如何確保公司的戰(zhàn)略執(zhí)行體系運(yùn)作良好？戰(zhàn)略回顧會也許是不錯的選擇。通過系統(tǒng)地回顧公司戰(zhàn)略，包括戰(zhàn)略目標(biāo)、對目標(biāo)的衡量指標(biāo)以及相應(yīng)的行動方案，可以檢驗公司的戰(zhàn)略有沒有問題，從而更精確地調(diào)整戰(zhàn)略。
周五早上8點50分，某公司的中高層經(jīng)理們準(zhǔn)時在會議室里就坐。和以往不同，他們臉上都流露出一種期待。這是公司建立新的戰(zhàn)略管理體系以來的第戰(zhàn)略回顧會。
9點鐘，會議正式開始，幻燈片開始展示會議的內(nèi)容和議程。為此次會議精心準(zhǔn)備了近3周的戰(zhàn)略管理主任略帶緊張地主持著會議，同時關(guān)注著參會者的反應(yīng)。他首先簡要說明了戰(zhàn)略回顧會的作用在于跟蹤績效表現(xiàn)，重點是討論和解決公司的戰(zhàn)略問題。緊接著，又對上一季度公司目標(biāo)的完成情況進(jìn)行了總體回顧。然后由公司副總們對其所負(fù)責(zé)的戰(zhàn)略目標(biāo)完成情況進(jìn)行介紹，并對上一季度市場環(huán)境的變化及其對公司業(yè)務(wù)的影響進(jìn)行了分析，同時提出了若干值得關(guān)注的問題和下一季度的工作重點。
參會的經(jīng)理們注意到，公司的27項年度戰(zhàn)略目標(biāo)被紅黃綠三種顏色的指示燈標(biāo)示，顯示戰(zhàn)略目標(biāo)的完成狀況。相關(guān)的每個關(guān)鍵指標(biāo)都做了簡練而有深度的分析，連同改進(jìn)建議一起被展示在一張幻燈片上。會議按照議程有條不紊地進(jìn)行著，與會者被這種新的會議形式所感染和吸引，非常積極地參與討論。會議結(jié)束時，參會經(jīng)理們鼓掌喝彩，慶賀公司的首次戰(zhàn)略回顧會取得成功。
對于該公司來說，這次回顧會是新的戰(zhàn)略執(zhí)行體系運(yùn)作的里程碑。這個新的戰(zhàn)略管理體系包括戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略回顧學(xué)習(xí)等流程。前期戰(zhàn)略部所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊花費(fèi)近4個月的時間梳理年度戰(zhàn)略目標(biāo)，建立了關(guān)鍵的業(yè)績衡量指標(biāo)，并分解到下級各單位。公司必須對戰(zhàn)略目標(biāo)的完成情況進(jìn)行定期跟蹤報告和回顧，戰(zhàn)略回顧會因此成為確保該體系成功運(yùn)作的標(biāo)志。
戰(zhàn)略回顧會的作用
一般的經(jīng)營回顧會僅僅看業(yè)績的結(jié)果，并且通常是財務(wù)結(jié)果。會上一般不對原因進(jìn)行系統(tǒng)的分析，也不會產(chǎn)生解決方案。而戰(zhàn)略回顧會是系統(tǒng)地回顧年度戰(zhàn)略，包括一系列的年度目標(biāo)、對目標(biāo)的衡量指標(biāo)以及相應(yīng)的行動方案。不僅分析目標(biāo)的業(yè)績結(jié)果，還要分析業(yè)績不佳的原因，以及如何提高業(yè)績的行動計劃。更重要的是，通過對指標(biāo)的分析，檢驗公司戰(zhàn)略有沒有問題，從而更精確地調(diào)整戰(zhàn)略。
溝通、討論和解決戰(zhàn)略問題。戰(zhàn)略回顧會為公司高層和中層管理人員提供了一個定期討論和溝通戰(zhàn)略的環(huán)境，會議更加聚焦于戰(zhàn)略而非日常工作；能夠使公司管理層形成對戰(zhàn)略高度的統(tǒng)一，使各級管理者更好地理解公司戰(zhàn)略，衡量戰(zhàn)略的標(biāo)準(zhǔn)；回顧會提倡開放型溝通方式，以使管理層能夠及時對戰(zhàn)略的執(zhí)行情況提出反饋意見，通過對目標(biāo)完成情況的分析來不斷反思戰(zhàn)略。如果企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)沒有實現(xiàn)，會議的目的就是提出并得到解決方案。
