈難題的關(guān)鍵詞。很快一個(gè)新的計(jì)劃部門成立了，在這里，計(jì)劃的職能完全從執(zhí)行部門中分離出來(lái)，嘉實(shí)多將有賴于這個(gè)部門和ToolsGroup的攜手合作，使公司的供應(yīng)鏈管理重新回到正常軌道。
三步走
“我們的問(wèn)題是供應(yīng)鏈管理中的一個(gè)經(jīng)典難題?！奔螌?shí)多歐洲地區(qū)物流經(jīng)理Alesandro Tenaglia說(shuō)，“客戶調(diào)查顯示，客戶最頭疼的問(wèn)題之一就是庫(kù)存不足。很多時(shí)候，他們訂10個(gè)單位的貨，而我們能馬上發(fā)貨的只有5個(gè)單位，從其他庫(kù)里調(diào)配2個(gè)單位，再?gòu)墓S補(bǔ)足另外3個(gè)單位。這種情況對(duì)客戶和我們都不是好事，不能一次而是分三次發(fā)齊，肯定會(huì)讓客戶不滿，不得不安排的緊急運(yùn)輸也加大了我們的成本。最讓人生氣的是，我們的庫(kù)存不足只是在某些產(chǎn)品，很多時(shí)候我們的產(chǎn)品庫(kù)存是過(guò)剩的?！闭莆湛蛻粜枨?，從而確定一個(gè)合理庫(kù)存，并以此更好的滿足客戶，同時(shí)實(shí)現(xiàn)最經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)品周轉(zhuǎn)，這個(gè)道理雖然不難理解，但它確實(shí)就像Tenaglia所說(shuō)，這是供應(yīng)鏈管理中一個(gè)經(jīng)典難題，要理清問(wèn)題的千頭萬(wàn)緒不是一件容易的事情。
當(dāng)時(shí)，嘉實(shí)多在每一個(gè)歐洲國(guó)家至少設(shè)有一個(gè)工廠，一個(gè)貯運(yùn)點(diǎn)。公司的客戶基礎(chǔ)因地區(qū)差異有很大不同。比如說(shuō)，在東歐國(guó)家，訂單的貨品只要發(fā)到一些大的分撥中心就可以了，但在其他國(guó)家，訂貨則是直接發(fā)到成千上萬(wàn)的零售商：加油站或是大商場(chǎng)。
Tenaglia說(shuō)：“我們?cè)Ｍ芡ㄟ^(guò)分析運(yùn)作方式來(lái)找出問(wèn)題的癥結(jié)，也曾嘗試優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)，減少倉(cāng)庫(kù)數(shù)量，但并沒有因此實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品供應(yīng)的合理化。于是我們明白了問(wèn)題的根源是我們?nèi)狈ψ銐虻挠?jì)劃或者說(shuō)我們根本就沒有過(guò)計(jì)劃?！?BR> 銷售部門應(yīng)該根據(jù)下一步的需求預(yù)測(cè)作銷售計(jì)劃，并將這些數(shù)據(jù)直接發(fā)給生產(chǎn)部門，以便他們作出生產(chǎn)計(jì)劃。但Tenaglia認(rèn)為這些信息還不夠，不能據(jù)此作出正確的補(bǔ)貨計(jì)劃。Tenaglia說(shuō)：“這些數(shù)據(jù)只是使我們的生產(chǎn)具備了一定的反應(yīng)能力。但是我們有太多的工廠，太多的倉(cāng)庫(kù)，如果我們不能提前做好所有計(jì)劃，就不能有效減肥。我們真正要做的是提高對(duì)市場(chǎng)需求的理解能力，改善銷售和生產(chǎn)兩個(gè)部門的溝通，以及生產(chǎn)部門、采購(gòu)部門和分撥中心的溝通?！?BR> 理順內(nèi)部的改革思路之后，第二步是借助外力。嘉實(shí)多安裝的是阿姆斯特丹ToolsGroup公司的庫(kù)存優(yōu)化軟件，名為DPM（配送計(jì)劃建模軟件）。Tenaglia 知道技術(shù)只是解決方案的因素之一，在了解了軟件的功能之后，嘉實(shí)多開始了硬件組織的改變——?jiǎng)?chuàng)建供應(yīng)鏈計(jì)劃部門，把這個(gè)部門完全從原來(lái)的執(zhí)行層面中脫離出來(lái)。這是一項(xiàng)重要的舉措，Tenaglia一再?gòu)?qiáng)調(diào)這個(gè)改變的重要性：“當(dāng)時(shí)的運(yùn)作完全沒有計(jì)劃，或者說(shuō)計(jì)劃的功能在某種程度上和執(zhí)行功能混淆在一起，客戶可以成為計(jì)劃人，生產(chǎn)部門也可以成為計(jì)劃人。在實(shí)際操作中，人們只是在一個(gè)局限的范圍內(nèi)對(duì)發(fā)生的事情作出預(yù)測(cè)和快速反應(yīng)，每個(gè)人都認(rèn)為自己的工作非常重要，從全局來(lái)看，他們的行為是脫節(jié)的，努力沒有用對(duì)地方。因此，我們首先要對(duì)現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)大動(dòng)手術(shù)。”
