近，我們對企業(yè)集團內部的18家企業(yè)，通過發(fā)放內部控制調查表、實地采訪和電話問訊相結合的方式，對企業(yè)的控制環(huán)境、組織結構、風險控制、資金往來、信用管理、內部監(jiān)督等方面進行了調查。目的是通過對企業(yè)內部控制現(xiàn)狀和成因進行研究分析，以提高內部控制管理水平。
    此次被調查的企業(yè)，所能控制或擁有的資產(chǎn)總額為1.5億元至6.8億元之間，為計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉型后的大型企業(yè)，其中，國有獨資企業(yè)12家，股份制企業(yè)6家，注冊資本1500萬元～2.6億元之間，資產(chǎn)總額84億元，職工人數(shù)1.1萬人。調查結果顯示：企業(yè)內部控制處于較低階段，控制手段還停留在內部牽制和內部控制制度上,較突出的問題是在控制中缺乏對組織、人員素質、信息資源管理、風險的控制，且內部審計再控制手段軟弱，內部控制體系尚未真正建立。具體表現(xiàn)：
    一、企業(yè)內控制度存在的問題
    1、內部控制認識偏差。多數(shù)企業(yè)管理者認為內部控制就是成本、資產(chǎn)、會計制度的控制。因而只重視產(chǎn)銷環(huán)節(jié)的控制，忽視內部控制內在影響因素整體的協(xié)調；重視對實物的控制，忽視對行為者的控制；重視制度的形式，忽視制度的實質，造成有些制度流于形式。企業(yè)員工對企業(yè)內部控制目標及制度的了解，是被動接受管理，認為領導人或相關負責人的簽字就是內部控制。
    2、管理機制的不完善。許多企業(yè)在形式上建立了董事會、監(jiān)事會，實行了總經(jīng)理負責制，但在實際工作中，董事會在表現(xiàn)上還存在許多誤區(qū)，真正的法人治理結構并未建立。董事會的監(jiān)控作用嚴重弱化，通常只有一個虛職，實施公司經(jīng)營決策的董事會與從事日常事務的總經(jīng)理班子在企業(yè)的實際管理中職責重復，“一套人馬，兩塊牌子”，形成董事會弱，經(jīng)理班子強，監(jiān)事會虛設,造成了管理層次的混亂，權利分配的混亂，形成惡性循環(huán)。
    3、不重視對員工素質的管理。多數(shù)企業(yè)對如何建立一個能平衡市場和企業(yè)的需要，合理的權責分配體系方面尚不成熟，更多的是憑借經(jīng)驗來管理企業(yè)，適應市場經(jīng)濟環(huán)境變化的能力還不夠強。沒有對員工的道德行為、知識和技能與企業(yè)文化進行有機的整合，從而難以形成一種很強的凝聚力。
    4、企業(yè)風險的有效控制不到位。影響企業(yè)經(jīng)營的風險因素較多，如經(jīng)營策略所形成的風險;行使經(jīng)營手段所形成風險；以及財務風險；信息風險；環(huán)境與法律風險；災害風險等。而針對如此多的風險，企業(yè)卻缺乏相應的控制，缺乏專門的風險管理機構、人員和適當?shù)目刂苹顒?，造成企業(yè)的隱形失控因素。在被調查企業(yè)的逾期應收賬款中，拖欠2年以上的占10%；1年以上的占30%；6個月至1年的占25%；6個月以下的占35%?？梢姡L險防范控制已成為企業(yè)健康發(fā)展的關鍵問題之一。
    5、缺乏實質性的內部審計監(jiān)督。內部審計既是內部控制不可缺少的重要組成部分，又是內部控制的一種特殊監(jiān)督形式。然而，目前企業(yè)內部審計監(jiān)督并沒有真正履行其應有的職能，依靠行政干預建立起來的內部審計機構很難受企業(yè)重視，調查企業(yè)內有4家企業(yè)沒有專門設審計部門和人員，由財務人員兼任。企業(yè)審計部門基本上與其他職能部門平行，受經(jīng)理層的領導，無法保證內部審計的獨立性和權威性。內部審計的職能還停留在查錯、防弊上，而不是針對企業(yè)的管理狀況提出分析、評價、建議。
    6、內部審計人員多數(shù)未經(jīng)過專業(yè)培訓，審計知識、技術能力參差不齊，很難發(fā)揮應有的作用。
    二、完善企業(yè)內控制度應抓的幾項工作
    我們認為，完善的企業(yè)內部控制的建立，一應加強內部控制的建設和完善，二應充分發(fā)揮內部監(jiān)督的作用。具體做法：