跟蹤績效表現(xiàn)，加強(qiáng)戰(zhàn)略執(zhí)行力。會議為公司中高層管理人員提供了開放、透明的對績效進(jìn)行檢驗和溝通的機(jī)會；通過對戰(zhàn)略目標(biāo)完成情況的回顧，跟蹤公司的業(yè)績完成情況，并關(guān)注如何提高未來業(yè)績；建立有效的報告系統(tǒng)，借助周期性報告，反映戰(zhàn)略執(zhí)行的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題并及時地跟進(jìn)和解決。
實施和改進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略管理體系。定期的戰(zhàn)略回顧會是戰(zhàn)略執(zhí)行體系中重要的環(huán)節(jié)，通過建立會議制度，確保戰(zhàn)略管理體系得到真正的實施。同時，還可以使管理者不斷審視現(xiàn)有的戰(zhàn)略管理體系，適時加以改進(jìn)。
如何使戰(zhàn)略性會議高效而聚焦
很多公司都有召開經(jīng)營業(yè)績會的慣例，但多數(shù)情況下，沒有達(dá)到管理層預(yù)期的效果。原因主要有：
1）會議的議題層面不夠高、不夠聚焦；
2）沒有充分的準(zhǔn)備；
3） 只討論，卻不產(chǎn)生解決方案；
4）會議本身的組織掌握不好。
要開好戰(zhàn)略回顧會，需要注意以下方面：
聚焦并以解決方案為導(dǎo)向
聚焦是首要要求。戰(zhàn)略回顧會的重點是戰(zhàn)略目標(biāo)的完成情況。 在很多公司中，戰(zhàn)略回顧會的議題往往很難聚焦。要避免兩個極端現(xiàn)象：一是報流水賬，各部門把自己所有的工作宣讀一遍。另一種情況是，會議事先設(shè)定好了重點議題，但很多不是戰(zhàn)略性而是運(yùn)營層面的問題，比如某個崗位的招聘、或是產(chǎn)品生產(chǎn)的技術(shù)問題等等。所以，戰(zhàn)略回顧會既不能過多地糾纏于細(xì)節(jié)，也不能覆蓋所有事情，而要專注于重要的事情——戰(zhàn)略目標(biāo)有沒有達(dá)到預(yù)期、原因和解決方案。
一定要以結(jié)果為導(dǎo)向。開會的時候經(jīng)常聽到這樣的話：“這個問題討論過無數(shù)次了，怎么還在討論”。這是因為很多情況下，會議不產(chǎn)生具體的解決方案，尤其是碰到困難的議題時。在這種情況下，可以制定專題討論的時間和負(fù)責(zé)人，避免同樣的問題在下次會議上老調(diào)重談。
切記：一定要避免形式化的討論，回顧會需要的是針對性的討論，必須對戰(zhàn)略性問題的解決產(chǎn)生方案或思路。
精心準(zhǔn)備回顧報告
會議取得好的效果，關(guān)鍵是提前準(zhǔn)備好回顧的報告。大部分情況下，很多參會者，包括業(yè)績的報告人并沒有認(rèn)真地做準(zhǔn)備。結(jié)果是會議的寶貴時間往往被用來做基礎(chǔ)的討論，而不是選擇好的解決方案。也就是說，當(dāng)衡量指標(biāo)顯示一個戰(zhàn)略目標(biāo)沒有達(dá)成，負(fù)責(zé)這個指標(biāo)的經(jīng)理應(yīng)該在會前對業(yè)績不達(dá)標(biāo)的原因進(jìn)行分析，然后說明補(bǔ)救措施，以及由誰負(fù)責(zé)執(zhí)行。如果經(jīng)理們提前做好了這些功課，會上高層領(lǐng)導(dǎo)就可以直接對解決方案做出判斷。在一些企業(yè)，每一個戰(zhàn)略目標(biāo)和指標(biāo)的分析都制定了統(tǒng)一的分析模板，并對分析內(nèi)容做了詳細(xì)的規(guī)定。
