管理流程是指管理活動中一系列相互關(guān)聯(lián)行為的序列結(jié)構(gòu)，它反映了在某種活動目標的導(dǎo)向下，這些活動的先后順序、承轉(zhuǎn)關(guān)系，制約、推進和輸入輸出的客觀規(guī)律。按其性質(zhì)和作用分為總體流程、局部流程和細部流程，總體流程規(guī)定了管理活動的階段劃分以及各階段的相互關(guān)系；局部流程反映各管理階段重要管理環(huán)節(jié)的相互關(guān)系，細部流程則反映各管理環(huán)節(jié)中業(yè)務(wù)活動的相互關(guān)系和流轉(zhuǎn)過程。
    施工項目管理流程，則反映了建設(shè)工程施工生產(chǎn)的客觀規(guī)律和管理活動的特點，將施工過程所需要的信息流和物質(zhì)流進行有機的結(jié)合，并為施工技術(shù)作業(yè)和管理活動輸入行為目標、物質(zhì)條件、運作規(guī)則，促使其產(chǎn)出預(yù)期的結(jié)果。
    施工項目管理全過程的總體性管理流程及主要環(huán)節(jié)為：（1）項目投標合同階段：市場調(diào)查、施工投標、簽訂施工合同等；（2）項目管理準備階段：投標交底與合同評審、選派項目經(jīng)理與組建項目經(jīng)理部、施工組織設(shè)計和項目管理規(guī)劃等；（3）項目管理實施階段：這階段施工項目管理主要圍繞著項目管理目標的控制進行，分別執(zhí)行質(zhì)量控制流程，工程進度控制流程，成本控制流程和安全管理流程；（4）項目管理終結(jié)階段：這階段主要進行工程施工驗收、決算、簽署工程回訪保修證書，建筑物使用說明；施工項目管理效益審計；施工項目管理總結(jié)評價等。
    根據(jù)筆者的觀察，從施工項目管理的總體流程到細部業(yè)務(wù)工作流程，主要存在以下三方面的問題：一是缺少某些重要環(huán)節(jié)；二是個別管理流程不明確，致使有關(guān)管理工作不到位；三是有的管理流程顛倒，起不到應(yīng)有的作用。
    1、缺少某些重要環(huán)節(jié)
    1.1投標交底和合同評審
    投標過程和中標情況交底，是指應(yīng)由施工企業(yè)經(jīng)營部門負責主持投標工作的人員，通過企業(yè)經(jīng)營例會，向其他職能部門負責人及擬選派的施工項目經(jīng)理人員，傳達該工程施工招標情況和投標者競爭情況，最終由本企業(yè)中標的原因，標書中已考慮到哪些降低造價的技術(shù)措施和管理措施，合同條件等，其作用在于：
    ①使各職能部門掌握這些信息。
    ②引導(dǎo)各職能部門共同進行該工程管理方針、目標和措施的進一步策劃，把企業(yè)長期生產(chǎn)經(jīng)營中積累的技術(shù)和管理經(jīng)驗，應(yīng)用于該施工項目的管理中。
    ③深入展開合同評審，掌握合同條件和要求，明確各職能部門及項目經(jīng)理對履行合同所承擔的責任。
    按照ＩＳＯ9000質(zhì)量管理與質(zhì)量保證系列標準中“合同評審”的要求，工程承包企業(yè)應(yīng)對每項標書合同進行評審，評審合同的各項要求是否明確，與投標時不一致的要求是否取得解決，企業(yè)是否有能力滿足這些要求。這些方面在企業(yè)的各職能部門和施工項目經(jīng)理部都應(yīng)搞明確并達成共識，以便正確履行工程施工承包合同。但許多企業(yè)往往忽視這個環(huán)節(jié)，造成施工人員對合同條款不熟悉，甚至引發(fā)糾紛。因此，這一環(huán)節(jié)在整個施工項目管理流程中不可忽視，更不可缺少，而應(yīng)按圖1的細部流程實施。
