“現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng)”，“人”是財(cái)富的焦點(diǎn)“。因?yàn)槠髽I(yè)的”財(cái)富“歸根結(jié)底源于人力資源，人才才是企業(yè)寶貴的智力資本。那么。高種技企業(yè)是如何實(shí)踐”以人為本“，構(gòu)筑具有超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的人才平臺(tái)的呢？
    微軟公司：雇傭有潛質(zhì)的人
    微軟公司總裁比爾。蓋茨說。在我的公司里，我更愿意雇傭有潛質(zhì)的入，而不是那些有經(jīng)驗(yàn)的人，因?yàn)閺拈L遠(yuǎn)來看，潛質(zhì)更有價(jià)值。如果雇員以加薪或提升作為條件威脅要辭職。那么即使會(huì)造成短期的麻煩局面，我也讓他們走，因?yàn)椴皇苎矍耙蛩刈笥业墓蛡蛘邔⒂欣诠鹃L遠(yuǎn)的發(fā)展。
    比爾。蓋茨經(jīng)常講，他的主要工作就是迅速發(fā)掘和雇用優(yōu)秀的人才。當(dāng)年為幫助IBM開發(fā)個(gè)人計(jì)算機(jī)操作系統(tǒng)，蓋茨購買7西雅圖另一家公司的早期成果，雇傭了該公司頂尖的工程師蒂姆。帕特森，在此基礎(chǔ)上推出了MS——DOS操作系統(tǒng)。現(xiàn)在微軟公司有244名專職招工人員。他們每年要訪問130多所大學(xué)，閱讀12萬多份簡(jiǎn)歷，舉行7400多次面談。而這一切僅僅是為了招聘2000名新雇員。
    海爾集團(tuán)：賽馬不相馬
    海爾集團(tuán)在人力資源方面的理念是“賽馬不相馬”。對(duì)人才是“賽馬”而不是傳統(tǒng)意義上的“相馬”，給每一位員工創(chuàng)造一個(gè)發(fā)揮才能的機(jī)會(huì)和公平競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，建立競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。在這一理念的基礎(chǔ)上，海爾集團(tuán)建立了一套完整的人才培養(yǎng)。使用制度。張瑞敏說得很形象：“你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞臺(tái)?！备?jìng)爭(zhēng)上崗選人才“賽馬場(chǎng)上挑駿馬”，實(shí)行管理人員公開招聘。
    海爾對(duì)科技人才包括項(xiàng)目開發(fā)、項(xiàng)目組織人員，在“賽馬場(chǎng)”上實(shí)行的是“負(fù)債開發(fā)”的規(guī)則。即企業(yè)給你這么多資源。你要?jiǎng)?chuàng)造出相應(yīng)的價(jià)值你要按時(shí)開發(fā)出產(chǎn)品，開發(fā)出的產(chǎn)品要有質(zhì)量保證和銷售額的保證。這就終把產(chǎn)品開發(fā)人員推上了市場(chǎng)。他們的收入只能由市場(chǎng)說了算。所以。他們?cè)陂_發(fā)產(chǎn)品時(shí)處處想著市場(chǎng)的需要。
    惠普公司：信任和尊重
    有“硅谷常青樹”美稱的惠普公司認(rèn)為，人才需要的是信任和尊重?；萜赵谶@方面是一個(gè)包容性很強(qiáng)的公司，它只向你能為公司做什么，而不是強(qiáng)調(diào)你從哪里來。在處理問題時(shí)只有基本的指導(dǎo)原則卻把具體細(xì)節(jié)留給基層經(jīng)理，以便作合適的判斷這樣公司可以給員工保留發(fā)揮的空間。
    惠普是早實(shí)行彈性工作制的企業(yè)，允許科技人員在家里為公司做工作。惠普不歧視離開惠普又想返回的人才，曾經(jīng)有一位高級(jí)副總裁。在惠普的經(jīng)歷是三進(jìn)三出。惠普實(shí)行分權(quán)管理，在公司管理層的支持下，各類人員各負(fù)其責(zé)，自我管理。公司鼓勵(lì)員工暢所欲言，要求員工了解個(gè)人工作情況對(duì)企業(yè)大局的影響。并不斷提高自身的技能以適應(yīng)顧客不斷變化的要求。
    聯(lián)想集團(tuán)：辦公司就是辦人
    總裁柳傳志認(rèn)為“辦公司就是辦人”。他認(rèn)為人才有三種類型：一種是自己能夠做好一攤事另一種是能夠帶領(lǐng)一群人做事：第三種是能夠制定戰(zhàn)略。
