施工總承包項目成本管理是指工程施工過程中，把成本的觀念融入施工技術(shù)、施工生產(chǎn)等，通過工藝比較、經(jīng)濟分析和效果評價，對工程施工過程中所消耗的資源和費用開支進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項施工費用控制在成本管理方案的范圍之內(nèi)。
一、施工總承包項目成本管理通病
1．施工總承包項目部內(nèi)部管理方面
① 工程管理人員對成本管理的認識存在誤區(qū)
很多工程管理人員認為成本管理的主體是公司法人、項目經(jīng)理或者某一個人的事，缺乏整體的成本意識和成本管理的主動性；誤以“控制支出”為導(dǎo)向，片面地從節(jié)約乃至力求避免某些費用的發(fā)生。
②成本管理依據(jù)（目標(biāo)成本）可操作性不強
工程項目的目標(biāo)成本管理是性行為，隨著工程的完工而終結(jié)，但很多施工企業(yè)只是簡單地根據(jù)經(jīng)驗將工程成本降低率作為目標(biāo)成本，而忽略了該工程的具體情況，施工總承包項目部內(nèi)部又將這一目標(biāo)成本按照工程成本的構(gòu)成按同比例套算下來，而不管這些成本子目到底有多大的利潤空間。
項目成本管理措施盲點較多，空洞的理論性規(guī)章制度很難落實到位，這樣的目標(biāo)成本控制作用差，更無法分析出成本差異產(chǎn)生的原因，使目標(biāo)成本永遠停留在目標(biāo)上。
③ 缺乏完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理機制
堅持責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則、獎罰分明，是促進成本管理工作永續(xù)發(fā)展的源動力，是實施成本戰(zhàn)略的核心競爭力。有些施工總承包項目部因為各部門、各崗位責(zé)權(quán)利不完善，以至于無法考核其優(yōu)劣，特別是有些國有企業(yè)長期受大鍋飯思想的影響，更是獎罰不到位，由此嚴重挫傷有關(guān)人員的積極性，而且會給后續(xù)的成本管理工作帶來不可估量的損失。
④ 項目實務(wù)管理中，制度、方案不完善，流于形式
施工總承包項目部在工程前期都要作大量準備工作，建立相應(yīng)的管理制度，編制專項施工方案，但絕大部分都是照搬套用，針對性不強；在執(zhí)行過程中大部分是“虎頭蛇尾”，不是執(zhí)行不下去就是堅持不了多久，喪失了制度、方案的嚴肅性。
⑤ 物資管理中，物資人員敬業(yè)精神不夠，對市場行情、動態(tài)信息反饋不及時，物資計劃缺乏嚴謹性、準確性，物資采購、驗收、發(fā)料和現(xiàn)場過程監(jiān)控把關(guān)不嚴，造成物資浪費嚴重。
⑥ 在生產(chǎn)管理上，仍延續(xù)計劃經(jīng)濟體制下的老作風(fēng)，管理機構(gòu)龐大，盲目趕工期、抓生產(chǎn)，不顧質(zhì)量、成本計劃要求，導(dǎo)致資源過剩和質(zhì)量過剩或不足，增加不必要的項目成本。
⑦ 項目管理人員索賠意識不強，工程洽商、變更、簽證等索賠證據(jù)辦理和收集不及時、不完善，工程結(jié)算基礎(chǔ)工作不到位。
2．施工總承包項目部對分包隊伍管理方面
① 未建立長期、合理的分包隊伍檔案，很難嚴格執(zhí)行招投標(biāo)制度。
② 對分包合同管理不嚴謹，約束力不強，分包責(zé)任不明確，致使分包單位毫無風(fēng)險和壓力，經(jīng)常出現(xiàn)勞務(wù)糾紛和超付工程款等現(xiàn)象。
③ 現(xiàn)場施工管理中，物資管理等主要經(jīng)濟責(zé)任對分包隊伍約束力度不夠，造成現(xiàn)場物資浪費嚴重。
④ 在管理分包隊伍過程中“人情味”太濃，“老好人”過多，施工總承包管理人員對合同及定額理解不夠，致使分包結(jié)算簽證混亂，人工費結(jié)算超標(biāo)。
⑤ 公司總部、總承包項目部、分包管理層、作業(yè)層等相關(guān)管理機構(gòu)層次太多，雖層層負責(zé)，但中間因素過多，指令不順暢，信息理解誤差，指揮不當(dāng)，造成實際效果并不理想，各項指標(biāo)很難達到要求。
