1995年，做了8年采購員的高勇正式就任重慶嘉陵公司物流部副部長，多年來切身痛感國有企業(yè)物流采購過程中的種種積弊，高勇上任后想做的第一件事就是把物流系統(tǒng)化、制度化、IT化、網(wǎng)絡(luò)化。在全公司大會上，高勇旗幟鮮明地拋出了他的“玻璃魚缸”理論：“我做了8年采購，最弄不明白的一點就是，我們公司的采購過程就像是一缸混水，搞不清楚廠里有些什么東西，現(xiàn)在我的任務(wù)就是要把它弄清楚。”
     此后的一系統(tǒng)“數(shù)字化”運作，終于打造出了一個透明的嘉陵物流。
     采購環(huán)節(jié)電算化
     在重慶，擁有上百年歷史的嘉陵公司是僅有的幾家大規(guī)模制造企業(yè)之一，也一直是中國摩托車工業(yè)的驕傲。1993年公司進行股份制改組后，拆分出來的股份公司于1995年上市。迄今為止，嘉陵摩托車的累計銷售收入達285億元，累計創(chuàng)利稅近46億元，摩托車年產(chǎn)量、產(chǎn)值、銷售收入、利稅等多項經(jīng)濟技術(shù)指標和生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)管理均居全國同行業(yè)地位。
     在高勇的大力陳詞之下，嘉陵開始籌劃最早的IT物流管理系統(tǒng)?！跋到y(tǒng)剛上時，我們首先保證的一點就是，任何一個采購過程中的動作，必須有計算機的指令，按指令行事，從源頭上克服人為因素?！?BR>     從編訂采購計劃開始，到產(chǎn)品的采購、交驗、入庫、出庫，一下子把整個流程都放到了計算機上。開始推進的阻力比較大，高勇就將系統(tǒng)基本功能設(shè)計成定義計劃，保證采購計劃的公正性。指令計劃是按照某種標準模型執(zhí)行的，并參考其歷史表現(xiàn)，動態(tài)處理其中關(guān)系，這樣一來，“結(jié)構(gòu)樹”模型的推出就成了當務(wù)之急。
     虛擬零庫存管理
     1995年嘉陵開始實施物流管理系統(tǒng)，到1996年，再繼續(xù)向下挖潛增效，高勇感到壓力越來越大，尤其是企業(yè)的庫存積壓和流動資金占用之間的矛盾越來越突出。與國外的摩托車工業(yè)不同，國內(nèi)摩托車配套產(chǎn)品的質(zhì)量良莠不齊，穩(wěn)定性差，也缺乏計劃性。而像日本本田這樣的企業(yè)，其核心競爭力表現(xiàn)在零部件的質(zhì)量上乘，從產(chǎn)業(yè)分工到流程控制非常好，上游供應(yīng)商提供的零件全部都是免檢產(chǎn)品。
     高勇設(shè)想，能否將成品廠的這部分壓力分解、轉(zhuǎn)嫁到配套廠身上，雖然眼下還不可能實現(xiàn)完全的零庫存，但可以形成一個即時的供應(yīng)鏈管理，從校驗、質(zhì)量的把關(guān)，到追求零庫存管理的目標，在當時的同行業(yè)中，這樣的管理實踐還沒有第二家。
     考慮到國內(nèi)摩托車制造工業(yè)生產(chǎn)的實際狀況，嘉陵推出了一種“代保管”的庫存模式，供貨商可以將計劃的分配量放在裝配倉庫，但嘉陵只是履行代保管職責，不付款，也不掛預(yù)付款，企業(yè)與供應(yīng)商之間沒有發(fā)生債務(wù)關(guān)系，除非裝配出整車。這樣一來，嘉陵只需拿點庫房出來，而且還要收租金，在中國制造業(yè)特有的國情下，巧妙地實現(xiàn)了虛擬的零庫存管理，存貨水平由原來的8000多萬元下降到幾百萬元，資金周轉(zhuǎn)率提高了數(shù)倍。
     當時的摩托車配件市場也正在經(jīng)歷一個從賣方市場到買方市場的變遷，以前的供應(yīng)商并不關(guān)心嘉陵廠的裝貨、庫房和成車情況，因為這與它們的利益無關(guān)。虛擬的“零庫存管理”，無形中加重了供貨方的資金壓力，對方開始隨時關(guān)注嘉陵廠的庫存情況，因為供應(yīng)商也不愿意把太多的貨壓在這里。
     在遠程聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)上，嘉陵與配件廠商的單方管理一下子變成雙方管理的互動關(guān)系，更重要的是，建立了一種全新的供應(yīng)鏈管理關(guān)系——只有通過使用，商品價值才能得以體現(xiàn)。
     最后，供應(yīng)方也紛紛要求搞免檢制，愿意加高質(zhì)量的索賠額度，有的甚至提出請嘉陵廠派駐，對方支付工資都可以，一批產(chǎn)品檢驗合格，就可以放在廠房?；雨P(guān)系促使大家真正走到一起，成為一種新的利益共同體，價值目標高度也漸趨一致。
     “ABCD法”終結(jié)經(jīng)驗主義和人情主義
