提起“沃爾瑪”這個名字，中國的消費者并不陌生，它是美國的零售企業(yè)。其創(chuàng)始人薩姆．沃爾瑪頓于1945在小鎮(zhèn)本頓維爾開始經營零售業(yè)，經過幾十年鍥而不舍的奮斗，終于建立起全球大的零售業(yè)王國。薩姆．沃爾頓曾經被《福布斯》雜志評為全美第一富豪，也因為其卓越的企業(yè)家精神而于1991年被布什總統(tǒng)授予“總統(tǒng)自由勛章”，這是美國公民的高榮譽。
沃爾瑪是全美投資回報率高的企業(yè)之一。其投資回報率為46％，即使在1991年不景氣時期也達32％。
他的歷史遠沒有美國零售業(yè)百年老店“西爾斯”那么久遠。但在短短的三十幾年時間里，它就發(fā)展壯大成為全美乃至全世界大的零售企業(yè)。
當前，沃爾瑪的經營哲學、管理技能已經成為美國管理學界的熱門話題。
農村包圍城市的競爭戰(zhàn)略
沃爾瑪在創(chuàng)業(yè)初期，面對的是強大的西斯、凱瑪特等零售業(yè)巨人。當時，這些大的零售企業(yè)的業(yè)務大多都集中在大中城市，而對于小城鎮(zhèn)都置之不理。因為他們認為小城鎮(zhèn)沒有開設零售企業(yè)的條件，只在人口超過25000的地區(qū)設店，而薩姆．沃爾頓卻抓住這一有利戰(zhàn)機，制定并采取了“農村包圍城市”的戰(zhàn)略，選定小城鎮(zhèn)為其服務的細分市場。他們具體的實施策略是以州為單位，一縣一縣的填滿，直到整個州市場飽和，然后再向另一個州擴展。由一個縣到一個州，一個州到一個地區(qū)，再由一個地區(qū)擴展到全國。薩姆．沃爾瑪的原則是只要人口在5000－10000之間就建店。沃爾瑪成功利用了小城鎮(zhèn)這個被其它零售商所遺忘的細分市場，迅速發(fā)展，同時又避開了其他零售商的競爭。等其它零售商覺察到時，沃爾瑪的業(yè)務已成燎原之勢，勢不可擋，在全國零售業(yè)站穩(wěn)了腳根。
為了保證自己的高速發(fā)展，沃爾瑪不僅增開新店，而且建立了薩姆俱樂部：每個顧客只要花25美元就可以擁有會員資格，以批發(fā)價獲得大批商品。同時，沃樂瑪也采用兼并手段，擁有112家連鎖店戰(zhàn)略措施保證了沃爾瑪的高速發(fā)展。
折價銷售的經營策略
沃爾瑪能夠迅速發(fā)展，除了正確的戰(zhàn)略定位以外，也得益于其首創(chuàng)的“折價銷售”策略。每家沃爾瑪商店都帖有“天天廉價”的大標語。同一種商品在沃爾瑪比其他商店要便宜。沃爾瑪提倡的是低成本、低費用結構、低價格的經營思想，主張把更多的利益讓給消費者，“為顧客節(jié)省每一美元”是他們的目標。沃爾瑪的利潤通常在30％左右，而其他零售商如凱馬特的利潤率都在45％左右。公司每星期六早上舉行經理人員會議，如果有分店報告某商品在其他商店比沃爾瑪低，可立即決定降。低廉的價格、可靠的質量是沃爾瑪的一大競爭優(yōu)勢，吸引了一批又一批的顧客。
完善的分銷系統(tǒng)成為高效保障
沃爾瑪的商品以“物美價廉”著稱。而要做到“價廉”，就只有壓低進貨價格上下功夫。沃爾瑪直接從工廠進貨，商品的中間環(huán)節(jié)大大減少。同時，精明的采購員總是進行艱苦的討價還價，力圖把價格壓至低。以往的零售業(yè)都是由分店向各制造商訂貨，再由各個制造商將貨發(fā)到各個分店。而沃爾瑪推行的是“統(tǒng)一訂貨，統(tǒng)一分配”。各分店的訂貨都先匯總到總部，然后由總部統(tǒng)籌訂貨。商品成交后，就被直接送往公司的分銷中心。沃爾瑪在全國共有二十個分銷中心，再由分銷中心送往各個分店。分銷中心的地點選擇經過仔細的研究，必須能確保產品由分銷中心運出到各分店的時間不能超過一天。