從7月5日開始,全國80家沃爾瑪購物廣場和社區(qū)店共同推出1000多種特惠商品。公司還專門設(shè)計了以沃爾瑪標(biāo)志性笑臉為特色的“特惠商品”店內(nèi)標(biāo)識。幾乎就在同一天,沃爾瑪中國公司確認,首席營運官于劍羿與公司事務(wù)部副總裁李成杰已離開沃爾瑪,不再擔(dān)任沃爾瑪任何職位,而相關(guān)負責(zé)事務(wù)由陳耀昌接手。
沃爾瑪進入中國11年來,總是標(biāo)榜“天天平價”,也從來沒有參與到中國超市的價格戰(zhàn)中去,但這一次,沃爾瑪卻義無反顧地推出大規(guī)模價格優(yōu)惠政策。業(yè)內(nèi)人士認為,這樣的變化與沃爾瑪局部盈利、整體虧損的僵局始終難以打破的狀況密切相關(guān)。
兩大痼疾困擾沃爾瑪
物流系統(tǒng)失靈
《零售巨頭沃爾瑪》一書認為:靈活高效的物流配送,是沃爾瑪在全球取得成功的關(guān)鍵因素之一。作為沃爾瑪特色的“天天平價”,很大程度上也是依賴其高科技配合下的物流體系來支撐的?？傻搅酥袊院?沃爾瑪?shù)倪@一核心優(yōu)勢似乎變成了劣勢。
按照沃爾瑪在美國本土的運作模式,它通常圍繞一個區(qū)域性配送中心密集建店,強大的配送中心可以支持120家門店,服務(wù)500公里半徑內(nèi)的店面。沃爾瑪在眾多小鎮(zhèn)的密集布點能夠有效地發(fā)揮物流中心的規(guī)模經(jīng)濟性。物流環(huán)節(jié)的規(guī)模經(jīng)濟與高效的系統(tǒng)共同作用降低了沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀?。換句話說,沃爾瑪?shù)奈锪飨到y(tǒng)追求規(guī)模效應(yīng),如果規(guī)模沒有達到一定的程度,那么配送中心不但無法降低成本,反而會增加物流費用。
而在中國,沃爾瑪遠沒有建立起像美國那樣高效、完整的物流配送體系。沃爾瑪在中國的分店布局極為分散,除深圳幾家店統(tǒng)一采購之外,其他店鋪大部分商品幾乎完全是單店采購。這樣致使物流配送中心處理能力不能充分利用,物流的規(guī)模效應(yīng)發(fā)揮也受到了制約。這樣不僅配送成本上升,補貨時間也得不到保證,門店對當(dāng)?shù)厥袌龅姆磻?yīng)非常慢,供應(yīng)的商品有時并非當(dāng)?shù)刈罴比?所以有時出現(xiàn)缺貨現(xiàn)象。
此外,沃爾瑪衛(wèi)星通信系統(tǒng)在中國完全失效,也是影響其物流效率的因素之一。沃爾瑪曾經(jīng)與休斯公司合作發(fā)射過一顆商業(yè)衛(wèi)星,在此基礎(chǔ)上,又投入6億多美元巨資建立了目前的計算機及衛(wèi)星交互式通訊系統(tǒng)。憑借這套系統(tǒng),公司內(nèi)部、分銷中心和零售店之間可以快捷地進行對話,在短短數(shù)小時內(nèi)便可完成“填妥訂單→各分店訂單匯總→送出訂單”的整個流程,大大提高了營業(yè)的高效性和準(zhǔn)確性。但是在中國,這顆衛(wèi)星毫無用武之地,政策上的限制使沃爾瑪不可能共享全球采購系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng),相對其美國本土而言,沃爾瑪中國的物流配送效率難免大打折扣。
高效的物流系統(tǒng)在中國失靈,沃爾瑪不得不跟其他的零售商站在同一條起跑線上。
供貨商關(guān)系不暢
與供貨商良好的關(guān)系曾經(jīng)是沃爾瑪津津樂道的。在中國,沃爾瑪與供貨商的摩擦卻一直沒有斷過。