    今天的聯(lián)想集團(tuán)在選拔承擔(dān)較高責(zé)任的人才時(shí)。要求他們必須符合六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。一是共同信念和價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)：二是忠誠與犧牲精神；三是審時(shí)度勢(shì)，獨(dú)當(dāng)一面的指揮能力：四是搭班子、建隊(duì)伍的管理能力：五是團(tuán)結(jié)多數(shù)，使集體成員通力合作的協(xié)調(diào)能九六是孜孜不倦、吐故納新的學(xué)習(xí)能力。
    聯(lián)想育人方法之一。叫作“縫鞋墊”與“做西服”。柳傳志認(rèn)為，培養(yǎng)一個(gè)戰(zhàn)略型人才和培養(yǎng)一個(gè)優(yōu)秀的裁縫有相同的道理。一開始不能給他一塊上等毛料去做西服。而是應(yīng)讓他從縫鞋墊做起。辦法之二，是“誰跑得快就支持誰”。聯(lián)想從1990年起幾乎每年都會(huì)有數(shù)十名年輕人受到提拔。第三個(gè)辦法是訓(xùn)練他們搭班子、協(xié)調(diào)作戰(zhàn)能力。柳傳志認(rèn)為。班子就是人與人的合作問題，如果不具備合作精神，不能團(tuán)結(jié)別人，就不能稱之為真正的人才。
    英特爾公司：工作調(diào)換
     為了讓員工保持佳的工作狀態(tài)，英特爾公司經(jīng)常讓員工調(diào)換工作。去年，公司的67萬名員工中，有10％曾在公司內(nèi)部進(jìn)行了工作調(diào)換。這個(gè)做法讓“英特爾”的組織保持一種流動(dòng)狀態(tài)。因?yàn)楣疽恢痹诔龠\(yùn)行，它的產(chǎn)品開發(fā)升級(jí)僅有6個(gè)月。每一個(gè)身處其中的人也要求有極強(qiáng)的適應(yīng)力。如果做不到這一點(diǎn)就無法在公司里生存。
    為了讓新手更快地適應(yīng)高速運(yùn)轉(zhuǎn)的工作環(huán)境，“英特爾”有一系列的程序，幫助新入共同熟悉公司的日常運(yùn)作，掌握當(dāng)今科技發(fā)展的方向。公司里還設(shè)有獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)個(gè)人與集體的專項(xiàng)獎(jiǎng)金。每一個(gè)“英特爾”的員工還有公司股票的選擇權(quán)。這是公司給員工的一種福利。
    思科公司：人皆有股
    思科公司面對(duì)每年60％的增長速度對(duì)人才的迫切需求。為留住原有人才，并吸引優(yōu)秀人才到思科來。安安心心地為思科作研究開發(fā)，總裁錢伯斯采用了“人皆有股”的辦法。思科不像其它硅谷公司僅把公司期權(quán)全部或大部分僅分配給高級(jí)管理層，錢伯斯實(shí)行的是真正意義上的“人皆有股”，思科公司的每個(gè)員工都有股份。
    思科的薪水結(jié)構(gòu)由三部分構(gòu)成：一部分為工資，一部分是獎(jiǎng)金，還有一部分是股票。思科的薪水和企業(yè)一起成長。思科一年會(huì)做一至兩次薪水調(diào)整。不斷更新。薪水漲幅跟每個(gè)人的能力直接掛鉤，業(yè)績(jī)好會(huì)多漲，業(yè)績(jī)平平漲得少。在思科，員工們對(duì)工資多少并不是很關(guān)心，他們更關(guān)心通過自己的努力工作，可以擁有多少股票。因?yàn)?，這幾年員工手中的思科股票。每年增值少要翻一番，在硅谷盛傳著這種說法：年僅30來歲的思科年輕技術(shù)人員隨隨便便就能丟下80萬美元買下一幢人人稱美的豪宅。
    “人人皆有股”的股權(quán)制度成為拴住人才的金繩，只要留在思科努力工作，自己也能有很大的“錢”途。從“人人皆有股”的制度中。依靠公司分配的期權(quán)股票，以錢伯斯為首的思科人才隊(duì)伍也大幅度地增加了收入。比如在1999年度，思科支付給錢伯斯的薪金加上各種獎(jiǎng)金及補(bǔ)貼僅945萬美元，但分配給他的期權(quán)股票卻使他當(dāng)年的額外收入達(dá)到12億美元之巨。
    康佳公司：實(shí)行“組閣制”
    所謂“組閣制”，就是按照“能者上平者讓，庸者下”的干部選拔機(jī)制，由總經(jīng)理選聘部、室、廠正副職干部，總室、廠正職干部選聘部、室、廠工作人員的人事制度。組閣制遵循資格限制、自由選擇、公平競(jìng)爭(zhēng)、自愿上崗的原則，在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行崗位競(jìng)選。
