近年來，施工企業(yè)順應施工管理體制改革的潮流，大力轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，按建立現(xiàn)代企業(yè)制度要求，積極推行“施工項目管理”.“施工項目管理”是建設項目管理在其壽命周期內(nèi)的實施階段、由施工承包方進行生產(chǎn)管理的新模式。這是一種新的生產(chǎn)方式，經(jīng)突破階段、推廣階段，現(xiàn)正步入鞏固階段、提高階段。在施工企業(yè)圈內(nèi)，不少單位都為此進行過深入的專題研討，并認真思考如何深化這項改革。在此時，提出規(guī)范運轉(zhuǎn)“施工項目管理”的任務，乃是關(guān)系今后該種管理長足前行且走穩(wěn)、走好的要舉。其中很醒目的一點就是：應弄清內(nèi)涵，以期在推動這種新的生產(chǎn)方式健康成長時不致重演“南轅北轍”，“張冠李戴”的故劇，避免已經(jīng)付出過的學費再次重付。
一、“施工項目管理”的概念：
“施工項目管理”究竟是什么樣的事物？各方曾從不同側(cè)面提出不同認識。通過多方研討與實踐檢驗，才趨向一致?，F(xiàn)在，業(yè)界基本上都認同“施工項目管理”是指承擔施工任務的組織“運用系統(tǒng)工程的觀點、理論和方法，對所承建的工程項目進行全過程、全方位的管理”。這是個原則性的定義，如加以分解，至少有以下四個要點應予掌握：
其一，“施工項目管理”的法律責任主體是施工企業(yè)，在GB/T 19016-2000 idt ISO 10006:1997標準《質(zhì)量管理 項目管理質(zhì)量指南》中稱為“項目啟動組織”。推行該種管理的主導者必須是施工企業(yè)，故開展“施工項目管理”是施工企業(yè)自身的企業(yè)行為?！笆┕ろ椖抗芾怼笔鞘┕て髽I(yè)整個管理的一個重要組成部分，不是企業(yè)某個職能部門或某個組織單元所能負全責的專項管理或局部管理。該管理只能由施工企業(yè)來推動，企業(yè)的法定代表人方是全企業(yè)各個施工項目都來開展“施工項目管理”的和法律責任人。
其二，“施工項目管理”的管理對象是由施工企業(yè)與業(yè)主們簽訂的各施工承包合同所規(guī)定的任務，即：各個施工項目。企業(yè)一定要以所承擔的全部施工項目作為管理對象，項目組織也一定要以自身實施的單個施工項目作為管理對象。這個管理對象不應該是其他事物或活動，尤其不能是大批作業(yè)隊伍按舊傳統(tǒng)方式組織起來的固定行政建制，不可以在各個項目中辦起“小社會”。
其三，“施工項目管理”的管理思想和途徑是系統(tǒng)工程的理論、觀點和方法?！笆┕ろ椖抗芾怼北仨氁韵到y(tǒng)論、過程論為基礎(chǔ)，運用現(xiàn)代管理的意識，任用達到資格標準的項目參與人員，采用先進的組織形式、方法和手段，靠知識推動各項工作，對施工企業(yè)的生產(chǎn)管理體系和實施過程進行集約經(jīng)營的改造。應體現(xiàn)出比舊的生產(chǎn)方式良好得多的姿態(tài)、風貌，收到更好的經(jīng)濟成果，決不能粗放經(jīng)營。
其四，“施工項目管理”是包括有全面質(zhì)量管理要求的目標管理。要緊緊圍繞施工承包合同的標的，形成中心目標及其它項目目標。在整個項目壽命周期內(nèi)的各個過程、各個方面都要層層分解、展開，并加以落實，全體人員都應理解自身的任務要求和所負的責任，全方位地部署各項工作，協(xié)調(diào)一致地履行施工承包合同，從而完成施工任務。
二、“施工項目管理”若干基本特征：
“施工項目管理”的基本特征說家也是不少，可羅列的條條不下于十幾條。但有些說法與“施工項目管理”的基本概念脫節(jié)，兩者毫無聯(lián)系，這些說法恐容易走偏，也容易誤導。如按教科書的體例方法去作全面介紹，又限于篇幅，難以詳說。所以只想在對策的基本特征上簡要地說明一下。
（一）資源配置：
“施工項目管理”要求實現(xiàn)施工的生產(chǎn)要素優(yōu)化組合和動態(tài)管理。施工生產(chǎn)要素要突破適用于計劃經(jīng)濟體制下的“人、財、物”三要素學說，擴展為包括人、資金、材料、設備、器具、設施、信息、技術(shù)等因素在內(nèi)的更多內(nèi)容。施工的生產(chǎn)要素乃施工活動得以進行的必要條件。所謂實現(xiàn)施工的生產(chǎn)要素優(yōu)化組合和動態(tài)管理就是:應用“資源流”的概念，為謀求投入少、消耗省、質(zhì)量高的產(chǎn)出,確定所采用的各類生產(chǎn)要素的合理級配及其適時利用，做到按項目實際需要供給，使各類生產(chǎn)要素有序運動，盡可能地使各類生產(chǎn)要素在項目上達到“無冗量、盡其力、有余地”的要求。這種優(yōu)化組合和動態(tài)管理應依據(jù)規(guī)劃論和對策論原理,建立約束條件和目標函數(shù)方程,并求解其值.這樣的科學運籌要在兩個層面上進行：首先是在施工企業(yè)整體層面,要兼顧所有施工項目的實際需要,決定基本配置，以使整個企業(yè)效益化;其次是每個施工項目的單體層面,要兼顧所有工作面的實際需要,決定計劃配置，以使全項目支出最小化.