二、促進施工總承包項目成本管理健康發(fā)展的對策
1、營造積極的成本管理環(huán)境
的社會心理學(xué)家列溫(Lewin)教授曾經(jīng)提出過關(guān)于人的行為的公式：B=f (P，E)
這里，B代表行為 (Behavior)；P代表個人(Person)；E代表環(huán)境(Environment)；f代表上述三者之間的函數(shù)關(guān)系。
這個公式說明了一個深刻的道理：人的行為是個人因素與其所處的環(huán)境因素的綜合效應(yīng)，即人類行為是人及其所處環(huán)境的函數(shù)。
施工總承包項目部應(yīng)著重培養(yǎng)成員的成本意識和主人翁意識，使項目成員認識到成本管理的重要性；明確項目成本管理的方向、目標(biāo)和任務(wù)，使項目成員積極參與項目的成本管理，強化人人都是經(jīng)營者，人人都要算帳的經(jīng)營意識；加強業(yè)務(wù)培訓(xùn)，引導(dǎo)項目成員權(quán)變地看待“投入”與“產(chǎn)出”的關(guān)系，從兩者的對比分析中認識“投入”（成本）的必要性和合理性，通過事前、事中、事后的分析和控制，以合理的成本投入，創(chuàng)造盡可能多的價值，實現(xiàn)傳統(tǒng)的“節(jié)約、節(jié)省”觀念與現(xiàn)代經(jīng)濟效益原則的結(jié)合，即實現(xiàn)效益大化。
2、編制切實可行的目標(biāo)成本
針對項目具體情況，由公司分管領(lǐng)導(dǎo)牽頭組織施工總承包項目部相關(guān)人員與公司各業(yè)務(wù)部門，根據(jù)市場行情，結(jié)合以往類似工程的成本經(jīng)驗，從可持續(xù)發(fā)展角度，對工程的目標(biāo)成本進行分析、確定。
3、制定一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制
心理學(xué)家馬斯洛(A·H·Maslow)、奧爾德福(C.P. Aldefer)、赫茲伯格(F·Herzberg)都肯定了人的需要的多樣性規(guī)律。因為未滿足的需要導(dǎo)致動機，而動機又會引發(fā)人的行為。所以應(yīng)通過建立標(biāo)準化、責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制規(guī)范和引導(dǎo)施工總承包項目部的全體管理人員及施工作業(yè)隊全體施工人員自主地控制成本的執(zhí)行情況，對成本管理體系中的每個部門、每個人的責(zé)權(quán)利要進行明確的界定。這樣有章可循，有據(jù)可查，使項目的成本管理工作形成一個完整的管理體系。
當(dāng)目標(biāo)成本執(zhí)行出現(xiàn)不利偏差時，及時地、積極主動地采取有效措施予以糾正，自覺自愿地完成責(zé)任成本中確定的目標(biāo)。這樣做，一方面可以刺激和滿足員工的受人尊敬和自我實現(xiàn)等高層次的需要，容易使員工產(chǎn)生成就感；另一方面，又有效地激發(fā)了員工參與成本管理的積極性和主動性。
4、編制經(jīng)濟合理的施工方案
施工方案主要包括四項內(nèi)容:施工工藝的確定、施工機具的選擇、施工順序和流水施工。施工方案的不同，工期和質(zhì)量就會有所差異，因而發(fā)生的費用也不盡相同。因此，編制合理的施工方案是成本管理的關(guān)鍵所在。
編制施工方案要領(lǐng)會施工總承包合同、設(shè)計圖紙等經(jīng)濟、技術(shù)文件的精髓，聯(lián)系項目的規(guī)模、性質(zhì)、復(fù)雜程度、現(xiàn)場條件、裝備情況、人員素質(zhì)等因素。
5、建立并充分利用物資尋價體系