對于本地采購的商品,沃爾瑪都要求供貨商直接配貨至門店。而且沃爾瑪對商品配送的要求極為嚴格,尤其是時間管理最苛刻。但是,大多數(shù)本土供貨商目前在供應(yīng)鏈管理和網(wǎng)絡(luò)化物流配送體系的建立上可以說剛剛處于起步階段,很難匹配沃爾瑪?shù)倪@種時間管理。由于交通堵車等非人為因素,供貨商若延遲了送貨,沃爾瑪方面就拒絕收貨,則只能再次約定,再次重新配送,實際上增加了供貨商的成本。
另外,讓供貨商們難以接受的是,商品價格很大程度由沃爾瑪來確定。沃爾瑪采取倒推的辦法來確定供貨價格。而且,沃爾瑪要求供貨商保證在沃爾瑪銷售的商品必須是同城商場中價格最低的,不然將面臨撤柜的命運。而一旦沃爾瑪降價,別的超市會緊隨其后要供貨商降價,否則會失去更多的合作伙伴。如何處理沃爾瑪與其他商場的關(guān)系,這個問題讓很多供貨商頭疼不已。
因為以上種種原因,一些供貨商給沃爾瑪供應(yīng)一段時間后發(fā)現(xiàn)不賺錢,于是就采取各種方式拖延給沃爾瑪供貨,甚至停止向賣場供貨。
應(yīng)對策略
全國精簡近千人
自今年2月,“空降兵”陳耀昌出任中國區(qū)新任總裁以來,沃爾瑪?shù)摹靶抡甭氏仍谌耸骂I(lǐng)域?qū)嵤６辔桓吖苈殑?wù)調(diào)整或離職,其中包括首席營運官于劍羿與公司事務(wù)部副總裁李成杰。
據(jù)悉,目前沃爾瑪全國擁有84家門店,以一家約300員工的門店舉例,門店的人事構(gòu)架為:1名店長、1名常務(wù)副總、4名副總,每名副總配2—5名經(jīng)理,每名經(jīng)理再配給1—2名主管,接下來才是普通員工。平均每家店的管理人員約30人上下。這種“人海戰(zhàn)術(shù)”在沃爾瑪進入中國初期曾有效地保證了公司的運營,并利用了中國人力成本低廉的優(yōu)勢。而今,按照新總裁精簡構(gòu)架的指導(dǎo)思想,目前每家店至少裁撤10名管理人員。如此算來,全國約有近千人被“精簡”。
一位業(yè)內(nèi)人士對此表示,因涉及人員太多,此番人事調(diào)整也并非大刀闊斧地徹底裁員,而可能是以先待崗再做分配的方式處理。如,將這些人員輸送到新開門店或整合過程中的好又多門店等。
放權(quán)給門店
事實上,沃爾瑪這次改革更令人關(guān)注的是,它將給予門店運營、采購更多的權(quán)限,打破原本僵化的模式。之前在沃爾瑪門店,運營和采購是絕對分離的,運營主要負責(zé)門店的執(zhí)行工作,如貨架陳列、商品包裝、庫存等,具體采購什么商品、如何定價完全由采購說了算。沃爾瑪?shù)膽T例是門店每周四召開一次運營、采購會議。這導(dǎo)致沃爾瑪?shù)纳唐犯偁幉呗苑浅＞窒?無法與對手家樂福相競爭。在沃爾瑪除了極個別商品外,不允許出現(xiàn)負毛利或零毛利的商品銷售,但是家樂福卻經(jīng)常以低價吸引顧客。
“這次改革的關(guān)鍵是加強門店的運營。”
沃爾瑪原高層分析,如門店在選擇供應(yīng)商時,運營將占主導(dǎo)地位;還有商品價格制定上,運營擁有更多的自主權(quán)。“因為運營部是處于最前線的部門,直接與對手在市場上競爭?！彼a充道。
此外,沃爾瑪門店采購也將加強,地方權(quán)限適當(dāng)放開,讓商品結(jié)構(gòu)更適合當(dāng)?shù)厥袌觥?jù)了解,以前沃爾瑪門店必須把采購合同統(tǒng)一報到深圳總部,一般要走一個月的流程,至少半個月。不過知情人士透露,這一項內(nèi)容在這次改革中還沒有完全落實。
據(jù)悉,沃爾瑪在各地門店招聘過程中,也增加了本地員工數(shù)量,增加本地戶口的管理層職位,并避免過多使用其他地區(qū)的轉(zhuǎn)職員工。