（二）組織結(jié)構(gòu):
“施工項目管理”要求有一個精干、高效、一次性的項目組織—項目經(jīng)理部，在國際標準和國家標準中稱為“項目實施組織”或簡稱“項目組織”。在項目上，實行施工項目經(jīng)理責任制。施工項目經(jīng)理與工程建設項目管理中的項目經(jīng)理不是同一概念。后者是項目法人的法定代表人，實行的是項目經(jīng)理負責制，而施工項目經(jīng)理是施工企業(yè)作為承包方為完成施工任務派到項目中負責實施的責任人?！笆┕ろ椖抗芾怼钡氖┕ろ椖拷?jīng)理責任制實質(zhì)是帶有授權(quán)代理意義的一種擴大了的崗位責任制。施工項目經(jīng)理受施工企業(yè)法定代表人的指派，作為承包方委托的代表，行使其被授予的權(quán)力，領(lǐng)導項目經(jīng)理部進行項目實施。項目經(jīng)理部是項目經(jīng)理領(lǐng)導項目實施的工作機構(gòu)，同樣帶有代理性質(zhì)，是一個彈性的臨時性組織，施工任務一旦終結(jié)，經(jīng)審計等程序就需自行解體。該機構(gòu)只在項目實施期間和地點行使項目實施范圍內(nèi)的授權(quán)管理，應接受施工企業(yè)本部的職能部門在業(yè)務上的指導，貫徹施工企業(yè)的管理方針、總體目標，在施工企業(yè)整個框架體系下開展創(chuàng)造性的工作。項目經(jīng)理部與企業(yè)本部應建立起縱橫交聯(lián)、相輔相成的工作關(guān)系網(wǎng)絡。
（三）人員定位：
“施工項目管理”要求施工企業(yè)和項目組織的管理層與作業(yè)層兩層分離。分離后的兩層應逐步形成獨立核算的兩個不同單元，逐步消除行政隸屬和經(jīng)濟混體的關(guān)系。在項目實施時，兩層又互相結(jié)合，形成現(xiàn)實的施工生產(chǎn)能力。以作業(yè)承包合同作為分工協(xié)作的橋梁和保證，由項目經(jīng)理帶領(lǐng)項目經(jīng)理部組織作業(yè)人員共同付出勞動，各司其責，提供施工項目產(chǎn)品和工程服務，實現(xiàn)施工項目目標。兩層都應進行建設，都要繼續(xù)學習，提高自身素質(zhì)。作業(yè)層人員應提倡一專多能，通過職業(yè)技能鑒定、持合格證書上崗。管理層人員應提倡使用“ T型”人才，知識需比較全面，通過任職資格考評，亦持執(zhí)業(yè)證書就位。
（四）費用控制：
“施工項目管理”要求實行嚴格的成本管理，進行單個施工項目的單獨核算，始終將項目的施工活動置于質(zhì)量（包括安全）、進度、成本三維管理空間的矛盾與統(tǒng)一之中。施工企業(yè)要建立起針對施工項目的成本核算體系，項目經(jīng)理部要落實責任會計。強化基礎(chǔ)工作，數(shù)據(jù)、信息要求準、實、及時和可追蹤。要把成本核算工作作為開展成本管理的“重頭戲”來做。干前應有成本預測，干中應有成本計驗，干后應有成本審結(jié)，要分階段或分專題開展經(jīng)濟活動分析，評估成本動態(tài)。要把成本管理作為紐帶，將施工項目各項活動的經(jīng)濟管理串成一體，充分體現(xiàn)出效益原則的作用。
（五）形象建設：
施工項目管理”要求施工現(xiàn)場管理適應于施工項目目標的需要，作為外界了解施工企業(yè)的窗口之一。施工現(xiàn)場管理只能加強，不能削弱。要更加注重標準化工作，更加突出以人為本，文明施工，使工地生活洋溢出濃厚的文化氣息?？梢詫隒I企業(yè)形象塑造戰(zhàn)略，以文明工地的創(chuàng)建作為該戰(zhàn)略的重要組成部分，突出地開展以企業(yè)精神為主題的理念建設MI、行為建設BI以及表象建設VI。做到環(huán)境清潔、紀律嚴明、物流有序、設備完好、信息靈敏、節(jié)奏均衡、關(guān)系協(xié)調(diào)，整個施工現(xiàn)場顯出素養(yǎng)優(yōu)秀的煥發(fā)精神。
