中國移動是中國乃至全球的移動通信運營商，提供歐洲標準的GSM移動電話服務，在中國有超過1.8千萬用戶，約占全部用戶的70%。聯(lián)通是第三大運營商，同時采用GSM和美國標準的CDMA，在中國有超過7千萬用戶。
十年磨一劍。聯(lián)通和移動的品牌在消費者心中已經(jīng)漸漸形成，移動的強大網(wǎng)絡信號覆蓋，聯(lián)通的大眾實惠價格，似乎誰要改變這種現(xiàn)狀都顯得乏力，這就決定了他們各自的客戶群。
結局似乎不會那么快寫好。聯(lián)通在2002年1月突然推出CDMA業(yè)務，在咨詢公司的智慧援助下，意欲瓜分移動的高端客戶。移動急急忙忙的在5月份推出GPRS業(yè)務來抗衡，想用增值的數(shù)據(jù)服務來彌補語言服務的不足，并大量印制宣傳畫冊，聲稱未來電信的發(fā)展是由GSM向3G發(fā)展。
甭管聯(lián)通和移動如何急，可消費者心里非常清楚，CDMA除了話音清晰這一賣點外，綠色環(huán)保中國消費者還不買帳，預存話費送手機和集團用戶的優(yōu)惠話費倒是吸引了一大批人的眼光，聯(lián)通靠這種大出血的方式，上海聯(lián)通從2002年4月份開始的業(yè)務增長率明顯高于移動。移動的GPRS只是水來土淹的急招，吸引對網(wǎng)絡半懂未癡的一群。倒是2000年下半月開始推出的短消息(SMS)服務----移動的“移動夢網(wǎng)”和聯(lián)通的“聯(lián)通在信”----讓聯(lián)通和移動都賺了不少，尤其是聯(lián)通和移動在2002年5月1日的短信互通，更是起到了推波助瀾的作用，據(jù)不完全統(tǒng)計，中國移動在2001年共發(fā)送159億條(聯(lián)通30億條)，2002年約750億條(聯(lián)通約150億條)，2003年春節(jié)7天的短消息市場就達60億條(聯(lián)通10億條)。
由于聯(lián)通CDMA銷售策略的一定優(yōu)勢，移動的部分中高端用戶開始腳踏兩條船，同時擁有CDMA手機，但這絕不是顧客的長久之計，等他們享受完“優(yōu)惠”之后，最終必將倒向一方，令聯(lián)通和移動都頗有些神經(jīng)緊張。
聯(lián)通和移動這兩大公司之間的競爭，就如同麥當勞和肯德基之間的競爭，不分春夏秋冬。但是，單靠補貼和低價是不夠的，網(wǎng)絡技術、營銷戰(zhàn)略和優(yōu)質服務才是留客之道。盡管聯(lián)通和移動之間進行了激烈的你來我往的頻繁過招，但有一點是對方無法模仿的，那就是基于服務的核心競爭力建設。
電信運營已經(jīng)進入微利時代，“在微利時代，企業(yè)的競爭，除了產(chǎn)品創(chuàng)新等因素外，服務將是一個至關重要的競爭因素”(南開大學國際商學院院長李維安)。作為電信運營商，必須靠服務來制勝。服務是樹立品牌形象、搶占市場的王牌，也只有優(yōu)質的服務才能形成品質、價值和客戶利益的保證。
中國電信大客戶服務中心總經(jīng)理梁志平提出：“電信服務必須規(guī)范化、標準化，必須制訂標準的服務流程，完全按照國際ISO標準提供高質量的服務?！钡?，筆者認為，這絕不可能形成電信運營商的競爭力，因為電信三個窗口的規(guī)范化、標準化完全可以在一夜之間被競爭對手復制過去，而無法復制的，那就是基于人性化的卓越服務，進而形成的企業(yè)文化底蘊。核心競爭力的建設在于，通過服務來支撐品牌的那些經(jīng)驗、網(wǎng)絡和渠道的組合能力。
所以，以后聯(lián)通和移動的實際競爭將轉向人的競爭，它的條件已經(jīng)成熟：
1、對于中國企業(yè)來講，2002年是一個歷史性的年份，延續(xù)了半個世紀的鐵飯碗固定工資制度全面向勞動合同制度轉型。對于企業(yè)職工，全部采用合同制、聘任制和任期制，同時，用人唯賢代替用人唯親，能力居上代替資格居上。用人制度的設計以最充分開發(fā)員工能力、最充分調動員工積極性為宗旨。
2、人事制度的徹底變革，為聯(lián)通和移動過去誰也不敢碰的人事問題解圍。以往，對于優(yōu)秀的管理方法，他們是心有而力不足，感嘆方法一流卻不能實施。
3、聯(lián)通和移動樹立核心競爭力的需要。優(yōu)質的服務和客戶滿意，電信三個窗口的一線服務人員的素質起著決定作用，如何挑選優(yōu)秀人才、如何訓練他們、如何通過服務來建立核心競爭力便成了關鍵。
4、WTO的大市場需要。螳螂捕蟬，黃雀在后，習慣于在聯(lián)通和移動之間互相拼殺，有沒有想過民族企業(yè)與外企之間的抗衡演練?電信運營商必須預見到外資公司在服務上的強大競爭優(yōu)勢。
