項目法管理是現(xiàn)代建筑企業(yè)通用的管理模式，而成本管理又是項目法管理的核心。企業(yè)獲取利潤的主要手段是有效降低生產(chǎn)和管理成本，全過程成本管理即是施工企業(yè)行之有效的辦法。
    工程投標是施工企業(yè)成本控制的第一階段，成本控制要從源頭抓起，即從工程投標開始。施工企業(yè)根據(jù)業(yè)主的施工圖紙與招標要求編制標書。工程預(yù)算標書的內(nèi)容是企業(yè)成本最先控制，是以自身的人力與技術(shù)水平、
    管理水平為基礎(chǔ)，為業(yè)主做出合格產(chǎn)品所花費的全部成本和應(yīng)得利潤。
    目前，工程項目發(fā)包形式基本上是合同總價承包，施工企業(yè)一旦低價中標，業(yè)主一般不會補償，施工企業(yè)在工程項目實施中的成本控制也很難挽回損失。在承接工程前，要做到成本項目明確，應(yīng)對業(yè)主和項目進行市場調(diào)查，了解該工程資金來源，了解業(yè)主資信，研究工程內(nèi)容，明確所需材料設(shè)備及人員配置，科學(xué)準確地列示各項建造成本項目，確定標準成本，做出化的成本因素組合，如此可以為施工中合理計劃安排成本支出做好準備。
    施工成本管理是成本控制的第二階段，施工企業(yè)設(shè)置成本中心，全面負責(zé)施工過程成本控制。成本中心對中標文件進行分析，找出項目遺漏與價格差異，重新核定成本，制定內(nèi)部成本目標，以成本價格與項目經(jīng)理簽訂內(nèi)部承包合同。
    完工核算是成本控制的第三階段，財務(wù)中心配合成本中心，對每一項目的每一階段根椐成本清單支付資金。此外，還對成本作最后的控制。它對項目控制更進一步細分，具體到項目部人員工資、辦公費、差旅費、
    招待費等各項費用指標。
    財務(wù)中心除了在項目實施過程中做大量細致工作之外，還要籌集資金，合理調(diào)度資金，以降低項目部資金使用成本。
    施工企業(yè)做好三階段的成本控制是保證實現(xiàn)項目成本管理的基本措施。以上三個階段相互交叉，不是從時間上截然分開獨立運行的階段。
    新時期還有一些其他因素影響工程成本，主要是人才成本和專業(yè)設(shè)備成本。人才成本的攤銷的期間要根據(jù)人才收益期間來決定，人才流失就會形成人才壞賬，就會增加企業(yè)成本。防止人才流失是人才成本控制重要一環(huán)。
    設(shè)備成本控制出現(xiàn)新的動向。近年來，一些建筑產(chǎn)品的制造需要新型專用設(shè)備，這些設(shè)備價值大、用途窄。施工企業(yè)應(yīng)仔細慎重計算成本中設(shè)備成本含量，只有將這種設(shè)備成本分攤進入項目，形成的項目成本才是真實的成本。如果僅按設(shè)備折舊計入工程成本，必然形成虛假利潤。
    只有在發(fā)展中控制成本，從控制成本的過程中提高競爭力，才能做大做強施工企業(yè)。