第三步的工作是對(duì)人的舊有思維方式的改造，這是一項(xiàng)長(zhǎng)期的挑戰(zhàn)，這步工作如果做得不到位，前兩項(xiàng)的努力也就毫無(wú)意義了。這個(gè)階段，Tenaglia要做的是要求銷售部門今后做銷售預(yù)測(cè)時(shí)，要學(xué)會(huì)使用DPM這個(gè)工具。工具的分析結(jié)果將替代個(gè)人的判斷，而個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和智慧將退居二位，成為改進(jìn)和提高統(tǒng)計(jì)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性的補(bǔ)充。
各個(gè)國(guó)家和地區(qū)的預(yù)測(cè)結(jié)果是根據(jù)該地區(qū)原始數(shù)據(jù)分析得出的，不同的市場(chǎng)都有各自的特殊性。嘉實(shí)多在不同國(guó)家使用的電腦系統(tǒng)水平各有差異，而且每個(gè)系統(tǒng)使用的產(chǎn)品代碼也各不相同，難得的是，DPM對(duì)界面適應(yīng)性很強(qiáng)，可以支持在不同的環(huán)境根據(jù)當(dāng)?shù)氐募夹g(shù)輸入和輸出文件。
服務(wù)和庫(kù)存的平衡點(diǎn)
新成立的計(jì)劃部門第一項(xiàng)工作，同時(shí)也是一項(xiàng)優(yōu)先權(quán)就是負(fù)責(zé)改進(jìn)每一個(gè)SKU安全庫(kù)存的算法，以滿足客服水平和庫(kù)存需求水平兩方面的協(xié)調(diào)一致。
首先，計(jì)劃部門必須決定哪個(gè)貨種是為了庫(kù)存而生產(chǎn)，哪個(gè)是為了訂單而生產(chǎn)。然后運(yùn)用DPM軟件，把為庫(kù)存而生產(chǎn)的貨種分為三個(gè)等級(jí)：A、B和C級(jí)，而每一個(gè)等級(jí)的貨種背后附帶的是特定服務(wù)。Tenaglia說(shuō)：“當(dāng)A等級(jí)服務(wù)水平達(dá)到99%時(shí)，意味著每100個(gè)A等級(jí)貨種中有99個(gè)是必須提供A級(jí)服務(wù)，倉(cāng)庫(kù)里必須常有備貨，只有一個(gè)訂單的貨種不能馬上提貨，或是必須等待庫(kù)存被再次補(bǔ)充時(shí)才會(huì)有貨?！币簿褪钦f(shuō)，高等級(jí)的貨種越多，就需要更多的庫(kù)存來(lái)支持它。
DPM使用特有的運(yùn)算法則來(lái)平衡化庫(kù)存和特定服務(wù)等級(jí)之間的關(guān)系，它是通過(guò)在化服務(wù)水平和最小化另外一個(gè)假設(shè)因素之間取一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)值來(lái)實(shí)現(xiàn)的，Tenaglia說(shuō)，“這個(gè)假設(shè)因素可以是庫(kù)存的成本，或是倉(cāng)庫(kù)的空間或是收益等。”
這樣復(fù)雜的算法僅憑經(jīng)驗(yàn)和手工是無(wú)法做到的，Tenaglia說(shuō)：“DPM能幫助我們細(xì)分貨種，哪些是戰(zhàn)略上的需要考慮給予高水平服務(wù)的，哪些是客戶可以接受斷貨情況，可以考慮適當(dāng)降低服務(wù)水準(zhǔn)的?！彼f(shuō)，“我們會(huì)因此節(jié)省出大量的庫(kù)存空間，那些銷得慢的貨種會(huì)適當(dāng)撤出倉(cāng)庫(kù)，而那些銷得很快的貨種則保證不會(huì)出現(xiàn)斷貨局面?！?BR> 關(guān)注結(jié)果
如果具備量化服務(wù)成本的能力，那么很多決定就會(huì)變得容易得多。相反，如果不能正確對(duì)待成本和服務(wù)之間的內(nèi)在聯(lián)系，在決定對(duì)待不同產(chǎn)品和不同客戶應(yīng)該采取何種水平的服務(wù)時(shí)，必定會(huì)摻雜進(jìn)很多主觀因素，影響結(jié)果的正確性。很多公司在作決定時(shí)的情形多類似后者，嘉實(shí)多曾經(jīng)也是這樣。因此，在計(jì)劃制定出來(lái)并被執(zhí)行之前，Tenaglia要求其結(jié)果一定要被不斷測(cè)試和論證，同時(shí)不斷調(diào)整和改進(jìn)計(jì)劃，測(cè)試和調(diào)整的過(guò)程是通過(guò)ToolsGroup的系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。
過(guò)去，當(dāng)計(jì)劃和執(zhí)行部門的意見相左導(dǎo)致局面混亂時(shí)，相關(guān)人就會(huì)很容易忘掉大的原則和目標(biāo)，為擺脫當(dāng)時(shí)的困境急得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，不惜代價(jià)地去補(bǔ)救。而事后，人們大多會(huì)想到要重新制定生產(chǎn)計(jì)劃，而很少會(huì)重新審視這個(gè)系統(tǒng)，去修正事故產(chǎn)品從訂貨到交貨時(shí)間之間每一步運(yùn)作的精確性。其結(jié)果就是這個(gè)系統(tǒng)的仿真精確度降低，系統(tǒng)的作用也大打折扣，系統(tǒng)因?yàn)椴⒎亲陨淼脑蜃兊迷絹?lái)越不可靠，而人們開始重新依賴人和個(gè)人的判斷。Tenaglia說(shuō)：“這是一個(gè)怪圈，很容易陷進(jìn)去卻很難出來(lái)?！苯鉀Q這個(gè)問(wèn)題的辦法是事前作為，不要等到陷入之后再去就系統(tǒng)的可行性展開辯論。首先，將計(jì)劃和執(zhí)行兩個(gè)部門區(qū)分開，兩個(gè)部門對(duì)如何才能使系統(tǒng)最精確地預(yù)測(cè)結(jié)果負(fù)相應(yīng)的責(zé)任。