（六）支持保障：
“施工項目管理”要求施工企業(yè)發(fā)揮本部作為“大本營”的“后盾”作用。前方與后方同心同德、息息相關(guān)，項目經(jīng)理部應忠實地貫徹施工企業(yè)本部的意圖，創(chuàng)造性地執(zhí)行施工企業(yè)本部的指令，積極地為施工企業(yè)的利益和聲譽付出心力。施工企業(yè)本部則應為項目經(jīng)理部創(chuàng)建良好的運作條件，提供及時、有力的支持和給養(yǎng)，實行“現(xiàn)場第一主義”，做好優(yōu)質(zhì)服務，激勵機制和約束機制應同時并舉。在工作關(guān)系網(wǎng)絡中應建立有效的信息聯(lián)絡體系，溝通各方關(guān)系，防止項目經(jīng)理部陷于“孤軍作戰(zhàn)”的地步或出現(xiàn)“蕃鎮(zhèn)割據(jù)”的失控局面。
上述六項“施工項目管理”的基本特征是從運轉(zhuǎn)的角度對“施工項目管理”基本概念的有機展開，僅僅是“施工項目管理”基本特征的一個側(cè)面。但這是“施工項目管理”內(nèi)涵不可缺少的要素。應弄清其中實質(zhì)性的內(nèi)容，不可以我訛傳訛，把“施工項目管理”搞成面目全非。這是規(guī)范運轉(zhuǎn)“施工項目管理”一項很關(guān)鍵的工作，用點功夫搞好將能得到明顯的效果，哪怕需要花點時間和資金，也是值得的。
一、“施工項目管理”的概念：
“施工項目管理”究竟是什么樣的事物？各方曾從不同側(cè)面提出不同認識。通過多方研討與實踐檢驗，才趨向一致?，F(xiàn)在，業(yè)界基本上都認同“施工項目管理”是指承擔施工任務的組織“運用系統(tǒng)工程的觀點、理論和方法，對所承建的工程項目進行全過程、全方位的管理”。這是個原則性的定義，如加以分解，至少有以下四個要點應予掌握：
其一，“施工項目管理”的法律責任主體是施工企業(yè)，在GB/T 19016-2000 idt ISO 10006:1997標準《質(zhì)量管理 項目管理質(zhì)量指南》中稱為“項目啟動組織”。推行該種管理的主導者必須是施工企業(yè)，故開展“施工項目管理”是施工企業(yè)自身的企業(yè)行為?！笆┕ろ椖抗芾怼笔鞘┕て髽I(yè)整個管理的一個重要組成部分，不是企業(yè)某個職能部門或某個組織單元所能負全責的專項管理或局部管理。該管理只能由施工企業(yè)來推動，企業(yè)的法定代表人方是全企業(yè)各個施工項目都來開展“施工項目管理”的和法律責任人。
其二，“施工項目管理”的管理對象是由施工企業(yè)與業(yè)主們簽訂的各施工承包合同所規(guī)定的任務，即：各個施工項目。企業(yè)一定要以所承擔的全部施工項目作為管理對象，項目組織也一定要以自身實施的單個施工項目作為管理對象。這個管理對象不應該是其他事物或活動，尤其不能是大批作業(yè)隊伍按舊傳統(tǒng)方式組織起來的固定行政建制，不可以在各個項目中辦起“小社會”。
其三，“施工項目管理”的管理思想和途徑是系統(tǒng)工程的理論、觀點和方法?！笆┕ろ椖抗芾怼北仨氁韵到y(tǒng)論、過程論為基礎(chǔ)，運用現(xiàn)代管理的意識，任用達到資格標準的項目參與人員，采用先進的組織形式、方法和手段，靠知識推動各項工作，對施工企業(yè)的生產(chǎn)管理體系和實施過程進行集約經(jīng)營的改造。應體現(xiàn)出比舊的生產(chǎn)方式良好得多的姿態(tài)、風貌，收到更好的經(jīng)濟成果，決不能粗放經(jīng)營。
