建筑設(shè)計企業(yè)員工激勵的系統(tǒng)性解決方案
考慮到建筑設(shè)計企業(yè)的特殊性和激勵的原理和特性，建筑設(shè)計企業(yè)的激勵體系，不容易建立，但是容易破碎；點狀或孤立改進(jìn)效果不明顯。因此，建筑設(shè)計企業(yè)員工激勵體系的構(gòu)建，必須著眼于系統(tǒng)構(gòu)建、全面履行并逐步改進(jìn)。
盡管員工激勵是存在相當(dāng)困難的一項工作，但是根據(jù)筆者對員工激勵相關(guān)研究結(jié)果顯示，有效的員工激勵體系構(gòu)建的原則可以表述的十分簡單。可以說，構(gòu)建有效的員工激勵體系，只需要保障在合適的環(huán)境中，合適的員工在合適的崗位上從事合適的工作，并獲得合適的反饋或回報。
有效激勵原則包括四個關(guān)鍵要素
一是合適的環(huán)境，主要是企業(yè)的企業(yè)文化、價值觀。企業(yè)文化是員工開展工作的外部環(huán)境，價值觀是員工工作目標(biāo)定向和行為表現(xiàn)控制的軟導(dǎo)向。企業(yè)文化影響了員工的工作方式，價值觀內(nèi)含了員工工作成果價值判斷的標(biāo)準(zhǔn)。沒有和公司特質(zhì)相符合的文化，沒有建立企業(yè)要做什么、如何做的價值創(chuàng)造體系，沒有建立多勞多得的價值分配體系，沒有發(fā)掘努力工作對個人、對企業(yè)和對社會的崇高意義，必然矮化工作的價值，導(dǎo)致員工行為失去方向，脫離企業(yè)的期望。
二是合適的員工。"合適的員工"具有兩個層面的含義，一是不同的工作有不同的勝任力要求，所以必須盡可能保證人崗匹配。給一個體質(zhì)柔弱的計算機專家巨額的獎金，要求其從事拳擊運動，無論這個獎金有多高都不會有激勵作用，因為他不認(rèn)為自己適合拳擊，也不認(rèn)為自己能贏得比賽從而拿到獎金。此外，雖然建筑設(shè)計企業(yè)員工都具有顯赫的教育背景，扎實的技術(shù)基礎(chǔ)，聰明的大腦，但是仍然不能說建筑設(shè)計企業(yè)員工對與各種崗位都能適應(yīng)，都具有或者始終具有良好的可塑性，也不能因此判斷其具有對各種崗位充分的潛力。企業(yè)必須把握主要崗位的勝任力模型和評價標(biāo)準(zhǔn)，并以此來選聘和培養(yǎng)人才。"合適的員工"第二層面的含義是適當(dāng)數(shù)量的人做相同崗位的工作，即通常說的"定編".定編數(shù)據(jù)是衡量和改善勞動生產(chǎn)率，合理優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)的有效參照。但是，定編，僅僅能夠作為短期內(nèi)人員配置的參考基準(zhǔn)。它不是一個可以精準(zhǔn)參考的精確值，也不是一個穩(wěn)定的值。作為參考，只要始終保持和競爭對手的相對、適度，就可以從一定程度上保證人員效率和人工成本控制。
三是合適的崗位。作為分工體系的產(chǎn)物，崗位成為工作分割的基本單位。工作的劃分不清晰，不科學(xué)，接口不嚴(yán)謹(jǐn)、不清晰、不流暢，哪么，從事該工作不利于生產(chǎn)力的提高和人的發(fā)展。一般而言，分工越細(xì)，依靠學(xué)習(xí)曲線，員工會越來越專業(yè)，員工的成就感會越高，勞動生產(chǎn)效率也會越高。但是對于經(jīng)過多年發(fā)展的建筑設(shè)計企業(yè)，可能物極必反。在外部環(huán)境穩(wěn)定的情況下，這種高度專業(yè)化的分工保障的很高的勞動生產(chǎn)率。隨著市場的快速增長和變動加劇，一方面其生產(chǎn)組織很難適應(yīng)市場，一方面工作劃分降低了工作本身的樂趣。因此，崗位的劃分可能需要適度豐富化，相應(yīng)的，人員配置工作需要精細(xì)化，人才開發(fā)需要制度化。