公司有專用的車隊，擁有6000多輛卡車，平均每天發(fā)貨4900箱。沃爾瑪的商店備有8萬種以上的商品，而且其中有85％的貨都是由公司的分銷中心直接供應，而其他競爭者只能達到50％到60％的水平。結果，沃爾瑪的零售商從在計算機上開出訂單到貨物上架的時間平均只有兩天的時間，而其他競爭者大約需要五天的時間，因為他們無法通過自己的分銷網絡運輸更多的商品。高效的分銷系統(tǒng)大大降低了沃爾瑪的運輸成本。沃爾瑪的商品運往商店的成本只有3％，而競爭者則需要4．5％到5％。這就保證了沃爾瑪能以低廉的價格出售自己的商品而獲得于競爭者同樣的利潤。統(tǒng)籌訂貨不僅可以獲得價格上的折扣，帶來規(guī)模經濟，而且資源的統(tǒng)一調配也大大縮短了商品從工廠到零售店的時間，大幅度的提高了工作效率。
可以說，沃爾瑪在分銷系統(tǒng)中所實現的效率與規(guī)模是沃爾瑪大的競爭優(yōu)勢之一。
實行高科技的信息管理
沃爾瑪能夠做到低價格，取決于完善的分銷系統(tǒng)。而分銷系統(tǒng)又是靠先進的計算機技術來保證的。公司將電腦運用于分銷系統(tǒng)和存貨管理。公司總部有一臺高速電腦，同20個發(fā)貨中心及1000多家商店連接。通過商店付款柜臺掃描器售出的每一件商品，都全自動計入電腦。當某一貨物減少到某一數量時，就會發(fā)出這種信號，使商店及時向總部要求進貨總部安排貨源后，送往離商店近的分銷中心，再由分銷中心的電腦安排發(fā)送時間和路線。在商店發(fā)出訂單后48小時，所需的貨品就會全部出現在貨架上。這種高效的存貨管理，使公司既能迅速掌握銷售情況，又能及時補充存貨不足；既不積壓存貨，又不使商品斷檔，加速資金周轉，大大降低了資金成本和庫存費用。
同時，公司于1986年與戴姆勒奔馳公司簽訂合約，斥資2400萬美元，建立了一個衛(wèi)星交互式通訊系統(tǒng)。憑借該系統(tǒng)，能在所有的商店，分銷中心進行通訊。公司設有一個6頻道的衛(wèi)星系統(tǒng)，可以同時和一千多家商店進行視頻通話。這樣，總部的會議情況和決策都可以通過衛(wèi)星傳送到各分店，也可以進行新產品演示。沃爾瑪一共花費了7億美元才建成了現在的計算機衛(wèi)星系統(tǒng)。這是世界上大的民用數據庫，比美國電話電報公司的還要大。這個高科技的通訊系統(tǒng)使信息得以在公司內部及時、快速、通暢的流動。正是這一先進的通訊系統(tǒng)是沃爾瑪高效管理的基礎。高科技的的分銷系統(tǒng)是沃爾瑪得以發(fā)展壯大與維持控制的重要因素。
支撐沃爾瑪的是獨特企業(yè)文化
沃爾瑪擁有近四十萬員工。公司不是把員工當做“雇員”來看待，而是當做“合伙人”和“同事”。公司規(guī)定對下屬一律稱“同事”而不稱“雇員”。薩姆．沃爾頓提出“關心自己的同事，他們就會關心你”，培養(yǎng)職工“愛公司如愛家”的精神。公司對員工的利益的關心并不只是停留在口頭上或是幾條標語式的企業(yè)文化理論，而是有一套詳細而具體的實施方案。公司將“員工是合伙人”這一概念具體化的政策是三個互相補充的計劃“利潤分享計劃，雇員購股計劃，損耗獎勵計劃。
在利潤分享計劃中，公司保證每一個在公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000小時以上的員工都有資格分享。運用一個與利潤增長相關的公式，沃爾瑪把每個夠格的員工工資分百分比歸入這個計劃，員工們離開公司時可以現金或股票方式取走這個份額。
在雇員購股計劃中，員工可以通過工資扣除方式，以低于市值15％的價格購買股票。