在業(yè)績報告的準(zhǔn)備方面，華潤集團(tuán)早在2003年就做了改進(jìn)。2003年以前，集團(tuán)要求每個月提交集團(tuán)總體的和所有利潤中心的月度管理報告，報告的一個主要部分是KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）的完成情況。在月度經(jīng)營回顧會之前，集團(tuán)的財務(wù)部門會準(zhǔn)備所有利潤中心的管理報告。分析員對報告中的所有內(nèi)容進(jìn)行深度分析，包括財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)的完成情況。除了將指標(biāo)的完成情況與預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行對比，有時還與外部行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對比，分析員還將市場變化對利潤中心的影響納入分析報告。
即便如此，集團(tuán)高層仍不太滿意，因為這些分析沒有戰(zhàn)略的完整性，各利潤中心缺乏一個清晰的戰(zhàn)略開發(fā)和執(zhí)行的框架。因此2003年以后，集團(tuán)要求各利潤中心開發(fā)明確的戰(zhàn)略地圖，并且圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)開發(fā)KPI，從而使利潤中心的管理報告不僅有深度，而且圍繞中心的中長期戰(zhàn)略來分析報告。
精心的組織
多長時間舉行戰(zhàn)略回顧會？為確保企業(yè)的執(zhí)行力，企業(yè)應(yīng)該定期召開戰(zhàn)略回顧會，好是每季度，可以選擇每個月匯報一些較小的目標(biāo)與指標(biāo)，以此降低季末回顧的壓力。如果一個企業(yè)既召開月度回顧會，又召開季度回顧會，那么月度會議可以重點回顧月度指標(biāo)，而季度會議則把季度指標(biāo)和月度指標(biāo)一起回顧。月度回顧比較注重營運(yùn)性的議題，而季度和年度回顧則偏向于戰(zhàn)略議題。會議多的企業(yè)一方面要精簡會議，盡量理順公司的流程和進(jìn)行合理的授權(quán)，通過清晰的職能分工來解決無需會上討論的問題。另一方面，需要提高每次會議的有效性。戰(zhàn)略回顧會是企業(yè)重要的會議之一，它的效率非常重要。理想的情況是企業(yè)應(yīng)該用3～4小時開月度會議，而季度會議的時間只能是一整天。
人員和流程。戰(zhàn)略回顧會的準(zhǔn)備工作必須要有人員和流程的保障。首先要建立匯報小組，一般包括協(xié)調(diào)人、指標(biāo)報告人、指標(biāo)數(shù)據(jù)收集人、會議主持人，各有分工。另外，制定規(guī)范的流程有利于會議的制度化和規(guī)范化。
會議的議程和掌控
為了提高效率，戰(zhàn)略回顧會的議程應(yīng)該緊扣主題——戰(zhàn)略和績效。會議通常需要從回顧戰(zhàn)略的整體完成情況與整體業(yè)績開始，然后對具體的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行回顧和分析，包括財務(wù)目標(biāo)和非財務(wù)目標(biāo)。比如對于服裝品牌營運(yùn)商而言，非財務(wù)目標(biāo)包括關(guān)鍵客戶滿意度的提升、渠道開發(fā)和優(yōu)化、提高產(chǎn)品設(shè)計的命中率、提高供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度等等。每個目標(biāo)都應(yīng)有一個責(zé)任人來主導(dǎo)，進(jìn)行系統(tǒng)的回顧和討論。以往的回顧會上，指責(zé)和批評的色彩過重，不能進(jìn)行開誠布公地討論，更好地確保資源的配置合理和解決問題。低于預(yù)期的目標(biāo)得多花一點時間來討論，因為需要加入或加強(qiáng)一些行動方案來改善業(yè)績。
此外，會議的大敵人就是偏題和無休止的討論。對會議的掌控非常關(guān)鍵，主持人必須掌握好時間和節(jié)奏。
越來越多的企業(yè)管理者已經(jīng)意識到戰(zhàn)略回顧會議的重要性，因為戰(zhàn)略的管理同樣是一個計劃——行動——檢查——調(diào)整的動態(tài)流程。戰(zhàn)略回顧會對于檢查和調(diào)整公司的戰(zhàn)略有著極其重要的作用。如果能夠提升戰(zhàn)略回顧會的效率，將對企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行起到非常積極的作用。