第四個關(guān)鍵要素，也是后一個關(guān)鍵要素，是合適的反饋或回報。員工從事工作，必然有其追求。哪么，給予員工適當(dāng)?shù)姆答伝蚧貓笫怯行Ъ畹谋厝画h(huán)節(jié)。在本環(huán)節(jié)，人們熟知的手段就是物質(zhì)報酬的增長。
在實踐中，經(jīng)常存在的誤區(qū)之一就是手段單一，不論員工因為什么原因請辭或不滿，總是拿薪水挽留或救火。加大了成本，或者資金使用效率不高。
經(jīng)常存在的誤區(qū)之二就是"模糊".員工在工作的同時，他心里有著對工作回報的預(yù)期。員工在沒有拿到報酬，也沒有可靠，也沒有明確的計算方法的時候，他工作的積極性，往往就建立在這種"預(yù)期"之上，我們稱之為"心理契約".在多數(shù)企業(yè)，管理不夠精細(xì)化，員工過的這種回報預(yù)期，往往是通過以往工作-回報關(guān)系估計，以及和其他觀察相結(jié)合。原因在于企業(yè)自身沒有合理的團體利益分配機制（一級分配）和個人績效-利益分配機制（二級分配）。粗放的管理既無法說明工作目標(biāo)，也無法說明工作績效的評價標(biāo)準(zhǔn)，也沒有合理的價值分配機制。外在表現(xiàn)舉例來說，比如員工不知道自己的年終獎到底是多少。這種模糊的預(yù)期不論落空還是虛高，對企業(yè)和員工都是傷害。
因此，為了有效激勵員工，我們必須認(rèn)識到：
首先，員工要求的不一定是某種回報，而可能是一種反饋。如果在員工期望得到反饋的時候給予金錢回報，除了加大成本，還助長了僥幸心理。員工工作做出成績之后，渴望的是公司的認(rèn)可。不是每一件工作的圓滿完成都對應(yīng)一份獎金，員工也并未期望每一項工作完成都能得到對應(yīng)的獎金（比如部分工作肯定屬于分內(nèi)事，和獎金無關(guān)，但是做的好壞不一樣、多少不一樣，員工期望能夠有個認(rèn)可），但是每一項工作的圓滿完成都可以給予驗收、認(rèn)可?；趩T工成長的績效管理體系就可以滿足員工的需求。
其次，如果員工需求的的確是某種回報，要做到有效激勵，必須弄明白員工期望的回報是什么，其答案往往是各種關(guān)鍵回報的組合，而不是一成不變的、單一的，是一個不斷變化的組合。組成要素在變化，各要素之間的相對重要性也在不斷變化。只有把激勵的投入盡可能投放到員工愿意得到的回報上，才能產(chǎn)生大的激勵邊際效用和總體激勵效果。
馬斯洛的需要層次理論提出已經(jīng)過了半個世紀(jì)。人們除了驗證了該理論的基本科學(xué)性之外，在激勵的系統(tǒng)理論和實戰(zhàn)操作方面依然沒有發(fā)現(xiàn)或發(fā)明可靠的理論和實踐框架。但是人們已經(jīng)基本認(rèn)識到"按需激勵"的原理及其顯著作用。
后，企業(yè)需要機制來明確利益分配機制，在過程中控制心理預(yù)期水平，提供依據(jù)實績的回報（允許有超額），才能促進(jìn)激勵的高效率長效作用。
所以，建筑設(shè)計企業(yè)可以首先系統(tǒng)的建立影響激勵效果的制度體系（哪怕簡單甚至簡陋），包括環(huán)境（文化和價值觀為主體）、組織體系（多數(shù)情況下是梳理和優(yōu)化）、績效管理體系和薪酬體系，然后全面、聯(lián)動履行。全面鋪開運行后，點、線、面、體結(jié)合，逐步改進(jìn)。