損耗是零售業(yè)的大敵，沃爾瑪控制這一紕漏的方法是與員工們共享公司因減少損耗而獲得的贏利。如果某家商店將損耗控制在公司的目標之內，該店每個員工都可獲得獎金，多可達兩百美元。結果，沃爾瑪的損耗只是行業(yè)平均水平的一半。而且，它還促使員工們彼此增加了信任感。
沃爾瑪公司把每周的業(yè)務會定在星期六早晨。星期晨會是探討和辯論經營思想和管理戰(zhàn)略的地方。在會議上可以提出建議，表揚先進，發(fā)現問題討論解決辦法。這樣，發(fā)現的問題馬上在周末就可以及時解決，而不必等到下星期。薩姆．沃爾頓說，星期六晨會是沃爾瑪文化的核心。它的基本目的是交流信息，減輕每個人的思想負擔，團結隊伍。公司經常在星期六晨會后舉行聯(lián)誼活動，喊口號，鼓勁，聯(lián)歡，減輕每一員工的負擔，使員工身心得到愉悅，同時也增強了凝聚力，團結了隊伍。員工們很容易把星期六聯(lián)歡所產生的歡娛氣氛帶到工作中去，而這正是沃爾瑪所追求的“讓商店保持輕松愉快的氣氛”。
公司還規(guī)定每一位員工進店的第一天起就舉手宣誓，保證顧客在走到離售貨員十英尺時，就要上前打招呼，笑臉相迎。
為了培訓員工，公司學成立了沃爾頓研究院，盡可能給員工佳的培訓。公司發(fā)動了“給總經理寫信”的運動，鼓勵員工給總經理寫信。
這些都表明公司注意傾聽來自基層的聲音。因為沃爾瑪的信條是“接觸顧客的是第一線的員工，而不是坐在辦公室里的官僚”。這種體制保證了信息的及時反饋，同時也促使員工提出了許多改善管理的卓有成效的建議。所有這些構成了獨特的沃爾瑪文化，它是支撐這個零售業(yè)巨人的中流砥柱。
中國的零售業(yè)怎么辦
上海的華聯(lián)，南京的蘇果等都是“偏安一隅”，有很強的地區(qū)局限性。同時外資零售業(yè)在中國市場大規(guī)?！皳尀┑顷憽?，如沃爾瑪，家樂福，廣客隆等，給國有零售業(yè)巨大沖擊。但是，我國外資零售商幾乎都集中在大城市，國有零售企業(yè)并非沒有發(fā)展的空間。我們期待中國的沃爾瑪的早日出現。
沃爾瑪是全美投資回報率高的企業(yè)之一。其投資回報率為46％，即使在1991年不景氣時期也達32％。
他的歷史遠沒有美國零售業(yè)百年老店“西爾斯”那么久遠。但在短短的三十幾年時間里，它就發(fā)展壯大成為全美乃至全世界大的零售企業(yè)。
當前，沃爾瑪的經營哲學、管理技能已經成為美國管理學界的熱門話題。
農村包圍城市的競爭戰(zhàn)略
沃爾瑪在創(chuàng)業(yè)初期，面對的是強大的西斯、凱瑪特等零售業(yè)巨人。當時，這些大的零售企業(yè)的業(yè)務大多都集中在大中城市，而對于小城鎮(zhèn)都置之不理。因為他們認為小城鎮(zhèn)沒有開設零售企業(yè)的條件，只在人口超過25000的地區(qū)設店，而薩姆．沃爾頓卻抓住這一有利戰(zhàn)機，制定并采取了“農村包圍城市”的戰(zhàn)略，選定小城鎮(zhèn)為其服務的細分市場。他們具體的實施策略是以州為單位，一縣一縣的填滿，直到整個州市場飽和，然后再向另一個州擴展。由一個縣到一個州，一個州到一個地區(qū)，再由一個地區(qū)擴展到全國。薩姆．沃爾瑪的原則是只要人口在5000－10000之間就建店。沃爾瑪成功利用了小城鎮(zhèn)這個被其它零售商所遺忘的細分市場，迅速發(fā)展，同時又避開了其他零售商的競爭。等其它零售商覺察到時，沃爾瑪的業(yè)務已成燎原之勢，勢不可擋，在全國零售業(yè)站穩(wěn)了腳根。