知情人士分析,陳耀昌采取的是類似對手家樂福的門店放權(quán)策略,但是力度沒有家樂福大?！霸诩覙犯?門店有相當(dāng)大的自主權(quán),就像一個給總部交了錢的承包戶?！比缂覙犯ｉT店在一定程度上具有商品定價、促銷談判、訂貨、商品陳列等四大關(guān)鍵的商品管理權(quán)力。
適應(yīng)市場實行價格戰(zhàn)
從7月5日開始,全國80家沃爾瑪購物廣場和社區(qū)店共同推出1000多種特惠商品。據(jù)了解,這一批特惠商品中,食品占50%、非食品占10%、家居用品占10%、電器占10%、日用品和特殊商品占20%,其中部分產(chǎn)品的優(yōu)惠幅度超過20%。這是沃爾瑪進入中國市場以來首次參與到價格戰(zhàn)中,這也表明其“天天平價”的策略正在向“天天低價”轉(zhuǎn)變。雖然沃爾瑪此番推出的“更低價”策略對其自身而言是重大變革,但在很多零售企業(yè)眼里,卻已是慣用的行銷手段。這也是為什么一直以“天天平價”為榮的沃爾瑪在中國市場卻遭遇本土化難題的重要原因。
在本土商家經(jīng)常推出大規(guī)模的打折、贈送禮品等促銷活動的刺激下,固守著“天天平價”政策的沃爾瑪在中國市場并不能獲得消費者的垂青。對此,業(yè)內(nèi)人士認為,雖然沃爾瑪在全球零售業(yè)居于老大地位,但在中國市場并非如此。沃爾瑪首次大規(guī)模推出價格優(yōu)惠政策,顯示該公司的市場策略開始進行重大調(diào)整———新總裁陳耀昌在人事構(gòu)架調(diào)整后推出的又一次重大改革,實行新的“本土化”價格新政。
事實上,沃爾瑪這個龐然大物進入中國來并沒有過多的變通。的變動,是暫停了一直虧損的山姆會員店業(yè)態(tài),重點發(fā)展大賣場業(yè)態(tài)。
對于大刀闊斧改革的陳耀昌來說,任期內(nèi)最重要的任務(wù)就是完成對剛剛并購的零售企業(yè)“好又多”的整合。如何整合經(jīng)營理念差異很大的“好又多”,沃爾瑪中國將面臨較多的不確性風(fēng)險。
據(jù)了解,由原中國區(qū)首席行政長官孟永明帶隊,約30人的團隊進駐好又多,孟永明被任命為好又多首席營運官,雙方的合作才剛剛開始。
沃爾瑪進入中國11年來,總是標(biāo)榜“天天平價”,也從來沒有參與到中國超市的價格戰(zhàn)中去,但這一次,沃爾瑪卻義無反顧地推出大規(guī)模價格優(yōu)惠政策。業(yè)內(nèi)人士認為,這樣的變化與沃爾瑪局部盈利、整體虧損的僵局始終難以打破的狀況密切相關(guān)。
兩大痼疾困擾沃爾瑪
物流系統(tǒng)失靈
《零售巨頭沃爾瑪》一書認為:靈活高效的物流配送,是沃爾瑪在全球取得成功的關(guān)鍵因素之一。作為沃爾瑪特色的“天天平價”,很大程度上也是依賴其高科技配合下的物流體系來支撐的?？傻搅酥袊院?沃爾瑪?shù)倪@一核心優(yōu)勢似乎變成了劣勢。
按照沃爾瑪在美國本土的運作模式,它通常圍繞一個區(qū)域性配送中心密集建店,強大的配送中心可以支持120家門店,服務(wù)500公里半徑內(nèi)的店面。沃爾瑪在眾多小鎮(zhèn)的密集布點能夠有效地發(fā)揮物流中心的規(guī)模經(jīng)濟性。物流環(huán)節(jié)的規(guī)模經(jīng)濟與高效的系統(tǒng)共同作用降低了沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀?。換句話說,沃爾瑪?shù)奈锪飨到y(tǒng)追求規(guī)模效應(yīng),如果規(guī)模沒有達到一定的程度,那么配送中心不但無法降低成本,反而會增加物流費用。