除了人為因素，另外一個(gè)影響市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)結(jié)果精準(zhǔn)程度的是形形色色的促銷活動(dòng)，促銷會(huì)對(duì)某個(gè)時(shí)間段某個(gè)地區(qū)的市場(chǎng)需求帶來(lái)沖擊。基本上，市場(chǎng)對(duì)潤(rùn)滑油的需求是比較平穩(wěn)的，但嘉實(shí)多在歐洲所有國(guó)家和地區(qū)的銷售部門經(jīng)常通過(guò)促銷活動(dòng)以提高銷售額，這樣的促銷活動(dòng)每年都有數(shù)十次之多，使得對(duì)貨量需求的預(yù)測(cè)變得極其復(fù)雜和困難。“預(yù)測(cè)促銷行為帶來(lái)的影響并不是嘉實(shí)多在和ToolsGroup談合同時(shí)提出的條件，但ToolsGroup在為嘉實(shí)多設(shè)計(jì)系統(tǒng)時(shí)，還是把這個(gè)情況考慮進(jìn)去了?！盩enaglia說(shuō)，“DPM系統(tǒng)中就有為某種產(chǎn)品在每年某時(shí)段、某種類型促銷中的銷售情況的建模功能?！盌PM類似的功能可以實(shí)現(xiàn)通過(guò)對(duì)造成市場(chǎng)需求波動(dòng)較大的因素進(jìn)行分析，從而改善預(yù)測(cè)能力，提高計(jì)劃的成功率。
“我們的系統(tǒng)不僅僅是給出一個(gè)預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)，”ToolsGroup的營(yíng)銷副總裁Jeff Bodenstab說(shuō)，“它實(shí)際上能根據(jù)一系列結(jié)果，測(cè)算出某種機(jī)會(huì)可能出現(xiàn)的幾率。”比如說(shuō)對(duì)訂單頻率的預(yù)測(cè)。
對(duì)訂單頻率的準(zhǔn)確預(yù)測(cè)有助于減輕和消除銷售旺季的忙亂情況，Bodenstab舉了1個(gè)汽車輪胎的簡(jiǎn)單例子：“假設(shè)某個(gè)銷售點(diǎn)每4個(gè)月就會(huì)接到一個(gè)定購(gòu)4個(gè)輪胎的訂單。一般而言，這個(gè)需求預(yù)測(cè)的結(jié)果會(huì)被視為每個(gè)月一個(gè)輪胎。但我們的系統(tǒng)預(yù)測(cè)的結(jié)果更側(cè)重于訂單的頻率，根據(jù)它分析的結(jié)果，該銷售點(diǎn)在某個(gè)時(shí)間段存儲(chǔ)的輪胎就會(huì)是多于4個(gè)而不會(huì)是1個(gè)，不會(huì)發(fā)生缺貨的情況?！边@種情況對(duì)于那些碰巧了解這個(gè)訂單情況的銷售人員來(lái)說(shuō)很好理解，但在現(xiàn)實(shí)世界里，需要管理的是成千上萬(wàn)的具有不同特點(diǎn)的SKU，某些貨種是小訂單，某些是大批訂貨——靠人力去跟蹤所有訂單的情況是不可能的。但如果了解某個(gè)貨種的訂單頻率，就能調(diào)整庫(kù)存目標(biāo)以更好地適應(yīng)訂單，也就是說(shuō)，并不一定需要增加庫(kù)存就能實(shí)現(xiàn)更高級(jí)的服務(wù)水平。
計(jì)劃是嘉實(shí)多重整供應(yīng)鏈的關(guān)鍵，而預(yù)測(cè)的能力則是計(jì)劃成功的前提，Tenaglia說(shuō)對(duì)嘉實(shí)多預(yù)測(cè)能力影響的是引進(jìn)了DPM：“它能以SKU為單位作出今后18個(gè)月銷售預(yù)測(cè)，使嘉實(shí)多的計(jì)劃真正告別了手工作業(yè)。解放出來(lái)的人力可以去完成更多有價(jià)值的事情?！?BR> DPM前期項(xiàng)目啟動(dòng)后，嘉實(shí)多的庫(kù)存利用率得到了極大的提高。Tenaglia說(shuō)：“頭一年庫(kù)存減少了20%，第二年又節(jié)省了20%。大部分節(jié)省的庫(kù)存是在原材料部分：原油、添加劑、標(biāo)簽和包裝物。生產(chǎn)計(jì)劃一旦能平穩(wěn)運(yùn)行起來(lái)，往日原材料堆積如山的場(chǎng)面就再也見不到了?！?BR> 在重整供應(yīng)鏈這個(gè)過(guò)程中，借助外力固然重要，但要達(dá)到理想的狀態(tài)還是要倚重自己的專家隊(duì)伍，這是嘉實(shí)多總結(jié)出來(lái)的經(jīng)驗(yàn)。