小結(jié)
建筑設(shè)計企業(yè)要做到有效激勵，只需要保障在合適的環(huán)境中，合適的員工在合適的崗位上從事合適的工作，并獲得合適的反饋或回報。
為了達(dá)到上述目標(biāo)，結(jié)合以往管理咨詢和工作經(jīng)驗，建筑設(shè)計企業(yè)需要開發(fā)、培育良好的企業(yè)文化、合理的價值創(chuàng)造機制和合理的分配機制，同時，合理劃分工作，選拔和培養(yǎng)人才，梳理和控制員工預(yù)期，并恰當(dāng)反饋和回報員工。具體來說，建筑設(shè)計企業(yè)應(yīng)當(dāng)導(dǎo)入職業(yè)化工作、創(chuàng)新發(fā)展、全局視野的企業(yè)文化，鼓勵職業(yè)人思維，商業(yè)交換思維，鼓勵研發(fā)創(chuàng)新，鼓勵和企業(yè)同舟共濟的氛圍。發(fā)掘建筑設(shè)計工作對個人、企業(yè)和社會的價值（建立合適的環(huán)境），建立明確合理的組織體系（明確、合理的價值創(chuàng)造體系）和基于績效的薪酬體系（多勞多得的價值分配體系），利用基于成長的績效管理體系轉(zhuǎn)移員工注意力焦點（從當(dāng)前的金錢回報到工作氛圍、發(fā)展空間、培訓(xùn)和成長機會、工作價值，以及未來更多的金錢回報），并控制預(yù)期。
綜上所述，作為知識密集型企業(yè)，建筑設(shè)計企業(yè)激勵機制系統(tǒng)性構(gòu)建需要建立良好的企業(yè)文化、價值觀體系等環(huán)境、梳理和重構(gòu)組織體系、建立可操作性強的績效管理體系和體現(xiàn)價值創(chuàng)造成效的薪酬和非薪酬回報體系。
考慮到建筑設(shè)計企業(yè)的特殊性和激勵的原理和特性，建筑設(shè)計企業(yè)的激勵體系，不容易建立，但是容易破碎；點狀或孤立改進(jìn)效果不明顯。因此，建筑設(shè)計企業(yè)員工激勵體系的構(gòu)建，必須著眼于系統(tǒng)構(gòu)建、全面履行并逐步改進(jìn)。
盡管員工激勵是存在相當(dāng)困難的一項工作，但是根據(jù)筆者對員工激勵相關(guān)研究結(jié)果顯示，有效的員工激勵體系構(gòu)建的原則可以表述的十分簡單。可以說，構(gòu)建有效的員工激勵體系，只需要保障在合適的環(huán)境中，合適的員工在合適的崗位上從事合適的工作，并獲得合適的反饋或回報。
有效激勵原則包括四個關(guān)鍵要素
一是合適的環(huán)境，主要是企業(yè)的企業(yè)文化、價值觀。企業(yè)文化是員工開展工作的外部環(huán)境，價值觀是員工工作目標(biāo)定向和行為表現(xiàn)控制的軟導(dǎo)向。企業(yè)文化影響了員工的工作方式，價值觀內(nèi)含了員工工作成果價值判斷的標(biāo)準(zhǔn)。沒有和公司特質(zhì)相符合的文化，沒有建立企業(yè)要做什么、如何做的價值創(chuàng)造體系，沒有建立多勞多得的價值分配體系，沒有發(fā)掘努力工作對個人、對企業(yè)和對社會的崇高意義，必然矮化工作的價值，導(dǎo)致員工行為失去方向，脫離企業(yè)的期望。