所以，聯(lián)通和移動在人力競爭的第一步將是基于崗位認證制度的換血，有計劃的淘汰那些不合適的一線人員，以補充適合新的服務需求的人才，以真正達到服務創(chuàng)造財富。
十年磨一劍。聯(lián)通和移動的品牌在消費者心中已經(jīng)漸漸形成，移動的強大網(wǎng)絡信號覆蓋，聯(lián)通的大眾實惠價格，似乎誰要改變這種現(xiàn)狀都顯得乏力，這就決定了他們各自的客戶群。
結局似乎不會那么快寫好。聯(lián)通在2002年1月突然推出CDMA業(yè)務，在咨詢公司的智慧援助下，意欲瓜分移動的高端客戶。移動急急忙忙的在5月份推出GPRS業(yè)務來抗衡，想用增值的數(shù)據(jù)服務來彌補語言服務的不足，并大量印制宣傳畫冊，聲稱未來電信的發(fā)展是由GSM向3G發(fā)展。
甭管聯(lián)通和移動如何急，可消費者心里非常清楚，CDMA除了話音清晰這一賣點外，綠色環(huán)保中國消費者還不買帳，預存話費送手機和集團用戶的優(yōu)惠話費倒是吸引了一大批人的眼光，聯(lián)通靠這種大出血的方式，上海聯(lián)通從2002年4月份開始的業(yè)務增長率明顯高于移動。移動的GPRS只是水來土淹的急招，吸引對網(wǎng)絡半懂未癡的一群。倒是2000年下半月開始推出的短消息(SMS)服務----移動的“移動夢網(wǎng)”和聯(lián)通的“聯(lián)通在信”----讓聯(lián)通和移動都賺了不少，尤其是聯(lián)通和移動在2002年5月1日的短信互通，更是起到了推波助瀾的作用，據(jù)不完全統(tǒng)計，中國移動在2001年共發(fā)送159億條(聯(lián)通30億條)，2002年約750億條(聯(lián)通約150億條)，2003年春節(jié)7天的短消息市場就達60億條(聯(lián)通10億條)。
由于聯(lián)通CDMA銷售策略的一定優(yōu)勢，移動的部分中高端用戶開始腳踏兩條船，同時擁有CDMA手機，但這絕不是顧客的長久之計，等他們享受完“優(yōu)惠”之后，最終必將倒向一方，令聯(lián)通和移動都頗有些神經(jīng)緊張。
聯(lián)通和移動這兩大公司之間的競爭，就如同麥當勞和肯德基之間的競爭，不分春夏秋冬。但是，單靠補貼和低價是不夠的，網(wǎng)絡技術、營銷戰(zhàn)略和優(yōu)質服務才是留客之道。盡管聯(lián)通和移動之間進行了激烈的你來我往的頻繁過招，但有一點是對方無法模仿的，那就是基于服務的核心競爭力建設。
電信運營已經(jīng)進入微利時代，“在微利時代，企業(yè)的競爭，除了產(chǎn)品創(chuàng)新等因素外，服務將是一個至關重要的競爭因素”(南開大學國際商學院院長李維安)。作為電信運營商，必須靠服務來制勝。服務是樹立品牌形象、搶占市場的王牌，也只有優(yōu)質的服務才能形成品質、價值和客戶利益的保證。
中國電信大客戶服務中心總經(jīng)理梁志平提出：“電信服務必須規(guī)范化、標準化，必須制訂標準的服務流程，完全按照國際ISO標準提供高質量的服務?！钡?，筆者認為，這絕不可能形成電信運營商的競爭力，因為電信三個窗口的規(guī)范化、標準化完全可以在一夜之間被競爭對手復制過去，而無法復制的，那就是基于人性化的卓越服務，進而形成的企業(yè)文化底蘊。核心競爭力的建設在于，通過服務來支撐品牌的那些經(jīng)驗、網(wǎng)絡和渠道的組合能力。
所以，以后聯(lián)通和移動的實際競爭將轉向人的競爭，它的條件已經(jīng)成熟：
1、對于中國企業(yè)來講，2002年是一個歷史性的年份，延續(xù)了半個世紀的鐵飯碗固定工資制度全面向勞動合同制度轉型。對于企業(yè)職工，全部采用合同制、聘任制和任期制，同時，用人唯賢代替用人唯親，能力居上代替資格居上。用人制度的設計以最充分開發(fā)員工能力、最充分調動員工積極性為宗旨。
2、人事制度的徹底變革，為聯(lián)通和移動過去誰也不敢碰的人事問題解圍。以往，對于優(yōu)秀的管理方法，他們是心有而力不足，感嘆方法一流卻不能實施。
3、聯(lián)通和移動樹立核心競爭力的需要。優(yōu)質的服務和客戶滿意，電信三個窗口的一線服務人員的素質起著決定作用，如何挑選優(yōu)秀人才、如何訓練他們、如何通過服務來建立核心競爭力便成了關鍵。
4、WTO的大市場需要。螳螂捕蟬，黃雀在后，習慣于在聯(lián)通和移動之間互相拼殺，有沒有想過民族企業(yè)與外企之間的抗衡演練?電信運營商必須預見到外資公司在服務上的強大競爭優(yōu)勢。
所以，聯(lián)通和移動在人力競爭的第一步將是基于崗位認證制度的換血，有計劃的淘汰那些不合適的一線人員，以補充適合新的服務需求的人才，以真正達到服務創(chuàng)造財富。