打造一個(gè)核心專業(yè)團(tuán)隊(duì)是一項(xiàng)長(zhǎng)期的工作，而且成本很高，但效果是值得擁有的。Tenaglia說(shuō)：“熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)的技術(shù)力量，可以更深入、更靈活地運(yùn)用整個(gè)系統(tǒng)，使之更好的服務(wù)企業(yè)的業(yè)務(wù)。建立一支由自己人組成的技術(shù)團(tuán)隊(duì)是成功的關(guān)鍵。當(dāng)然，對(duì)這個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理，是要求有專業(yè)技巧的，否則，一旦出現(xiàn)人才流失的狀況，公司會(huì)很被動(dòng)，金錢上損失，業(yè)務(wù)也會(huì)收到影響。”
第二輪挑戰(zhàn)
其實(shí)，人員的變動(dòng)并不是DPM項(xiàng)目執(zhí)行的惟一難題，在項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程中，嘉實(shí)多碰到的一個(gè)難題出現(xiàn)在2000年7月份，它被BP收購(gòu)了。由于是被收購(gòu)的一方，所以不可能將自身的運(yùn)作原則強(qiáng)加給對(duì)方。在被收購(gòu)的頭幾年，嘉實(shí)多的DPM計(jì)劃實(shí)際上是被擱置了，直到BP方面開始理解嘉實(shí)多為什么一再?gòu)?qiáng)調(diào)銷售和生產(chǎn)的計(jì)劃性。
隨著和BP達(dá)成共識(shí)，DPM項(xiàng)目的投入和實(shí)施進(jìn)入了第二次高潮，系統(tǒng)的使用范圍進(jìn)一步擴(kuò)大，嘉實(shí)多在歐洲和南美25個(gè)國(guó)家29個(gè)安裝系統(tǒng)上使用ToolsGroup的解決方案。在這個(gè)階段，嘉實(shí)多對(duì)供應(yīng)鏈改造的要求提高了，如果前期階段強(qiáng)調(diào)的是要有計(jì)劃的意識(shí)，那么在第二階段則是強(qiáng)調(diào)計(jì)劃的能力。這是一項(xiàng)挑戰(zhàn)，尤其是當(dāng)檢驗(yàn)的范圍被擴(kuò)大到全球時(shí)。
當(dāng)各分部關(guān)于訂單的履行報(bào)告送達(dá)總部時(shí)，Tenaglia總能看到99%的訂單處理是被高質(zhì)量且按時(shí)完成的。
Tenaglia說(shuō)：“但這是不可能的，我相信任何一個(gè)分部的斷貨紀(jì)錄要比日歷還厚?！奔螌?shí)多在歐洲20個(gè)國(guó)家有業(yè)務(wù)分支，使用的ERP系統(tǒng)多達(dá)10個(gè)版本。“當(dāng)我向這些部門征詢一個(gè)KPI時(shí)，即使我的要求被描述得非常嚴(yán)謹(jǐn)精確，但還是很難得到相同的結(jié)果。在系統(tǒng)語(yǔ)言相互溝通方面，我們還有很多工作要做?！?BR> 在一次測(cè)試中，Tenaglia要求嘉實(shí)多在8個(gè)不同國(guó)家分部的經(jīng)理根據(jù)同一個(gè)原始數(shù)據(jù)用全球通用的公式計(jì)算出預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)，他得到了8種答案。雖然這個(gè)公式很簡(jiǎn)單，但由于每個(gè)人做事的方式和習(xí)慣有所不同，有的人不喜歡小數(shù)點(diǎn)后面跟著一連串?dāng)?shù)字干脆就化零為整，有的人認(rèn)為測(cè)試的貨種是需要特殊處理，有的人則認(rèn)為不同的業(yè)務(wù)需要區(qū)別對(duì)待，等等。Tenaglia說(shuō)：“系統(tǒng)的功能往往取決于使用者是否嚴(yán)格執(zhí)行工作流程?！?BR> 目前，嘉實(shí)多公司正在開發(fā)一套新的KPI，它將能更好的反映流程過(guò)程。Tenaglia認(rèn)為，預(yù)測(cè)的精確性取決于三個(gè)因素：需求的可變性，這是企業(yè)不能控制的；市場(chǎng)人員在深入了解促銷、價(jià)格變化和競(jìng)爭(zhēng)性活動(dòng)對(duì)市場(chǎng)的影響之后，所具備的預(yù)測(cè)能力；產(chǎn)品本身的復(fù)雜性?！拔覀儑L試在每一種上述變化的情況下計(jì)算出KPI。但是，我們?cè)诤饬肯嚓P(guān)員工的能力時(shí)，并不以預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度為標(biāo)準(zhǔn)，而是以提高統(tǒng)計(jì)預(yù)測(cè)的能力為標(biāo)準(zhǔn)?！碑?dāng)企業(yè)用KPI作為衡量員工業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)之一時(shí)，它有可能會(huì)產(chǎn)生負(fù)面作用?！耙?yàn)?，相?duì)于公司的業(yè)績(jī)而言，人們更關(guān)心自己的業(yè)績(jī)情況?！?
