（五）績效報酬：通過對員工的工作表現評價，提高個人和組織的業(yè)績，建立基于工作狀況的報酬文化。一是基于工作結果；二是基于工作行為。
1、績效報酬流行的原因：
（1）傳統(tǒng)的胡蘿卜加大棒的激勵方式效果不佳。
（2）對表現好和創(chuàng)新給予獎勵是主流。
（3）基于業(yè)績的報酬形式適應環(huán)境的變化。
（4）基于業(yè)績的報酬強化關鍵性信息，強化對員工的直接影響。
（5）有助于回顧過去，總結經驗。
2、績效報酬的缺陷：
（1）造成某些成員認為報酬不公。
（2）造成員工追求短期表現，忽視長期目標的實現。
（3）應用績效報酬體系，組織工作容易缺乏條理性。對團隊報酬的忽視。
二、員工參與制：
（一）財務方面的參與：
1、財務參與的目標：
（1）教育目標
（2）獻身目標
（3）業(yè)績目標
（4）招聘目標
（5）保護性動機
（6）家庭式管理目標
2、財務參與的類型：
（1）員工所有權：利益分享、儲蓄、隨意分享計劃、員工分享計劃
（2）現金利潤分享
（3）與收益相關的報酬：按利潤付酬方式，可以進行稅收減免。
問題：報酬計劃不能真正貫徹；員工進行企業(yè)內部儲蓄增加員工不安全感。
（二）新出現的報酬方式
1、基于技能的報酬：考慮企業(yè)核心競爭力對員工技能的要求。
2、基于能力的報酬
三、報酬體系的延伸開發(fā)
（一）津貼：最常見的是職業(yè)津貼
1、兩種津貼計劃：退休延期利益計劃；延期貢獻資金購買計劃。
2、津貼是“金手銬”：不可轉移性、便攜性和可選擇性。
3、重要目的：改善雇員關系；管理員工的工作時間和工作方式。
（二）醫(yī)療補貼
自助餐式的福利清單
第三節(jié) 理解協調
一、協調：減少勞資沖突的手段
（一）體力勞動與非體力勞動的協調
1、建立“單一身份”：除了雇傭的基本條件外，所有員工擁有平等地位。對同一階層的所有員工。
2、建立“組織身份”：基于組織條件對員工分類。
3、協調的內容：減少員工或團體之間在報酬結構和其他雇傭條件上的差異。
（二）不同類型員工的趨同
1、刺激趨同的因素：
（1）新技術的發(fā)展
（2）國家對性別和同等報酬趨同的立法
（3）工會的大量合并
（4）員工隊伍結構的變化：差異變大要求趨同。
2、員工趨同的效果
（1）可能造成短期成本增加
（2）不同員工有不同需求，對員工的激勵不利
（3）中高層員工的迷惑和不安全感
（三）協調的范圍：DP208
二、非貨幣報酬和社會承認報酬怎樣才有激勵作用？
1、庫伯的觀點：具有激勵作用的工作特征
（1）工作多樣性
（2）對工作方法和技能的自由選擇
（3）員工對總體工作的貢獻成就感
（4）目標明確
2、非貨幣報酬激勵的作用
（1）承認和反饋
（2）參與、自主權和責任
3、滿足員工非貨幣報酬需求的途徑
（1）工作設計：滿足效率和滿意度的需求，按照期望理論進行。
具體方法：
[1]工作流程設計
[2]工作擴大化：內容
[3]工作豐富化：責任和使命
[4]小組自治
[5]團隊合作
（2）全面質量管理TQM：與質量圈的比較DP213
4、報酬體系的實現
（1）員工參與，提取意見
（2）分析現有報酬體系的缺陷找出癥結
（3）溝通
（4）監(jiān)督檢查新體系的實施
（5）非經濟性報酬的適當運用
第六章 人事與發(fā)展的一體化
第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略和人事與發(fā)展功能的結合
一、企業(yè)戰(zhàn)略
1、戰(zhàn)略的定義：企業(yè)在長期內的經營方向和范圍，使組織與變化的環(huán)境相適應，從而滿足股東期望。
2、戰(zhàn)略在企業(yè)經營中的作用：
（1）企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)的經營范圍、組織結構和資金運營及資源分配。
（2）規(guī)定了企業(yè)的經營和競爭戰(zhàn)略。
（3）對人力資源發(fā)展的影響。
3、戰(zhàn)略制定的方式：自上而下四種思路：
（1）傳統(tǒng)思路；通過外部環(huán)境分析，找到利潤化的路徑。
（2）演變思路：戰(zhàn)略是市場壓力的結果，強調企業(yè)適應能力和學習能力。
（3）程序思路：制定出精心的精確的計劃。由不同層次人員討論得出；要考慮個人和部門目標對企業(yè)戰(zhàn)略的影響。