    1、對企業(yè)管理的層次進行目標調整。構建一個良好的組織結構，選定關鍵控制點的區(qū)域、部位和相關的權、責、利以及建立適當?shù)臏贤ㄇ篮陀行У膮f(xié)調與合作體系，進而形成科學的決策機制、執(zhí)行機制和監(jiān)督機制。這就要求我們對企業(yè)內部的全部活動，要合理有效的分配職責和權限，并確定不同性質的責任中心，對企業(yè)整體目標進行分解，合理確定各責任中心及個人的目標，進行跟蹤考核，根據(jù)實際完成情況予以獎勵或處罰。建立責、權、利相互配合，相互統(tǒng)一的激勵約束機制。一方面，避免各類責任中心之間相互扯皮，推卸責任的現(xiàn)象；另一方面，給他們發(fā)揮聰明才智的機會，激發(fā)其積極性和創(chuàng)造力，使員工自身價值得到體現(xiàn)。并實施行之有效的財產(chǎn)物資安全控制、不相容職務分離、人員素質控制等制度，強化內部控制實施結果的檢查并建立有效的激勵機制，保證企業(yè)內部控制制度能有效地發(fā)揮作用，并不斷得到完善，終達到內部控制的目的。
    2、注重企業(yè)文化環(huán)境的經(jīng)營。企業(yè)文化作為一種新的管理理念，它把企業(yè)目標管理和員工管理相結合，強調以人為本的思想，強調人性化管理，在化解管理者與被管理者之間隔閡的同時，也要求管理者注重自身素質操守和管理哲學的修煉，帶頭遵守法律法規(guī)，“欲要成事，必先做人”。通過企業(yè)政務公開、股東會、職工代表大會和企業(yè)發(fā)展討論會、合理化建議等多種形式，對企業(yè)實施有效的民主管理，使管理層在企業(yè)重大事項的決策過程中始終得到員工的支持和有效監(jiān)督。
    3、加強對人力資源的管理。良好的人力資源政策，對提高員工的素質，貫徹和執(zhí)行內部控制有很大作用。人力資源管理是通過人和事的管理，協(xié)調人與人之間、人與事之間的配合，充分發(fā)揮人的潛能， 對人的各種活動予以計劃、組織、指揮和控制，以實現(xiàn)企業(yè)的目標。企業(yè)可通過工作分析與設計、人力資源規(guī)劃、 員工招聘與測試、員工培訓開發(fā)、報酬政策、績效評估、勞動保護、勞資關系等項指標及所含的內容結合各自企業(yè)特點實施。
    4 、充分運用信息管理手段。通過信息管理動態(tài)地掌握公司上下人財物、產(chǎn)供銷的新資料，以提高財務、業(yè)務決策效率。此外 ，對企業(yè)重點業(yè)務以及具有業(yè)務發(fā)展?jié)摿Φ闹攸c財務跟蹤。并基于各部門不同時期進行縱向比較跟蹤，以及單位之間關鍵資料進行橫向比較。建立新型的財務資金中心、預算管理中心、費用中心、成本中心、利潤中心、財務管理中心，形成資金流、物流、資訊流的高度統(tǒng)一，使公司的經(jīng)營理念、管理制度延伸到財務、業(yè)務的各個環(huán)節(jié)，為企業(yè)提供正確的、具備前瞻性的決策支持。
    5、建立內部信用風險管理機制。企業(yè)應采用信用管理模式，對企業(yè)管理進行全過程，全方位的風險控制。在加強客戶的資信管理和信用分析的基礎上、建立內部企業(yè)授信制度、應收賬款監(jiān)控制度。加強事前、事中、事后控制的結合，使信用制度的合理使用真正在管理模式中發(fā)揮作用。
    6、要真正發(fā)揮內部審計的作用。（1）對內部審計機構重新定位。在監(jiān)事會下設審計部，設置應高于其他部門，以加強其獨立性和權威性，在業(yè)務上接受監(jiān)事會的指導，并對監(jiān)事會負責。這種雙重負責的組織形式有利于內部審計作用的充分發(fā)揮。同時，其職能也應從查錯防弊型向管理服務型轉變。對經(jīng)濟活動的審核檢查，也應從傳統(tǒng)的防錯向服務轉變，從內部檢查和監(jiān)督向內部控制評審為主的預測、分析、評估轉變。（2）改變內部審計的方法。根據(jù)各部門的特點，以業(yè)務為主線建立遞進式事前監(jiān)控。在企業(yè)經(jīng)營一線，建立以“防”為主線的全過程的監(jiān)控防線；在財會部門常規(guī)性核算基礎上，對各崗位、各項業(yè)務進行日常性和周期性的檢查，建立以“堵”為主的監(jiān)控防線；通過內部稽核、離任審計、落實舉報、紀律檢查、專項審計等手段，建立以“查”為主的監(jiān)控防線。