二是合適的員工。"合適的員工"具有兩個層面的含義，一是不同的工作有不同的勝任力要求，所以必須盡可能保證人崗匹配。給一個體質(zhì)柔弱的計算機專家巨額的獎金，要求其從事拳擊運動，無論這個獎金有多高都不會有激勵作用，因為他不認(rèn)為自己適合拳擊，也不認(rèn)為自己能贏得比賽從而拿到獎金。此外，雖然建筑設(shè)計企業(yè)員工都具有顯赫的教育背景，扎實的技術(shù)基礎(chǔ)，聰明的大腦，但是仍然不能說建筑設(shè)計企業(yè)員工對與各種崗位都能適應(yīng)，都具有或者始終具有良好的可塑性，也不能因此判斷其具有對各種崗位充分的潛力。企業(yè)必須把握主要崗位的勝任力模型和評價標(biāo)準(zhǔn)，并以此來選聘和培養(yǎng)人才。"合適的員工"第二層面的含義是適當(dāng)數(shù)量的人做相同崗位的工作，即通常說的"定編".定編數(shù)據(jù)是衡量和改善勞動生產(chǎn)率，合理優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)的有效參照。但是，定編，僅僅能夠作為短期內(nèi)人員配置的參考基準(zhǔn)。它不是一個可以精準(zhǔn)參考的精確值，也不是一個穩(wěn)定的值。作為參考，只要始終保持和競爭對手的相對、適度，就可以從一定程度上保證人員效率和人工成本控制。
三是合適的崗位。作為分工體系的產(chǎn)物，崗位成為工作分割的基本單位。工作的劃分不清晰，不科學(xué)，接口不嚴(yán)謹(jǐn)、不清晰、不流暢，哪么，從事該工作不利于生產(chǎn)力的提高和人的發(fā)展。一般而言，分工越細(xì)，依靠學(xué)習(xí)曲線，員工會越來越專業(yè)，員工的成就感會越高，勞動生產(chǎn)效率也會越高。但是對于經(jīng)過多年發(fā)展的建筑設(shè)計企業(yè)，可能物極必反。在外部環(huán)境穩(wěn)定的情況下，這種高度專業(yè)化的分工保障的很高的勞動生產(chǎn)率。隨著市場的快速增長和變動加劇，一方面其生產(chǎn)組織很難適應(yīng)市場，一方面工作劃分降低了工作本身的樂趣。因此，崗位的劃分可能需要適度豐富化，相應(yīng)的，人員配置工作需要精細(xì)化，人才開發(fā)需要制度化。
第四個關(guān)鍵要素，也是后一個關(guān)鍵要素，是合適的反饋或回報。員工從事工作，必然有其追求。哪么，給予員工適當(dāng)?shù)姆答伝蚧貓笫怯行Ъ畹谋厝画h(huán)節(jié)。在本環(huán)節(jié)，人們熟知的手段就是物質(zhì)報酬的增長。
在實踐中，經(jīng)常存在的誤區(qū)之一就是手段單一，不論員工因為什么原因請辭或不滿，總是拿薪水挽留或救火。加大了成本，或者資金使用效率不高。
經(jīng)常存在的誤區(qū)之二就是"模糊".員工在工作的同時，他心里有著對工作回報的預(yù)期。員工在沒有拿到報酬，也沒有可靠，也沒有明確的計算方法的時候，他工作的積極性，往往就建立在這種"預(yù)期"之上，我們稱之為"心理契約".在多數(shù)企業(yè)，管理不夠精細(xì)化，員工過的這種回報預(yù)期，往往是通過以往工作-回報關(guān)系估計，以及和其他觀察相結(jié)合。原因在于企業(yè)自身沒有合理的團體利益分配機制（一級分配）和個人績效-利益分配機制（二級分配）。粗放的管理既無法說明工作目標(biāo)，也無法說明工作績效的評價標(biāo)準(zhǔn)，也沒有合理的價值分配機制。外在表現(xiàn)舉例來說，比如員工不知道自己的年終獎到底是多少。這種模糊的預(yù)期不論落空還是虛高，對企業(yè)和員工都是傷害。
因此，為了有效激勵員工，我們必須認(rèn)識到：