在過(guò)去一個(gè)多世紀(jì)，嘉實(shí)多潤(rùn)滑油在行業(yè)內(nèi)的地位是不可撼動(dòng)的。
它生產(chǎn)和研發(fā)的尖端產(chǎn)品在經(jīng)歷F1賽場(chǎng)的檢驗(yàn)之后，再回歸民用，當(dāng)這些競(jìng)賽等級(jí)的潤(rùn)滑油用于日常的機(jī)車運(yùn)行時(shí)，產(chǎn) 品的卓越品質(zhì)已自不待言。但是客戶對(duì)嘉實(shí)多還是有怨言，因?yàn)楣驹诠?yīng)鏈方面的表現(xiàn)遠(yuǎn)不能與其產(chǎn)品相匹配：經(jīng)常的缺貨和拖沓的配送削弱了客戶對(duì)其產(chǎn)品的滿意程度；另一方面，過(guò)剩的庫(kù)存長(zhǎng)久以來(lái)也讓嘉實(shí)多的物流經(jīng)理傷透腦筋。
上個(gè)世紀(jì)90年代末，此類問(wèn)題已是堆積如山，合理庫(kù)存和優(yōu)質(zhì)客服之間的矛盾由于管理的毫無(wú)章法愈演愈烈，改革勢(shì)在必行。經(jīng)過(guò)反復(fù)論證，達(dá)成共識(shí)：造成混亂的主要原因是缺乏前期計(jì)劃。因此，計(jì)劃成了嘉實(shí)多解決供應(yīng)鏈難題的關(guān)鍵詞。很快一個(gè)新的計(jì)劃部門成立了，在這里，計(jì)劃的職能完全從執(zhí)行部門中分離出來(lái)，嘉實(shí)多將有賴于這個(gè)部門和ToolsGroup的攜手合作，使公司的供應(yīng)鏈管理重新回到正常軌道。
三步走
“我們的問(wèn)題是供應(yīng)鏈管理中的一個(gè)經(jīng)典難題?！奔螌?shí)多歐洲地區(qū)物流經(jīng)理Alesandro Tenaglia說(shuō)，“客戶調(diào)查顯示，客戶最頭疼的問(wèn)題之一就是庫(kù)存不足。很多時(shí)候，他們訂10個(gè)單位的貨，而我們能馬上發(fā)貨的只有5個(gè)單位，從其他庫(kù)里調(diào)配2個(gè)單位，再?gòu)墓S補(bǔ)足另外3個(gè)單位。這種情況對(duì)客戶和我們都不是好事，不能一次而是分三次發(fā)齊，肯定會(huì)讓客戶不滿，不得不安排的緊急運(yùn)輸也加大了我們的成本。最讓人生氣的是，我們的庫(kù)存不足只是在某些產(chǎn)品，很多時(shí)候我們的產(chǎn)品庫(kù)存是過(guò)剩的?！闭莆湛蛻粜枨?，從而確定一個(gè)合理庫(kù)存，并以此更好的滿足客戶，同時(shí)實(shí)現(xiàn)最經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)品周轉(zhuǎn)，這個(gè)道理雖然不難理解，但它確實(shí)就像Tenaglia所說(shuō)，這是供應(yīng)鏈管理中一個(gè)經(jīng)典難題，要理清問(wèn)題的千頭萬(wàn)緒不是一件容易的事情。
當(dāng)時(shí)，嘉實(shí)多在每一個(gè)歐洲國(guó)家至少設(shè)有一個(gè)工廠，一個(gè)貯運(yùn)點(diǎn)。公司的客戶基礎(chǔ)因地區(qū)差異有很大不同。比如說(shuō)，在東歐國(guó)家，訂單的貨品只要發(fā)到一些大的分撥中心就可以了，但在其他國(guó)家，訂貨則是直接發(fā)到成千上萬(wàn)的零售商：加油站或是大商場(chǎng)。
Tenaglia說(shuō)：“我們?cè)Ｍ芡ㄟ^(guò)分析運(yùn)作方式來(lái)找出問(wèn)題的癥結(jié)，也曾嘗試優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)，減少倉(cāng)庫(kù)數(shù)量，但并沒有因此實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品供應(yīng)的合理化。于是我們明白了問(wèn)題的根源是我們?nèi)狈ψ銐虻挠?jì)劃或者說(shuō)我們根本就沒有過(guò)計(jì)劃?！?BR> 銷售部門應(yīng)該根據(jù)下一步的需求預(yù)測(cè)作銷售計(jì)劃，并將這些數(shù)據(jù)直接發(fā)給生產(chǎn)部門，以便他們作出生產(chǎn)計(jì)劃。但Tenaglia認(rèn)為這些信息還不夠，不能據(jù)此作出正確的補(bǔ)貨計(jì)劃。Tenaglia說(shuō)：“這些數(shù)據(jù)只是使我們的生產(chǎn)具備了一定的反應(yīng)能力。但是我們有太多的工廠，太多的倉(cāng)庫(kù)，如果我們不能提前做好所有計(jì)劃，就不能有效減肥。我們真正要做的是提高對(duì)市場(chǎng)需求的理解能力，改善銷售和生產(chǎn)兩個(gè)部門的溝通，以及生產(chǎn)部門、采購(gòu)部門和分撥中心的溝通?！?BR> 理順內(nèi)部的改革思路之后，第二步是借助外力。嘉實(shí)多安裝的是阿姆斯特丹ToolsGroup公司的庫(kù)存優(yōu)化軟件，名為DPM（配送計(jì)劃建模軟件）。Tenaglia 知道技術(shù)只是解決方案的因素之一，在了解了軟件的功能之后，嘉實(shí)多開始了硬件組織的改變——?jiǎng)?chuàng)建供應(yīng)鏈計(jì)劃部門，把這個(gè)部門完全從原來(lái)的執(zhí)行層面中脫離出來(lái)。這是一項(xiàng)重要的舉措，Tenaglia一再?gòu)?qiáng)調(diào)這個(gè)改變的重要性：“當(dāng)時(shí)的運(yùn)作完全沒有計(jì)劃，或者說(shuō)計(jì)劃的功能在某種程度上和執(zhí)行功能混淆在一起，客戶可以成為計(jì)劃人，生產(chǎn)部門也可以成為計(jì)劃人。在實(shí)際操作中，人們只是在一個(gè)局限的范圍內(nèi)對(duì)發(fā)生的事情作出預(yù)測(cè)和快速反應(yīng)，每個(gè)人都認(rèn)為自己的工作非常重要，從全局來(lái)看，他們的行為是脫節(jié)的，努力沒有用對(duì)地方。因此，我們首先要對(duì)現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)大動(dòng)手術(shù)。”
