如何進行定崗?崗位說明書如何編寫?
案例：
某集團公司會議室正在舉行有關編寫崗位說明書的培訓會議，由人力資源部系統(tǒng)介紹崗位說明書的框架、填寫規(guī)范與其在人力資源管理中的運用。會議舉行的非常順利，人力資源部的朱經(jīng)理對各職能部門、各下屬單位的組織工作非常滿意。會議進入答疑階段，某下屬公司的綜合業(yè)務部老程提了一個問題：集團一共給我公司定員7人，每個人都要負責很多崗位的工作，比如我要負責公司的人事管理、計劃統(tǒng)計、設備管理、倉庫管理等四個崗位的工作，集團總部分工明確，這些崗位根據(jù)您剛才的要求都可以編寫崗位說明書，到了我們基層單位，像我這種情況是編一份崗位說明書還是要編寫四份崗位說明書?
這個問題一提出來，其他下屬單位也紛紛提出了各自的苦惱，朱經(jīng)理一下子陷入了深思。
這是一則典型的公司剛開始組織編寫崗位說明書時會遇見的問題，這個問題得不到很好的解決，會影響崗位說明書的編寫質(zhì)量，進而影響其作為人力資源管理基礎的功能性工具的作用。那么，我們該如何解決這個問題呢?從根本上說，這個問題包含兩個層面的內(nèi)容，其一，如何進行定崗?比如案例中的老程，是設一個崗位呢，還是設四個崗位?其二，如何界定工作職責?崗位定下后，總部與基層單位計劃與統(tǒng)計崗位，其職責模塊會是一樣嗎?下面，就針對這兩個問題進行闡述。
一、現(xiàn)代組織結構建設中的解析式思維
解析式思維，通俗的講，就是將任何事物都當作是若干項小事物的組合，換句話說，人們可以按照分解機器的方式來分解工作。
為了分解一機器，人們可以將其拆解開來，分解成幾個大的部件，再把大的部件分解成更小的部件，一直到不能分解為止。它一般包括三個步驟：首先，將整體分解成若干部分;其次，對這些部分進行研究并理解它們的屬性或行為;后，將這些部分的理解進行組合，從而達到理解整體的目的。
解析式思維是近代管理研究與實踐中常見的思維，我們熟知的泰勒制就是其典型代表。泰勒推行的動作研究，就是把勞動者的每一個動作都進行分化，然后再進行優(yōu)化組合，從而提高生產(chǎn)效率。另一對動作研究的專家利蓮夫婦，據(jù)說還把這一理論運用到家庭生活，如洗澡怎么洗、洗幾下才能快的洗完，理論聯(lián)系實際的典型也莫過于如此吧。
現(xiàn)代組織管理理論也深受解析式思維的影響，一個組織的工作可以分解為若干項基本職責，由若干個部門完成;一項基本職責又可以分解為若干項二級派生職能，由若干人員去完成。隨著規(guī)模的擴大，二級職能還可分解為三級派生職能、四級派生職能……正是基于這樣一種思維，人們進行組織結構的構建。案例中的老程，應是對這一思維有很深的體會的，因為他現(xiàn)在從事的四項工作，正是解析出來的。
但是，解析式思維在組織結構中的運用有其一定的局限性，即如果事物可以通過細分予以分解，那么這個過程是否有終點呢?舉個例子來說，人力資源管理工作是企業(yè)的一項基本職能，這項職能終可以細化分解到什么程度呢?這種分解是否是完備又不重復的?這個問題，是很難論證的。
企業(yè)組織編寫說明書時，應先了解這一思維背景，然后再結合其他原則進行定崗設計。
二、崗位設置要符合數(shù)量小化原則
根據(jù)解析式思維，理論上一個組織可以分解成很多部門、很多崗位。但一個組織的崗位數(shù)是否越多越好呢?從經(jīng)濟學的角度來說，崗位數(shù)多，花費的人工成本就高，管理協(xié)調(diào)的難度也大，顯然對組織的負面意義更大。所以，分解崗位，不應片面適用解析法，而必須考慮另一個原則：即一個組織的崗位數(shù)量要符合小化原則。
所謂崗位數(shù)量小化，就是設置崗位時不要設得很多，崗位數(shù)量要盡可能的少，這樣做的目的使所有工作盡可能集中，保證每一個崗位的的負荷。對于崗位工作量不足80%的崗位，要及時進行撤崗、并崗。如案例中老程面臨的問題，由于他所在單位的人事管理、計劃統(tǒng)計、設備管理、倉庫管理等職能工作量很小，一個人去完成就足夠了，完全就可以只設一個崗位。
崗位數(shù)量小化的對立面就是所謂的大企業(yè)病，上級部門有什么崗位，下屬單位也就分設對應的崗位，一般的國有企業(yè)這種現(xiàn)象比較嚴重。據(jù)報道原北京鍋爐廠有職工2500多人，科室設置多達20多個，合資后進行組織結構調(diào)整，推行崗位設置小化原則，二十幾個科室合并成了8部2室。所以只應用解析式思維而不應用崗位數(shù)量小化原則，往往會造成很大的浪費。
