七、施工期間的造價管理
為確保最終工程價不超過合約總額及所有的設(shè)計更改都符合成本效益的原則,工務(wù)部門采取了以下措施:
1.每月在發(fā)出工程量單給承建商的同時,亦檢討及評估在工程完成時的合同最終價(即計算所有設(shè)計更改及其它加減項目在內(nèi))。
2.在發(fā)出更改設(shè)計指令予承建商前,先行預(yù)計該更改的金額值。并按金額的大小交予適當職級的官員批核。例如建筑師或工程師可以發(fā)出個別不超過港幣十五萬元的設(shè)計更改指令。若指令超過港幣十五萬元但少于港幣三十萬元,則須高級建筑師或高級工程師先行批核才可發(fā)出。如此類推,部門首長可批核金額不設(shè)上限的更改指令。
3.工程管理人員盡快計算并與承建商達成對加減項目金額的協(xié)議。以免日后因人事變動,或資料遺失等因素拖慢工程結(jié)算工作。
八、及早解決工程糾紛
工程糾紛往往跟造價有關(guān)。處理工程糾紛的方法須依照合同條款規(guī)定。一般來說,工務(wù)工程的糾紛會先經(jīng)有關(guān)總建筑師或工程師審核及作出決定。通常合約會規(guī)定若承建商不同意該決定,糾紛會通過調(diào)解方式解決。若任何一方不想用調(diào)解方式或調(diào)解不能成功,則會采用仲裁方法解決糾紛。
任何調(diào)解或仲裁個案,有關(guān)工務(wù)部門都會咨詢律政署的法律意見。律政署亦給予有關(guān)官員所需的技術(shù)支持。
在一些特殊的工程項目,例如復(fù)雜的或有很大機會在設(shè)計上有大更改的,有關(guān)工務(wù)部門會在合約文件內(nèi)指明計算設(shè)計更改指令的金額的工作需要在該指令發(fā)出后28天內(nèi)完成,并交予承建商參考及盡快達成協(xié)議。此舉可防止設(shè)計更改指令的大量累積而導(dǎo)致不能及早知道最終合約總額,或因人事變動等因素而令協(xié)議不易達成。
九、價值管理
在一些大型的工務(wù)工程項目,工務(wù)部門為了確保資源的合理利用,會采用價值管理去確保所投入的資源是物有所值。
為了取得效益,價值管理應(yīng)該于工程策劃的早期展開。對一些看來不易解決的技術(shù)問題或不易達成協(xié)議的專業(yè)意見分岐,價值管理可發(fā)揮效用。
具體來說,價值管理是通過一個深入而徹底的座談工作坊,讓決策者及工程策劃人員了解相互的立場或困難,從而找出一個多方面都可以接受亦無損工程效益的解決問題方案。因此,參加者應(yīng)包括政策局、工務(wù)部門及其它相關(guān)的部門的代表(如環(huán)保署、規(guī)劃署或民政事務(wù)總署等)。討論的事項可以包括工程的各項要求的標準(如質(zhì)量水平,環(huán)保水平等);資源的運用;設(shè)計及施工時間的控制;難題的解決等等。由于參與的人員都是較高層的官員,為節(jié)省時間,工作坊一般不會超過兩個工作天。通常工作坊會由一位獨立的極富經(jīng)驗的專業(yè)人士主持,并在會后向有關(guān)部門提交報告,詳列各項討論事項及解決方案。
總結(jié):成功的工程造價管理工作, 不應(yīng)該單著重工料清單的準確性,而是由工程策劃的早期開始,直至工程完成為止。期間包括文中所論述的各個環(huán)節(jié)。經(jīng)過多年的實踐,建筑署發(fā)現(xiàn)上述各環(huán)節(jié)對有效的工務(wù)工程造價管理有莫大的貢獻。
為確保最終工程價不超過合約總額及所有的設(shè)計更改都符合成本效益的原則,工務(wù)部門采取了以下措施:
1.每月在發(fā)出工程量單給承建商的同時,亦檢討及評估在工程完成時的合同最終價(即計算所有設(shè)計更改及其它加減項目在內(nèi))。
2.在發(fā)出更改設(shè)計指令予承建商前,先行預(yù)計該更改的金額值。并按金額的大小交予適當職級的官員批核。例如建筑師或工程師可以發(fā)出個別不超過港幣十五萬元的設(shè)計更改指令。若指令超過港幣十五萬元但少于港幣三十萬元,則須高級建筑師或高級工程師先行批核才可發(fā)出。如此類推,部門首長可批核金額不設(shè)上限的更改指令。
3.工程管理人員盡快計算并與承建商達成對加減項目金額的協(xié)議。以免日后因人事變動,或資料遺失等因素拖慢工程結(jié)算工作。
八、及早解決工程糾紛
工程糾紛往往跟造價有關(guān)。處理工程糾紛的方法須依照合同條款規(guī)定。一般來說,工務(wù)工程的糾紛會先經(jīng)有關(guān)總建筑師或工程師審核及作出決定。通常合約會規(guī)定若承建商不同意該決定,糾紛會通過調(diào)解方式解決。若任何一方不想用調(diào)解方式或調(diào)解不能成功,則會采用仲裁方法解決糾紛。
任何調(diào)解或仲裁個案,有關(guān)工務(wù)部門都會咨詢律政署的法律意見。律政署亦給予有關(guān)官員所需的技術(shù)支持。
在一些特殊的工程項目,例如復(fù)雜的或有很大機會在設(shè)計上有大更改的,有關(guān)工務(wù)部門會在合約文件內(nèi)指明計算設(shè)計更改指令的金額的工作需要在該指令發(fā)出后28天內(nèi)完成,并交予承建商參考及盡快達成協(xié)議。此舉可防止設(shè)計更改指令的大量累積而導(dǎo)致不能及早知道最終合約總額,或因人事變動等因素而令協(xié)議不易達成。
九、價值管理
在一些大型的工務(wù)工程項目,工務(wù)部門為了確保資源的合理利用,會采用價值管理去確保所投入的資源是物有所值。
為了取得效益,價值管理應(yīng)該于工程策劃的早期展開。對一些看來不易解決的技術(shù)問題或不易達成協(xié)議的專業(yè)意見分岐,價值管理可發(fā)揮效用。
具體來說,價值管理是通過一個深入而徹底的座談工作坊,讓決策者及工程策劃人員了解相互的立場或困難,從而找出一個多方面都可以接受亦無損工程效益的解決問題方案。因此,參加者應(yīng)包括政策局、工務(wù)部門及其它相關(guān)的部門的代表(如環(huán)保署、規(guī)劃署或民政事務(wù)總署等)。討論的事項可以包括工程的各項要求的標準(如質(zhì)量水平,環(huán)保水平等);資源的運用;設(shè)計及施工時間的控制;難題的解決等等。由于參與的人員都是較高層的官員,為節(jié)省時間,工作坊一般不會超過兩個工作天。通常工作坊會由一位獨立的極富經(jīng)驗的專業(yè)人士主持,并在會后向有關(guān)部門提交報告,詳列各項討論事項及解決方案。
總結(jié):成功的工程造價管理工作, 不應(yīng)該單著重工料清單的準確性,而是由工程策劃的早期開始,直至工程完成為止。期間包括文中所論述的各個環(huán)節(jié)。經(jīng)過多年的實踐,建筑署發(fā)現(xiàn)上述各環(huán)節(jié)對有效的工務(wù)工程造價管理有莫大的貢獻。