    管理流程是指管理活動中一系列相互關(guān)聯(lián)行為的序列結(jié)構(gòu)，它反映了在某種活動目標的導(dǎo)向下，這些活動的先后順序、承轉(zhuǎn)關(guān)系，制約、推進和輸入輸出的客觀規(guī)律。按其性質(zhì)和作用分為總體流程、局部流程和細部流程，總體流程規(guī)定了管理活動的階段劃分以及各階段的相互關(guān)系；局部流程反映各管理階段重要管理環(huán)節(jié)的相互關(guān)系，細部流程則反映各管理環(huán)節(jié)中業(yè)務(wù)活動的相互關(guān)系和流轉(zhuǎn)過程。
    施工項目管理流程，則反映了建設(shè)工程施工生產(chǎn)的客觀規(guī)律和管理活動的特點，將施工過程所需要的信息流和物質(zhì)流進行有機的結(jié)合，并為施工技術(shù)作業(yè)和管理活動輸入行為目標、物質(zhì)條件、運作規(guī)則，促使其產(chǎn)出預(yù)期的結(jié)果。
    施工項目管理全過程的總體性管理流程及主要環(huán)節(jié)為：（1）項目投標合同階段：市場調(diào)查、施工投標、簽訂施工合同等；（2）項目管理準備階段：投標交底與合同評審、選派項目經(jīng)理與組建項目經(jīng)理部、施工組織設(shè)計和項目管理規(guī)劃等；（3）項目管理實施階段：這階段施工項目管理主要圍繞著項目管理目標的控制進行，分別執(zhí)行質(zhì)量控制流程，工程進度控制流程，成本控制流程和安全管理流程；（4）項目管理終結(jié)階段：這階段主要進行工程施工驗收、決算、簽署工程回訪保修證書，建筑物使用說明；施工項目管理效益審計；施工項目管理總結(jié)評價等。
    根據(jù)筆者的觀察，從施工項目管理的總體流程到細部業(yè)務(wù)工作流程，主要存在以下三方面的問題：一是缺少某些重要環(huán)節(jié)；二是個別管理流程不明確，致使有關(guān)管理工作不到位；三是有的管理流程顛倒，起不到應(yīng)有的作用。
    1、缺少某些重要環(huán)節(jié)
    1.1投標交底和合同評審
    投標過程和中標情況交底，是指應(yīng)由施工企業(yè)經(jīng)營部門負責主持投標工作的人員，通過企業(yè)經(jīng)營例會，向其他職能部門負責人及擬選派的施工項目經(jīng)理人員，傳達該工程施工招標情況和投標者競爭情況，最終由本企業(yè)中標的原因，標書中已考慮到哪些降低造價的技術(shù)措施和管理措施，合同條件等，其作用在于：
    ①使各職能部門掌握這些信息。
    ②引導(dǎo)各職能部門共同進行該工程管理方針、目標和措施的進一步策劃，把企業(yè)長期生產(chǎn)經(jīng)營中積累的技術(shù)和管理經(jīng)驗，應(yīng)用于該施工項目的管理中。
    ③深入展開合同評審，掌握合同條件和要求，明確各職能部門及項目經(jīng)理對履行合同所承擔的責任。
    按照ＩＳＯ9000質(zhì)量管理與質(zhì)量保證系列標準中“合同評審”的要求，工程承包企業(yè)應(yīng)對每項標書合同進行評審，評審合同的各項要求是否明確，與投標時不一致的要求是否取得解決，企業(yè)是否有能力滿足這些要求。這些方面在企業(yè)的各職能部門和施工項目經(jīng)理部都應(yīng)搞明確并達成共識，以便正確履行工程施工承包合同。但許多企業(yè)往往忽視這個環(huán)節(jié)，造成施工人員對合同條款不熟悉，甚至引發(fā)糾紛。因此，這一環(huán)節(jié)在整個施工項目管理流程中不可忽視，更不可缺少，而應(yīng)按圖1的細部流程實施。