周五早上8點50分，某公司的中高層經(jīng)理們準(zhǔn)時在會議室里就坐。和以往不同，他們臉上都流露出一種期待。這是公司建立新的戰(zhàn)略管理體系以來的第戰(zhàn)略回顧會。
9點鐘，會議正式開始，幻燈片開始展示會議的內(nèi)容和議程。為此次會議精心準(zhǔn)備了近3周的戰(zhàn)略管理主任略帶緊張地主持著會議，同時關(guān)注著參會者的反應(yīng)。他首先簡要說明了戰(zhàn)略回顧會的作用在于跟蹤績效表現(xiàn)，重點是討論和解決公司的戰(zhàn)略問題。緊接著，又對上一季度公司目標(biāo)的完成情況進(jìn)行了總體回顧。然后由公司副總們對其所負(fù)責(zé)的戰(zhàn)略目標(biāo)完成情況進(jìn)行介紹，并對上一季度市場環(huán)境的變化及其對公司業(yè)務(wù)的影響進(jìn)行了分析，同時提出了若干值得關(guān)注的問題和下一季度的工作重點。
參會的經(jīng)理們注意到，公司的27項年度戰(zhàn)略目標(biāo)被紅黃綠三種顏色的指示燈標(biāo)示，顯示戰(zhàn)略目標(biāo)的完成狀況。相關(guān)的每個關(guān)鍵指標(biāo)都做了簡練而有深度的分析，連同改進(jìn)建議一起被展示在一張幻燈片上。會議按照議程有條不紊地進(jìn)行著，與會者被這種新的會議形式所感染和吸引，非常積極地參與討論。會議結(jié)束時，參會經(jīng)理們鼓掌喝彩，慶賀公司的首次戰(zhàn)略回顧會取得成功。
對于該公司來說，這次回顧會是新的戰(zhàn)略執(zhí)行體系運(yùn)作的里程碑。這個新的戰(zhàn)略管理體系包括戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略回顧學(xué)習(xí)等流程。前期戰(zhàn)略部所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊花費(fèi)近4個月的時間梳理年度戰(zhàn)略目標(biāo)，建立了關(guān)鍵的業(yè)績衡量指標(biāo)，并分解到下級各單位。公司必須對戰(zhàn)略目標(biāo)的完成情況進(jìn)行定期跟蹤報告和回顧，戰(zhàn)略回顧會因此成為確保該體系成功運(yùn)作的標(biāo)志。
戰(zhàn)略回顧會的作用
一般的經(jīng)營回顧會僅僅看業(yè)績的結(jié)果，并且通常是財務(wù)結(jié)果。會上一般不對原因進(jìn)行系統(tǒng)的分析，也不會產(chǎn)生解決方案。而戰(zhàn)略回顧會是系統(tǒng)地回顧年度戰(zhàn)略，包括一系列的年度目標(biāo)、對目標(biāo)的衡量指標(biāo)以及相應(yīng)的行動方案。不僅分析目標(biāo)的業(yè)績結(jié)果，還要分析業(yè)績不佳的原因，以及如何提高業(yè)績的行動計劃。更重要的是，通過對指標(biāo)的分析，檢驗公司戰(zhàn)略有沒有問題，從而更精確地調(diào)整戰(zhàn)略。
溝通、討論和解決戰(zhàn)略問題。戰(zhàn)略回顧會為公司高層和中層管理人員提供了一個定期討論和溝通戰(zhàn)略的環(huán)境，會議更加聚焦于戰(zhàn)略而非日常工作；能夠使公司管理層形成對戰(zhàn)略高度的統(tǒng)一，使各級管理者更好地理解公司戰(zhàn)略，衡量戰(zhàn)略的標(biāo)準(zhǔn)；回顧會提倡開放型溝通方式，以使管理層能夠及時對戰(zhàn)略的執(zhí)行情況提出反饋意見，通過對目標(biāo)完成情況的分析來不斷反思戰(zhàn)略。如果企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)沒有實現(xiàn)，會議的目的就是提出并得到解決方案。