第三步的工作是對(duì)人的舊有思維方式的改造，這是一項(xiàng)長(zhǎng)期的挑戰(zhàn)，這步工作如果做得不到位，前兩項(xiàng)的努力也就毫無(wú)意義了。這個(gè)階段，Tenaglia要做的是要求銷售部門今后做銷售預(yù)測(cè)時(shí)，要學(xué)會(huì)使用DPM這個(gè)工具。工具的分析結(jié)果將替代個(gè)人的判斷，而個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和智慧將退居二位，成為改進(jìn)和提高統(tǒng)計(jì)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性的補(bǔ)充。
各個(gè)國(guó)家和地區(qū)的預(yù)測(cè)結(jié)果是根據(jù)該地區(qū)原始數(shù)據(jù)分析得出的，不同的市場(chǎng)都有各自的特殊性。嘉實(shí)多在不同國(guó)家使用的電腦系統(tǒng)水平各有差異，而且每個(gè)系統(tǒng)使用的產(chǎn)品代碼也各不相同，難得的是，DPM對(duì)界面適應(yīng)性很強(qiáng)，可以支持在不同的環(huán)境根據(jù)當(dāng)?shù)氐募夹g(shù)輸入和輸出文件。
服務(wù)和庫(kù)存的平衡點(diǎn)
新成立的計(jì)劃部門第一項(xiàng)工作，同時(shí)也是一項(xiàng)優(yōu)先權(quán)就是負(fù)責(zé)改進(jìn)每一個(gè)SKU安全庫(kù)存的算法，以滿足客服水平和庫(kù)存需求水平兩方面的協(xié)調(diào)一致。
首先，計(jì)劃部門必須決定哪個(gè)貨種是為了庫(kù)存而生產(chǎn)，哪個(gè)是為了訂單而生產(chǎn)。然后運(yùn)用DPM軟件，把為庫(kù)存而生產(chǎn)的貨種分為三個(gè)等級(jí)：A、B和C級(jí)，而每一個(gè)等級(jí)的貨種背后附帶的是特定服務(wù)。Tenaglia說(shuō)：“當(dāng)A等級(jí)服務(wù)水平達(dá)到99%時(shí)，意味著每100個(gè)A等級(jí)貨種中有99個(gè)是必須提供A級(jí)服務(wù)，倉(cāng)庫(kù)里必須常有備貨，只有一個(gè)訂單的貨種不能馬上提貨，或是必須等待庫(kù)存被再次補(bǔ)充時(shí)才會(huì)有貨?！币簿褪钦f(shuō)，高等級(jí)的貨種越多，就需要更多的庫(kù)存來(lái)支持它。
DPM使用特有的運(yùn)算法則來(lái)平衡化庫(kù)存和特定服務(wù)等級(jí)之間的關(guān)系，它是通過(guò)在化服務(wù)水平和最小化另外一個(gè)假設(shè)因素之間取一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)值來(lái)實(shí)現(xiàn)的，Tenaglia說(shuō)，“這個(gè)假設(shè)因素可以是庫(kù)存的成本，或是倉(cāng)庫(kù)的空間或是收益等。”
這樣復(fù)雜的算法僅憑經(jīng)驗(yàn)和手工是無(wú)法做到的，Tenaglia說(shuō)：“DPM能幫助我們細(xì)分貨種，哪些是戰(zhàn)略上的需要考慮給予高水平服務(wù)的，哪些是客戶可以接受斷貨情況，可以考慮適當(dāng)降低服務(wù)水準(zhǔn)的?！彼f(shuō)，“我們會(huì)因此節(jié)省出大量的庫(kù)存空間，那些銷得慢的貨種會(huì)適當(dāng)撤出倉(cāng)庫(kù)，而那些銷得很快的貨種則保證不會(huì)出現(xiàn)斷貨局面?！?BR> 關(guān)注結(jié)果
如果具備量化服務(wù)成本的能力，那么很多決定就會(huì)變得容易得多。相反，如果不能正確對(duì)待成本和服務(wù)之間的內(nèi)在聯(lián)系，在決定對(duì)待不同產(chǎn)品和不同客戶應(yīng)該采取何種水平的服務(wù)時(shí)，必定會(huì)摻雜進(jìn)很多主觀因素，影響結(jié)果的正確性。很多公司在作決定時(shí)的情形多類似后者，嘉實(shí)多曾經(jīng)也是這樣。因此，在計(jì)劃制定出來(lái)并被執(zhí)行之前，Tenaglia要求其結(jié)果一定要被不斷測(cè)試和論證，同時(shí)不斷調(diào)整和改進(jìn)計(jì)劃，測(cè)試和調(diào)整的過(guò)程是通過(guò)ToolsGroup的系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。