為了保證自己的高速發(fā)展，沃爾瑪不僅增開新店，而且建立了薩姆俱樂部：每個顧客只要花25美元就可以擁有會員資格，以批發(fā)價獲得大批商品。同時，沃樂瑪也采用兼并手段，擁有112家連鎖店戰(zhàn)略措施保證了沃爾瑪的高速發(fā)展。
折價銷售的經營策略
沃爾瑪能夠迅速發(fā)展，除了正確的戰(zhàn)略定位以外，也得益于其首創(chuàng)的“折價銷售”策略。每家沃爾瑪商店都帖有“天天廉價”的大標語。同一種商品在沃爾瑪比其他商店要便宜。沃爾瑪提倡的是低成本、低費用結構、低價格的經營思想，主張把更多的利益讓給消費者，“為顧客節(jié)省每一美元”是他們的目標。沃爾瑪的利潤通常在30％左右，而其他零售商如凱馬特的利潤率都在45％左右。公司每星期六早上舉行經理人員會議，如果有分店報告某商品在其他商店比沃爾瑪低，可立即決定降。低廉的價格、可靠的質量是沃爾瑪的一大競爭優(yōu)勢，吸引了一批又一批的顧客。
完善的分銷系統(tǒng)成為高效保障
沃爾瑪的商品以“物美價廉”著稱。而要做到“價廉”，就只有壓低進貨價格上下功夫。沃爾瑪直接從工廠進貨，商品的中間環(huán)節(jié)大大減少。同時，精明的采購員總是進行艱苦的討價還價，力圖把價格壓至低。以往的零售業(yè)都是由分店向各制造商訂貨，再由各個制造商將貨發(fā)到各個分店。而沃爾瑪推行的是“統(tǒng)一訂貨，統(tǒng)一分配”。各分店的訂貨都先匯總到總部，然后由總部統(tǒng)籌訂貨。商品成交后，就被直接送往公司的分銷中心。沃爾瑪在全國共有二十個分銷中心，再由分銷中心送往各個分店。分銷中心的地點選擇經過仔細的研究，必須能確保產品由分銷中心運出到各分店的時間不能超過一天。公司有專用的車隊，擁有6000多輛卡車，平均每天發(fā)貨4900箱。沃爾瑪的商店備有8萬種以上的商品，而且其中有85％的貨都是由公司的分銷中心直接供應，而其他競爭者只能達到50％到60％的水平。結果，沃爾瑪的零售商從在計算機上開出訂單到貨物上架的時間平均只有兩天的時間，而其他競爭者大約需要五天的時間，因為他們無法通過自己的分銷網絡運輸更多的商品。高效的分銷系統(tǒng)大大降低了沃爾瑪的運輸成本。沃爾瑪的商品運往商店的成本只有3％，而競爭者則需要4．5％到5％。這就保證了沃爾瑪能以低廉的價格出售自己的商品而獲得于競爭者同樣的利潤。統(tǒng)籌訂貨不僅可以獲得價格上的折扣，帶來規(guī)模經濟，而且資源的統(tǒng)一調配也大大縮短了商品從工廠到零售店的時間，大幅度的提高了工作效率。
可以說，沃爾瑪在分銷系統(tǒng)中所實現的效率與規(guī)模是沃爾瑪大的競爭優(yōu)勢之一。
實行高科技的信息管理
沃爾瑪能夠做到低價格，取決于完善的分銷系統(tǒng)。而分銷系統(tǒng)又是靠先進的計算機技術來保證的。公司將電腦運用于分銷系統(tǒng)和存貨管理。公司總部有一臺高速電腦，同20個發(fā)貨中心及1000多家商店連接。通過商店付款柜臺掃描器售出的每一件商品，都全自動計入電腦。當某一貨物減少到某一數量時，就會發(fā)出這種信號，使商店及時向總部要求進貨總部安排貨源后，送往離商店近的分銷中心，再由分銷中心的電腦安排發(fā)送時間和路線。在商店發(fā)出訂單后48小時，所需的貨品就會全部出現在貨架上。這種高效的存貨管理，使公司既能迅速掌握銷售情況，又能及時補充存貨不足；既不積壓存貨，又不使商品斷檔，加速資金周轉，大大降低了資金成本和庫存費用。