跟蹤績效表現(xiàn)，加強(qiáng)戰(zhàn)略執(zhí)行力。會議為公司中高層管理人員提供了開放、透明的對績效進(jìn)行檢驗和溝通的機(jī)會；通過對戰(zhàn)略目標(biāo)完成情況的回顧，跟蹤公司的業(yè)績完成情況，并關(guān)注如何提高未來業(yè)績；建立有效的報告系統(tǒng)，借助周期性報告，反映戰(zhàn)略執(zhí)行的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題并及時地跟進(jìn)和解決。
實施和改進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略管理體系。定期的戰(zhàn)略回顧會是戰(zhàn)略執(zhí)行體系中重要的環(huán)節(jié)，通過建立會議制度，確保戰(zhàn)略管理體系得到真正的實施。同時，還可以使管理者不斷審視現(xiàn)有的戰(zhàn)略管理體系，適時加以改進(jìn)。
如何使戰(zhàn)略性會議高效而聚焦
很多公司都有召開經(jīng)營業(yè)績會的慣例，但多數(shù)情況下，沒有達(dá)到管理層預(yù)期的效果。原因主要有：
1）會議的議題層面不夠高、不夠聚焦；
2）沒有充分的準(zhǔn)備；
3） 只討論，卻不產(chǎn)生解決方案；
4）會議本身的組織掌握不好。
要開好戰(zhàn)略回顧會，需要注意以下方面：
聚焦并以解決方案為導(dǎo)向
聚焦是首要要求。戰(zhàn)略回顧會的重點是戰(zhàn)略目標(biāo)的完成情況。 在很多公司中，戰(zhàn)略回顧會的議題往往很難聚焦。要避免兩個極端現(xiàn)象：一是報流水賬，各部門把自己所有的工作宣讀一遍。另一種情況是，會議事先設(shè)定好了重點議題，但很多不是戰(zhàn)略性而是運(yùn)營層面的問題，比如某個崗位的招聘、或是產(chǎn)品生產(chǎn)的技術(shù)問題等等。所以，戰(zhàn)略回顧會既不能過多地糾纏于細(xì)節(jié)，也不能覆蓋所有事情，而要專注于重要的事情——戰(zhàn)略目標(biāo)有沒有達(dá)到預(yù)期、原因和解決方案。
一定要以結(jié)果為導(dǎo)向。開會的時候經(jīng)常聽到這樣的話：“這個問題討論過無數(shù)次了，怎么還在討論”。這是因為很多情況下，會議不產(chǎn)生具體的解決方案，尤其是碰到困難的議題時。在這種情況下，可以制定專題討論的時間和負(fù)責(zé)人，避免同樣的問題在下次會議上老調(diào)重談。
切記：一定要避免形式化的討論，回顧會需要的是針對性的討論，必須對戰(zhàn)略性問題的解決產(chǎn)生方案或思路。
精心準(zhǔn)備回顧報告
會議取得好的效果，關(guān)鍵是提前準(zhǔn)備好回顧的報告。大部分情況下，很多參會者，包括業(yè)績的報告人并沒有認(rèn)真地做準(zhǔn)備。結(jié)果是會議的寶貴時間往往被用來做基礎(chǔ)的討論，而不是選擇好的解決方案。也就是說，當(dāng)衡量指標(biāo)顯示一個戰(zhàn)略目標(biāo)沒有達(dá)成，負(fù)責(zé)這個指標(biāo)的經(jīng)理應(yīng)該在會前對業(yè)績不達(dá)標(biāo)的原因進(jìn)行分析，然后說明補(bǔ)救措施，以及由誰負(fù)責(zé)執(zhí)行。如果經(jīng)理們提前做好了這些功課，會上高層領(lǐng)導(dǎo)就可以直接對解決方案做出判斷。在一些企業(yè)，每一個戰(zhàn)略目標(biāo)和指標(biāo)的分析都制定了統(tǒng)一的分析模板，并對分析內(nèi)容做了詳細(xì)的規(guī)定。
在業(yè)績報告的準(zhǔn)備方面，華潤集團(tuán)早在2003年就做了改進(jìn)。2003年以前，集團(tuán)要求每個月提交集團(tuán)總體的和所有利潤中心的月度管理報告，報告的一個主要部分是KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）的完成情況。在月度經(jīng)營回顧會之前，集團(tuán)的財務(wù)部門會準(zhǔn)備所有利潤中心的管理報告。分析員對報告中的所有內(nèi)容進(jìn)行深度分析，包括財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)的完成情況。除了將指標(biāo)的完成情況與預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行對比，有時還與外部行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對比，分析員還將市場變化對利潤中心的影響納入分析報告。