過(guò)去，當(dāng)計(jì)劃和執(zhí)行部門的意見相左導(dǎo)致局面混亂時(shí)，相關(guān)人就會(huì)很容易忘掉大的原則和目標(biāo)，為擺脫當(dāng)時(shí)的困境急得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，不惜代價(jià)地去補(bǔ)救。而事后，人們大多會(huì)想到要重新制定生產(chǎn)計(jì)劃，而很少會(huì)重新審視這個(gè)系統(tǒng)，去修正事故產(chǎn)品從訂貨到交貨時(shí)間之間每一步運(yùn)作的精確性。其結(jié)果就是這個(gè)系統(tǒng)的仿真精確度降低，系統(tǒng)的作用也大打折扣，系統(tǒng)因?yàn)椴⒎亲陨淼脑蜃兊迷絹?lái)越不可靠，而人們開始重新依賴人和個(gè)人的判斷。Tenaglia說(shuō)：“這是一個(gè)怪圈，很容易陷進(jìn)去卻很難出來(lái)?！苯鉀Q這個(gè)問(wèn)題的辦法是事前作為，不要等到陷入之后再去就系統(tǒng)的可行性展開辯論。首先，將計(jì)劃和執(zhí)行兩個(gè)部門區(qū)分開，兩個(gè)部門對(duì)如何才能使系統(tǒng)最精確地預(yù)測(cè)結(jié)果負(fù)相應(yīng)的責(zé)任。
除了人為因素，另外一個(gè)影響市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)結(jié)果精準(zhǔn)程度的是形形色色的促銷活動(dòng)，促銷會(huì)對(duì)某個(gè)時(shí)間段某個(gè)地區(qū)的市場(chǎng)需求帶來(lái)沖擊。基本上，市場(chǎng)對(duì)潤(rùn)滑油的需求是比較平穩(wěn)的，但嘉實(shí)多在歐洲所有國(guó)家和地區(qū)的銷售部門經(jīng)常通過(guò)促銷活動(dòng)以提高銷售額，這樣的促銷活動(dòng)每年都有數(shù)十次之多，使得對(duì)貨量需求的預(yù)測(cè)變得極其復(fù)雜和困難。“預(yù)測(cè)促銷行為帶來(lái)的影響并不是嘉實(shí)多在和ToolsGroup談合同時(shí)提出的條件，但ToolsGroup在為嘉實(shí)多設(shè)計(jì)系統(tǒng)時(shí)，還是把這個(gè)情況考慮進(jìn)去了?！盩enaglia說(shuō)，“DPM系統(tǒng)中就有為某種產(chǎn)品在每年某時(shí)段、某種類型促銷中的銷售情況的建模功能?！盌PM類似的功能可以實(shí)現(xiàn)通過(guò)對(duì)造成市場(chǎng)需求波動(dòng)較大的因素進(jìn)行分析，從而改善預(yù)測(cè)能力，提高計(jì)劃的成功率。
“我們的系統(tǒng)不僅僅是給出一個(gè)預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)，”ToolsGroup的營(yíng)銷副總裁Jeff Bodenstab說(shuō)，“它實(shí)際上能根據(jù)一系列結(jié)果，測(cè)算出某種機(jī)會(huì)可能出現(xiàn)的幾率。”比如說(shuō)對(duì)訂單頻率的預(yù)測(cè)。
對(duì)訂單頻率的準(zhǔn)確預(yù)測(cè)有助于減輕和消除銷售旺季的忙亂情況，Bodenstab舉了1個(gè)汽車輪胎的簡(jiǎn)單例子：“假設(shè)某個(gè)銷售點(diǎn)每4個(gè)月就會(huì)接到一個(gè)定購(gòu)4個(gè)輪胎的訂單。一般而言，這個(gè)需求預(yù)測(cè)的結(jié)果會(huì)被視為每個(gè)月一個(gè)輪胎。但我們的系統(tǒng)預(yù)測(cè)的結(jié)果更側(cè)重于訂單的頻率，根據(jù)它分析的結(jié)果，該銷售點(diǎn)在某個(gè)時(shí)間段存儲(chǔ)的輪胎就會(huì)是多于4個(gè)而不會(huì)是1個(gè)，不會(huì)發(fā)生缺貨的情況?！边@種情況對(duì)于那些碰巧了解這個(gè)訂單情況的銷售人員來(lái)說(shuō)很好理解，但在現(xiàn)實(shí)世界里，需要管理的是成千上萬(wàn)的具有不同特點(diǎn)的SKU，某些貨種是小訂單，某些是大批訂貨——靠人力去跟蹤所有訂單的情況是不可能的。但如果了解某個(gè)貨種的訂單頻率，就能調(diào)整庫(kù)存目標(biāo)以更好地適應(yīng)訂單，也就是說(shuō)，并不一定需要增加庫(kù)存就能實(shí)現(xiàn)更高級(jí)的服務(wù)水平。
計(jì)劃是嘉實(shí)多重整供應(yīng)鏈的關(guān)鍵，而預(yù)測(cè)的能力則是計(jì)劃成功的前提，Tenaglia說(shuō)對(duì)嘉實(shí)多預(yù)測(cè)能力影響的是引進(jìn)了DPM：“它能以SKU為單位作出今后18個(gè)月銷售預(yù)測(cè)，使嘉實(shí)多的計(jì)劃真正告別了手工作業(yè)。解放出來(lái)的人力可以去完成更多有價(jià)值的事情?！?BR> DPM前期項(xiàng)目啟動(dòng)后，嘉實(shí)多的庫(kù)存利用率得到了極大的提高。Tenaglia說(shuō)：“頭一年庫(kù)存減少了20%，第二年又節(jié)省了20%。大部分節(jié)省的庫(kù)存是在原材料部分：原油、添加劑、標(biāo)簽和包裝物。