其四，“施工項目管理”是包括有全面質(zhì)量管理要求的目標管理。要緊緊圍繞施工承包合同的標的，形成中心目標及其它項目目標。在整個項目壽命周期內(nèi)的各個過程、各個方面都要層層分解、展開，并加以落實，全體人員都應理解自身的任務要求和所負的責任，全方位地部署各項工作，協(xié)調(diào)一致地履行施工承包合同，從而完成施工任務。
二、“施工項目管理”若干基本特征：
“施工項目管理”的基本特征說家也是不少，可羅列的條條不下于十幾條。但有些說法與“施工項目管理”的基本概念脫節(jié)，兩者毫無聯(lián)系，這些說法恐容易走偏，也容易誤導。如按教科書的體例方法去作全面介紹，又限于篇幅，難以詳說。所以只想在對策的基本特征上簡要地說明一下。
（一）資源配置：
“施工項目管理”要求實現(xiàn)施工的生產(chǎn)要素優(yōu)化組合和動態(tài)管理。施工生產(chǎn)要素要突破適用于計劃經(jīng)濟體制下的“人、財、物”三要素學說，擴展為包括人、資金、材料、設備、器具、設施、信息、技術(shù)等因素在內(nèi)的更多內(nèi)容。施工的生產(chǎn)要素乃施工活動得以進行的必要條件。所謂實現(xiàn)施工的生產(chǎn)要素優(yōu)化組合和動態(tài)管理就是:應用“資源流”的概念，為謀求投入少、消耗省、質(zhì)量高的產(chǎn)出,確定所采用的各類生產(chǎn)要素的合理級配及其適時利用，做到按項目實際需要供給，使各類生產(chǎn)要素有序運動，盡可能地使各類生產(chǎn)要素在項目上達到“無冗量、盡其力、有余地”的要求。這種優(yōu)化組合和動態(tài)管理應依據(jù)規(guī)劃論和對策論原理,建立約束條件和目標函數(shù)方程,并求解其值.這樣的科學運籌要在兩個層面上進行：首先是在施工企業(yè)整體層面,要兼顧所有施工項目的實際需要,決定基本配置，以使整個企業(yè)效益化;其次是每個施工項目的單體層面,要兼顧所有工作面的實際需要,決定計劃配置，以使全項目支出最小化.
（二）組織結(jié)構(gòu):
“施工項目管理”要求有一個精干、高效、一次性的項目組織—項目經(jīng)理部，在國際標準和國家標準中稱為“項目實施組織”或簡稱“項目組織”。在項目上，實行施工項目經(jīng)理責任制。施工項目經(jīng)理與工程建設項目管理中的項目經(jīng)理不是同一概念。后者是項目法人的法定代表人，實行的是項目經(jīng)理負責制，而施工項目經(jīng)理是施工企業(yè)作為承包方為完成施工任務派到項目中負責實施的責任人?！笆┕ろ椖抗芾怼钡氖┕ろ椖拷?jīng)理責任制實質(zhì)是帶有授權(quán)代理意義的一種擴大了的崗位責任制。施工項目經(jīng)理受施工企業(yè)法定代表人的指派，作為承包方委托的代表，行使其被授予的權(quán)力，領(lǐng)導項目經(jīng)理部進行項目實施。項目經(jīng)理部是項目經(jīng)理領(lǐng)導項目實施的工作機構(gòu)，同樣帶有代理性質(zhì)，是一個彈性的臨時性組織，施工任務一旦終結(jié)，經(jīng)審計等程序就需自行解體。該機構(gòu)只在項目實施期間和地點行使項目實施范圍內(nèi)的授權(quán)管理，應接受施工企業(yè)本部的職能部門在業(yè)務上的指導，貫徹施工企業(yè)的管理方針、總體目標，在施工企業(yè)整個框架體系下開展創(chuàng)造性的工作。項目經(jīng)理部與企業(yè)本部應建立起縱橫交聯(lián)、相輔相成的工作關(guān)系網(wǎng)絡。
（三）人員定位：
