作為一名IT經(jīng)理，我曾經(jīng)經(jīng)歷過一段現(xiàn)在想來確實是十分難得的舒服日子。那個時候，需要管理的差不多只是一種類型的員工，因此只要在工作中有足夠的投入，幾乎所有的問題都可以得到解決。但是，當(dāng)我手下的項目小組的數(shù)量不斷擴大，員工類型不斷增加——既包括程序設(shè)計人員、又包括質(zhì)量保證專家、安全小組、基礎(chǔ)設(shè)施工程師、人力資源專家和臨時的看門人的時候，我開始逐漸的意識到：要完成工作任務(wù)，僅僅靠努力工作——哪怕是革新性的工作——已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了。實際上，現(xiàn)在對員工進(jìn)行管理的方式同以往相比已經(jīng)是截然不同了，需要管理者應(yīng)用全新的組織和管理方法。
項目徹底失敗
我意識到這一點是在一個失敗的項目的進(jìn)行過程當(dāng)中，后來這個項目被我形容成了徹底失敗的項目。我的項目小組又包含了五個分組，每個分組都有自己不同的職能和職責(zé)。其中有三個分組（開發(fā)、配置和業(yè)務(wù)/支持小組）“工作”非常勤奮，以創(chuàng)建客戶環(huán)境。另外兩個分組（資源和質(zhì)量保證小組）負(fù)責(zé)向這三個小組提供管理和質(zhì)量支持。我同項目小組的其他負(fù)責(zé)人一起努力工作，并且同其他的小組成員保持著聯(lián)系和溝通。
在一個規(guī)模比較大的系統(tǒng)升級進(jìn)行了六個月之后，整個項目小組的工作都停了下來。我們沒能按時完成一個新的ERM軟件的配置。當(dāng)我問及能夠完成任務(wù)的時間時，開發(fā)主管告訴我說：“永遠(yuǎn)也完成不了。負(fù)責(zé)質(zhì)量保證工作的那些該死的白癡永遠(yuǎn)也完不成他們的工作”。
聽他這么一說，我立即就給質(zhì)量保證小組的負(fù)責(zé)人打了電話。他給我的回答竟然與開發(fā)主管的回答基本相同：“只有在有了成品之后我們才能夠進(jìn)行質(zhì)量驗證，可是開發(fā)小組根本拿不出任何可以讓我們驗證的東西來”。在他看來，更為糟糕的是，在配置小組和業(yè)務(wù)小組的幫助下，開發(fā)小組總是把在客戶環(huán)境中配置新軟件的責(zé)任推到質(zhì)量保證小組的頭上。
在同這些負(fù)責(zé)人的交談中，我受到了某種觸動。這些工作小組在談?wù)摰乃坪跏峭耆煌墓ぷ?。根?jù)我當(dāng)時的理解和判斷，一定有什么地方出了問題，我在自己的頭腦中敲響了警鐘。
在經(jīng)過了反復(fù)的考慮之后，我召集了一個小組負(fù)責(zé)人會議。在會議召開之前的一個星期，我單獨把每個小組的負(fù)責(zé)人都叫到了會議室面談。在交談的過程當(dāng)中，我們一起分析各個小組的工作情況，明確各個小組的職能和職責(zé)。當(dāng)一個小組的工作同其他的小組密切相關(guān)時，我們也會從的角度對相應(yīng)小組的角色進(jìn)行分析。
事實突現(xiàn)
在會議召開的前一天，我把自己手頭的工作交給了自己在公司里的朋友，讓他們在未來幾天的時間里代我履行基本的工作職責(zé)。然后，我就靜下心來，把會議室的門一關(guān)，同各個小組的負(fù)責(zé)人一起分析整個項目小組的工作情況。
從某種角度來說，我還是感到非常高興的。因為大家至少都在表面上在項目涉及的一些基礎(chǔ)問題上達(dá)成了共識。在其他小組的職責(zé)問題上，各個小組的負(fù)責(zé)人之間存在很多重大的分歧，但是在任何項目的進(jìn)行當(dāng)中，出現(xiàn)這些分歧都是正常的，所以我們都不會感到奇怪。
但是，從另外一種角度來說，我的心又不禁感到一沉。造成沖突的原因，同時也是造成工作無法按期完成的不可避免的原因，是那么清楚的展現(xiàn)在我們的面前。
生產(chǎn)小組（開發(fā)和配置小組）對其他小組的外部依賴程度要相對小一些。它們的職責(zé)和職能決定了他們的工作表現(xiàn)直接取決于工作投入。如果這兩個分組的某個成員在某項任務(wù)上投入了九個小時的時間，那么他能夠得到的回報就是這九個小時的工作產(chǎn)出。