（4）系統(tǒng)思路：考慮社會系統(tǒng)對戰(zhàn)略的影響。
1、績效報酬流行的原因：
（1）傳統(tǒng)的胡蘿卜加大棒的激勵方式效果不佳。
（2）對表現好和創(chuàng)新給予獎勵是主流。
（3）基于業(yè)績的報酬形式適應環(huán)境的變化。
（4）基于業(yè)績的報酬強化關鍵性信息，強化對員工的直接影響。
（5）有助于回顧過去，總結經驗。
2、績效報酬的缺陷：
（1）造成某些成員認為報酬不公。
（2）造成員工追求短期表現，忽視長期目標的實現。
（3）應用績效報酬體系，組織工作容易缺乏條理性。對團隊報酬的忽視。
二、員工參與制：
（一）財務方面的參與：
1、財務參與的目標：
（1）教育目標
（2）獻身目標
（3）業(yè)績目標
（4）招聘目標
（5）保護性動機
（6）家庭式管理目標
2、財務參與的類型：
（1）員工所有權：利益分享、儲蓄、隨意分享計劃、員工分享計劃
（2）現金利潤分享
（3）與收益相關的報酬：按利潤付酬方式，可以進行稅收減免。
問題：報酬計劃不能真正貫徹；員工進行企業(yè)內部儲蓄增加員工不安全感。
（二）新出現的報酬方式
1、基于技能的報酬：考慮企業(yè)核心競爭力對員工技能的要求。
2、基于能力的報酬
三、報酬體系的延伸開發(fā)
（一）津貼：最常見的是職業(yè)津貼
1、兩種津貼計劃：退休延期利益計劃；延期貢獻資金購買計劃。
2、津貼是“金手銬”：不可轉移性、便攜性和可選擇性。
3、重要目的：改善雇員關系；管理員工的工作時間和工作方式。
（二）醫(yī)療補貼
自助餐式的福利清單
第三節(jié) 理解協調
一、協調：減少勞資沖突的手段
（一）體力勞動與非體力勞動的協調
1、建立“單一身份”：除了雇傭的基本條件外，所有員工擁有平等地位。對同一階層的所有員工。
2、建立“組織身份”：基于組織條件對員工分類。
3、協調的內容：減少員工或團體之間在報酬結構和其他雇傭條件上的差異。
（二）不同類型員工的趨同
1、刺激趨同的因素：
（1）新技術的發(fā)展
（2）國家對性別和同等報酬趨同的立法
（3）工會的大量合并
（4）員工隊伍結構的變化：差異變大要求趨同。
2、員工趨同的效果
（1）可能造成短期成本增加
（2）不同員工有不同需求，對員工的激勵不利
（3）中高層員工的迷惑和不安全感
（三）協調的范圍：DP208
二、非貨幣報酬和社會承認報酬怎樣才有激勵作用？
1、庫伯的觀點：具有激勵作用的工作特征
（1）工作多樣性
（2）對工作方法和技能的自由選擇
（3）員工對總體工作的貢獻成就感
（4）目標明確
2、非貨幣報酬激勵的作用
（1）承認和反饋
（2）參與、自主權和責任
3、滿足員工非貨幣報酬需求的途徑
（1）工作設計：滿足效率和滿意度的需求，按照期望理論進行。
具體方法：
[1]工作流程設計
[2]工作擴大化：內容
[3]工作豐富化：責任和使命
[4]小組自治
[5]團隊合作
（2）全面質量管理TQM：與質量圈的比較DP213
4、報酬體系的實現
（1）員工參與，提取意見
（2）分析現有報酬體系的缺陷找出癥結
（3）溝通
（4）監(jiān)督檢查新體系的實施
（5）非經濟性報酬的適當運用
第六章 人事與發(fā)展的一體化
第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略和人事與發(fā)展功能的結合
一、企業(yè)戰(zhàn)略
1、戰(zhàn)略的定義：企業(yè)在長期內的經營方向和范圍，使組織與變化的環(huán)境相適應，從而滿足股東期望。
2、戰(zhàn)略在企業(yè)經營中的作用：
（1）企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)的經營范圍、組織結構和資金運營及資源分配。
（2）規(guī)定了企業(yè)的經營和競爭戰(zhàn)略。
（3）對人力資源發(fā)展的影響。
3、戰(zhàn)略制定的方式：自上而下四種思路：
（1）傳統(tǒng)思路；通過外部環(huán)境分析，找到利潤化的路徑。
（2）演變思路：戰(zhàn)略是市場壓力的結果，強調企業(yè)適應能力和學習能力。
（3）程序思路：制定出精心的精確的計劃。由不同層次人員討論得出；要考慮個人和部門目標對企業(yè)戰(zhàn)略的影響。
（4）系統(tǒng)思路：考慮社會系統(tǒng)對戰(zhàn)略的影響。