工程材料費一般要占項目總成本的65%左右，物資成本是成本管理的重頭戲。施工總承包項目部應(yīng)緊密關(guān)注造價機構(gòu)公布的物資價格，與社會咨詢機構(gòu)保持聯(lián)系，建立起自身的價格信息網(wǎng)絡(luò)，保持信息渠道的暢通，及時準確地把握工程所在地區(qū)材料的價格信息。需強調(diào)一點，政府公布的價格是市場的平均價，詳細的價格管理遠不能簡單停留在這一深度，要進一步利用長期與商家建立起的經(jīng)濟往來關(guān)系和社會公開渠道，尋找物美價廉的產(chǎn)品；施工總承包項目部還應(yīng)把握大勢，在系統(tǒng)價格的基礎(chǔ)上，定期繪制主要物資時間——價格曲線圖，分析物資的周期變化規(guī)律，結(jié)合技術(shù)曲線的分析及市場經(jīng)濟的運行狀況，增加理性分析的因素，把握物資價格的走向趨勢，將其分析成果應(yīng)用在生產(chǎn)中。
6、正確處理質(zhì)量、工期與成本的關(guān)系
① 建筑產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質(zhì)量過剩。無論是質(zhì)量不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加，都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。通過正確處理質(zhì)量損失(內(nèi)、外部故障損失)、預(yù)防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系，采用科學(xué)合理、先進實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量滿足設(shè)計要求的前提下，盡可能降低工程成本，避免出現(xiàn)質(zhì)量過剩、經(jīng)濟效益低下的被動局面。
② 工期成本的管理與控制對施工總承包項目部來說，并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調(diào)整來尋求佳工期點成本，把工期成本管理控制在佳點。
7、 成本主管負責(zé)及時辦理經(jīng)濟洽商文件
工程變更是項目施工過程中經(jīng)常發(fā)生的事情，隨著工程的變更，必然會帶來工程內(nèi)容的增減和施工工序的改變，從而也必然會影響成本費用的支出。因此， 成本主管必須根據(jù)工程變更對既定施工方案的影響程度，以及為實施變更內(nèi)容所需要的各種資源進行合理估價。及時辦理簽證，并通過工程款結(jié)算取得補償。
8、加強施工總承包合同管理
① 深入研究招標(biāo)文件、合同內(nèi)容，正確編制施工圖預(yù)算，充分考慮可能發(fā)生的成本費用，包括合同規(guī)定的屬于包干性質(zhì)的各項定額外補貼，并將其全部列入施工圖預(yù)算，然后通過工程款結(jié)算取得補償。
② 把合同規(guī)定的"開口"項目，作為增加收入的重要方面，所謂的 "開口"項目就是定額外的合同中伸縮量較大的條款，取費有比較大的潛力，是項目創(chuàng)收的關(guān)鍵。
9、實行“捆綁式分包模式”，分解成本管理風(fēng)險
“捆綁式分包模式”是在規(guī)避公司總部投資風(fēng)險的情況下，施工總承包項目部與分包單位相結(jié)合，共同組建項目組，強強聯(lián)合，優(yōu)勢互補；減少中間層，實行垂直管理，同分包利益共享，風(fēng)險共擔(dān)（施工總承包項目部主要管理人員和分包隊伍交納一定數(shù)額的風(fēng)險抵押金）；嚴格控制工程款支付，履行相關(guān)人員簽字程序；充分挖掘各自潛力，以低成本，高品質(zhì)管理為目標(biāo)，追求陽光下的大效益。
總之，施工總承包項目成本管理是一個復(fù)雜、動態(tài)、關(guān)鍵的過程，只有深入研討、實踐，專注于提高其核心內(nèi)涵，建筑施工企業(yè)才能夠長盛不衰。
【參考文獻】
[1] 張連懷．現(xiàn)代企業(yè)制度下成本管理觀念轉(zhuǎn)變[J]．財會通訊，2004。
[2] 齊寶庫．《工程項目管理》．大連：大連理工大學(xué)出版社，1999。
[3] 周健臨，《管理學(xué)》，上海：上海財經(jīng)大學(xué)出版社，1996年。