     在理清總量的基礎(chǔ)上，接下來是如何合理公平地分解指標，建立與零配件廠商的動態(tài)管理關(guān)系問題。為此，嘉陵也首創(chuàng)了一種基于數(shù)學(xué)模型的叫做ABCD法的管理模式，其中A是指配件商是否通過ISO9000認證，系數(shù)為0.1，B、C、D各為0.3，加起來正好是滿分1。
     其中B是計劃完成量，根據(jù)配件商上月分配量的完成情況來判斷其供貨能力；C是指一次交易量服務(wù)的質(zhì)量水平，用以判斷供應(yīng)商的產(chǎn)品合格率；D是價格水平，用以控制供應(yīng)商的價格水平，促進供應(yīng)商之間的公平競爭。根據(jù)配件商每個月的業(yè)績表現(xiàn)，建立起整個數(shù)據(jù)，形成了針對上游配件商的一種可控制的、數(shù)字化直觀表現(xiàn)的、良性的優(yōu)勝劣汰機制。
     把這樣一整套數(shù)據(jù)和考核指標建立在遠程聯(lián)網(wǎng)之上，300多家配件商在網(wǎng)上一目了然，每家供應(yīng)商應(yīng)有的分配量、質(zhì)量和價格水平，全都有了可以數(shù)字化監(jiān)控的標桿，整個管理流程受控，不僅節(jié)省了大量人力物力，而且完全克服了人情管理。
     嘉陵的成本水平大幅下降，原來時，庫房里僅原材料的儲備就高達1.3億元，現(xiàn)在已基本維持在1000萬元左右，有時甚至只有幾百萬元。
     流程管理系統(tǒng)的實現(xiàn)，也使高勇明白了這樣一個問題，任何一項管理首先要結(jié)合實際，照搬任何一種先進模式都會有問題，簡單的一個道理就是，如果照搬能夠成功，那么世界上的企業(yè)不就很容易是一個水平了嘛。而將先進的IT系統(tǒng)管理方法和企業(yè)的業(yè)務(wù)特點與具體環(huán)境結(jié)合起來，則成為嘉陵IT技術(shù)應(yīng)用實施中最重要的主導(dǎo)思想。
     讓物流、信息流和資金流保持同步
     10年的物流業(yè)工作經(jīng)驗讓高勇深刻認識到，在物流環(huán)節(jié)中，信息流、物流和資金流要保持同步，這應(yīng)該成為企業(yè)引進IT系統(tǒng)時最核心的應(yīng)用和管理思想。
     一直到現(xiàn)在，高勇還身兼嘉陵財務(wù)部部長之職，貫徹他一直堅持的“一個中心”的管理思想，從事先的計劃預(yù)籌、事中控制、到事后確認，規(guī)范化必須延伸到整個過程；從原來的會計式財務(wù)，向管理財務(wù)轉(zhuǎn)化，真正過渡到事前預(yù)測相對準確，事中標準達標，最后出來的結(jié)果要進行偏差分析。
     1994年嘉陵開始實行電算化，因為只是比較簡單的一級核算的賬戶處理，數(shù)據(jù)來源沒有聯(lián)網(wǎng)，只停留在“孤島”階段。為了推進財務(wù)電算化，嘉陵提出的口號是“先當機器人，再作自然人”，將權(quán)力回收到計算機。具體到財務(wù)控制，就是首先通過對財務(wù)數(shù)據(jù)的跟蹤分析，使整個經(jīng)濟活動過程全部受控，第二步就是由現(xiàn)在的事后核算向事前預(yù)算、事中控制轉(zhuǎn)換。
     在嘉陵公司IT系統(tǒng)分階段實施過程中，由于體制、管理、企業(yè)文化等方面的現(xiàn)實原因，系統(tǒng)實施幾度面臨“絕處逢生”的險境。為此，嘉陵提出了“絕情的制度、無情的管理、有情的領(lǐng)導(dǎo)”的應(yīng)用指導(dǎo)思想，制度第一，領(lǐng)導(dǎo)第二。 高勇后來發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)的IT系統(tǒng)實行不下去的最主要原因，就是因為制度出臺之后，沒有辦法確認和執(zhí)行，“那時，我首先想到的就是可操作性，每一個制度，必須有一個從起點到終點再回到起點的過程，這樣的話，就可以一以貫之，IT系統(tǒng)就不致于流產(chǎn)。”
     在嘉陵，高勇只負責企業(yè)IT系統(tǒng)的規(guī)劃和結(jié)合業(yè)務(wù)特點提出需求，系統(tǒng)的實際編程和運作維護交給公司的IT系統(tǒng)和軟件供應(yīng)商。為了在每個員工心目中樹立“制度第一”的思想，嘉陵提出了“計算機給每個人評價打分，與收入掛鉤，后十名張榜公布”的辦法，整個公司的計算機應(yīng)用和“計算機管理”很快得以廣泛普及。
     從人治變成由機器來管理，嘉陵人從中嘗到了甜頭，這更進一步鞏固了企業(yè)信息系統(tǒng)的“權(quán)威”—— 一切讓數(shù)據(jù)說話。