集團總部有專門的人力資源部，履行人力資源管理職能共有近10人，為什么基層單位相應的人事管理職能還不要1個專門崗位來履行呢?那總部與分部相應職能的崗位職責怎么來提煉呢?這又涉及下一個問題，即組織職責的分解模式。
三、組織職責的三級分解模式
企業(yè)職能可分為基本職能與派生職能，基本職能是指以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的某一階段或某一要素為對象，能夠相對獨立、自成系統(tǒng)的職能，也稱為一級職能。根據(jù)對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的分析，可以確認研發(fā)、物資供應、生產(chǎn)、銷售等基本職能;根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的要素管理，可以確認人力資源、財務管理、信息管理等基本職能。組織的使命、目標與戰(zhàn)略不同，其基本職能也不相同，但不管怎樣，要讓每一項職能得到落實，就要通過職能分解，使各項基本職能轉(zhuǎn)化為可操作的具體業(yè)務，這里既有解析式思維的體現(xiàn)，又要注意崗位數(shù)量小化原則的應用。
習慣上，職能分解可采用三級分解的方法，其步驟如下：
1、列出基本職能為一級職能。站在集團層面上，人力資源管理工作是一項基本職能。
2、為完成一級職能所必須的開展的管理工作為二級職能。該集團二級職能包括薪資管理、培訓管理、績效管理、人事與勞動關系管理四大模塊。
3、為完成二級職能，再繼續(xù)細化為可以具體操作的各項業(yè)務活動，是為三級職能。如人事與勞動關系管理，又分為五項，分別為勞動合同管理、員工人事檔案管理、員工調(diào)動辦理、職稱管理與其他。
在今天激烈競爭的市場經(jīng)濟下，職能分解不宜過于細化，避免過度分工帶來的負面影響。根據(jù)上面的職能分解，崗位說明書的職責也就很清楚了?？偛咳肆Y源部涉及薪資、培訓、績效、人事與勞動關系管理四大模塊;而下屬單位的所謂人事業(yè)務，只涉及人事信息收集與傳遞、人事服務等工作，完全可歸為一項工作。
四、加強組織管理，推進崗位說明書的編寫
崗位的確定、崗位職責的提煉，其實都是崗位分析的內(nèi)容，在編寫崗位說明書時，往往要先進行崗位分析，一般而言，崗位說明書是崗位分析結果。
在崗位分析的基礎上，提煉崗位說明書的主要責任時，還有一項重要的經(jīng)驗性數(shù)據(jù)可供參考，即每一位基層人員所負的主要責任一般為2—5項;如果是中層人員，其工作職責般為5—10項;而對于企業(yè)高層人員，可能負的主要責任是8—12項。對于一個具體的崗位，其責任怎么描寫與提煉，可結合經(jīng)驗數(shù)據(jù)進行調(diào)整。
總之，崗位說明書的寫作是一項復雜的系統(tǒng)工作，作為企業(yè)管理工作的一個組成部分，其順利完成有賴于其他組織系統(tǒng)的有效運行。企業(yè)的組織結構、工作流程、部門職責、工作職位如果已經(jīng)明確，對于崗位說明書的順利完成可起到事半功倍的成效;但目前處于改制中的國有企業(yè)，往往某些方面不夠完善，而建立人力資源管理體系，崗位說明書的編寫又不能再拖延，在這種情況下，正本清源，了解組織設計的“解析式”思維，明確崗位設置的小化原則，對于崗位說明書的有效推進，是很有幫助的。
案例：
某集團公司會議室正在舉行有關編寫崗位說明書的培訓會議，由人力資源部系統(tǒng)介紹崗位說明書的框架、填寫規(guī)范與其在人力資源管理中的運用。會議舉行的非常順利，人力資源部的朱經(jīng)理對各職能部門、各下屬單位的組織工作非常滿意。會議進入答疑階段，某下屬公司的綜合業(yè)務部老程提了一個問題：集團一共給我公司定員7人，每個人都要負責很多崗位的工作，比如我要負責公司的人事管理、計劃統(tǒng)計、設備管理、倉庫管理等四個崗位的工作，集團總部分工明確，這些崗位根據(jù)您剛才的要求都可以編寫崗位說明書，到了我們基層單位，像我這種情況是編一份崗位說明書還是要編寫四份崗位說明書?