[4] 杜訓(xùn)，陸惠民編著,《建筑企業(yè)施工現(xiàn)場管理》，北京：中國建筑工業(yè)出版社，1997。
一、施工總承包項目成本管理通病
1．施工總承包項目部內(nèi)部管理方面
① 工程管理人員對成本管理的認識存在誤區(qū)
很多工程管理人員認為成本管理的主體是公司法人、項目經(jīng)理或者某一個人的事，缺乏整體的成本意識和成本管理的主動性；誤以“控制支出”為導(dǎo)向，片面地從節(jié)約乃至力求避免某些費用的發(fā)生。
②成本管理依據(jù)（目標(biāo)成本）可操作性不強
工程項目的目標(biāo)成本管理是性行為，隨著工程的完工而終結(jié)，但很多施工企業(yè)只是簡單地根據(jù)經(jīng)驗將工程成本降低率作為目標(biāo)成本，而忽略了該工程的具體情況，施工總承包項目部內(nèi)部又將這一目標(biāo)成本按照工程成本的構(gòu)成按同比例套算下來，而不管這些成本子目到底有多大的利潤空間。
項目成本管理措施盲點較多，空洞的理論性規(guī)章制度很難落實到位，這樣的目標(biāo)成本控制作用差，更無法分析出成本差異產(chǎn)生的原因，使目標(biāo)成本永遠停留在目標(biāo)上。
③ 缺乏完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理機制
堅持責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則、獎罰分明，是促進成本管理工作永續(xù)發(fā)展的源動力，是實施成本戰(zhàn)略的核心競爭力。有些施工總承包項目部因為各部門、各崗位責(zé)權(quán)利不完善，以至于無法考核其優(yōu)劣，特別是有些國有企業(yè)長期受大鍋飯思想的影響，更是獎罰不到位，由此嚴重挫傷有關(guān)人員的積極性，而且會給后續(xù)的成本管理工作帶來不可估量的損失。
④ 項目實務(wù)管理中，制度、方案不完善，流于形式
施工總承包項目部在工程前期都要作大量準備工作，建立相應(yīng)的管理制度，編制專項施工方案，但絕大部分都是照搬套用，針對性不強；在執(zhí)行過程中大部分是“虎頭蛇尾”，不是執(zhí)行不下去就是堅持不了多久，喪失了制度、方案的嚴肅性。
⑤ 物資管理中，物資人員敬業(yè)精神不夠，對市場行情、動態(tài)信息反饋不及時，物資計劃缺乏嚴謹性、準確性，物資采購、驗收、發(fā)料和現(xiàn)場過程監(jiān)控把關(guān)不嚴，造成物資浪費嚴重。
⑥ 在生產(chǎn)管理上，仍延續(xù)計劃經(jīng)濟體制下的老作風(fēng)，管理機構(gòu)龐大，盲目趕工期、抓生產(chǎn)，不顧質(zhì)量、成本計劃要求，導(dǎo)致資源過剩和質(zhì)量過剩或不足，增加不必要的項目成本。
⑦ 項目管理人員索賠意識不強，工程洽商、變更、簽證等索賠證據(jù)辦理和收集不及時、不完善，工程結(jié)算基礎(chǔ)工作不到位。
2．施工總承包項目部對分包隊伍管理方面
① 未建立長期、合理的分包隊伍檔案，很難嚴格執(zhí)行招投標(biāo)制度。
② 對分包合同管理不嚴謹，約束力不強，分包責(zé)任不明確，致使分包單位毫無風(fēng)險和壓力，經(jīng)常出現(xiàn)勞務(wù)糾紛和超付工程款等現(xiàn)象。
③ 現(xiàn)場施工管理中，物資管理等主要經(jīng)濟責(zé)任對分包隊伍約束力度不夠，造成現(xiàn)場物資浪費嚴重。
④ 在管理分包隊伍過程中“人情味”太濃，“老好人”過多，施工總承包管理人員對合同及定額理解不夠，致使分包結(jié)算簽證混亂，人工費結(jié)算超標(biāo)。
⑤ 公司總部、總承包項目部、分包管理層、作業(yè)層等相關(guān)管理機構(gòu)層次太多，雖層層負責(zé)，但中間因素過多，指令不順暢，信息理解誤差，指揮不當(dāng)，造成實際效果并不理想，各項指標(biāo)很難達到要求。
二、促進施工總承包項目成本管理健康發(fā)展的對策