生產(chǎn)計(jì)劃一旦能平穩(wěn)運(yùn)行起來(lái)，往日原材料堆積如山的場(chǎng)面就再也見不到了?！?BR> 在重整供應(yīng)鏈這個(gè)過(guò)程中，借助外力固然重要，但要達(dá)到理想的狀態(tài)還是要倚重自己的專家隊(duì)伍，這是嘉實(shí)多總結(jié)出來(lái)的經(jīng)驗(yàn)。打造一個(gè)核心專業(yè)團(tuán)隊(duì)是一項(xiàng)長(zhǎng)期的工作，而且成本很高，但效果是值得擁有的。Tenaglia說(shuō)：“熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)的技術(shù)力量，可以更深入、更靈活地運(yùn)用整個(gè)系統(tǒng)，使之更好的服務(wù)企業(yè)的業(yè)務(wù)。建立一支由自己人組成的技術(shù)團(tuán)隊(duì)是成功的關(guān)鍵。當(dāng)然，對(duì)這個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理，是要求有專業(yè)技巧的，否則，一旦出現(xiàn)人才流失的狀況，公司會(huì)很被動(dòng)，金錢上損失，業(yè)務(wù)也會(huì)收到影響。”
第二輪挑戰(zhàn)
其實(shí)，人員的變動(dòng)并不是DPM項(xiàng)目執(zhí)行的惟一難題，在項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程中，嘉實(shí)多碰到的一個(gè)難題出現(xiàn)在2000年7月份，它被BP收購(gòu)了。由于是被收購(gòu)的一方，所以不可能將自身的運(yùn)作原則強(qiáng)加給對(duì)方。在被收購(gòu)的頭幾年，嘉實(shí)多的DPM計(jì)劃實(shí)際上是被擱置了，直到BP方面開始理解嘉實(shí)多為什么一再?gòu)?qiáng)調(diào)銷售和生產(chǎn)的計(jì)劃性。
隨著和BP達(dá)成共識(shí)，DPM項(xiàng)目的投入和實(shí)施進(jìn)入了第二次高潮，系統(tǒng)的使用范圍進(jìn)一步擴(kuò)大，嘉實(shí)多在歐洲和南美25個(gè)國(guó)家29個(gè)安裝系統(tǒng)上使用ToolsGroup的解決方案。在這個(gè)階段，嘉實(shí)多對(duì)供應(yīng)鏈改造的要求提高了，如果前期階段強(qiáng)調(diào)的是要有計(jì)劃的意識(shí)，那么在第二階段則是強(qiáng)調(diào)計(jì)劃的能力。這是一項(xiàng)挑戰(zhàn)，尤其是當(dāng)檢驗(yàn)的范圍被擴(kuò)大到全球時(shí)。
當(dāng)各分部關(guān)于訂單的履行報(bào)告送達(dá)總部時(shí)，Tenaglia總能看到99%的訂單處理是被高質(zhì)量且按時(shí)完成的。
Tenaglia說(shuō)：“但這是不可能的，我相信任何一個(gè)分部的斷貨紀(jì)錄要比日歷還厚?！奔螌?shí)多在歐洲20個(gè)國(guó)家有業(yè)務(wù)分支，使用的ERP系統(tǒng)多達(dá)10個(gè)版本。“當(dāng)我向這些部門征詢一個(gè)KPI時(shí)，即使我的要求被描述得非常嚴(yán)謹(jǐn)精確，但還是很難得到相同的結(jié)果。在系統(tǒng)語(yǔ)言相互溝通方面，我們還有很多工作要做?！?BR> 在一次測(cè)試中，Tenaglia要求嘉實(shí)多在8個(gè)不同國(guó)家分部的經(jīng)理根據(jù)同一個(gè)原始數(shù)據(jù)用全球通用的公式計(jì)算出預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)，他得到了8種答案。雖然這個(gè)公式很簡(jiǎn)單，但由于每個(gè)人做事的方式和習(xí)慣有所不同，有的人不喜歡小數(shù)點(diǎn)后面跟著一連串?dāng)?shù)字干脆就化零為整，有的人認(rèn)為測(cè)試的貨種是需要特殊處理，有的人則認(rèn)為不同的業(yè)務(wù)需要區(qū)別對(duì)待，等等。Tenaglia說(shuō)：“系統(tǒng)的功能往往取決于使用者是否嚴(yán)格執(zhí)行工作流程?！?BR> 目前，嘉實(shí)多公司正在開發(fā)一套新的KPI，它將能更好的反映流程過(guò)程。Tenaglia認(rèn)為，預(yù)測(cè)的精確性取決于三個(gè)因素：需求的可變性，這是企業(yè)不能控制的；市場(chǎng)人員在深入了解促銷、價(jià)格變化和競(jìng)爭(zhēng)性活動(dòng)對(duì)市場(chǎng)的影響之后，所具備的預(yù)測(cè)能力；產(chǎn)品本身的復(fù)雜性?！拔覀儑L試在每一種上述變化的情況下計(jì)算出KPI。但是，我們?cè)诤饬肯嚓P(guān)員工的能力時(shí)，并不以預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度為標(biāo)準(zhǔn)，而是以提高統(tǒng)計(jì)預(yù)測(cè)的能力為標(biāo)準(zhǔn)?！碑?dāng)企業(yè)用KPI作為衡量員工業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)之一時(shí)，它有可能會(huì)產(chǎn)生負(fù)面作用?！耙?yàn)?，相?duì)于公司的業(yè)績(jī)而言，人們更關(guān)心自己的業(yè)績(jī)情況?！?