這個問題一提出來，其他下屬單位也紛紛提出了各自的苦惱，朱經(jīng)理一下子陷入了深思。
這是一則典型的公司剛開始組織編寫崗位說明書時會遇見的問題，這個問題得不到很好的解決，會影響崗位說明書的編寫質(zhì)量，進而影響其作為人力資源管理基礎的功能性工具的作用。那么，我們該如何解決這個問題呢?從根本上說，這個問題包含兩個層面的內(nèi)容，其一，如何進行定崗?比如案例中的老程，是設一個崗位呢，還是設四個崗位?其二，如何界定工作職責?崗位定下后，總部與基層單位計劃與統(tǒng)計崗位，其職責模塊會是一樣嗎?下面，就針對這兩個問題進行闡述。
一、現(xiàn)代組織結構建設中的解析式思維
解析式思維，通俗的講，就是將任何事物都當作是若干項小事物的組合，換句話說，人們可以按照分解機器的方式來分解工作。
為了分解一機器，人們可以將其拆解開來，分解成幾個大的部件，再把大的部件分解成更小的部件，一直到不能分解為止。它一般包括三個步驟：首先，將整體分解成若干部分;其次，對這些部分進行研究并理解它們的屬性或行為;后，將這些部分的理解進行組合，從而達到理解整體的目的。
解析式思維是近代管理研究與實踐中常見的思維，我們熟知的泰勒制就是其典型代表。泰勒推行的動作研究，就是把勞動者的每一個動作都進行分化，然后再進行優(yōu)化組合，從而提高生產(chǎn)效率。另一對動作研究的專家利蓮夫婦，據(jù)說還把這一理論運用到家庭生活，如洗澡怎么洗、洗幾下才能快的洗完，理論聯(lián)系實際的典型也莫過于如此吧。
現(xiàn)代組織管理理論也深受解析式思維的影響，一個組織的工作可以分解為若干項基本職責，由若干個部門完成;一項基本職責又可以分解為若干項二級派生職能，由若干人員去完成。隨著規(guī)模的擴大，二級職能還可分解為三級派生職能、四級派生職能……正是基于這樣一種思維，人們進行組織結構的構建。案例中的老程，應是對這一思維有很深的體會的，因為他現(xiàn)在從事的四項工作，正是解析出來的。
但是，解析式思維在組織結構中的運用有其一定的局限性，即如果事物可以通過細分予以分解，那么這個過程是否有終點呢?舉個例子來說，人力資源管理工作是企業(yè)的一項基本職能，這項職能終可以細化分解到什么程度呢?這種分解是否是完備又不重復的?這個問題，是很難論證的。
企業(yè)組織編寫說明書時，應先了解這一思維背景，然后再結合其他原則進行定崗設計。
二、崗位設置要符合數(shù)量小化原則
根據(jù)解析式思維，理論上一個組織可以分解成很多部門、很多崗位。但一個組織的崗位數(shù)是否越多越好呢?從經(jīng)濟學的角度來說，崗位數(shù)多，花費的人工成本就高，管理協(xié)調(diào)的難度也大，顯然對組織的負面意義更大。所以，分解崗位，不應片面適用解析法，而必須考慮另一個原則：即一個組織的崗位數(shù)量要符合小化原則。
所謂崗位數(shù)量小化，就是設置崗位時不要設得很多，崗位數(shù)量要盡可能的少，這樣做的目的使所有工作盡可能集中，保證每一個崗位的的負荷。對于崗位工作量不足80%的崗位，要及時進行撤崗、并崗。如案例中老程面臨的問題，由于他所在單位的人事管理、計劃統(tǒng)計、設備管理、倉庫管理等職能工作量很小，一個人去完成就足夠了，完全就可以只設一個崗位。
崗位數(shù)量小化的對立面就是所謂的大企業(yè)病，上級部門有什么崗位，下屬單位也就分設對應的崗位，一般的國有企業(yè)這種現(xiàn)象比較嚴重。據(jù)報道原北京鍋爐廠有職工2500多人，科室設置多達20多個，合資后進行組織結構調(diào)整，推行崗位設置小化原則，二十幾個科室合并成了8部2室。所以只應用解析式思維而不應用崗位數(shù)量小化原則，往往會造成很大的浪費。