1、營造積極的成本管理環(huán)境
的社會心理學(xué)家列溫(Lewin)教授曾經(jīng)提出過關(guān)于人的行為的公式：B=f (P，E)
這里，B代表行為 (Behavior)；P代表個人(Person)；E代表環(huán)境(Environment)；f代表上述三者之間的函數(shù)關(guān)系。
這個公式說明了一個深刻的道理：人的行為是個人因素與其所處的環(huán)境因素的綜合效應(yīng)，即人類行為是人及其所處環(huán)境的函數(shù)。
施工總承包項目部應(yīng)著重培養(yǎng)成員的成本意識和主人翁意識，使項目成員認識到成本管理的重要性；明確項目成本管理的方向、目標(biāo)和任務(wù)，使項目成員積極參與項目的成本管理，強化人人都是經(jīng)營者，人人都要算帳的經(jīng)營意識；加強業(yè)務(wù)培訓(xùn)，引導(dǎo)項目成員權(quán)變地看待“投入”與“產(chǎn)出”的關(guān)系，從兩者的對比分析中認識“投入”（成本）的必要性和合理性，通過事前、事中、事后的分析和控制，以合理的成本投入，創(chuàng)造盡可能多的價值，實現(xiàn)傳統(tǒng)的“節(jié)約、節(jié)省”觀念與現(xiàn)代經(jīng)濟效益原則的結(jié)合，即實現(xiàn)效益大化。
2、編制切實可行的目標(biāo)成本
針對項目具體情況，由公司分管領(lǐng)導(dǎo)牽頭組織施工總承包項目部相關(guān)人員與公司各業(yè)務(wù)部門，根據(jù)市場行情，結(jié)合以往類似工程的成本經(jīng)驗，從可持續(xù)發(fā)展角度，對工程的目標(biāo)成本進行分析、確定。
3、制定一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制
心理學(xué)家馬斯洛(A·H·Maslow)、奧爾德福(C.P. Aldefer)、赫茲伯格(F·Herzberg)都肯定了人的需要的多樣性規(guī)律。因為未滿足的需要導(dǎo)致動機，而動機又會引發(fā)人的行為。所以應(yīng)通過建立標(biāo)準化、責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制規(guī)范和引導(dǎo)施工總承包項目部的全體管理人員及施工作業(yè)隊全體施工人員自主地控制成本的執(zhí)行情況，對成本管理體系中的每個部門、每個人的責(zé)權(quán)利要進行明確的界定。這樣有章可循，有據(jù)可查，使項目的成本管理工作形成一個完整的管理體系。
當(dāng)目標(biāo)成本執(zhí)行出現(xiàn)不利偏差時，及時地、積極主動地采取有效措施予以糾正，自覺自愿地完成責(zé)任成本中確定的目標(biāo)。這樣做，一方面可以刺激和滿足員工的受人尊敬和自我實現(xiàn)等高層次的需要，容易使員工產(chǎn)生成就感；另一方面，又有效地激發(fā)了員工參與成本管理的積極性和主動性。
4、編制經(jīng)濟合理的施工方案
施工方案主要包括四項內(nèi)容:施工工藝的確定、施工機具的選擇、施工順序和流水施工。施工方案的不同，工期和質(zhì)量就會有所差異，因而發(fā)生的費用也不盡相同。因此，編制合理的施工方案是成本管理的關(guān)鍵所在。
編制施工方案要領(lǐng)會施工總承包合同、設(shè)計圖紙等經(jīng)濟、技術(shù)文件的精髓，聯(lián)系項目的規(guī)模、性質(zhì)、復(fù)雜程度、現(xiàn)場條件、裝備情況、人員素質(zhì)等因素。
5、建立并充分利用物資尋價體系