資源小組（質(zhì)量保證小組和資源小組）如果沒有其他小組的幫助，可謂是寸步難行。這兩個分組的工作同其他小組的工作之間存在著錯綜復(fù)雜的相互依賴關(guān)系。如果沒有配置小組的幫助，質(zhì)量保證小組就不能更改測試數(shù)據(jù)庫中的數(shù)據(jù)。如果沒有其他小組的授權(quán)，資源小組也無法召集會議。換句話來說，這兩個小組的工作極大的取決于其他小組的工作。真正起作用的并不是他們在工作當(dāng)中的投入有多少，因為他們對其他小組的依賴性實在是太強了。
項目徹底失敗
我意識到這一點是在一個失敗的項目的進(jìn)行過程當(dāng)中，后來這個項目被我形容成了徹底失敗的項目。我的項目小組又包含了五個分組，每個分組都有自己不同的職能和職責(zé)。其中有三個分組（開發(fā)、配置和業(yè)務(wù)/支持小組）“工作”非常勤奮，以創(chuàng)建客戶環(huán)境。另外兩個分組（資源和質(zhì)量保證小組）負(fù)責(zé)向這三個小組提供管理和質(zhì)量支持。我同項目小組的其他負(fù)責(zé)人一起努力工作，并且同其他的小組成員保持著聯(lián)系和溝通。
在一個規(guī)模比較大的系統(tǒng)升級進(jìn)行了六個月之后，整個項目小組的工作都停了下來。我們沒能按時完成一個新的ERM軟件的配置。當(dāng)我問及能夠完成任務(wù)的時間時，開發(fā)主管告訴我說：“永遠(yuǎn)也完成不了。負(fù)責(zé)質(zhì)量保證工作的那些該死的白癡永遠(yuǎn)也完不成他們的工作”。
聽他這么一說，我立即就給質(zhì)量保證小組的負(fù)責(zé)人打了電話。他給我的回答竟然與開發(fā)主管的回答基本相同：“只有在有了成品之后我們才能夠進(jìn)行質(zhì)量驗證，可是開發(fā)小組根本拿不出任何可以讓我們驗證的東西來”。在他看來，更為糟糕的是，在配置小組和業(yè)務(wù)小組的幫助下，開發(fā)小組總是把在客戶環(huán)境中配置新軟件的責(zé)任推到質(zhì)量保證小組的頭上。
在同這些負(fù)責(zé)人的交談中，我受到了某種觸動。這些工作小組在談?wù)摰乃坪跏峭耆煌墓ぷ?。根?jù)我當(dāng)時的理解和判斷，一定有什么地方出了問題，我在自己的頭腦中敲響了警鐘。
在經(jīng)過了反復(fù)的考慮之后，我召集了一個小組負(fù)責(zé)人會議。在會議召開之前的一個星期，我單獨把每個小組的負(fù)責(zé)人都叫到了會議室面談。在交談的過程當(dāng)中，我們一起分析各個小組的工作情況，明確各個小組的職能和職責(zé)。當(dāng)一個小組的工作同其他的小組密切相關(guān)時，我們也會從的角度對相應(yīng)小組的角色進(jìn)行分析。
事實突現(xiàn)
在會議召開的前一天，我把自己手頭的工作交給了自己在公司里的朋友，讓他們在未來幾天的時間里代我履行基本的工作職責(zé)。然后，我就靜下心來，把會議室的門一關(guān)，同各個小組的負(fù)責(zé)人一起分析整個項目小組的工作情況。
從某種角度來說，我還是感到非常高興的。因為大家至少都在表面上在項目涉及的一些基礎(chǔ)問題上達(dá)成了共識。在其他小組的職責(zé)問題上，各個小組的負(fù)責(zé)人之間存在很多重大的分歧，但是在任何項目的進(jìn)行當(dāng)中，出現(xiàn)這些分歧都是正常的，所以我們都不會感到奇怪。
但是，從另外一種角度來說，我的心又不禁感到一沉。造成沖突的原因，同時也是造成工作無法按期完成的不可避免的原因，是那么清楚的展現(xiàn)在我們的面前。
生產(chǎn)小組（開發(fā)和配置小組）對其他小組的外部依賴程度要相對小一些。它們的職責(zé)和職能決定了他們的工作表現(xiàn)直接取決于工作投入。如果這兩個分組的某個成員在某項任務(wù)上投入了九個小時的時間，那么他能夠得到的回報就是這九個小時的工作產(chǎn)出。
資源小組（質(zhì)量保證小組和資源小組）如果沒有其他小組的幫助，可謂是寸步難行。這兩個分組的工作同其他小組的工作之間存在著錯綜復(fù)雜的相互依賴關(guān)系。如果沒有配置小組的幫助，質(zhì)量保證小組就不能更改測試數(shù)據(jù)庫中的數(shù)據(jù)。如果沒有其他小組的授權(quán)，資源小組也無法召集會議。換句話來說，這兩個小組的工作極大的取決于其他小組的工作。真正起作用的并不是他們在工作當(dāng)中的投入有多少，因為他們對其他小組的依賴性實在是太強了。