而在中國,沃爾瑪遠沒有建立起像美國那樣高效、完整的物流配送體系。沃爾瑪在中國的分店布局極為分散,除深圳幾家店統(tǒng)一采購之外,其他店鋪大部分商品幾乎完全是單店采購。這樣致使物流配送中心處理能力不能充分利用,物流的規(guī)模效應(yīng)發(fā)揮也受到了制約。這樣不僅配送成本上升,補貨時間也得不到保證,門店對當(dāng)?shù)厥袌龅姆磻?yīng)非常慢,供應(yīng)的商品有時并非當(dāng)?shù)刈罴比?所以有時出現(xiàn)缺貨現(xiàn)象。
此外,沃爾瑪衛(wèi)星通信系統(tǒng)在中國完全失效,也是影響其物流效率的因素之一。沃爾瑪曾經(jīng)與休斯公司合作發(fā)射過一顆商業(yè)衛(wèi)星,在此基礎(chǔ)上,又投入6億多美元巨資建立了目前的計算機及衛(wèi)星交互式通訊系統(tǒng)。憑借這套系統(tǒng),公司內(nèi)部、分銷中心和零售店之間可以快捷地進行對話,在短短數(shù)小時內(nèi)便可完成“填妥訂單→各分店訂單匯總→送出訂單”的整個流程,大大提高了營業(yè)的高效性和準(zhǔn)確性。但是在中國,這顆衛(wèi)星毫無用武之地,政策上的限制使沃爾瑪不可能共享全球采購系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng),相對其美國本土而言,沃爾瑪中國的物流配送效率難免大打折扣。
高效的物流系統(tǒng)在中國失靈,沃爾瑪不得不跟其他的零售商站在同一條起跑線上。
供貨商關(guān)系不暢
與供貨商良好的關(guān)系曾經(jīng)是沃爾瑪津津樂道的。在中國,沃爾瑪與供貨商的摩擦卻一直沒有斷過。
對于本地采購的商品,沃爾瑪都要求供貨商直接配貨至門店。而且沃爾瑪對商品配送的要求極為嚴格,尤其是時間管理最苛刻。但是,大多數(shù)本土供貨商目前在供應(yīng)鏈管理和網(wǎng)絡(luò)化物流配送體系的建立上可以說剛剛處于起步階段,很難匹配沃爾瑪?shù)倪@種時間管理。由于交通堵車等非人為因素,供貨商若延遲了送貨,沃爾瑪方面就拒絕收貨,則只能再次約定,再次重新配送,實際上增加了供貨商的成本。
另外,讓供貨商們難以接受的是,商品價格很大程度由沃爾瑪來確定。沃爾瑪采取倒推的辦法來確定供貨價格。而且,沃爾瑪要求供貨商保證在沃爾瑪銷售的商品必須是同城商場中價格最低的,不然將面臨撤柜的命運。而一旦沃爾瑪降價,別的超市會緊隨其后要供貨商降價,否則會失去更多的合作伙伴。如何處理沃爾瑪與其他商場的關(guān)系,這個問題讓很多供貨商頭疼不已。
因為以上種種原因,一些供貨商給沃爾瑪供應(yīng)一段時間后發(fā)現(xiàn)不賺錢,于是就采取各種方式拖延給沃爾瑪供貨,甚至停止向賣場供貨。
應(yīng)對策略
全國精簡近千人
自今年2月,“空降兵”陳耀昌出任中國區(qū)新任總裁以來,沃爾瑪?shù)摹靶抡甭氏仍谌耸骂I(lǐng)域?qū)嵤６辔桓吖苈殑?wù)調(diào)整或離職,其中包括首席營運官于劍羿與公司事務(wù)部副總裁李成杰。
據(jù)悉,目前沃爾瑪全國擁有84家門店,以一家約300員工的門店舉例,門店的人事構(gòu)架為:1名店長、1名常務(wù)副總、4名副總,每名副總配2—5名經(jīng)理,每名經(jīng)理再配給1—2名主管,接下來才是普通員工。平均每家店的管理人員約30人上下。這種“人海戰(zhàn)術(shù)”在沃爾瑪進入中國初期曾有效地保證了公司的運營,并利用了中國人力成本低廉的優(yōu)勢。而今,按照新總裁精簡構(gòu)架的指導(dǎo)思想,目前每家店至少裁撤10名管理人員。如此算來,全國約有近千人被“精簡”。
一位業(yè)內(nèi)人士對此表示,因涉及人員太多,此番人事調(diào)整也并非大刀闊斧地徹底裁員,而可能是以先待崗再做分配的方式處理。如,將這些人員輸送到新開門店或整合過程中的好又多門店等。