工程材料費一般要占項目總成本的65%左右，物資成本是成本管理的重頭戲。施工總承包項目部應(yīng)緊密關(guān)注造價機構(gòu)公布的物資價格，與社會咨詢機構(gòu)保持聯(lián)系，建立起自身的價格信息網(wǎng)絡(luò)，保持信息渠道的暢通，及時準確地把握工程所在地區(qū)材料的價格信息。需強調(diào)一點，政府公布的價格是市場的平均價，詳細的價格管理遠不能簡單停留在這一深度，要進一步利用長期與商家建立起的經(jīng)濟往來關(guān)系和社會公開渠道，尋找物美價廉的產(chǎn)品；施工總承包項目部還應(yīng)把握大勢，在系統(tǒng)價格的基礎(chǔ)上，定期繪制主要物資時間——價格曲線圖，分析物資的周期變化規(guī)律，結(jié)合技術(shù)曲線的分析及市場經(jīng)濟的運行狀況，增加理性分析的因素，把握物資價格的走向趨勢，將其分析成果應(yīng)用在生產(chǎn)中。
6、正確處理質(zhì)量、工期與成本的關(guān)系
① 建筑產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質(zhì)量過剩。無論是質(zhì)量不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加，都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。通過正確處理質(zhì)量損失(內(nèi)、外部故障損失)、預(yù)防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系，采用科學(xué)合理、先進實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量滿足設(shè)計要求的前提下，盡可能降低工程成本，避免出現(xiàn)質(zhì)量過剩、經(jīng)濟效益低下的被動局面。
② 工期成本的管理與控制對施工總承包項目部來說，并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調(diào)整來尋求佳工期點成本，把工期成本管理控制在佳點。
7、 成本主管負責(zé)及時辦理經(jīng)濟洽商文件
工程變更是項目施工過程中經(jīng)常發(fā)生的事情，隨著工程的變更，必然會帶來工程內(nèi)容的增減和施工工序的改變，從而也必然會影響成本費用的支出。因此， 成本主管必須根據(jù)工程變更對既定施工方案的影響程度，以及為實施變更內(nèi)容所需要的各種資源進行合理估價。及時辦理簽證，并通過工程款結(jié)算取得補償。
8、加強施工總承包合同管理
① 深入研究招標(biāo)文件、合同內(nèi)容，正確編制施工圖預(yù)算，充分考慮可能發(fā)生的成本費用，包括合同規(guī)定的屬于包干性質(zhì)的各項定額外補貼，并將其全部列入施工圖預(yù)算，然后通過工程款結(jié)算取得補償。
② 把合同規(guī)定的"開口"項目，作為增加收入的重要方面，所謂的 "開口"項目就是定額外的合同中伸縮量較大的條款，取費有比較大的潛力，是項目創(chuàng)收的關(guān)鍵。
9、實行“捆綁式分包模式”，分解成本管理風(fēng)險
“捆綁式分包模式”是在規(guī)避公司總部投資風(fēng)險的情況下，施工總承包項目部與分包單位相結(jié)合，共同組建項目組，強強聯(lián)合，優(yōu)勢互補；減少中間層，實行垂直管理，同分包利益共享，風(fēng)險共擔(dān)（施工總承包項目部主要管理人員和分包隊伍交納一定數(shù)額的風(fēng)險抵押金）；嚴格控制工程款支付，履行相關(guān)人員簽字程序；充分挖掘各自潛力，以低成本，高品質(zhì)管理為目標(biāo)，追求陽光下的大效益。
總之，施工總承包項目成本管理是一個復(fù)雜、動態(tài)、關(guān)鍵的過程，只有深入研討、實踐，專注于提高其核心內(nèi)涵，建筑施工企業(yè)才能夠長盛不衰。
【參考文獻】
[1] 張連懷．現(xiàn)代企業(yè)制度下成本管理觀念轉(zhuǎn)變[J]．財會通訊，2004。
[2] 齊寶庫．《工程項目管理》．大連：大連理工大學(xué)出版社，1999。
[3] 周健臨，《管理學(xué)》，上海：上海財經(jīng)大學(xué)出版社，1996年。
[4] 杜訓(xùn)，陸惠民編著,《建筑企業(yè)施工現(xiàn)場管理》，北京：中國建筑工業(yè)出版社，1997。