同時，公司于1986年與戴姆勒奔馳公司簽訂合約，斥資2400萬美元，建立了一個衛(wèi)星交互式通訊系統(tǒng)。憑借該系統(tǒng)，能在所有的商店，分銷中心進行通訊。公司設有一個6頻道的衛(wèi)星系統(tǒng)，可以同時和一千多家商店進行視頻通話。這樣，總部的會議情況和決策都可以通過衛(wèi)星傳送到各分店，也可以進行新產品演示。沃爾瑪一共花費了7億美元才建成了現在的計算機衛(wèi)星系統(tǒng)。這是世界上大的民用數據庫，比美國電話電報公司的還要大。這個高科技的通訊系統(tǒng)使信息得以在公司內部及時、快速、通暢的流動。正是這一先進的通訊系統(tǒng)是沃爾瑪高效管理的基礎。高科技的的分銷系統(tǒng)是沃爾瑪得以發(fā)展壯大與維持控制的重要因素。
支撐沃爾瑪的是獨特企業(yè)文化
沃爾瑪擁有近四十萬員工。公司不是把員工當做“雇員”來看待，而是當做“合伙人”和“同事”。公司規(guī)定對下屬一律稱“同事”而不稱“雇員”。薩姆．沃爾頓提出“關心自己的同事，他們就會關心你”，培養(yǎng)職工“愛公司如愛家”的精神。公司對員工的利益的關心并不只是停留在口頭上或是幾條標語式的企業(yè)文化理論，而是有一套詳細而具體的實施方案。公司將“員工是合伙人”這一概念具體化的政策是三個互相補充的計劃“利潤分享計劃，雇員購股計劃，損耗獎勵計劃。
在利潤分享計劃中，公司保證每一個在公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000小時以上的員工都有資格分享。運用一個與利潤增長相關的公式，沃爾瑪把每個夠格的員工工資分百分比歸入這個計劃，員工們離開公司時可以現金或股票方式取走這個份額。
在雇員購股計劃中，員工可以通過工資扣除方式，以低于市值15％的價格購買股票。
損耗是零售業(yè)的大敵，沃爾瑪控制這一紕漏的方法是與員工們共享公司因減少損耗而獲得的贏利。如果某家商店將損耗控制在公司的目標之內，該店每個員工都可獲得獎金，多可達兩百美元。結果，沃爾瑪的損耗只是行業(yè)平均水平的一半。而且，它還促使員工們彼此增加了信任感。
沃爾瑪公司把每周的業(yè)務會定在星期六早晨。星期晨會是探討和辯論經營思想和管理戰(zhàn)略的地方。在會議上可以提出建議，表揚先進，發(fā)現問題討論解決辦法。這樣，發(fā)現的問題馬上在周末就可以及時解決，而不必等到下星期。薩姆．沃爾頓說，星期六晨會是沃爾瑪文化的核心。它的基本目的是交流信息，減輕每個人的思想負擔，團結隊伍。公司經常在星期六晨會后舉行聯(lián)誼活動，喊口號，鼓勁，聯(lián)歡，減輕每一員工的負擔，使員工身心得到愉悅，同時也增強了凝聚力，團結了隊伍。員工們很容易把星期六聯(lián)歡所產生的歡娛氣氛帶到工作中去，而這正是沃爾瑪所追求的“讓商店保持輕松愉快的氣氛”。
公司還規(guī)定每一位員工進店的第一天起就舉手宣誓，保證顧客在走到離售貨員十英尺時，就要上前打招呼，笑臉相迎。
為了培訓員工，公司學成立了沃爾頓研究院，盡可能給員工佳的培訓。公司發(fā)動了“給總經理寫信”的運動，鼓勵員工給總經理寫信。
這些都表明公司注意傾聽來自基層的聲音。因為沃爾瑪的信條是“接觸顧客的是第一線的員工，而不是坐在辦公室里的官僚”。這種體制保證了信息的及時反饋，同時也促使員工提出了許多改善管理的卓有成效的建議。所有這些構成了獨特的沃爾瑪文化，它是支撐這個零售業(yè)巨人的中流砥柱。
中國的零售業(yè)怎么辦
上海的華聯(lián)，南京的蘇果等都是“偏安一隅”，有很強的地區(qū)局限性。同時外資零售業(yè)在中國市場大規(guī)?！皳尀┑顷憽?，如沃爾瑪，家樂福，廣客隆等，給國有零售業(yè)巨大沖擊。但是，我國外資零售商幾乎都集中在大城市，國有零售企業(yè)并非沒有發(fā)展的空間。我們期待中國的沃爾瑪的早日出現。