“施工項目管理”要求施工企業(yè)和項目組織的管理層與作業(yè)層兩層分離。分離后的兩層應逐步形成獨立核算的兩個不同單元，逐步消除行政隸屬和經(jīng)濟混體的關(guān)系。在項目實施時，兩層又互相結(jié)合，形成現(xiàn)實的施工生產(chǎn)能力。以作業(yè)承包合同作為分工協(xié)作的橋梁和保證，由項目經(jīng)理帶領(lǐng)項目經(jīng)理部組織作業(yè)人員共同付出勞動，各司其責，提供施工項目產(chǎn)品和工程服務，實現(xiàn)施工項目目標。兩層都應進行建設，都要繼續(xù)學習，提高自身素質(zhì)。作業(yè)層人員應提倡一專多能，通過職業(yè)技能鑒定、持合格證書上崗。管理層人員應提倡使用“ T型”人才，知識需比較全面，通過任職資格考評，亦持執(zhí)業(yè)證書就位。
（四）費用控制：
“施工項目管理”要求實行嚴格的成本管理，進行單個施工項目的單獨核算，始終將項目的施工活動置于質(zhì)量（包括安全）、進度、成本三維管理空間的矛盾與統(tǒng)一之中。施工企業(yè)要建立起針對施工項目的成本核算體系，項目經(jīng)理部要落實責任會計。強化基礎(chǔ)工作，數(shù)據(jù)、信息要求準、實、及時和可追蹤。要把成本核算工作作為開展成本管理的“重頭戲”來做。干前應有成本預測，干中應有成本計驗，干后應有成本審結(jié)，要分階段或分專題開展經(jīng)濟活動分析，評估成本動態(tài)。要把成本管理作為紐帶，將施工項目各項活動的經(jīng)濟管理串成一體，充分體現(xiàn)出效益原則的作用。
（五）形象建設：
施工項目管理”要求施工現(xiàn)場管理適應于施工項目目標的需要，作為外界了解施工企業(yè)的窗口之一。施工現(xiàn)場管理只能加強，不能削弱。要更加注重標準化工作，更加突出以人為本，文明施工，使工地生活洋溢出濃厚的文化氣息?？梢詫隒I企業(yè)形象塑造戰(zhàn)略，以文明工地的創(chuàng)建作為該戰(zhàn)略的重要組成部分，突出地開展以企業(yè)精神為主題的理念建設MI、行為建設BI以及表象建設VI。做到環(huán)境清潔、紀律嚴明、物流有序、設備完好、信息靈敏、節(jié)奏均衡、關(guān)系協(xié)調(diào)，整個施工現(xiàn)場顯出素養(yǎng)優(yōu)秀的煥發(fā)精神。
（六）支持保障：
“施工項目管理”要求施工企業(yè)發(fā)揮本部作為“大本營”的“后盾”作用。前方與后方同心同德、息息相關(guān)，項目經(jīng)理部應忠實地貫徹施工企業(yè)本部的意圖，創(chuàng)造性地執(zhí)行施工企業(yè)本部的指令，積極地為施工企業(yè)的利益和聲譽付出心力。施工企業(yè)本部則應為項目經(jīng)理部創(chuàng)建良好的運作條件，提供及時、有力的支持和給養(yǎng)，實行“現(xiàn)場第一主義”，做好優(yōu)質(zhì)服務，激勵機制和約束機制應同時并舉。在工作關(guān)系網(wǎng)絡中應建立有效的信息聯(lián)絡體系，溝通各方關(guān)系，防止項目經(jīng)理部陷于“孤軍作戰(zhàn)”的地步或出現(xiàn)“蕃鎮(zhèn)割據(jù)”的失控局面。
上述六項“施工項目管理”的基本特征是從運轉(zhuǎn)的角度對“施工項目管理”基本概念的有機展開，僅僅是“施工項目管理”基本特征的一個側(cè)面。但這是“施工項目管理”內(nèi)涵不可缺少的要素。應弄清其中實質(zhì)性的內(nèi)容，不可以我訛傳訛，把“施工項目管理”搞成面目全非。這是規(guī)范運轉(zhuǎn)“施工項目管理”一項很關(guān)鍵的工作，用點功夫搞好將能得到明顯的效果，哪怕需要花點時間和資金，也是值得的。