    為給員工更多的表現(xiàn)機(jī)會(huì)，顯示其才華和智慧，康佳在全公司設(shè)立了總經(jīng)理箱。還設(shè)有合理化建議獎(jiǎng)。歡迎員工對(duì)公司生產(chǎn)經(jīng)營、技術(shù)質(zhì)量、企業(yè)決策和管等方面的工作提出建議性意見對(duì)于獲獎(jiǎng)?wù)卟坏芯癃?jiǎng)勵(lì)更要可觀的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。
    摩托羅拉公司：培訓(xùn)“知識(shí)工作”
    摩托羅拉公司首席執(zhí)行官克里斯托夫。高爾文經(jīng)常對(duì)技術(shù)人員講：“摩托羅拉不再需要有4年學(xué)歷的工程師而是有40年學(xué)歷的工程師。”他認(rèn)為，摩托羅拉這樣的公司必須強(qiáng)調(diào)“終身不斷學(xué)習(xí)，才能使人們向傳統(tǒng)發(fā)出挑戰(zhàn)。1993年 7月公司設(shè)立摩托羅拉大學(xué)。1996年6月摩托羅拉（中國）有限公司在天津生產(chǎn)基地設(shè)立了培訓(xùn)中心。1999年11月摩托羅拉在中國成立了中國研究院目的是培養(yǎng)本土化的中國工程師。
    摩托羅拉大學(xué)校長魏格豪介紹：“公司對(duì)員工的培訓(xùn)是不管職位高低，任何人每年都必須接受至少5個(gè)工作日的培訓(xùn)。”摩托羅拉大學(xué)在中國遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了這個(gè)目標(biāo)，中國員工平均每年參加100個(gè)課時(shí)的培訓(xùn)。目前摩托羅拉大學(xué)每年提供170多門培訓(xùn)章程。摩托羅拉公司每年用于員工的培訓(xùn)支出超過10億美元。
    3M公司：充分發(fā)揮個(gè)人創(chuàng)造性
    幾乎年年被《幸?！冯s志評(píng)為“受企業(yè)界欽佩”的企業(yè)——3M公司。一貫重視發(fā)揮個(gè)人創(chuàng)造性。3M公司以技術(shù)人員在工作時(shí)間安排上有極大的自主權(quán)而著稱。公司甚至鼓勵(lì)技術(shù)人員拿出30％的工作時(shí)間來研究個(gè)人的計(jì)劃。公司鼓勵(lì)每一位員工吸收他人成果，為己所用。這一點(diǎn)在科研以及開發(fā)新產(chǎn)品時(shí)尤為重要。有時(shí)，其項(xiàng)目上出現(xiàn)的難題恰恰是公司里搞另一個(gè)項(xiàng)目的人早已解決了的。這種情況在3M公司科研過程中并不罕見。3M公司經(jīng)常表彰那些有創(chuàng)造力的員工。公司每年都舉行隆重的儀式，將其中突出的個(gè)人吸收到正規(guī)的“科學(xué)院”里來。
    GE公司：不拘一格用才與“360度評(píng)價(jià)”
    通用電氣公司（GE）總裁杰克。韋爾奇說：“在通用工作，你每天都應(yīng)該感到驕傲?！彼麖?qiáng)調(diào)，“通用”從不在意員工來自何方、畢業(yè)于哪個(gè)學(xué)校。出生在哪個(gè)國家?！巴ㄓ谩睋碛械氖侵R(shí)界的精英人物，年輕人在“通用”可以獲得很多機(jī)會(huì)，根本不需要論著資排輩?！巴ㄓ谩庇性S多30剛出頭的經(jīng)理人。他們中的大部分則在美國以外的國家受教育。在提升為高級(jí)經(jīng)理人員之前，他們至少在“通用”的兩個(gè)分公司工作過。
    所謂“360度評(píng)價(jià)”，是通用電氣的一大人才培養(yǎng)特色。每個(gè)員工都要接受上司、同事。部下以及顧客的全方位評(píng)價(jià)。由大約15個(gè)人分5個(gè)階段做出。評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)也是日常工作中是否按照公司的價(jià)值觀行事。公司總裁韋爾奇十分強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一的公司價(jià)值觀。他明確表示“即使工作成績(jī)出色，但如果不能具備公司的價(jià)值觀。那么這樣的人，公司也不會(huì)要。