集團總部有專門的人力資源部，履行人力資源管理職能共有近10人，為什么基層單位相應的人事管理職能還不要1個專門崗位來履行呢?那總部與分部相應職能的崗位職責怎么來提煉呢?這又涉及下一個問題，即組織職責的分解模式。
三、組織職責的三級分解模式
企業(yè)職能可分為基本職能與派生職能，基本職能是指以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的某一階段或某一要素為對象，能夠相對獨立、自成系統(tǒng)的職能，也稱為一級職能。根據(jù)對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的分析，可以確認研發(fā)、物資供應、生產(chǎn)、銷售等基本職能;根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的要素管理，可以確認人力資源、財務管理、信息管理等基本職能。組織的使命、目標與戰(zhàn)略不同，其基本職能也不相同，但不管怎樣，要讓每一項職能得到落實，就要通過職能分解，使各項基本職能轉(zhuǎn)化為可操作的具體業(yè)務，這里既有解析式思維的體現(xiàn)，又要注意崗位數(shù)量小化原則的應用。
習慣上，職能分解可采用三級分解的方法，其步驟如下：
1、列出基本職能為一級職能。站在集團層面上，人力資源管理工作是一項基本職能。
2、為完成一級職能所必須的開展的管理工作為二級職能。該集團二級職能包括薪資管理、培訓管理、績效管理、人事與勞動關系管理四大模塊。
3、為完成二級職能，再繼續(xù)細化為可以具體操作的各項業(yè)務活動，是為三級職能。如人事與勞動關系管理，又分為五項，分別為勞動合同管理、員工人事檔案管理、員工調(diào)動辦理、職稱管理與其他。
在今天激烈競爭的市場經(jīng)濟下，職能分解不宜過于細化，避免過度分工帶來的負面影響。根據(jù)上面的職能分解，崗位說明書的職責也就很清楚了?？偛咳肆Y源部涉及薪資、培訓、績效、人事與勞動關系管理四大模塊;而下屬單位的所謂人事業(yè)務，只涉及人事信息收集與傳遞、人事服務等工作，完全可歸為一項工作。
四、加強組織管理，推進崗位說明書的編寫
崗位的確定、崗位職責的提煉，其實都是崗位分析的內(nèi)容，在編寫崗位說明書時，往往要先進行崗位分析，一般而言，崗位說明書是崗位分析結果。
在崗位分析的基礎上，提煉崗位說明書的主要責任時，還有一項重要的經(jīng)驗性數(shù)據(jù)可供參考，即每一位基層人員所負的主要責任一般為2—5項;如果是中層人員，其工作職責般為5—10項;而對于企業(yè)高層人員，可能負的主要責任是8—12項。對于一個具體的崗位，其責任怎么描寫與提煉，可結合經(jīng)驗數(shù)據(jù)進行調(diào)整。
總之，崗位說明書的寫作是一項復雜的系統(tǒng)工作，作為企業(yè)管理工作的一個組成部分，其順利完成有賴于其他組織系統(tǒng)的有效運行。企業(yè)的組織結構、工作流程、部門職責、工作職位如果已經(jīng)明確，對于崗位說明書的順利完成可起到事半功倍的成效;但目前處于改制中的國有企業(yè)，往往某些方面不夠完善，而建立人力資源管理體系，崗位說明書的編寫又不能再拖延，在這種情況下，正本清源，了解組織設計的“解析式”思維，明確崗位設置的小化原則，對于崗位說明書的有效推進，是很有幫助的。