放權(quán)給門店
事實上,沃爾瑪這次改革更令人關(guān)注的是,它將給予門店運營、采購更多的權(quán)限,打破原本僵化的模式。之前在沃爾瑪門店,運營和采購是絕對分離的,運營主要負責(zé)門店的執(zhí)行工作,如貨架陳列、商品包裝、庫存等,具體采購什么商品、如何定價完全由采購說了算。沃爾瑪?shù)膽T例是門店每周四召開一次運營、采購會議。這導(dǎo)致沃爾瑪?shù)纳唐犯偁幉呗苑浅＞窒?無法與對手家樂福相競爭。在沃爾瑪除了極個別商品外,不允許出現(xiàn)負毛利或零毛利的商品銷售,但是家樂福卻經(jīng)常以低價吸引顧客。
“這次改革的關(guān)鍵是加強門店的運營。”
沃爾瑪原高層分析,如門店在選擇供應(yīng)商時,運營將占主導(dǎo)地位;還有商品價格制定上,運營擁有更多的自主權(quán)。“因為運營部是處于最前線的部門,直接與對手在市場上競爭?！彼a充道。
此外,沃爾瑪門店采購也將加強,地方權(quán)限適當(dāng)放開,讓商品結(jié)構(gòu)更適合當(dāng)?shù)厥袌觥?jù)了解,以前沃爾瑪門店必須把采購合同統(tǒng)一報到深圳總部,一般要走一個月的流程,至少半個月。不過知情人士透露,這一項內(nèi)容在這次改革中還沒有完全落實。
據(jù)悉,沃爾瑪在各地門店招聘過程中,也增加了本地員工數(shù)量,增加本地戶口的管理層職位,并避免過多使用其他地區(qū)的轉(zhuǎn)職員工。
知情人士分析,陳耀昌采取的是類似對手家樂福的門店放權(quán)策略,但是力度沒有家樂福大?！霸诩覙犯?門店有相當(dāng)大的自主權(quán),就像一個給總部交了錢的承包戶?！比缂覙犯ｉT店在一定程度上具有商品定價、促銷談判、訂貨、商品陳列等四大關(guān)鍵的商品管理權(quán)力。
適應(yīng)市場實行價格戰(zhàn)
從7月5日開始,全國80家沃爾瑪購物廣場和社區(qū)店共同推出1000多種特惠商品。據(jù)了解,這一批特惠商品中,食品占50%、非食品占10%、家居用品占10%、電器占10%、日用品和特殊商品占20%,其中部分產(chǎn)品的優(yōu)惠幅度超過20%。這是沃爾瑪進入中國市場以來首次參與到價格戰(zhàn)中,這也表明其“天天平價”的策略正在向“天天低價”轉(zhuǎn)變。雖然沃爾瑪此番推出的“更低價”策略對其自身而言是重大變革,但在很多零售企業(yè)眼里,卻已是慣用的行銷手段。這也是為什么一直以“天天平價”為榮的沃爾瑪在中國市場卻遭遇本土化難題的重要原因。
在本土商家經(jīng)常推出大規(guī)模的打折、贈送禮品等促銷活動的刺激下,固守著“天天平價”政策的沃爾瑪在中國市場并不能獲得消費者的垂青。對此,業(yè)內(nèi)人士認為,雖然沃爾瑪在全球零售業(yè)居于老大地位,但在中國市場并非如此。沃爾瑪首次大規(guī)模推出價格優(yōu)惠政策,顯示該公司的市場策略開始進行重大調(diào)整———新總裁陳耀昌在人事構(gòu)架調(diào)整后推出的又一次重大改革,實行新的“本土化”價格新政。
事實上,沃爾瑪這個龐然大物進入中國來并沒有過多的變通。的變動,是暫停了一直虧損的山姆會員店業(yè)態(tài),重點發(fā)展大賣場業(yè)態(tài)。
對于大刀闊斧改革的陳耀昌來說,任期內(nèi)最重要的任務(wù)就是完成對剛剛并購的零售企業(yè)“好又多”的整合。如何整合經(jīng)營理念差異很大的“好又多”,沃爾瑪中國將面臨較多的不確性風(fēng)險。
據(jù)了解,由原中國區(qū)首席行政長官孟永明帶隊,約30人的團隊進駐好又多,孟永明被任命為好又多首席營運官,雙方的合作才剛剛開始。