首先，員工要求的不一定是某種回報，而可能是一種反饋。如果在員工期望得到反饋的時候給予金錢回報，除了加大成本，還助長了僥幸心理。員工工作做出成績之后，渴望的是公司的認(rèn)可。不是每一件工作的圓滿完成都對應(yīng)一份獎金，員工也并未期望每一項工作完成都能得到對應(yīng)的獎金（比如部分工作肯定屬于分內(nèi)事，和獎金無關(guān)，但是做的好壞不一樣、多少不一樣，員工期望能夠有個認(rèn)可），但是每一項工作的圓滿完成都可以給予驗收、認(rèn)可?；趩T工成長的績效管理體系就可以滿足員工的需求。
其次，如果員工需求的的確是某種回報，要做到有效激勵，必須弄明白員工期望的回報是什么，其答案往往是各種關(guān)鍵回報的組合，而不是一成不變的、單一的，是一個不斷變化的組合。組成要素在變化，各要素之間的相對重要性也在不斷變化。只有把激勵的投入盡可能投放到員工愿意得到的回報上，才能產(chǎn)生大的激勵邊際效用和總體激勵效果。
馬斯洛的需要層次理論提出已經(jīng)過了半個世紀(jì)。人們除了驗證了該理論的基本科學(xué)性之外，在激勵的系統(tǒng)理論和實戰(zhàn)操作方面依然沒有發(fā)現(xiàn)或發(fā)明可靠的理論和實踐框架。但是人們已經(jīng)基本認(rèn)識到"按需激勵"的原理及其顯著作用。
后，企業(yè)需要機制來明確利益分配機制，在過程中控制心理預(yù)期水平，提供依據(jù)實績的回報（允許有超額），才能促進(jìn)激勵的高效率長效作用。
所以，建筑設(shè)計企業(yè)可以首先系統(tǒng)的建立影響激勵效果的制度體系（哪怕簡單甚至簡陋），包括環(huán)境（文化和價值觀為主體）、組織體系（多數(shù)情況下是梳理和優(yōu)化）、績效管理體系和薪酬體系，然后全面、聯(lián)動履行。全面鋪開運行后，點、線、面、體結(jié)合，逐步改進(jìn)。
小結(jié)
建筑設(shè)計企業(yè)要做到有效激勵，只需要保障在合適的環(huán)境中，合適的員工在合適的崗位上從事合適的工作，并獲得合適的反饋或回報。
為了達(dá)到上述目標(biāo)，結(jié)合以往管理咨詢和工作經(jīng)驗，建筑設(shè)計企業(yè)需要開發(fā)、培育良好的企業(yè)文化、合理的價值創(chuàng)造機制和合理的分配機制，同時，合理劃分工作，選拔和培養(yǎng)人才，梳理和控制員工預(yù)期，并恰當(dāng)反饋和回報員工。具體來說，建筑設(shè)計企業(yè)應(yīng)當(dāng)導(dǎo)入職業(yè)化工作、創(chuàng)新發(fā)展、全局視野的企業(yè)文化，鼓勵職業(yè)人思維，商業(yè)交換思維，鼓勵研發(fā)創(chuàng)新，鼓勵和企業(yè)同舟共濟的氛圍。發(fā)掘建筑設(shè)計工作對個人、企業(yè)和社會的價值（建立合適的環(huán)境），建立明確合理的組織體系（明確、合理的價值創(chuàng)造體系）和基于績效的薪酬體系（多勞多得的價值分配體系），利用基于成長的績效管理體系轉(zhuǎn)移員工注意力焦點（從當(dāng)前的金錢回報到工作氛圍、發(fā)展空間、培訓(xùn)和成長機會、工作價值，以及未來更多的金錢回報），并控制預(yù)期。
綜上所述，作為知識密集型企業(yè)，建筑設(shè)計企業(yè)激勵機制系統(tǒng)性構(gòu)建需要建立良好的企業(yè)文化、價值觀體系等環(huán)境、梳理和重構(gòu)組織體系、建立可操作性強的績效管理體系和體現(xiàn)價值創(chuàng)造成效的薪酬和非薪酬回報體系。