即便如此，集團(tuán)高層仍不太滿意，因為這些分析沒有戰(zhàn)略的完整性，各利潤中心缺乏一個清晰的戰(zhàn)略開發(fā)和執(zhí)行的框架。因此2003年以后，集團(tuán)要求各利潤中心開發(fā)明確的戰(zhàn)略地圖，并且圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)開發(fā)KPI，從而使利潤中心的管理報告不僅有深度，而且圍繞中心的中長期戰(zhàn)略來分析報告。
精心的組織
多長時間舉行戰(zhàn)略回顧會？為確保企業(yè)的執(zhí)行力，企業(yè)應(yīng)該定期召開戰(zhàn)略回顧會，好是每季度，可以選擇每個月匯報一些較小的目標(biāo)與指標(biāo)，以此降低季末回顧的壓力。如果一個企業(yè)既召開月度回顧會，又召開季度回顧會，那么月度會議可以重點回顧月度指標(biāo)，而季度會議則把季度指標(biāo)和月度指標(biāo)一起回顧。月度回顧比較注重營運(yùn)性的議題，而季度和年度回顧則偏向于戰(zhàn)略議題。會議多的企業(yè)一方面要精簡會議，盡量理順公司的流程和進(jìn)行合理的授權(quán)，通過清晰的職能分工來解決無需會上討論的問題。另一方面，需要提高每次會議的有效性。戰(zhàn)略回顧會是企業(yè)重要的會議之一，它的效率非常重要。理想的情況是企業(yè)應(yīng)該用3～4小時開月度會議，而季度會議的時間只能是一整天。
人員和流程。戰(zhàn)略回顧會的準(zhǔn)備工作必須要有人員和流程的保障。首先要建立匯報小組，一般包括協(xié)調(diào)人、指標(biāo)報告人、指標(biāo)數(shù)據(jù)收集人、會議主持人，各有分工。另外，制定規(guī)范的流程有利于會議的制度化和規(guī)范化。
會議的議程和掌控
為了提高效率，戰(zhàn)略回顧會的議程應(yīng)該緊扣主題——戰(zhàn)略和績效。會議通常需要從回顧戰(zhàn)略的整體完成情況與整體業(yè)績開始，然后對具體的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行回顧和分析，包括財務(wù)目標(biāo)和非財務(wù)目標(biāo)。比如對于服裝品牌營運(yùn)商而言，非財務(wù)目標(biāo)包括關(guān)鍵客戶滿意度的提升、渠道開發(fā)和優(yōu)化、提高產(chǎn)品設(shè)計的命中率、提高供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度等等。每個目標(biāo)都應(yīng)有一個責(zé)任人來主導(dǎo)，進(jìn)行系統(tǒng)的回顧和討論。以往的回顧會上，指責(zé)和批評的色彩過重，不能進(jìn)行開誠布公地討論，更好地確保資源的配置合理和解決問題。低于預(yù)期的目標(biāo)得多花一點時間來討論，因為需要加入或加強(qiáng)一些行動方案來改善業(yè)績。
此外，會議的大敵人就是偏題和無休止的討論。對會議的掌控非常關(guān)鍵，主持人必須掌握好時間和節(jié)奏。
越來越多的企業(yè)管理者已經(jīng)意識到戰(zhàn)略回顧會議的重要性，因為戰(zhàn)略的管理同樣是一個計劃——行動——檢查——調(diào)整的動態(tài)流程。戰(zhàn)略回顧會對于檢查和調(diào)整公司的戰(zhàn)略有著極其重要的作用。如果能夠提升戰(zhàn)略回顧會的效率，將對企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行起到非常積極的作用。